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EL MANTENIMIENTO CONTRATADO:
Una relación basada en la confianza mutua.
Barcelona, 29 de Abril de 2014 © Copyright AEM. Todos los derechos reservados
•CUANDO CITAMOS «MANTENIMIENTO» ….
• El Mantenimiento o, más ampliamente considerado el término,
la Explotación Técnica de Activos es el conjunto de conceptos y
actuaciones que tienen como objetivo final:
• Para cumplir con esta misión que recae en “Mantenimiento” es
imprescindible diseñar la Ingeniería de Servicios, coordinar y
ejecutar Intervenciones Operativas y Gestionar eficientemente el
conjunto de actuaciones hasta alcanzar los objetivos.
• GARANTIZAR LA VIDA TÉCNICA DE LOS ACTIVOS.
• LA OPERATIVIDAD EFICIENTE Y SEGURA DE LOS MISMOS.
• APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS MÁS ADECUADAS.
• ALCANZAR LOS OBJETIVOS PRESUPUESTARIOS EXIGIDOS.
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EL MANTENIMIENTO EN ESPAÑA 2013
SITUACIÓN DEL MANTENIMIENTO
EN ESPAÑA 2013.
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• EL MANTENIMIENTO EN ESPAÑA 2013.
• Además de su obvia importancia estratégica, la Explotación
Técnica de Instalaciones (Mantenimiento) constituye un Sector
de actividad Profesional y Económica de primer orden.
Se calcula que, en el Ejercicio 2010, “Mantenimiento” generó
un giro de unos 30.000 M€/año ’10 (41.600 M U.S. $/año ‘10), lo
que representó un 2,84% del PIB español del Ejercicio.
Se estima que “Mantenimiento” da trabajo a unos 500.000
Profesionales en España.
Para su operatividad y renovación vegetativa, la actividad
precisa de unas 30.000 nuevas incorporaciones/año.
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EL MANTENIMIENTO EN ESPAÑA 2013
Siguiendo estrategias de Benchmarking, AEM lleva a cabo un «survey» de periodicidad quinquenal para situar el estado del Mantenimiento en España, seleccionando la información más representativa y agrupando las Empresas por Sectores.
Se edita bajo el título de «EL MANTENIMIENTO EN ESPAÑA» la última edición (5ª) corresponde al Ejercicio 2010. La próxima será en 2015.
La Población encuestada se considera suficientemente representativa para cada sector y parámetro reflejado .
La encuesta se configura a través de ocho (8) cuadros-concepto, divididos a su vez en sesenta y cuatro (64) subcuadros donde se agrupan los resultados por Sectores y, dentro de ellos, por tres niveles de volumen de Empresa.
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ALGUNOS RESULTADOS
ELOCUENTES DE LA ENCUESTA.
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•Distribución de los costes del «Mantenimiento»
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Repuestos Mano de obra propia contratado
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•Distribución coste en % Mantenimiento Preventivo/Correctivo
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Preventivo Correctivo
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•Las intervenciones están organizadas por órdenes de trabajo:
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•Se conoce el coste de las órdenes de trabajo
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•Carga de trabajo pendiente
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entre 1 y 2 semanas entre 2 semanas y 1 mes más de 1 mes
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• ¿PERO … HACEMOS LO QUE TENEMOS QUE HACER?
•Como se ha visto en los cuadros anteriores, la situación dista de
ser ideal y queda camino por recorrer.
• La agrupación estadística de los datos desvirtúa el hecho de la
enorme pluralidad de casos y situaciones, según Sectores, Zonas
y dimensión de las Compañías encuestadas.
•No obstante, puede afirmarse que existen en España numerosas
Empresas que desarrollan y aplican con pleno éxito lo que se
denomina WCM (Mantenimiento de Categoría Mundial).
•Es imprescindible el perfecto conocimiento de la propia
situación frente a los objetivos (técnicos y económicos)
planteados y la capacidad de respuesta para alcanzarlos.
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• Y LO QUE HACEMOS ¿LO HACEMOS BIEN?
• La Gestión y Supervisión a través de aplicaciones informáticas
denominadas G.M.A.O. (Gestión del Mantenimiento Asistida por
Ordenador), CMMS, es comúnmente extendida.
• También a través de los módulos específicos de “Mantenimiento”
de los sistemas de Gestión Integral de los Recursos de la Empresa
(ERP’s).
• •El Control de Eficiencia del “Mantenimiento”, requiere la
definición de “Índices de Eficiencia” (KPI’s - Key
Performance Indicators) y su gestión continuada a través de
las áreas concretas de los G.M.A.O.’s ( o ERP’s).
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•Programa informático de Gestión Integral del Mantenimiento
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Se utiliza ordenador para laGestión del Mantenimiento
Se utiliza un programa deGestión Integral delMantenimiento
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•Áreas de «Mantenimiento» donde se utiliza más la Gestión por
Medios informáticos:
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Control de Costes Gestión de Stocks Programas de Órdenes de Trabajo
Mantenimiento Preventivo Planificación
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•Se controla sistemáticamente la eficiencia en Mantenimiento, a
través de índices (KPI’s).
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•Índices de Control de eficiencia más usados:
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Coste de Mantenimiento porunidad de producto
Disponibilidad de instalación Frecuencia de averías Horas de paro por averíapor horas de marcha
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• EL PRINCIPAL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO:
• Según los resultados de la encuesta AEM, la opinión
mayoritaria de los Gestores de mantenimiento, sitúa el principal
problema de Mantenimiento en una respuesta de los RR.HH.,
poco adecuada a las actuales circunstancias y condicionantes.
• Los cambios que ha sufrido el Mercado Laboral no parecen
haber logrado aún mejorar sustancialmente esta opinión.
• Últimamente este problema se ha estado percibiendo más
en circunstancias de ACTITUD personal que en condiciones
de APTITUD Profesional.
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•Problema más importante que tiene el Mantenimiento actualmente
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Falta de operarios cualificados y de formación de personal
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EXTERNALIZAR (CONTRATAR) LOS
SERVICIOS TÉCNICOS.
UNA ALTERNATIVA A CONSIDERAR
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• ¿DÓNDE NOS HALLAMOS?
• Pese a los avances técnicos, los costes Mantenimiento siguen
correspondiendo en un 70% a la Mano de Obra Especializada.
• Las diferentes Instituciones Educativas: Universitarias,
Profesionales y Privadas trabajan para paliar la importante
deficiencia de Técnicos y Operarios aptos para funciones de
«Mantenimiento».
• Si bien se mejora en este aspecto, sigue habiendo un exceso
de «academicismo» en Programas y Enseñanzas impartidas.
LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO, DEPENDE
BÁSICAMENTE DE LA PROFESIONALIDAD
DE QUIENES LO MATERIALIZAN.
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•¿DEBEMOS BUSCAR LA SOLUCIÓN EN EL MERCADO?
• El Mercado de «Servicios» tiene capacidad de oferta de
soluciones de diverso nivel de integración , o lo que es lo
mismo, de asunción de responsabilidad, frente a la explotación
técnica de los activos confiados bajo Contrato.
• No existen «fórmulas mágicas» y para cada situación debe
buscarse la fórmula de contratación que mejor encaje dentro de
las circunstancias condicionantes.
LA CONTRATACIÓN DE MANTENIMIENTO ES UNA ALTERNATIVA
VÁLIDA A LA SOLUCIÓN TRADICIONAL DE ATENDER A LAS
NECESIDADES DE SERVICIO CON RECURSOS PROPIOS.
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• LA EXTERNALIZACIÓN DEL “MANTENIMIENTO”:
•
•La plena vigencia de esta línea de Actividad Empresarial, viene
sustentada por la existencia de importantes Empresas capaces
de dar respuesta a todos los niveles y casuística de las
necesidades de Mantenimiento.
• Se trata de una opción, complementaria o alternativa de los
Recursos Propios, que debería tomarse en consideración en
cualquier toma de decisiones estratégicas al respecto.
En España y en el 2010, el coste de la M. de O. Contratada
representó un 40% de total de los costes de Mantenimiento. El
índice se mantiene estable en Ambientes Industriales. Crece
en el entorno de Edificios e Instalaciones de uso Social.
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• LOS VÉRTICES DEL PROBLEMA:
• «Mantenimiento» es una actividad que requiere Profesionales
con vocación, preparación Técnica y Práctica y normalmente
multidisciplinares. El «Mantenimiento» es principalmente
empírico.
•Algunas Empresas con parques técnicos muy importantes, en
aras a abaratar sus costes, se han descapitalizado técnicamente,
jubilando o pre-jubilando a Personal experto.
•La presión del Mercado hacia los Costes Indirectos, ha afectado
también a algunas Empresas de Servicios Técnicos,
•Así, se ha producido una cierta disminución de capacidad de
respuesta por parte de algunas Estructuras de «Mantenimiento» 24
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10 ARGUMENTOS PARA CONTRATAR MANTENIMIENTO:
1. Reducir las Plantillas propias o evitar su incremento.
2. Atender a cargas puntuales de trabajo o adquirir una
mayor flexibilidad en las Plantillas.
3. Exigencias contractuales de Instaladores o
Proveedores.
4. Insuficiente capacidad de respuesta tecnológica.
5. Exigencias Legales o Reglamentarias.
6. Transferir a terceros responsabilidades legales.
7. Desviar conflictos sociales derivados de tareas
penosas.
8. Eliminar o reducir las horas extraordinarias en las
Plantillas propias.
9. Optimizar Costes de Explotación.
10. Lograr una mayor y mejor eficiencia en los resultados.
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•Opinión de los Jefes de Mantenimiento: Tendencia hacia la
contratación del Mantenimiento
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aumentará seguirá igual disminuirá
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•Tipos de contratos más habituales
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trabajos definidos a precio cerrado trabajos por administración
trabajos con contrato anual contrato integral
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* ANTE CUALQUIER PLANTEAMIENTO DE SITUACIÓN DE CAMBIO
HACIA UNA EXTERNALIZACIÓN, ES FUNDAMENTAL:
CONOCER AL DETALLE LA
“SITUACIÓN ORIGEN”
LAS COMPARACIONES
DEBERÁN PARTIR DE
DATOS Y SITUACIONES
CONTRASTADOS
NO ES OBVIO: LOS
FACTORES QUE INCIDEN EN
LA EXPLOTACIÓN TÉCNICA
NO SIEMPRE SON
TOTALMENTE CONOCIDOS
EL PRIMER TRABAJO SERÁ:ESTABLECER EL “STATU QUO”.
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DE ESTA MANERA …
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REFERIDO A LA MAYORÍA
DE LAS APLICACIONES:
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE PRIMERA FILA,
REÚNEN BUENAS CONDICIONES DE:
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS, CAPACIDAD
TÉCNICA Y OPERATIVA DE RESOLUCIÓN Y
ACTITUD ADECUADA.
LAS POSIBILIDADES DE CONTRATACIÓN DE
SERVICIOS EXTERNOS BASADA EN
CRITERIOS TÉCNICOS, SON AMPLIAS.
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DETERMINAR CON PRECISIÓN LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR.
DE DÓNDE DEBE PARTIR LA EMPRESA CONTRATANTE:
CONOCER CON PRECISIÓN LA SITUACIÓN DE PARTIDA, LA
PROPIA PROBLEMÁTICA Y LOS ASPECTOS A MEJORAR
CONOCER EXACTAMENTE LOS COSTES DE SU EXPLOTACIÓN.
DEFINIR LOS COSTES DE LA NUEVA SITUACIÓN DE FORMA
COHERENTE CON LAS EXPECTATIVAS QUE SE DEPOSITAN EN
ELLA.
PRETENDER LA COLABORACIÓN DE UNA EMPRESA SOLVENTE
QUE SE IMPLIQUE EN LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE
LA EMPRESA: UN PARTNER, NO EL SIMPLE EJECUTOR DE UN
PROGRAMA ESTABLECIDO.
TRAZAR LAS CURVAS DE EVOLUCIÓN PREVISIBLE, PARA SER
SIEMPRE ECUÁNIME EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y EN LA
REMUNERACIÓN DE LOS SERVICIOS QUE SE EXTERNALICEN.
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EL PERFIL IDEAL DE LA EMPRESA A CONTRATAR :
IDENTIFICACIÓN PLENA CON EL PROYECTO QUE SE DISEÑE Y
CON EL ENTORNO DONDE SE DESARROLLE LA ACTIVIDAD.
SOLIDEZ EMPRESARIAL: SOLVENCIA FINANCIERA, OPERATIVA,EQUIPO Y CURRÍCULO SIN CONFLICTIVIDAD EN NINGÚN ÁREA.
ESTRUCTURA DE APOYO Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A TODOS
LOS MOMENTOS DEL SERVICIO.
NIVEL TECNOLÓGICO: ADECUADO A LOS TRABAJOS Y
RESPONSABILIDADES QUE SE PRETENDE ASUMIR.
SENSIBILIDAD HACIA CRITERIOS DE: SEGURIDAD, CALIDAD,
MEDIO AMBIENTE.
CLASIFICACIÓN Y CUALIFICACIÓN EMPRESARIAL AL NIVEL
REQUERIDO REGLAMENTARIAMENTE.
CAPACIDAD Y VOLUNTAD PARA ASUMIR EL PROYECTO CON LOS
CONDICIONANTES Y EN LOS PLAZOS INDICADOS.
COBERTURAS ADECUADAS DE TODO TIPO (PÓLIZA DE R.C., ETC.)
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• En el equilibrio y buena marcha de una Contratación de
Mantenimiento intervienen tres factores muy importantes:
LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO (KNOW-HOW).
LA ASIGNACIÓN Y DESEMPEÑO DE RESPONSABILIDADES
LA SIGNIFICACIÓN ECÓMICA DE LOS COSTES
FRENTE A LOS RESULTADOS OBTENIDOS .
EL CONTRATANTE DEBE CEDER
CONOCIMIENTO AL CONTRATISTA.
CORRECTA INTERPRETACIÓN DE LÍMITES
Y ALCANCES POR AMBAS PARTES.
JUSTIPRECIO DE LOS SERVICIOS.
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ENTONCES, SI TODO ESTÁ TAN CLARO …
¿PORQUÉ HAY PROBLEMAS EN ALGUNAS
CONTRATACIONES DE «MANTENIMIENTO»?
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• ¿CREEMOS QUE LA SOLUCIÓN ESTÁ EN EL TEXTO DEL
CONTRATO?:
La relación Contratante/Contratista se formaliza en base a
fórmulas contractuales.
Los clausulados deben evolucionar hacia un mayor detalle de las
funciones y la definición exacta de los objetivos.
Debe huirse de clausulados complicados y extensos y tender a
textos de interpretación sencilla.
No obstante:
Debiendo estar la relación
fundamentada en la creación
de una mutua confianza.
Parece que los planteamientos
se establecen y desarrollan
sobre bases de desconfianza
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ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PUNTOS DE FRICCIÓN ENTRE
CONTRATANTE Y CONTRATISTA (1):
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CAMBIOS DE PUNTO DE VISTA CUANDO
EL CONTRATO ESTÁ EN EJECUCIÓN.
NO SE DEBEN CAMBIAR LAS REGLAS
DEL JUEGO A MEDIA PARTIDA.
CONTRATANTE CONTRATISTA
FORZAR LA AMPLIACIÓN DE
TRABAJOS O RESPONSABILIDADES
INTENTAR RENEGOCIAR LOS
PRECIOS PACTADOS Y ACORDADOS
DISMINUIR CALIDAD TÉCNICA O
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PLANTEAR CONSTANTES E
INJUSTIFICADOS COMPLEMENTOS
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ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PUNTOS DE FRICCIÓN ENTRE
CONTRATANTE Y CONTRATISTA (3):
* EL DESARROLLO EFICIENTE DE UN CONTRATO DE MANTENIMIENTO DEBE
CONDUCIR AL CONOCIMIENTO ÍNTIMO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Y AL IMPRESCINDIBLE DOMINIO FUNCIONAL Y OPERATIVO DE LAS
DIFERENTES INSTALACIONES Y ACTIVOS.
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La aplicación del conocimiento, es la base de cualquier proceso tecnificado.
Una parte del mismo lo mantienen reservado los
Fabricantes/Instaladores de equipos y lo «prestan» al Cliente.
El Conocimiento restante, suele constituir «core-business» de
la explotación productiva u operacional de los activos.
¿QUÉ PARTE DEBE TRASLADARSE AL CONTRATISTA?
El Contratista posee: Conocimiento propio, amplia experiencia
y capacidad para asimilar nuevos conocimientos.
La compartimentación del Conocimiento puede generar desconfianza en el Contratante.
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ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PUNTOS DE FRICCIÓN ENTRE
CONTRATANTE Y CONTRATISTA (2):
• Pese a constituir la Contratación de Servicios una práctica habitual, las
Plantillas propias no suelen aceptar de buen grado la sustitución de parte de
las mismas a través de externalización o contratación.
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EL CONTRATANTE
¿Ha tomado las medidas necesarias para
garantizar el clima adecuado al Contrato?
¿Ha informado de forma argumentada a los
Representantes Sindicales?
EL CONTRATISTA¿Es consciente de que estas situaciones son
comunes?
¿Toma todas las precauciones necesarias
para evitar fricciones entre las Plantillas?
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ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PUNTOS DE FRICCIÓN ENTRE
CONTRATANTE Y CONTRATISTA (3):
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LA PUESTA EN MARCHA DE UN CONTRATO DE
MANTENIMIENTO DE CIERTA IMPORTANCIA REPRESENTA
PARA EL CONTRATISTA UNA INVERSIÓN SIGNIFICATIVA EN:
TIEMPO, RECURSOS Y MEDIOS.
¿TOMA CONCIENCIA ACTIVA EL
CONTRATANTE DEL HECHO?
¿GARANTIZA AL CONTRATISTA UN PERÍODO
CONTRACTUAL Y UNOS MÁRGENES QUE
PERMITAN AMORTIZAR LA INVERSIÓN?
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ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES PUNTOS DE FRICCIÓN ENTRE
CONTRATANTE Y CONTRATISTA (y 4):
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¿Ejercen ambas partes la tutela adecuada para que la
otra logre sus objetivos en el desarrollo del Contrato?
CONTRATANTE CONTRATISTA
Cuidar de que el Contratista alcance
los resultados económicos esperados
Hacerse merecedor de la confianza del
Contratante, evitando todo tipo de conflictos.
Ofrecer continuidad en la situación
contratada si los resultados son
satisfactorios
Aportar el valor añadido a sus gestiones tal
que se alcancen en tiempo y coste los
objetivos y resultados previstos en Contrato.
CUANDO UNA DE LAS PARTES NO LOGRA LOS RESULTADOS ESPERADOS:
… AMBAS PARTES SUELEN SALIR PERDIENDO.
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PARA RESUMIRLO …
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¿En qué deben coincidir ambas partes?:
• Lealtad recíproca en los acuerdos alcanzados y objetivos fijados.
• Sintonía en el proyecto técnico, base fundamental para una explotación
eficiente.
– Los medios de gestión que se designen deberán de ser cómodo de uso para el
correcto seguimiento de la explotación técnica y con resultados fácilmente
interpretables para conducir a los análisis y conclusiones que sean precisas.
• Los objetivos operativos, deben ser comunes.
• Cada Parte debe alcanzar sus objetivos económicos en conjunción con
los operativos y en la medida en la que se haya establecido.
• Voluntad mutua de considerar el logro diario de los objetivos planteados,
como las bases de la confianza recíproca imprescindible para poder
ejercer con libertad de acción suficiente, la toma proactiva de decisiones
que la ejecución de un proyecto de servicios necesita.
• Mirar en misma dirección, en lo que se refiere a la evolución de: entorno
técnico, expectativas y objetivos.
• Ambas Partes deben actuar como asociados, no como Cliente y Proveedor.42
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¡Muchas gracias por su atención!
¿Tienen Uds. alguna pregunta?
Joan Mitjavila i Giró
Junta Directiva AEM
Consejo Ejecutivo AEM
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