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SIX SIGMA
Una metodologa o programa que persigue, de forma continua, el mejoramiento del desempeo, para que esto afecte positivamente la satisfaccin del cliente y las utilidades del negocio, y que va ms all de una reduccin en los defectos, enfocndose en el mejoramiento integral del desempeo empresarial, en donde el cliente es verdaderamente protagonista. Una disciplina administrativa que persigue alcanzar niveles de alto en el desempeo, en donde no se generen ms de 3.4 defectos por milln de partes producidas, transacciones procesadas o eventos ejecutados.
Desde una perspectiva amplia, es un refrescamiento, un cambio de la visin acerca de lo que alto desempeo significa.
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RESULTADOS PROCESOS SEIS SIGMA
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Es 99% Suficiente? Y si es 99.9996? Six Sigma
20,000.00 cartas perdidas por
hora 7 cartas perdidas por hora
15 minutos diarios de agua no
potable
1 minuto de agua no potable
cada 7 meses
5,000.00 cirugas mal
ejecutadas por semana
1.7 cirugas mal ejecutadas
por semana
2 despegues / aterrizajes
fallidos por da
1 despegue/aterrizaje fallido
cada 5 aos
200,000.00 prescripciones
incorrectas por ao
68 prescripciones incorrectas
por ao
METODOLOGAS
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SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES
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Visin
Misin
Valores
Objetivos y Estrategias
Competencias
Procesos - Objetivos - Proyectos
Actividades
Unsing a Profit per TEUR of 64.94 for 2007 and 2008 (Based in January February
2008 Data)
The 54% increase means a average profit annual increase of
195,526.00
Note: It might change from 148,009.63 to 242,998.63 for forecast error
DMAIC OVERVIW
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EQUIPO DE TRABAJO
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MTODO PARA ALCANZAR METAS
DMAIC es una metodologa basada en la medicin de recoleccin de datos utilizado por las compaas para alcanzar sus metas estratgicas
Hace uso de un sistema de medicin que provee datos que soportan el mejoramiento continuo, demuestran el avance hacia la meta y mantienen el sentido de mejoramiento.
mesurables.
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FASES DEMAIC
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PORQU DMAIC
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CALIDAD (Reduccin de la
variacin
VELOCIDAD (Aumento de la
velocidad del proceso)
Disminuye el retrabajo /
Desperdicio Reduce inventarios
Optimiza la administracin
de calidad
Minimiza el tiempo del ciclo
del proceso en varias reas
Mejora la eficacia (Menos
desperdicio)
Incrementar la capacidad del
proceso
Reduce las quejas del cliente
/ reclamos
Mejora los tiempos de inicio
disminuyendo los
inventarios en proceso (WIP)
Reduce complejidad del
proceso
PENSAMIENTO ESTADSTOCO
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DEFINIR
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INITIATIVE CHARTER
Initiative CharterCharter
de que el proyecto ser exitoso.
Permite aclarar las expectativas del equipo Mantiene al equipo enfocado en lo esencial Asegura que el equipo se mantenga alineado segn las prioridades de la organizacin
mejora Se adapta durante la iniciativa Refleja el entendimiento que tiene el equipo acerca de la tarea
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CHARTER
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BUSINESS CASE
Describe las condiciones actuales y la situacin inicial del problema. Trata de contestar las preguntas:
Porqu vale la pena realizar la iniciativa? Porqu es importante realizar la iniciativa ahora? Cules son las consecuencias de no realizar la iniciativa? Qu otras actividades tienen igual o mayor prioridad?
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PROBLEMA
Consideraciones bsicas al establecer el problema:
Que es lo que est mal o hace que no se cumpla con los requerimientos del cliente? Cuando y donde ocurre el problema? Cun grande es el problema? El equipo puede recolectar los datos necesarios para verificar y analizar el problema? Al cliente se sentira complacido de saber que se est trabajando en el problema si se le contara?
METAS
Cul mejora el equipo debe alcanzar y definir? La redaccin debe contener una meta medible y una fecha final. La redaccin no debe mostrar culpables o presumir causas.
No debe aparecer ninguna solucin, slo una
descripcin de los resultados deseados. Cmo en la redaccin del problema, las metas deben ser cuantificables y verificables.
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ENFOQUE Y ALCANCE
Algunas consideraciones al establecer el enfoque y el alcance:
En qu proceso se debe enfocar el equipo?
Cules son los lmites del proceso que se desea mejorar, inicio / final?
En qu se debe enfocar el equipo o dentro del alcance de la iniciativa?
Cules son los lmites de la iniciativa?
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15 WORDS FLIP CHART Se trata de redactar de lo que se trata la iniciativa en 15
palabras. Asegura que la iniciativa est alineada.
Permita que varios miembros del equipo escriban su 15 Words Flip Chart Lean las propuestas Denoten las similitudes (Crculos, Check, Subraye, etc) Discutan los diferentes puntos de vista hasta llegar a un acuerdo Redacte un 15 Words Flip Chart sobre el cual todos estn de acuerdo Valdelo con el Process Owner por si requiere algn cambio
ROLES & MILESTONES Consideraciones bsicas acerca de los roles:
Cules son los miembros del equipo de la organizacin?
Cules son los expertos del equipo y de que reas provienen?
Qu clase de expertos son necesarios?
Cada cunto se reunirn, por cunto tiempo y donde?
Los miembros del equipo son los correctos? Funcionalmente? Jerrquicamente?
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ROLES & MILESTONES
Consideraciones bsicas para realizar un milestone RACI Chart:
Quin est involucrado? Qu recursos son necesarios? Cul es el periodo requerido para realizar la iniciativa? (Se consideran mximo 90 das) Normalmente se utiliza un grfico de GANTT. Asegrese de que los milestone concuerden con las fases DMAIC.
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ABORDANDO UNA INICIATIVA
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EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Algunas seales de que algo malo pasa en el equipo:
Sealar con el dedo
- -
Las personas faltan sin motivo aparente
Se habla de otros miembros del equipo
Se quejan mientras usted no est presente
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CICLOS DE UN EQUIPO
TIPOS DE EQUIPO
- Alfa: Lder, quiere responsabilidades
Beta: Especialista, detallista y orientado
una base pasiva
- Omega: Crtico, retroalimenta constantemente, tiene actitudes negativas
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RETROALIMENTACIN
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PARA QUIN DA LA
RETROALIMENTACIN
PARA QUIN RECIBE LA
RETROALIMENTACIN
Inicie con lo positivo Escuche sin contestar
Escchese a s mismo No se justifique
Sea abierto y honesto Se permite preguntar para
comprender
Converse de su experiencia Use la retroalimentacin para su
desarrollo personal
Hable con cada persona
individualmente
Sea conciso
No especule
PREPARACIN DE LAS REUNIONES DE EQUIPO
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TIDDAIC
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STAKEHOLDER
Tiene una influencia directa en el progreso de la iniciativa y/o se relaciona de alguna forma con ella
Tiene influencia activa en las decisiones de la compaa y puede asignar recursos
Se asume que se puede crear un mutuo beneficio con el stakeholder
Un anlisis de los stakeholder debe realizarse al inicio de la iniciativa, puede ser actualizado
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TIPOS
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Tipo Caractersticas Positivas Caractersticas Negativas Estrategias de Influencia
Innovador
Apoyan el programa sin preguntas o
temor
Convencen a otros a dar ms apoyo
Pueden ser considerados muy
positivos
Pueden estar de acuerdo aunque no
entiendan
Construya entusiasmo
Utilice roles que los involucren al
mximo
busque oportunidades para que
dirijan iniciativas
Early Adopters
Apoyan y se involucran
Esperan participar en el programa
convencen a otros para apoyar
Necesitan ser escuchados y estar
seguros de que sus opiniones son
tomadas en cuenta
Necesitan que alguien los involucre
Dele roles y responsabilidades
especficas
Escchelos, sus ideas pueden
influenciar a otros
Provea razones cmo apoyo
Late Adopters
Seguirn a los lderes que apoyen el
cambio
Necesitan que las cosas tengan
sentido
Harn Preguntas
Una vez abordo, darn el soporte
necesario
Su participacin puede estar sujeta a
alguna condicin
Le gusta negociar
Puede ser pasivo, sin inters en
comprometerse
nalo con los innovadores y Early
Adopter
Permtale dar su retroalimentacin
(Consltelo)
Resistors
Cuando se convence darn todo su
apoyo y convencern a otros
pueden identificar necesidades no
antes vistas
Puede afectar la moral y la actitud del
equipo
Puede convencer a otros para
resistirse
Escchelos e identifique porqu se
resisten y su importancia
Permite que el grupo los influya
Acepte que nunca podra cambiar
de opinin
ANLISIS DE RESISTENCIA
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FUENTE CAUSAS DE RESISTENCIA VENCIENDO LA RESISTENCIA
Poltica Prdida de poder o recursos
Prdida de capital relacional
Mustrela la estrategia sobre la que se
basa la iniciativa
Determine los patrones de influencia
Construya un grupo de apoyo poltico
Cultural
Cultura y normas de la
organizacin
Hbitos e inercia
Partidarios de la vieja forma
Falta de habilidades
Desarrolle tratos / oportunidades
Provea datos financieros
Evidencia los vacos no tomados en
cuenta
Provea educacin
Personal
Necesidades individuales
Miedo al cambio
Dificultad para aprender
nuevas habilidades
Miedo de eliminar algo
En qu le beneficia
Provea de conocimiento, capacitacin,
entrenamiento y seguimiento
Pngalo al tanto de los beneficios y
oportunidades personales
ANLISIS FINAL STAKEHOLDER
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Stakeholder
(quin, datos
clave)
Impacto (Alto -
medio - bajo)
sobre el
cambio
Apoyo Actual Apoyo
Necesario
Tipo de
Resistencia
Inters /
Ganancia
Quin puede
influenciarlo
Estrategia de Influencia /
Involucramiento (Qu
Cmo Cuando Quin)
(R) Resistor (N) Neutral
(N) Neutral (A) Aceptivo
(A) Aceptivo (S) Support /
Apoyo
(S) Support /
Apoyo
(C)
Comprometido
(C)
Comprometido
ELEVATOR SPEECH
El elevator speech es una herramienta que provee de forma clara, simple y significativa, la necesidad actual, la visin, y otros mensajes de importancia, cmo las acciones del grupo, a aquellos
cuyo tiempo es muy limitado. Cmo se utiliza: Imagine que tiene la oportunidad de hablar con un Stakeholder clave en un elevador y que cuenta con 60 o 90 segundos Describa de que se trata la iniciativa Pdale lo que necesita de l para que la iniciativa tenga xito Asegrese que el equipo puede dar el mensaje de manera cmoda y constantemente
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MANEJO DE CONFLICTOS
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Escuche
De la oportunidad de que la otra persona escuche
atentamente, haga preguntas abiertas, para obtener la
informacin necesaria
Replantee
Para demostrar que entendi lo ocurrido, la situacin debe
replantearse en sus propias palabras. Para asegurar que qued
claro, se deben hacer preguntas cerradas
Razone
Mientras presenta su sugerencia / posicin, debe dejar claro el
valor de la solucin para la otra persona, cmo ayuda /
Beneficia
Enfatice lo
positivo
Los hechos y la relacin, debe verse de forma separada en la
discusin . En el nivel relacional, sus propias percepciones
positivas deben ser mencionadas
Comprometa Al final de la discusin, un resultado, positivo para ambas
partes, debe ser alcanzado
No en toda situacin, es posible evitar un conflicto o encontrar una solucin
SIPOC
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VOZ DEL CLIENTE (VOC)
Salida: Evidencia concreta de servicio, reporte o producto Necesidad: Deseo de llenar lo que es requerido Requerimiento: Descripcin clara y sin ambigedad de la necesidad en el lenguaje del proceso Solucin: Cmo puede satisfacerse un requerimiento
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VOC
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SATISFACCIN DEL CLIENTE
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CTC
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VOC (Voc del
Cliente)
Key issues /
Elementos clave
CTC
Requerimientos
CTB
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VOB (Voz del Cliente) Key issues /
Elementos clave
CTB
Requerimientos
LISTA DE VERIFICACIN DEFINE
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El siguiente criterio debe de cumplir para salir de la fase de definicin:
Importancia del proyecto ha sido justificada Las metas para que el proyecto sea exitoso son claras y concisas Los accionistas del proyecto (consultores, lideres del equipo, miembros, etc.) ya estn a bordo Todas las limitaciones identificadas (presupuesto, tiempo, recursos) para este proyecto son comprendidas. El proceso clave est definido El resultado del proceso actual es conocido Los requerimientos o especificaciones del cliente son conocidas
MEDIR
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MEDICIN
Medir cuesta tiempo y dinero. Antes de medir, se deben determinar los beneficios de la medicin realizada. Se deben identificar aquellas mediciones que por medio de un anlisis, representen claramente los beneficios buscados. En esta etapa se busca conocer el estado actual, requerido para crear una base comn para el equipo de trabajo.
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DIRECCIN DE LA MEDICIN
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TIPOS DE DATOS
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UNA BUENA MEDICIN
Una buena medicin debe:
Ser relevante
Ser significativa y entendible
Ser sensible a las variables importantes
Permitir un buen anlisis
Ser fciles de recolectar
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RECOLECCIN DE DATOS
Antes de iniciar la toma de datos:
Informe a colaboradores y superiores Tome en cuenta las restricciones de la organizacin (Proteccin de datos, concilios, etc) Entrene a quienes recolectarn los datos Provea los recursos necesarios Elabore el Plan de Recoleccin de Datos ( Data Collection Plan) Recolecte los datos
PASOS PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS
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CONSIDERACIONES
Por medio de acciones y directrices concretas, una definicin operacional evita ambigedad en la recoleccin de datos; permite que todos los involucrados compartan el mismo entendimiento de las mediciones cmo de sus mtodos. Debe asegurar los resultados bsicos de la medicin independientemente de quin la lleve a cabo.
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DEFINICIN OPERACIONAL
Ser lo suficientemente clara para que todos la comprendan del mimos modo
Debe contener criterios concretos y especficos (Qu debe ser medido?)
Debe describir un mtodo para realizar la medicin (Cmo debe realizarse la medicin?)
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FUENTES DE MEDICIN
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TIPOS DE DATOS
DATOS CONTINUOS
Los datos continuos se consideran ms exactos, adems esto proveen de mayor informacin para el anlisis. Con ellos se pueden obtener parmetros de posicin (promedio) y de variacin (Desviacin estndar)
FORMATO PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS
Se aconseja utilizar un formato estndar para el Plan de Recoleccin de Datos porque:
Una forma fcil y entendible permite que la recoleccin de datos sea ms sencilla
Personas diferentes pueden recolectar los datos de las misma forma
La consistencia de los datos se garantiza
Es fcil mantener control de los datos
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PARMETROS DE POSICIN
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PROMEDIO
MEDIANA
EJERSICIO NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3
99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7
90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3
90 99 90
98,7 98,5 98,5
CUARTIL
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VARIABILIDAD
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minmax XXRango
n
i
i
n
xxs
1
2
1
RANGO
DESVIACIN ESTNDAR
MUESTREO
Una muestra es una seccin de la poblacin que, si es representativa, permite tomar conclusiones acerca de la poblacin. El muestreo es el proceso mediante el cual se hace la recoleccin de los datos.
Se toma muestras cuando:
Parece que se puede concluir por medio de una cantidad relativamente pequea de datos Es imprctico o imposible tomar todos los datos Un proceso destructivo est involucrado
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CONSIDERACIONES DEL PROCESO DE MUESTRO
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SITUACIN PROPSITO CONSIDERACIONES MTODO
Proceso
Se mide para tomar
acciones o proyectar:
- Hay estabilidad?
- El proceso es capaz?
- Se puede mejorar?
Exactamente que parte
del proceso se va a
muestrear?
Con qu frecuencia?
En cules grupos?
Se tiene
representatividad?
Cul es el conto?
Muestreo de
Grupos
Muestrear
Sistemticamente
Poblacin Describir, cuantificar,
analizar caractersticas
Precisin
Grado de variacin del
proceso
Nivel de confiabilidad
Muestra Representativa?
Cul es el costo
Muestreo Aleatorio
Muestreo Aleatorio
estratificado
Muestrear
sistemticamente
CMO INICIAR
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Informacin Objetivo Tamao Mnimo de Muestra
Promedio 30 40
Desviacin Estndar 30 40
Porcin Defectuosa -
Diagrama de Pareto 50
Scatter Plot (Regresin) 30
Grfico de Control 30
TAMAO DE MUESTRA PARA DATOS CONTINUOS
La frmula es: Donde:
Z = Estadstico de la distribucin Normal S = Desviacin estndar estimada
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CLCULO MUESTRA MINITAB
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QU POTENCIA DE PRUEBA TENGO ACTUALMENTE ?
POTENCIA DE PRUEBA
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PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS
El contenido del plan de recoleccin de datos debe incluir:
El dato a ser recolectado
La definicin operacional
Las reas de responsabilidad
Cmo se planean graficar los datos
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PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS
Qu? Cmo? Quin? Cuando? Donde?
Medicin
Tipo de
Medicin
(Salida /
Entrada /
Proceso)
Tipo de Dato
(Continuo /
Discreto)
Definicin
Operacional
(Cmo)
Responsable
Fecha /
Tiempo /
Frecuencia
Fuente /
Lugar
MONITOREO DE RESULTADOS
Realice el primer anlisis de los datos
Examine los datos: Los datos no parecen cumplir con el alcance esperado?
Porqu existen tantos datos inesperados o fuera de lugar?
Si el problema es evidente: Repite el anlisis de la medicin
Re plantee la definicin operacional
Entrene a sus colaboradores
VARIACIN DEL PROCESO
Las variaciones son las fluctuaciones de los datos, los cules son la voz del proceso. Existen dos tipos de variacin, las que provienen comnmente del proceso, y las que provienen de causas asignables. Ambos tipos de variacin requieren un tratamiento distinto. Para analizar, tanto la variacin continua cmo discreta, se utilizan una variedad importante de herramientas.
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EXACTITUD Y PRECISIN
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VARIACIN
Uno de los puntos ms importantes a considerar es la variacin. Para entender las variaciones tanto en las entradas cmo en las salidas, se puede iniciar con un anlisis causa efecto.
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GRFICOS
Tipo de Dato Variacin en un Periodo de
Tiempo
Variacin mientras transcurre el
tiempo
Datos
Discretos
Grfico de Pareto
Grfico de Barras
Grficos de Pastel
Run Charts (Series de Tiempo)
Grficos de Control:
-p
-np
-c
u
Datos
Continuos
Histogramas
Grficos de Frecuencia
Dot plots
Multi - vari charts
Run Charts (Series de Tiempo)
Grficos de Control
-XR
-XS
HISTOGRAMAS Permite determinar la cantidad de mediciones que
se encuentran en un rango determinado (barras) con lo cual se interpreta el comportamiento de un fenmeno (conjunto de barras).
Por ejemplo, si graficamos:
11111111 222222 3333 44
HISTOGRAMA EN MINITAB
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EJEMPLO
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NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3
99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7
90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3
90 99 90
98,7 98,5 98,5
INTERPRETACIN DE HISTOGRAMAS
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INTERPRETE EL GRFICO DEL EJEMPLO
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Los histogramas tienen algunas desventajas: Los histogramas no muestran alteraciones o ciclos de operacin Se requieren de 50 a 100 son requeridos para elaborar un histograma confiable
BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)
Permite ver fcilmente diferentes caractersticas de un grupo de datos, cmo la variacin (el largo de la caja y los bigotes), donde est el valor mximo, mnimo, los cuartiles, etc. Permite comparar exactitud y precisin de diferentes elementos con alguna relacin.
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BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)
79
BOX PLOT MINITAB
80
EJERSICIO
81
NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3
99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7
90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3
90 99 90
98,7 98,5 98,5
PIE CHART (GRFICO DE PASTEL) Permite identificar la cantidad y/o porcentaje de eventos, elementos, etc. Todo dentro de categoras establecidas.
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GRFICO DE PARETO
Representa las categoras y las ordena de acuerdo
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GRFICO DE PARETO EN MINITAB
Nos permite reconocer las reas de gran impacto y los Pareto.
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RUN CHART
Ven la tendencia de la medicin a travs del tiempo. Permite controlar indicadores y determinar el comportamiento del mismo.
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COMPARACIONES RUN CHART
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CMO INTERPRETAR GRFICOS
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GRFICOS DE CONTROL
En principio, los grficos de control reside en localizar una medicin especfica dentro de un inrvalo. El rango es determinado de forma que represente el comportamiento normal del proceso. El resultado es un grfico donde el
PROCESO FUERA DE CONTROL
Un punto fuera de los lmites de control
9 puntos del mismo lado de la media
6 puntos consecutivos subiendo o bajando
14 puntos en sucesin alternando alrededor de la media
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GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS CONTINUOS
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Media y Rango Media y Desviacin Estndar
PRUEBAS DE GRFICOS DE CONTROL
91
1
2
CMO INTERPRETA STOS GRFICOS?
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GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS DISCRETOS
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GRFICOS DE CONTROL I - MR
Monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos. Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza. Este tipo de grfica es utilizada cuando las mediciones son muy costosas(Ej. Pruebas destructivas), o cuando la caracterstica a medir en cualquier punto en el tiempo es relativamente homognea (Ej. el PH de una solucin qumica)
94
GRFICOS DE CONTROL I - MR
95
151413121110987654321
12.30
12.15
12.00
11.85
11.70
Observation
In
div
idu
al
Va
lue
_X=12.0253
UC L=12.3008
LC L=11.7499
151413121110987654321
0.3
0.2
0.1
0.0
Observation
Mo
vin
g R
an
ge
__MR=0.1036
UC L=0.3384
LC L=0
1
I-MR Chart of Longitud de Tubo
GRFICA P PARA UNIDADES DEFECTUOSAS
La grfica p mide la fraccin defectuosa o sea las piezas defectuosas en el proceso. Se puede referir a muestras de 75 piezas, tomada dos veces por da; 100% de la produccin durante una hora, etc. Se basa en la evaluacin de una caracterstica (se instalo la pieza requerida?) o de muchas caractersticas (se encontr algo mal al verificar la instalacin elctrica?). Es importante que cada componente o producto verificado se registre como aceptable o defectuoso (aunque una pieza tenga varios defectos especficos se registrar slo una vez como defectuosa).
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GRFICA P PARA UNIDADES DEFECTUOSAS
97 28252219161310741
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Sample
Pro
po
rtio
n
_P=0.2313
UCL=0.4102
LCL=0.0524
1
1
P Chart of Latas Defectuosas
GRFICO DE CONTROL PARA DEFECTUOSOS
98
191715131197531
0.010
0.008
0.006
0.004
0.002
0.000
Sample
Pro
po
rtio
n
_P=0.00231
UCL=0.00676
LCL=0
1
1
1
P Char t of DEFECTUOSOS
Tests performed with unequal sample sizes
GRFICA NP
La grfica np es basada en el nmero de defectuosos en vez de la proporcin de defectuosos.
99
28252219161310741
25
20
15
10
5
0
Sample
Sa
mp
le C
ou
nt
__NP=11.57
UCL=20.51
LCL=2.62
1
1
NP Chart of Latas Defectuosas
GRFICA C PARA NMERO DE DEFECTOS
Se utiliza para determinar la ocurrencia de defectos en la inspeccin de una unidad de producto. Esto es determinar cuntos defectos tiene un producto.
Ejemplo: Tenemos el nmero de unidades de defectos observados en 26 muestras sucesivas de 100 filtros de seguridad.
100
GRFICA C PARA NMERO DE DEFECTOS
101
252219161310741
40
30
20
10
0
Sample
Sa
mp
le C
ou
nt
_C=19.85
UCL=33.21
LCL=6.48
1
1
C Chart of Defectos
Grfica U Defectos por Unidad
Promedio de defectos por unidad inspeccionada
Una compaa que fabrica computadoras personales desea establecer un diagrama de control del nmero de defectos por unidad. El tamao de muestra es de cinco computadoras. En la tabla se muestran el numero de defectos en 20 muestras de 5 computadoras cada una.
102
Grfica U Defectos por Unidad
103
191715131197531
4
3
2
1
0
Sample
Sa
mp
le C
ou
nt
Pe
r U
nit
_U=1.93
UCL=3.794
LCL=0.066
U Chart of Nmero de Defectos C
GAGE R&R
104
Los anlisis de Gage
utilizados para comprobar la confiabilidad de los sistemas de medicin.
EXACTITUD
La exactitud es la diferencia entre el promedio real y el promedio observado.
105
REPRODUCIBILIDAD
Variacin en el promedio de las mediciones hechas por diferentes operadores utilizando el mismo equipo, midiendo la misma parte
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REPETIBILIDAD
Variacin aleatoria en las mediciones cuando un operador utiliza el mismo equipo para medir la misma parte varias veces
ESTABILIDAD
Diferencia en el promedio de al menos dos grupos de mediciones obtenidas con el equipo a travs del tiempo
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EXACTITUD
Exactitud: Medir las mismas partes utilizando un instrumento ms preciso o usando partes con dimensiones conocidas (de un mejor equipo)
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Prueba # Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Promedio
Equipo Actual 63,00 38,00 63,00 57,00 56,00 55,40
Equipo Ms
Preciso 62,93 37,92 62,94 56,94 55,93 55,33
Amplitud 0,07 0,08 0,06 0,06 0,07 0,07
ESTABILIDAD
Estabilidad: Medir la misma parte utilizando el mismo equipo en otro periodo de tiempo.
Prueba # Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Promedio
Equipo
Actual T1 63,00 38,00 63,00 57,00 56,00 55,40
Equipo
Actual T2 62,75 37,75 62,75 56,70 55,80 55,15
Amplitud 0,25 0,25 0,25 0,30 0,20 0,25
CREACIN ESTUDIO GAGE R&R
111
LINEALIDAD
112
LINEALIDAD
113
GAGE RUN CHART
114
GAGE RUN CHART
115
GAGE RUN CHART
116
GAGE R&R CROSSED - NESTED
117
GAGE R&R
118
% Tolerancia %Study
Var % Contribucin
10% o menos 1% o menos Aceptable
10% - 30% 1% - 9% Marginal*
Mayor a 30% 9% o ms Inaceptable
* Debe revisarse, posibilidad de mejora
GAGE R&R ATRIBUTOS
119
GAGE R&R ATRIBUTOS
120
DPMO
N = Nmero de unidades procesadas
D= Nmero de defectos encontrados (incluye aquellos que se descubrirn despus)
O= Oportunidades de encontrar un defecto por unidad
121
PARTES POR MILLN
Es una medida utilizada normalmente para medir la calidad del sistema de produccin. Es utilizada desde el punto de vista del cliente, una parte o servicio se cuenta cmo defectuoso si al menos tiene u ocurre un defecto.
DEFECTOS POR UNIDAD
Para algunas compaas es ms interesante determinar cuntos defectos por unidad ocurren. A un valor menor de DPU, mejor capacidad:
Defectos = Nmero de Defectos
Unidad = Nmero total de partes
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YIELD
yielddefectos de la produccin, o de los servicios sin errores en un periodo determinado de tiempo.
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ROLLED THROUGHPUT YIELD
Rolled Throughput Yieldde que una parte o un servicio pase por cada etapa del proceso satisfactoriamente
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NORMALIZED YIELD
rolled throughtput yieldyieldyields
considerablemente entre s, no es aconsejable utilizarlo
126
EJERCICIO
NDICES DE CAPACIDAD
128
CASO
Recomendacin de capacidad
mnima de proceso para
especificaciones con 2 lmites
Recomendacin de capacidad
mnima de proceso para
especificaciones con 1 lmite
Proceso existente 1.33 1.25
Proceso nuevo 1.50 1.45
Parmetros crticos o de seguridad
para procesos existentes 1.50 1.45
Parmetros crticos o de seguridad
para procesos nuevos 1.67 1.60
Proceso de calidad de Six Sigma 2.00 2.00
http://es.wikipedia.org/wiki/Six_SigmaPRUEBE NORMALIDAD
129
ANLISIS CAPACIDAD
130
ANLISIS DE CAPACIDAD
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DISTRIBUCIN NO NORMAL
132
CAPACIDAD DE PROCESO
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CAPACIDAD DE PROCESO
QUICK HIT
Si la solucin es clara para todos, no es compleja y puede ser implementada rpidamente, entonces esta debe realizarse inmediatamente.
Las causas de los problemas se vuelven claras en la fase de anlisis El equipo puede implementar la solucin sin necesidad de recursos adicionales La solucin puede implementarse rpidamente, antes del final de la iniciativa La solucin puede ser eliminada y el estado actual puede restablecerse No implica que no se terminar de realizar la metodologa DMAIC
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VERIFICACIN MIDE
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ANLISIS
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ANLISIS
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HERRAMIENTAS DE ANLISIS
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ESTRUCTURA DE TRABAJO
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ANLISIS DE DATOS VRS ANLISIS DE PROCESOS
Existe o pueden medirse las variables del proceso, as como su respuesta Se espera encontrar patrones de datos que nos permiten sacar conclusiones acerca del proceso
El proceso es complejo o difcil de entender Buscamos causas propias del procesos Parece obvio que el proceso requiere revisin
141
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Elegir el producto, servicio o proceso objeto de estudio
el nombre del producto para diagramas de producto o el problema para diagramas generales; en el extremo derecho de la flecha horizontal
Hacer una lista de las caractersticas de calidad que se generen
Ordenar la informacin de forma secuencial, de acuerdo a las partes que componen el producto o a las etapas que conforman el proceso
142
PRIORIZAR LAS CAUSAS
Luego de identificar las causas, stas pueden clasificarse en categoras para priorizarlas:
C: Constante no cambiar los factores del proceso
N: Noise (Ruido) Son factores que causan distorsin el proceso, pero que no pueden ser influenciados directamente X: Variable Las variables decisivas que pueden ser influenciadas y deben ser mencionadas en el alcance de la iniciativa.
143
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA)
El FMEA es una herramienta que puede ser utilizada en las fases de anlisis y mejora. Permite identificar causas y puntos dbiles en el desarrollo de un producto y/o proceso. Puede ser utilizado para discriminar o enfocar las causas encontradas en el diagrama Causa Efecto, de forma que las causas se identifican con mayor precisin.
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BENEFICIOS FMEA
Permiten mejorar y hacer ms robusto productos, procesos y servicios
Permite procesos ms seguros
Garantiza una disminucin de las quejas y costos por garantas
Ayuda a disminuir los problemas del da a da
Permite priorizar las causas, determinando cules de ellas deben eliminarse de forma urgente.
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ESTRUCTURA FMEA
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ESTRUCTURA FMEA
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ESTRUCTURA FMEA
RPN RISK PRIORITY NUMBER
El RPN es el producto de las columnas Severidad, Ocurrencia y probabilidad de deteccin. Este valor prioriza las reas que requieren acciones. Si se tienen valores altos de RPN se requiere un anlisis ms profundo del caso.
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MAPEO DE PROCESOS
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DIAGRAMA DE FLUJO
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DIAGRAMA INTER FUNCIONAL
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CONSEJOS MAPEO
Adquiera un conocimiento superficial del proceso Determine quienes son los expertos del proceso (No siempre el experto es el jefe) En lo posible conozca el proceso, visite el rea donde se lleva a cabo Programe una entrevista con los expertos del proceso Realice un cuestionario que facilite la entrevista No suponga porqu se realiza o se deja de realizar una accin, pregunte y determine las razones Pregunte, que pasa s..? Est claro porque se realiza o no se realiza un proceso, donde inicia o finaliza y porqu Realice el diagrama antes de que antes de 24 horas Revise el diagrama con las personas que realizan el proceso
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NIVELES DEL MAPEO
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ANLISIS DE VALOR
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Una actividad agrega valor cuando: Cuando el producto es
transformado o permite que el servicio cumpla o supere las expectativas del cliente Se realiza correctamente
desde la primera vez El cliente paga por la
realizacin de la actividad
UNA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?
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ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
En 1970 Taiichi Ohno, padre del sistema de produccin de Toyota, defini siete tipos de desperdicio:
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7 PECADOS CAPITALES EN ADMINISTRACIN
Exceso de Informacin
Transporte Innecesario de Informacin
Distancias Innecesarias
Tiempos / Esperas Innecesarias
Actividades Intiles
Inventario Innecesario
Defectos
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ANLISIS DE TIEMPO
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