Post on 05-Nov-2015
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRATGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE
EDUCACIN PRIMARIA BOLIVARIANA
Tesis de Grado para optar al grado de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Maritza Montiel
Tutora: Dra. Mara Valbuena
Maracaibo, mayo de 2012
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DEDICATORIA
A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que
doy cuidndome y dndome fortaleza para poder continuar.
A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de
superacin y grandiosos apoyos en todo momento desde el
inicio de mis estudios de postgrado.
A mi esposo por ese optimismo que siempre me
impulso a seguir adelante y por los das y horas que hizo el
papel de madre y padre.
A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener
a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y
compaeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo
para m durante mis estudios.
Maritza
5
AGRADECIMIENTO
Estos ltimos dos aos y medio han sido para m unos de los ms importantes,
intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he tenido la enorme
suerte y satisfaccin de conocer y de trabajar con personas que me han ayudado de
una forma u otra en la consecucin de un esfuerzo de investigacin, que se recoge en
el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial mencin de
agradecimiento para las siguientes personas.
En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabidura y
fortaleza para que fuera posible este logro.
A la Dra. Mara Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y el
esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso de la tesis
de postgrado y por su inters en la consecucin de esta.
Tambin quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su constante
aliento de motivacin desde mis comienzos en la universidad.
Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que siempre han
confiado en mi, que realmente saban lo importante que era para mi este esfuerzo de
investigacin, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a esta tesis y
durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo Jos Sencial y
a mis hermanas.
Tambin quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y Mara Jos que
tanta fuerza me han dado en los momentos difciles. Les agradezco todo su apoyo y
confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos ltimos meses.
Y finalmente agradecer a todos aquellos compaeros de la Universidad, y colegas
que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algn momento del transcurrir de esta
tesis de postgrado.
A todas estas personas que aqu he mencionado, muchas gracias y que Dios les
bendiga.
Maritza
6
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO...................................................................................................... 2 VEREDICTO .......................................................................................................... 3 DEDICATORIA....................................................................................................... 4 AGRADECIMIENTO............................................................................................... 5 INDICE GENERAL ................................................................................................. 6 INDICE DE CUADROS .......................................................................................... 8 IINDICE DE TABLAS ............................................................................................. 9 RESUMEN ............................................................................................................. 10 ABSTRACT ............................................................................................................ 11 INTRODUCCIN ................................................................................................... 12 CAPTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema .................................................. 15
1.2. Objetivos de la Investigacin ......................................................................... 20
1.2.1. Objetivo General.................................................................................. 20
1.2.2. Objetivos Especficos........................................................................... 20
1.3. Justificacin de la Investigacin..................................................................... 20
1.4. Delimitacin de la Investigacin..................................................................... 21
CAPTULO II. MARCO TERICO 2.1. Antecedentes de la Investigacin .................................................................. 24
2.2. Bases Tericas .............................................................................................. 29
2.2.1. Gerencia Estratgica ........................................................................... 30
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica.............................. 32
2.2.1.1.1. Componente Estratgico........................................ 33
2.2.1.1.2. Componente Organizacional.................................. 34
2.2.1.1.3. Componente Cultural ............................................. 36
2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica............................. 37
2.2.1.2.1. Liderazgo ............................................................... 38
2.2.1.2.2. Supervisin ............................................................ 40
2.2.1.2.3. Negociacin............................................................ 43
2.2.2. Conflictos Organizacionales ................................................................ 44
2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46
2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual ................................... 47
7
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional........................... 49
2.2.2.2. Estrategias de resolucin de conflictos .................................. 51
2.2.2.2.1. Estrategia de resolucin: Evasin .......................... 52
2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin ...................... 53
2.2.2.2.3. Estrategia de resolucin: Arbitraje ......................... 55
2.3. Sistema de Variables............................................................................ 56
2.4. Operacionalizacin de las Variables ............................................................... 57
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO 3.1. Paradigma de la Investigacin....................................................................... 59
3.2. Tipo de Investigacin. ......................................................................... 61
3.3. Diseo de la Investigacin ............................................................................. 62
3.4. Poblacin. ................................................................ 63
3.5. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos.................................... 64
3.6. Validez y Confiabilidad.. .................................................................. 65
3.6.1.Validez............................................................................. 65
3.6.2. Confiabilidad ............................................................................. 65
3.7. Tcnicas de Anlisis de los Datos ................................................................. 67
3.8. Procedimiento de la Investigacin ................................................................. 67
CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados.......................................................... 70
CONCLUSIONES ............................................................................. 82
RECOMENDACIONES ............................................................................ 84
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 86
ANEXOS............................................................................. 91
A. Instrumento para la Recoleccin de Informacin....................................... 92
B. Instrumento de Validacin ......................................................................... 98
C. Anlisis de la Validacin del Instrumento .................................................. 105
D. Versin final del Instrumento..................................................................... 108
E. Resultados de la Confiabilidad .................................................................. 114
8
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables................................................. 57
Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin ............................................................. 63
Cuadro N 3: Baremo de Magnitud de la Confiabilidad .......................................... 66
9
NDICE DE TABLAS
Pgs
Tabla N 1: Dimensin: Componentes de la Gerencia Estratgica ........................ 71
Tabla N 2: Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica....................... 73
Tabla N 3: Tabla General de la Variable: Gerencia Estratgica ........................... 74
Tabla N 4: Dimensin: Tipos de Conflictos Organizacionales .............................. 76
Tabla N 5: Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin de Conflictos............................................................................................. 78
Tabla N 6: Resultado General de la Variable: Conflictos Organizacionales ......... 80
Tabla N 7: Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos Organizacionales 81
10
MONTIEL, MARITZA. Gerencia Estratgica Educativa y los Conflictos Organizacionales en el Subsistema de Educacin Primaria Bolivariana. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.
RESUMEN
La investigacin tuvo como finalidad establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educacin Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada. La misma se enmarc en la lnea de investigacin gerencia educativa y estuvo soportada en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros. Por su naturaleza, la metodologa es descriptiva, correlacional, con diseo de campo, no experimental transeccional. La poblacin estuvo representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos. La recoleccin de datos se realiz con un cuestionario segn escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 temes. Con respecto a la validez de contenido se realiz la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplic la frmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la confiabilidad de 0,93. Los resultados estadsticos en el estudio permiti obtener una correlacin entre las variables gerencia estratgica educativa y conflictos organizacionales a travs de una prueba de Correlacin de Pearson de 0.634 a un nivel de significacin de 0.01, lo cual indica que hay una relacin moderada significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratgica educativa tiene un alto grado de consolidacin en las instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla.
Palabras clave: Gerencia Estratgica, Conflictos Organizacionales.
11
MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL EDUCATION. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.
ABSTRACT
The research aimed to establish the relationship between strategic management education and organizational conflicts in the Primary Education sub Bolivarian schools and Suurla Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique Lossada. It was part of the research and educational management was supported in the theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato (2007), Mendez (2006), for the variable for Strategic Management and Organizational Conflict took Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the methodology is descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The population was represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data collection was performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives always, almost always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect to content validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was applied Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained reliability of 0.93. The statistical results in the study yielded a correlation between the variables of strategic management and organizational conflicts educational manager through a Pearson correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a significant moderate relationship between variables, meaning by this that with increasing values of strategic management increases or moderate values of the variable organizational conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the strategic management of educational manager has a high degree of consolidation in the educational institutions of study will impact positively on organizational conflict develops in them. Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts
12
INTRODUCCIN
El gerente educativo debe poseer las caractersticas profesionales requeridas por
la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido, existe un gran
inters por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las instituciones escolares en
centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo del director,
dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidacin de las nuevas propuestas
curriculares e innovaciones que van surgiendo en el da a da, aspectos que requieren
una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en el hecho
educativo.
Por estas razones, se requiere que los directores muestren comportamientos
idneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que se suscitan en
la actualidad en todos los mbitos. Se hace referencia, por tanto, a la persona
encargada de realizar la gestin en el mbito escolar, la cual debe estar orientada a
mejorar la calidad del proceso educativo. Adems, el xito depende cada vez ms de
una gestin eficaz de los recursos humanos.
Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las
organizaciones del sector educativo, as como oportunidades y amenazas que pueden
alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya gestin se
caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposicin hacia el logro,
aptitudes para el desarrollo y direccin de personas, entre otros aspectos.
De este modo, la gerencia estratgica educativa, debe buscar la superacin de las
crisis generadas por la introduccin de nuevas concepciones y por la necesidad de
modificacin de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto social.
Asimismo, la gerencia estratgica educativa proporciona energa al sistema educativo
gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite orientar los
procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las finalidades
establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, superarlas y
orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales entre los miembros
del centro educativo.
13
Por otra parte, la dinmica y crtica de la gerencia estratgica plantea la exigencia
de un proceso abierto en continua revisin y cambio. Aparece as la innovacin no
como un fin sino como la consecuencia de la reflexin que busca mejorar los procesos
administrativos. Esta innovacin en la administracin escolar abarca intrnsecamente a
los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha sealado que una
finalidad de estos es conseguir la mejor interrelacin. En ese sentido, la investigacin
consta de los siguientes captulos los cuales se describen a continuacin:
Dentro del captulo I se expone el planteamiento del problema, formulacin,
objetivos de la investigacin general y especficos, justificacin y la delimitacin de la
investigacin. En el captulo II, se plantean los antecedentes y bases tericas de la
investigacin, la operacionalizacin de las variables en estudio. Asimismo, en el
captulo III, se presenta el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, tcnicas y los
procedimientos de la investigacin. Finalmente, en el captulo IV se refleja el anlisis de
los resultados de la investigacin, asimismo se plasman las conclusiones y
recomendaciones derivadas en este estudio.
14
CAPTULO I EL PROBLEMA
15
CAPTULO I
EL PROBLEMA
En este captulo se expone el planteamiento del problema donde se identifican,
describen la situacin o comportamiento de las variables as como sus posibles causas,
asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el objetivo
general y especficos que se pretenden alcanzar, la justificacin y delimitacin de la
investigacin.
1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema
En el contexto mundial, se exigen cambios en el mbito gerencial estratgico para
tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las necesidades de los
diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos; docentes, personal
administrativo, obrero, estudiantes y representantes.
Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios repercuten sobre
el desempeo y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el
aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de los servicios
educativos mediante la adecuada combinacin de acciones gerenciales, ante conflictos
organizacionales. De ese modo, la gerencia estratgica es un proceso mediante el
cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como elemento sustantivo
que impulsa la productividad y la calidad de la institucin.
Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratgica en los centros
educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con el fin de
mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre
determinada situacin, lo cual es importante para evitar que ocurran conflictos
organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las instituciones
educativas.
Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una
oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el desacuerdo o
16
desviacin de la tarea, derivada de la reaccin emocional, ms que de la oposicin de
aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta. Por consiguiente, los
conflictos institucionales son considerados como los elementos que perjudican
gravemente el normal funcionamiento de la organizacin educativa. De aqu deriva, que
la gerencia estratgica educativa proponga una intervencin oportuna mediante una
asertiva accin de intervencin para prevenir o limitar al mximo las situaciones de
conflicto.
De igual modo, la gerencia estratgica educativa busca estar enmarcado en un
aprendizaje continuo que implica, en un principio, un anlisis, una valoracin cuidadosa
y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan las
actividades necesarias para cumplir con xito la labor educativa, incluyendo el manejo
de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo, la mediacin
del director ser, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales para evitar que
se produzcan, as como resolverlos.
En consecuencia, con ese pensamiento, la valoracin del buen gerente debe
contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en la
organizacin, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de procedimiento, para ello es
necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el proceso, la
institucin donde acta y se desempea el director.
En ese mismo marco de ideas, en Amrica Latina se ha visto complicada la
intervencin del director en los centros educativos, donde la actual gerencia educativa
exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos, dndole una
nueva orientacin a las condiciones operativas del gerente educativo dentro del centro,
que segn Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su gerencia
estratgica, la cual debe ser considerada como la herramienta organizacional, con el
fin de proporcionar una eficiencia pedaggica, administrativa y comunitaria, donde no
se hace tradicional la conduccin administrativa, sino que se reorienta para el manejo
de los conflictos organizacionales.
Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el director de
las organizaciones educativas utilice su gerencia estratgica, que le permita valorar su
contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales, asimismo, sea
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capaz de promover una visin compartida, evite la hostilidad, los malos comentarios,
aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como director, para
alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfaccin dentro de la
institucin para mejorar as la calidad educativa.
Ante esa situacin, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectu estudios en relacin a
la implementacin de programas de gerencia estratgica, que impriman intencionalidad
poltica y tica a la educacin para desarrollar acciones eficientes con un carcter
pedaggico, administrativo y comunitario de gran trascendencia, donde no se trata de
administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la participacin de los
actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones sociales,
adems, en las condiciones necesarias de intervencin, para advertir los posibles
conflictos organizacionales.
Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente ...para que las
instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren cualitativamente, ha de
hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino tambin la manera de solucionar
sus conflictos organizacionales; es decir, lo primero que necesitan las instituciones
educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visin compartida, conducente
del director y su personal. Adems, incorporar la voluntad colectiva de todos sus
miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del cambio educativo
en la bsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho grande a
otros organismos del pas.
En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las instituciones
tanto pblicas como privadas, han demostrado cierto inters por la gerencia estratgica
en las instituciones, segn Cedeo (2006, p. 91), es una de las herramientas
principales con que cuenta una gestin para enfrentar los retos actuales y futuros de
una organizacin u institucin, por ello es importante, comprender los componentes y
las caractersticas de la gerencia estratgica requeridas para implementar acciones
efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales.
Por otra parte, con la nueva Ley Orgnica de Educacin (2009), se establecen
modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el propsito
fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el desarrollo del
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pas. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los directores
participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras palabras, la gerencia
estratgica, ha de ser entendida como un proceso de accin institucional que hace
posible la conduccin, administracin y relacin entre los procesos productivos
complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratgica.
En consideracin a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado Zulia, no
escapan a est necesidad de introducir innovaciones, con el propsito fundamental de
resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la institucin, donde las
observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente gerentes
educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia estratgica como
un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien informadas para
dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecucin de objetivos comunes,
adems, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la produccin de
conflictos organizacionales.
Es necesario destacar, que las polticas educativas para la gerencia estratgica
educativa estn bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educacin
(2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una comprensin y un
compromiso cada vez ms definido y exigente con el personal de la institucin. De ese
modo, los conflictos organizacionales estn presentes en el proceso de las relaciones
humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en
el aspecto pblico como en la vida privada, es decir, estos existen cuando y
dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene observando en
las instituciones objeto de estudio de esta investigacin.
En vista de la situacin anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess
Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado por las
observaciones empricas de la investigadora, donde ha podido determinar la posible
falta de una gerencia estratgica, la cual impide incorporar nuevas formas de
conduccin, administracin y organizacin de los recursos para alcanzar objetivos y
metas, dentro de un animo de colaboracin, adems, de estar carente de relaciones
humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las organizaciones
educativas.
19
En lneas generales, se ha observado y adems se han realizado
entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente mencionadas, se ha
observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas que
presenta la institucin, al igual que la falta de compaerismo, que dificulta
el buen trato, el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los
miembros de los centro educativos, lo cual permite afirmar que existe
una serie de sntomas en los docentes, personal administrativos, personal obrero,
estudiantes y comunidad educativa entre los cuales se destacan los
desacuerdos, discrepancias, divergencias, contrariedades, entre otros, que
llevan a las instituciones a una situacin no deseada, es decir, hacia conflictos
organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para cualquier centro
educativo.
Ante la problemtica anteriormente descrita en los prrafos anteriores se formulan
las siguientes interrogantes:
Cul es la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada?
Cules son los componentes estratgicos, aplicados por los directores en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada?
Cules estrategias deben emplearse para la resolucin de conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada?
20
1.2. Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
1.2.2. Objetivos Especficos
Describir los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.
Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos organizacionales en las Escuelas del Municipio Jess Enrique Lossada.
Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
1.3. Justificacin de la Investigacin
Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan por estar
en constante bsqueda de nuevos mtodos y estrategias, dirigidas a incrementar los
niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director para mejorar los
conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia estratgica,
constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios educativos, adems,
es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las crecientes y
diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, para lograr la
eficiencia en la utilizacin de los recursos y sobre todo brindar una atencin de calidad
dentro de un ambiente institucional de actualizacin constante que d respuesta a los
problemas organizacionales.
21
En ese sentido, la investigacin est enmarcada en cuatro aspectos
fundamentales; en el aspecto terico busca mediante las diferentes teoras y
constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones innovadoras factibles
de aplicar, entre ellas la gerencia estratgica, la cual constituye, una herramienta que
permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios estructurales,
por medio de los componentes estratgicos, organizacionales y culturales, as como las
acciones sistemticas que favorezcan el logro de los objetivos institucionales.
Por su parte, el aspecto prctico permite establecer la aplicabilidad de la gerencia
estratgica educativa en los conflictos organizacionales, como una alternativa que
orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un cuerpo de
acciones con base en la configuracin de modelos propios adaptados a las
caractersticas particulares de cada organizacin.
Con relacin al aspecto social, es importante destacar que las organizaciones
educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente educativo, a nivel
personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos organizacionales
adaptando una actitud de ayuda y cooperacin, asimismo, mantener el dilogo efectivo
para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del centro educativo,
con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la fuerza de trabajo
efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
En cuanto al aspecto metodolgico, se disearn los instrumentos que permitirn
establecer la relacin entre la gerencia estratgica y los conflictos organizacionales,
adems, esta investigacin servir de apoyo a futuras investigaciones en concordancia
a las variables de la investigacin, as como los aportes a las organizaciones educativas
objeto de estudio en esta investigacin.
1.4. Delimitacin de la Investigacin
Esta investigacin se desarroll en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada,
ubicadas en las Parroquias San Jos y La Concepcin. Asimismo, el estudio se efectu
en el primer perodo del 2010 hasta el primer perodo del 2012. En relacin al rea
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temtica se ubic en la lnea de investigacin Gerencia Educativa, y estuvo soportada
en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007),
Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos
Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.
23
CAPTULO II MARCO TERICO
24
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se presentan los antecedentes y teoras que sustentan el estudio
de las variables; gerencia estratgica educativa y conflictos organizacionales.
Asimismo, incluye el sistema de variables con su definicin conceptual y operacional,
adems el cuadro de la operacionalizacin de las variables del estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigacin
Los tericos e investigadores, consideran que la base que sostiene el
funcionamiento armnico de una organizacin esta en los grupos y como agentes de
cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formacin de un verdadero
equipo ha sido y es un tema interesante de investigacin, al respecto se destacan las
siguientes investigaciones:
Gallani (2007), realiz una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacn denominada Gerencia Estratgica y Resistencia al Cambio Organizacional en
Instituciones Educativas, la cual tuvo como propsito determinar la relacin entre la
gerencia estratgica y la resistencia al cambio organizacional en instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las lneas de
investigacin gerencia educativa, desarrollo y comportamiento organizacional.
Fundamentada en los enfoques tericos de Francs (2006), Certo (1998), Trompson y
Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptivo correlacional con diseo no experimental
transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada por 9 directivos
y 70 docentes. Para la recoleccin de datos se aplic un cuestionario diseado por la
investigadora, contentivo de 45 temes, con preguntas de acuerdo al orden de las
variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplic
la validez de criterios de expertos, asimismo, se realiz la confiabilidad determinndose
por medio de la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo para el
25
instrumento de (0.79). La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva,
especficamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviacin estndar.
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.589 a
un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin media o moderada
y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida
de que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumentan de forma media o
moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional
Se concluy que existe una relacin significativa entre las variables objeto de
estudio. Esto es, a mayor proporcin de la inejecucin de la variable gerencia
estratgica, mayor proporcin en la variable resistencia al cambio organizacional, lo
cual indica que, en la medida que aumente la inejecucin de la variable gerencia
estratgica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio organizacional
en las instituciones educativas estudiada. Se recomend, favorecer el clima de trabajo
agradable, a su vez, beneficindose el mtodo cooperativo, al trabajo conjunto y la
puesta en prctica de valores, hbitos, costumbres, que, en definitiva, redunden en la
calidad de servicio organizativo.
Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un marco
referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y aspectos dentro de la
investigacin planteada, adems de brindar varios aportes tericos establecidos para la
relacin de la variable gerencia estratgica, as como la definicin operacional
considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos en ste.
La revisin del estudio sealado anteriormente, evidencia la imperiosa necesidad
de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la consecucin de
objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas desarrollados
como en la institucin y, a su vez, le permitan competir a nivel regional, nacional e
internacional.
Seguidamente, Morales (2005), desarroll un estudio en la Universidad
Pedaggica Monseor Rafael Arias Blanco titulado La Gerencia Estratgica y las
Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educacin Bsica, presenta como
finalidad de la investigacin determinar la relacin entre la gerencia estratgica y las
relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la Educacin Bsica
26
del sector 3 del Municipio San Francisco.
El estudio tom en consideracin la teora de los sistemas administrativos de
Lickert, la teora de las relaciones humanas, as como los aportes de otros
investigadores de la comunicacin. La investigacin fue de tipo descriptiva-
correlacional, de campo con un diseo no experimental transversal. La poblacin estuvo
conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las instituciones
seleccionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se elaboraron dos (2)
cuestionarios, el primero, la comunicacin, con treinta y tres (33) tems y el segundo,
relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4) alternativas de
respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la tcnica de
anlisis de datos fue la distribucin de frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratgica educativa es
inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos trabajen bajo los
mismos lineamientos, ocasionndose desviaciones por las distintas barreras
presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesin grupal,
igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por cuanto no hay
oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales, la integridad,
percepcin y solidaridad, todo lo que confirma una relacin positiva de considerable a
fuerte, con un marcado efecto de comunicacin en las relaciones interpersonales, por
cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda se deteriora.
La investigacin relacionada con la variable gerencia estratgica, realizada por el
mismo autor, permite a este estudio construir un marco terico, metodolgico
sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visin integral de
la base terica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de
revisin bibliogrfica.
En relacin a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006), efectu
una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn denominada Funcin
del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales. Esta
investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin existente entre la funcin del
supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones de Educacin
Bsica del Municipio Cabimas. Se fundament en las teoras gerenciales postuladas
27
por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins (1998),
Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales segn Salazar y Molano
(2000).
El tipo de investigacin correspondi al descriptivo correlacional y la poblacin se
estructur con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco escuelas. se
recolectaron los datos con 4 instrumentos diseados por la investigadora, validados en
contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicacin del coeficiente Alfa
Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente el siguiente
puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta funcin gerencial y alto
desempeo de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al aplicar el
coeficiente de correlacin de Pearson.
Se constat que el grupo directivo evidenci alta asociacin positiva entre
variables obtenindose como resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32)
evidenci baja asociacin positiva entre ambas variables y se establecieron
lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los indicadores se
visualizaron como debilidades.
Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigacin en la Universidad
Rafael Urdaneta titulada La Comunicacin Gerencial y los Conflictos Organizacionales
en las Escuelas Bsicas de la III etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas en el Estado
Gurico, tuvo como propsito determinar la relacin de la comunicacin gerencial y los
conflictos organizacionales, la investigacin se enmarc dentro de la modalidad
descriptiva de carcter correlacional apoyada en una investigacin de campo. La
poblacin estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas Bsicas
Nacionales de la referida jurisdiccin escolar.
A los fines de determinar la representatividad y el tamao de la muestra, se
utiliz la tcnica de la estratificacin, quedando constituida por el estrato denominado
personal directivo, al cual se le aplic el muestreo censal, se escogi el 100% de la
poblacin; al estrato denominado personal docente, se le aplic el criterio del 30%,
quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta y un (51)
docentes.
28
La encuesta se utiliz para la recopilacin de la informacin; en el marco de la cual
se disearon dos (2) instrumentos, con respuesta mltiple en escala tipo Lickert. Los
mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la confiabilidad se
calcul a travs del estadstico Alpha de Cronbach arrojando como resultado 0,9261
para la variable comunicacin gerencial y 0.8171 para los conflictos organizacionales.
Para el anlisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensin, se calcul la
frecuencia de cada tem. Los datos fueron clasificados en totales parciales favorables y
desfavorables.
Adems, para determinar el tipo de visin que tienen los directivos sobre el
conflicto se utiliz la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A objeto de
establecer la relacin entre las variables se utiliz el coeficiente de correlacin de
Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relacin positiva baja
y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
comunicacin gerencial aumentan los valores en la variable conflictos organizacionales
en las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Como conclusiones se establecieron: la comunicacin en las instituciones
educativas no esta cumpliendo sus propsitos fundamentales; encontrndose
comunicacin ascendente y descendente deficiente. La mayora de los conflictos se
originan por insatisfaccin laboral. En relacin a la visin del conflicto se encontr que
los directivos se manejan entre los enfoques hermenutico y tecnocrtico. Por ltimo se
estableci que existe una percepcin poco significativa acerca de la relevancia de la
comunicacin gerencial en relacin con los niveles de conflictividad y su resolucin.
El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues contiene
elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los conflictos
organizacionales objeto de anlisis, de manera ms especfica considerando el aspecto
metodolgico y las bases tericas como sustento, as como tambin para contrastar los
resultados.
Finalmente, Gonzlez (2005) efecto un estudio en la Universidad Rafael
Urdaneta denominada Competencias organizacionales del gerente educativo y
conflictos organizacionales en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa, donde el propsito
29
de este estudio fue determinar la relacin entre las competencias organizacionales del
gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas bsicas del municipio
Escolar Maracaibo N 1.Tericamente se tomo como basamento los planteamientos de
Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre otros.
Metodolgicamente la investigacin se enmarc en un tipo de investigacin descriptiva-
correlacional y un diseo de campo, no experimental y transeccional.
La poblacin estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y cuatro 04
subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se consider en
estudio en su totalidad, considerndose en una poblacin censal. Se utiliz la tcnica
de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario compuesto por 42
tems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas mltiples escala tipo Lickert,
la validez de contenido se efectu a travs de una prueba piloto, aplicando la frmula
Alfa Cronbach, la cual dio un coeficiente para la variable competencias
organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94, que indica que
el instrumento es o no altamente confiable.
El anlisis de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva,
utilizando el software SPSS versin 13.0. Los resultados obtenidos permiten
concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de las
competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un inadecuado manejo
de conflictos.
Desde esa perspectiva, el estudio de Gonzlez (2005), fortalece esta investigacin
caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la gestin
estratgica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias que debe
buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la mediacin, por
tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.
2.2. Bases Tericas
Para la concrecin de una formulacin terica lo suficientemente sustentada es
oportuno sealar algunas consideraciones de especialistas, expertos, conocedores en
materia de la gerencia estratgica y conflictos organizacionales que van a permitir, a
posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin.
30
2.2.1. Gerencia Estratgica
En la situacin educativa actual, los gerentes de las organizaciones escolares al
asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en funcin de las
polticas educativas e institucionales, van a depender del modelo gerencial que estos
lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos de los centros
educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), si se quiere entender la estrategia, hay que
conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes, es decir, en el mbito
educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la
institucin.
Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una organizacin es el
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la institucin, en la
cual el gerente es el actor esencial de la organizacin y responsable de su estrategia, y
por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia como accin, sino
emplear modificaciones organizacionales y estructurales, adems de contribuir al
desarrollo del personal.
Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia
estratgica es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo, de eso se deduce, que la gerencia estratgica es
un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus
objetivos, sus planes de accin, es decir, que el gerente debe valerse de est, para
obtener cambios, transformaciones y superacin del personal dentro del centro
educativo.
De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia estratgica
es un acto de participacin intencional, para que el gerente pueda adquirir estrategias
para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las actitudes de los
miembros de las organizaciones, de esto se deduce, que el gerente educativo, debe
estar orientado a operacionalizar las polticas educativas y de potenciar los esfuerzos
de la organizacin y participacin comunitaria o la gerencia social, es decir, ampliar los
aspectos gerenciales de liderazgo, supervisin y mediacin que le proporcione
establecer; diversas estrategias educativas.
31
En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia estratgica,
porque slo a travs de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad de la
educacin, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la necesidad de
actualizarse como profesionales, para implementar cambios y transformaciones en el
entorno social donde stos se desenvuelven, lo cual involucra una formacin genuina
de transformacin profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del
gerente.
Por otra parte, Snchez (2005), puntualiza que la gerencia estratgica:
Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organizacinotro aspecto de gran importancia de esta gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la mayora de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos tcnicos y humanos del proceso total de la gerencia. (p. 23)
Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratgica en el ms
alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios tcnicos, cientficos,
ideolgicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le ayude al
desempeo efectivo. De eso se deduce, que el director de las Instituciones Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo conveniente y lo
inconveniente de dicha innovacin en el contexto de su aplicacin, un administrador
educativo debe centrarse en el anlisis, pensamiento, y ser gua estratgico de los
maestros, estudiantes, padres y representantes.
En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratgica es una tarea
fundamental para que una institucin funcione, debido a que este elemento es lo que
puede garantizar el xito o no de la misma; slo a travs de esta tarea, se pueden
desarrollar conocimientos y habilidades en un rea determinada, cualquiera que sea el
ramo en el cual se desempee una organizacin, siempre la clave del xito est en la
formacin efectiva y eficiente del personal directivo. De all que una gerencia
estratgica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la institucin
educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la organizacin como de
quienes son miembros de la organizacin. Slo si ambas partes estn claras en lo que
significa, para su desarrollo organizacional.
Al mismo tiempo, para tener xito es preciso desear aprender, creer que la
preparacin puede cubrir las necesidades prcticas durante y despus de la misma,
32
frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad de
capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este sentido, hoy existe
un replanteamiento de la funcin del gerente educativo, puesto que como gua de una
institucin debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de un mercado
de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan constantemente, tomando en
cuenta los componentes de la gerencia estratgica.
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica
Los componentes de la gestin estratgica son todos aquellos mecanismos
mediante los cuales la administracin se organiza. stos son fundamentalmente y entre
ellos estn: el estratgico, organizacional y cultural que involucran las acciones
conjuntas y los procedimientos, donde es importante sealar que los componentes de la
gestin estratgica, los cuales se concretan en establecer el plan general de la accin,
que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los miembros del
centro educativo.
Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos de la
gerencia estratgica involucran los aspectos estratgicos, organizacionales y
culturales, los cuales pueden perfeccionarse. Desde esa perspectiva, tienen un sentido
analtico y otro pedaggico, donde el primero se observa a travs de su profesionalismo
y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedaggico convierte el
centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes,
padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera
comprometida y solidaria.
En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los componentes
son las "caractersticas prcticas que le permiten a un individuo guardar una
relacin causal con su desempeo efectivo o superior en el puesto", de ese
modo, se hace referencia a la gerencia estratgica educativa para dominar el
conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto dentro de la organizacin
educativa.
Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratgica educativa
integra un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas)
33
que se requieren para realizar una funcin y, al ser verificadas en las situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo y
agrega, que estos componentes permiten orientar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de
calidad.
De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los componentes de la
gerencia estratgica educativa son los medios para alcanzar la integracin dentro de los
centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes de la gerencia
estratgica conducen al director a tener en cuenta un estilo de direccin, un conjunto de
procedimientos, la preocupacin por la eficacia y la eficiencia, es decir, que los
componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar el
funcionamiento de las organizaciones productivas. De all, los componentes que se
describen a continuacin:
2.2.1.1.1. Componente Estratgico
El componente estratgico, segn Carreo (2005, p. 58), est ntimamente ligado
a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el otro, plantea
una gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es all donde
tiene razn de ser, ya que es a travs de ella que los directivos y docentes logran el
entendimiento, la coordinacin y la cooperacin entre los miembros de la comunidad
educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas,
mediante el manejo de los conflictos organizacionales.
Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una
organizacin educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea sta pedaggica,
administrativa o comunitaria; donde la accin del gerente educativo permite asignar y
delegar funciones, adems de establecer compromisos institucionales. Por estas
razones, toda institucin, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un
sistema de comunicacin e informacin que dinamice la integracin que vivifica la
pertinencia y cooperacin, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra
sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales.
34
Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratgicos bsicos con
los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada actividad en el
marco de parmetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina diaria la
gestin empresarial, para ello debe determinarse las necesidades de los usuarios, al
grado de satisfaccin que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar
mejores resultados, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia estratgica se
est desarrollando efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratgico debe
partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin hacia el futuro
auditando todos los elementos que conforman la organizacin para aumentar su
competitividad. En definitiva, el componente estratgico es esencial para el
funcionamiento efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la estructura y a la
organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la
transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades,
as como tambin el personal y sus actividades en la bsqueda de objetivos comunes y
la satisfaccin social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos
organizacionales as como los obstculos administrativos.
Por esta razn, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe carecer
de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en las acciones
docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las
polticas institucionales, adems de romper con una comunicacin abierta hacia la
comunidad educativa, ya que esto impedira alcanzar los objetivos, que conducen a la
solucin de los problemas del centro educativo.
2.2.1.1.2. Componente Organizacional
Para lograr el xito en cualquier organizacin educativa se necesita integrar piezas
fundamentales que componen el trabajo o funcin del gerente, o a travs de
mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un enfoque
integral, que para Linares (2005, p. 147), se trata de la planificacin estratgica,
gestin institucional y la coordinacin de acciones, como elementos que interactan
con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y
sus indicadores de relaciones con los dems, enmarcada en una gerencia estratgica.
35
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente
organizacional ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de
esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a resolver los
conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad escolar,
apoyndose en la responsabilidad y el respecto mutuo, as como tambin, en la
honestidad.
En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente
organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es decir, es
el estudio del funcionamiento y dinmica de las organizaciones, y de cmo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. De all, surge la interaccin entre
el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente con una
gerencia estratgica, para orientar la integracin, consolidar las prcticas educativas,
evitando as los conflictos organizacionales dentro de las instituciones educativas, con
el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el
centro educativo.
Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente
organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratgica, el cual le permite
exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo con la
participacin de todos, para crear una integracin en las instituciones, donde se
reunirn en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas determinados a buscar
soluciones.
De igual forma, se espera que los miembros del centro educativo
respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organizacin, donde
la accin del director propicie el enriquecimiento del puesto de trabajo,
para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que
las relaciones laborales no se deterioren porque los profesores, alumnos
padres y representantes sentiran que son uno dentro de la institucin y esto
implicara que consolide la integracin, la cual se reflejara en el rendimiento
del trabajo, la cooperacin y la participacin dentro de cada actividad con fines
comunes.
36
2.2.1.1.3. Componente Cultural
La gerencia estratgica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la institucin educativa el componente cultural, que segn
Galindo (2008, p. 46) es uno de los mdulos altamente desafiantes y mviles de la
educacin actual. Por eso, el director debe estar introducido, en los valores
institucionales, la cooperacin y la confrontacin permanente, elementos que
contemplan un marco de cambio e innovacin constante.
Con respecto al componente cultural de la gerencia estratgica educativa, Urrego
(2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son
siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso
de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de all, que la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas involucradas
en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos.
A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace
que se considere la cultura nica y exclusiva para cada organizacin y permite un alto
grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la
mayora. En este sentido, los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen,
porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su
propio lenguaje, los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias)
de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de
ofrecer sus conocimientos.
Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural permite al
director interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los
distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera, adems
ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. De eso se deduce, que le
permite a la organizacin aprender, donde slo gracias a su cultura puede ser ms que
la suma de sus miembros, mediante sta se ilumina y se racionaliza el compromiso del
37
individuo con respecto a la organizacin, con el propsito de crecer continuamente, en
comunidad.
En virtud a lo sealado, se puede afirmar que el componente cultural segn Torres
(2007, p. 46), posee caractersticas profundas en relacin con la personalidad de la
institucin educativa, donde se encuentran las creencias y prcticas ampliamente
compartidas en la organizacin, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisin y el comportamiento de la organizacin, sin olvidar, que el director es el
administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de primera lnea, sin
descartar su participacin ocasional en la toma de decisiones estratgicas.
2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Las caractersticas de la gerencia estratgica permiten crecer y presentar
propuestas a las organizaciones para su continua adaptacin a los cambios. Es decir,
que las caractersticas estn estrechamente definidas mediante el desempeo de las
funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad para la
consecucin de sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a travs del
sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
Desde esa perspectiva, se establece que las caractersticas de la gerencia
estratgica segn Ferrer (2006, p. 58), se basan en una normativa de autonoma en los
centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de accin pasando a
ser, consecuentemente, ms responsables en cuanto a los resultados, de ese modo,
se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la
concepcin misma de la educacin est ligada a la persona, quien, a su vez y en
funcin de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos
concretos, debiendo ser lderes, supervisores y negociadores.
En ese sentido, las caractersticas de la gerencia estratgica, involucra segn
Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, adems, se deben conocer los
postulados, misin y visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en las
necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la
administracin entrante, de igual manera, la organizacin educativa hacia un futuro de
alianzas, flexibilidad en la ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la
formacin de lder de lderes.
38
Para Drucker (2007, p. 91), las caractersticas se mueven en torno a lo
operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza
interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, tcnicas, conocimiento y los
enfoques eclcticos. En diferentes planificaciones son las piezas bsicas para que el
administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organizacin.
Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que ests caractersticas distinguen al
personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el cambio
institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las situaciones diarias o
especiales dentro del sistema educativo.
Para poder lograr una organizacin inteligente y virtual, es necesario que el
director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral, adems muestre su
liderazgo, supervisin y negociacin para resolver las situaciones que se generen de
los conflictos, as como el considerar las habilidades, valores personales o aptitudes
como reales, asimismo la unin de principios, metas con un fin comn educativo donde
el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se evidencia, una
relacin donde los limites son necesarios, para la organizacin educativa y sus
acciones institucionales, as como para la buena gerencia estratgica educativa.
Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las
caractersticas de la gerencia estratgica las siguientes:
2.2.1.2.1. Liderazgo
En los procesos de organizacin y participacin es preciso reconocer el papel
fundamental que juega la existencia de lderes, o sea, de personas que sobresalen por
su espritu de colaboracin, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e
incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones a actuar, a
decidir, a participar, en forma dinmica, as ejerce influencia en los grupos, que
perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, adems que tienen capacidad
de direccin y control, a quienes todos siguen, son los lderes que se convierten en
voceros de los grupos, en catalizadores de sus energas y en promotores de su
desarrollo.
Para Durn (2005, p. 484), el liderazgo es una caracterstica que todas las
personas, en mayor o menor proporcin, asumen en distintos momentos y
39
circunstancias. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se
est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo
es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el
logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales,
sin buscar un reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo para el equipo,
un gua, un motivador.
Asimismo, Vsquez (2008, p. 73), seala que el liderazgo dentro de la gerencia
del director involucra, que como lder deber ser el mayor facilitador del trabajo en
equipo y nunca convertirse en un obstculo. Para ello requiere participacin en las
decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los
conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para llevar al equipo al
cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal.
Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente educativo dentro
de su gerencia estratgica posea tres capacidades bsicas; a) saber diagnosticar el
problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las soluciones, con el
fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una actitud que permita
a los miembros y organizaciones definir, disear y elaborar sus procesos a partir de su
propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solucin que mejoren la
calidad educativa.
Precisamente, en esa situacin, se genera, avanza, discurre y comienza a
redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es ms consciente de la capacidad crtica y
constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y reflexivo,
donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre administrar los
conflictos organizacionales valindose del conocimiento como herramienta para la
democratizacin, y los espacios dentro de la institucin estn en mejor armona,
demostrando as, el fortalecimiento en la capacidad de gestin.
Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director moviliza
y disminuye su gestin estratgica, considerando que debe conjugar en su personalidad
y desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, as
como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se materializan en la
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personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinmico y
eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier organizacin, as como
para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que permitan
solucionar los problemas.
2.2.1.2.2. Supervisin
Dentro de la gerencia se estudi cada una de las partes que hacen de
sta un proceso, sus actores, sus funciones y sus reas de competencias. Dentro de
cada una de estas partes inmersa est la supervisin, donde segn Brito (2005, p. 48),
es una aplicacin administrativa, vinculada dinmicamente a las funciones
administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las mejores
condiciones.
Para Gonzlez (2007, p. 44), la supervisin, implica una serie de funciones,
actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y evaluado, la
cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a guiar,
ensear u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el logro de
determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratgica educativa debe
reorganizar las acciones del personal docente en funcin de determinados
objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89), manifiesta que la
supervisin es una accin positiva dinmica y democrtica que tiene por objeto mejorar
la educacin mediante el perfeccionamiento continuo de todas las personas
involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o cualquier otra
persona legal.
En relacin a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisin es una
actividad permanente dentro de la gerencia estratgica educativa tiene por objeto
conocer como realizan los directores y docentes la funcin educativa, para
ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen
bien y muestran experiencias que puedan aprender los dems; entrenarlos para que
interpreten y ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos para que
acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan
adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la dinmica como
stos ocurren.
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En otro aspecto, Fernndez (2005, p. 22), expone que la supervisin viene a ser
un servicio tcnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar
cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y desarrollo
institucional, de ese modo, la supervisin presta atencin a los fundamentos de la
educacin y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta general de la
educacin, es decir, el fin de la supervisin es el mejoramiento de los proceso
educativos.
Desde esa postura, la supervisin ha ido demostrando dentro de la gerencia
estratgica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que el
acompaamiento formativo del docente y el intercambio de sus prcticas con otros
actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore cada da ms la
existencia de personas directamente responsables de ser compaeros
organizacionales.
Cabe destacar, que el gerente educativo necesita ms que nunca orientar el
acompaamiento armnico, que significa para la autora estar presente, orientar y
compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institucin
educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo cual es slo
posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de comunin
organizacional.
De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratgica es un
elemento clave dentro de las instituciones educativas. De l depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
agentes educativos, donde l acompaa y evala el trabajo, adems conoce a todo el
recurso humano de las escuelas bsicas nacionales bolivarianas objeto de estudio, de
all que ha de centrar la administracin educativa en la obtencin ptima de las metas
organizacionales.
Para Martnez (2005, p. 76), la supervisin se sustenta como proceso en el
desarrollo armnico y coherente de cualquier accin profesional. En ese marco, la
supervisin contempla transformaciones de calidad en todas las estructuras escolares.
Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisin como la forma de
conocer, crecer y aprender dentro de la organizacin educativa, para tener capacidad y
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asertividad en las decisiones, adems de trabajar de manera constructiva con
orientacin al logro y de visualizar un futuro deseado.
Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la gerencia
estratgica educativa pues se entienden y aplican analgicamente a la vida de toda
organizacin y lo ms importante es que son fundamento de una supervisin educativa
inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la supervisin se refiere a
un proceso de madurez y mejora continua, que se ha venido incorporando de manera
eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la supervisin es
un pilar bsico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la dinmica
organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios que se
pretenden lograr en las instituciones de Educacin Primaria.
Al respecto, se puede afirmar que la supervisin tiene su enfoque fundamental en
el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso administrativo y
acadmico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido, Lpez
(2005), puntualiza que la supervisin es una respuesta proactiva y competitiva al
cambio, que provoca una mejora en todos los aspectos administrativos, tcnicos y
pedaggicos dentro de las escuelas.
De esto se infiere que la supervisin permite a las Escuelas Primarias Bolivarianas
transformarse por s mismas, a travs del esfuerzo de cada uno de los miembros que la
conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, adems como equipo de
trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo as los conflictos
organizacionales. En ese contexto, la supervisin requiere con mayor urgencia de un
personal que enfoque su gerencia estratgica, la cual implica un proceso de
transformacin en la institucin, as como el crecimiento personal y profesional de los
miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas autoritarios.
Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a
supervisin se han emitido, que las acepciones varan en atencin a la dinmica del
hecho educativo y las corrientes pedaggicas en aceptacin, pero en lo que todos
coinciden es en considerar a la supervisin como un proceso dinmico, que est por
encima de la actividad, que con la participacin de los distintos elementos que en l
intervienen, la utilizacin racional de los factores que hacen posible su realizacin,
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conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular, a
descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras de
una educacin de mejor calidad.
En ese sentido, es interesante destacar que la supervisin no es una actividad de
inspeccin y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un proceso nico e
integral, cuya accin va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, adems de ser una
accin permanente orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y
difundir lo que los dems estn en capacidad de ofrecer y fundamentalmente es un
servicio pblico, til, un proceso democrtico donde un grupo de individuos trabajan
unificadamente en pos de la construccin y logro de metas, as como los objetivos
institucionales.
2.2.1.2.3. Negociacin
Para lograr el xito en cualquier organizacin inteligente se necesita integrar
piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia estratgica educativa, o
lo que algunos autores denominan negociacin, esta debe visualizarse y aplicarse
bajo un enfoque sistemtico, en tanto cada uno de los elementos administrativos, tales
como la cultura, capacidad, visin y misin interactan con el resto y los habilita o
inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones
con los dems.
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento bsico a la
negociacin, la cual es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de
eso se infiere, que la negociacin puede contribuir a la comunicacin de las partes,
individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado aceptable a sus
discrepancias. De all, que sea la va para una organizacin o sociedad libre,
responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces antagnicas, de
los miembros que conforman las instituciones educativas.
En otras palabras, la negociacin es un proceso comunicacional donde las partes
en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las Escuelas Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente qu se debe
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hacer, quin debe hacerlo, cundo, para que se produzca la negociacin de las
acciones a realizar adems de lograr penetrar en esas actividades que realizan los
docentes y favorecer as al desempeo de los mismos.
Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que la negociacin es un medio
mediante el cual, los directivos y los dems miembros de la organizacin pueden
resolver sus problemas de manera conjunta; es decir, que se inicia un camino decisorio
para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa ms adecuada o
conveniente en determinada situacin, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va la organizacin educativa.
En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la negociacin es
la aplicacin de habilidades comunicacionales y que las transacciones para manejar
conflictos lleguen a resultados satisfactorios, en consecuencia dentro de la negociacin
los gerentes educativos requieren que la comunicacin sea organizada de manera
racional y est libre de influencias, para as reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin, constituyendo de esta forma y bajo una
gestin estratgica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.
2.2.2. Conflictos Organizacionales
Las personas y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las
organizaciones, donde las teoras recientes de la organizacin han prestado atencin a
los dos, hoy se considera que la cooperacin y el conflictos son aspectos de la actividad
social o, ms bien, que son dos caras de la misma moneda, segn Chiavenato (2007, p.
610), expresa que la cooperacin y el conflicto en la prctica estn ineludiblemente
ligados, de modo que la resolucin del conflicto se entiende, ms bien, como una fase
de esquema conflicto- cooperacin y no como una resolucin final del conflicto.
En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo de los
problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos, es por eso, que el
conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organizacin o,
en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisn (2006, p. 48), los
conflictos organizacionales se refieren a los inconvenientes entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales.
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Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser eficaz
(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la organizacin) y
eficiente (en l