Post on 27-Dec-2015
1
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
GERENCIA DE PROYECTOS DE
INVERSION PETROLERA
Por: Eibor Lucena
Prohibida su reproducción parcial o total por cualquier medio y restringido su uso sin la autorización previa
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD I
Introducción
2
Modelo VCD
Fases
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gerencia de Proyectos
(Dirección, coordinación, gestión,
etc.)
Definición, Importancia y
Ubicación
3
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gerencia de Proyectos
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
técnicas y herramientas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requerimientos del
proyecto • PMI - PMBOK
4
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
En el pasado
GERENTES DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
PROYECTOS
Personal de área
operacional
Obras de
Infraestructura
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Tendencia Actual
GERENTES DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
PROYECTOS
Profesionales de
Gerencia de Proyectos
Todas la áreas
5
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
El Project Management Institute (PMI)
• Es una asociación profesional sin fines de
lucro dedicada al progreso del estado del
arte y al fomento de la aplicación efectiva
de la ciencia y la práctica de la Gerencia
de Proyectos.
– www.pmi.org
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
El Project Management Institute (PMI)
• Fundado en 1969.
• Más de 500.000 asociados y 200.000 certificados como PMP.
• Distribuidos en más de 150 países.
• El 73% de sus asociados están organizados en 247 capítulos.
• El 28% de sus miembros están organizados en 30 Grupos de Interés (SIG).
6
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
¿Qué ofrece?
Investigación
y Estándares
Certificación Educación
Publicaciones
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)
• Documento creado por el PMI con la intención de incluir el conjunto de los conocimientos que debe manejar un Gerente de Proyecto
• Reconocido como un estándar ANSI
• Utilizado como plataforma en la búsqueda de un lenguaje común
7
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia de Proyectos
Procesos de Inicio Procesos de Planificación
Procesos de Control Procesos de Ejecución
Procesos de Cierre
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Áreas de Conocimiento
• Gerencia de Integración
• Gerencia del Alcance
• Gerencia del Tiempo
• Gerencia del Costo
• Gerencia de la Calidad
• Gerencia de la Gente
• Gerencia de Comunicación
• Gerencia de Riesgos
• Gerencia de Procura o Contratación
8
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Áreas de Conocimiento y Procesos de
Gerencia de Proyectos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración •Desarrollar el
Project Charter
(Acta de
constitución del
Proyecto)
•Desarrollar Plan de
Gerencia del Proyecto
•Dirigir y
Manejar la
ejecución
•Supervisar y
controlar el
proyecto
•Aplicar
cambios
Integrados
•Cerrar proyecto
o fase
Alcance •Recolectar
requerimientos
•Definir Alcance
•Crear WBS
•Verificar
Alcance
•Controlar
Alcance
Tiempo •Definir actividades
•Secuenciar actividades
•Estimar recursos
•Estimar duración
•Desarrollar cronograma
•Controlar
cronograma
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Áreas de Conocimiento y Procesos de
Gerencia de Proyectos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Costo •Estimar costos
•Presupuestar
costos
•Controlar costos
Calidad •Planificar la
calidad
•Ejecutar aseguramiento de
calidad
•Ejecutar control
de calidad
Recursos
Humanos
• Desarrolla el
Plan de RRHH
•Adquirir equipo de proyecto
•Desarrollar equipo de
proyecto
• Manejar quipo de proyecto
9
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Áreas de Conocimiento y Procesos de
Gerencia de Proyectos Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Comunicación Identificar
Stakeholders
•Planificar
comunicación
•Distribuir y
recolectar
información
•Manejar
expectativas de
stakeholders
•Reportar
rendimiento del
proyecto
Riesgos •Planificar la gestión
de riesgos
•Identificar riesgos
• Análisis cualitativo
•Análisis cuantitativo
•Plan de respuesta
•Supervisar y
controlar el
riesgo
Procura o
Contratación
•Planificar
adquisiciones
•Dirigir
adquisiciones
•Administrar
adquisiciones
•Cerrar
adquisiciones
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD I
Gerencia del Alcance
10
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
1
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Alcance
• Alcance del Producto – Especifica y define las características del producto a entregar
– Se especifica a través de requerimientos
– Requiere elaboración progresiva
– No se describe en el plan del proyecto. Se describe en documentos de especificaciones dependiendo de la rama de ingeniería del producto
• Alcance del Proyecto – Se refiere a los trabajos necesarios para elaborar el producto:
traslado, instalación, análisis, adaptación, etc.
– Requiere elaboración progresiva a medida que se elabora el alcance del producto
– Se especifica claramente en el plan del proyecto
– Debe especificar ordenes de magnitud
EL ALCANCE DEL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEBEN SER GERENCIADOS
11
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Alcance
• Planificación
– Recolectar Requerimientos
– Definir Alcance
– Crear WBS
• Control
– Verificar Alcance
– Controlar Alcance
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Propósito de los Requerimientos
• Son usados para comunicar a todos los involucrados en el proyecto para que será usado el producto del proyecto
• Describen que debe ser desarrollado o implantado
• Definen cuando el producto es satisfactorio
• Proveen el foco para TODAS las actividades del proyecto
• Representan un arreglo contractual entre el cliente y el equipo del proyecto
• Enfocarse en requerimientos es enfocarse en la aceptación del producto
12
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Entregable
• Es un producto de trabajo que se puede
medir y verificar
– Finales
• Casa, puente, sistema, etc.
– Intermedio
• Especificación de diseño, orden de compra, etc.
– Proyecto
• Plan de calidad, informe de progreso, etc.
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Alcance
• Definir Alcance
– Lista de entregables finales
– Criterios de aceptación de los entregables
– Fronteras del proyecto • Geográficas
• Organizacionales
• Funcionales
– Restricciones del proyecto
– Supuestos (asumptions)
– Exclusiones
13
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Alcance del
Proyecto
• Crear WBS
– WBS: Work Breakdown Structure también conocida
como EDT (Estructura de la División del Trabajo)
– Es el corazón del proceso de planificación del
proyecto
– No es posible elaborar un plan realista a menos que
se cuente con un WBS suficientemente desarrollado
– Clave: Todo paquete de trabajo del WBS debe tener
definido un entregable tangible, medible y verificable
• Ejemplos: Documento de diseño, reporte de pruebas, etc
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
WBS o EDT
Producto Final
Prototipo Versión B Implantación
Investigación
Desarrollo
Diseño
Construcción
Ensamblaje
Compras
Adiestramiento
Pruebas
14
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Beneficios del WBS
• Compromete al equipo del proyecto
• Clarifica responsabilidades
• Enfoca la atención en las metas y
objetivos
• Identifica las tareas
• Insumo para la planificación
• Determina el costo total
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Alcance
• Al final de la planificación se tiene con:
– Un producto definido
• Requerimientos
• Criterios de Aceptación
– Una lista de
• Restricciones
• Supuestos
• Exclusiones
– Un conjunto de paquetes de trabajo con entregables
definidos
• WBS
15
Procesos de Gerencia del Alcance
• Verificar alcance
– Verificar la culminación de un entregable
– Obtener aprobación formal
• De acuerdo a los procedimientos establecidos en
el plan de gerencia del proyecto.
– Solicitar cambios de alcance (de requerirse)
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Alcance
• Controlar Alcance
– Lo único constante es el cambio
– Tipos de cambios:
• Cantidad y naturaleza de Actividades del WBS
• Tamaño del producto
Cambio en la especificación del producto
(Requerimientos)
16
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Cambios en los Requerimientos
• Los requerimientos siempre cambian
• Por que? – No los definimos bien la primera vez
– No hicimos las preguntas correctas a las personas correctas
– Nuestros clientes no entendían los requerimientos
– El problema a ser resuelto cambia
– La tecnología cambia
– Nuestros clientes aprenden con el proyecto y cambian de idea
– El ambiente de los clientes cambia
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Controlar Cambios
Analizar
Impacto
Si el cambio
es aprobado
Modificar Plan, Costos
y Fechas de Entrega
Actualizar
Repositorio
Notificación
Solictud Formal
de Cambio
Notificación
de Cambio Matriz de
Requerimientos
Aprobar
Cambio
Reuniones
informales y día
a día del trabajo
Plan del
Proyecto
Análisis de
métricas
17
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Control de Cambios
• El Comité de Control de Cambios (CCC) representa la entidad tradicional con autoridad para discutir y analizar los cambios de requerimientos
• CCC consiste de: – Cliente
– Gerente del Proyecto
– Personal Técnico
– Personal de aseguramiento de Calidad
– Contratistas
• El CCC es el encargado de difundir el cambio de alcance a todos los stakeholders
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD III
Gerencia del Tiempo
18
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia del Tiempo
• Planificación
– Definir actividades
– Secuenciar actividades
– Estimar recursos
– Estimar duración
– Desarrollar cronograma
• Control
– Controlar cronograma
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Definir y Secuenciar Actividades
Producto Final
Prototipo Versión B Implantación
Investigación
Desarrollo
Diseño
Construcción
Ensamblaje
Compras
Adiestramiento
Pruebas
19
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Estimar Recursos y Duración
• Fuente de los datos
• Histórico
– Métricas de proyectos similares
– Métricas estándar
• “Juicio Experto” de los responsables del
trabajo
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Diagrama de Red de Precedencias
A
5
5 0
11 6
C
10
15 5
21 11
F
3
20 17
D
9
17 8
21 12
8 0
8 0
14 8
14 8
B
8 E
6
G
10
14
24 21
24
24 14
6 6 4
0
4
0 0
ACT
DUR
EF ES
LF LS
TF ACT: Actividad
DUR: Duración
TF: Holgura Total
ES (Early Start): Comienzo temprano
EF (Early Finish): Fin temprano
LS (Late Start): Comienzo tardío
LF (Late Finish): Fin tardío
20
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollar Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A 1 1 1 1 1
B 5 0 0 5 0 0 0 5
C 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4
D 5 0 0 5 0 5 0 5 5
E 4 0 0 0 0 16
F 0 0 5
G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Diagrama de barras por fecha temprana
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollar Cronograma
PESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A 5 1 1 1 1 1
B 15 5 0 0 5 0 0 0 5
C 20 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4
D 25 5 0 0 5 0 5 0 5 5
E 20 4 0 0 0 0 16
F 5 0 0 5
G 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100
TOTAL 6 1 1 6 1 1 1 6 10 2 2 7 3 24 5 6 6 1 1 6 1 1 1 1
ACUM 6 7 8 14 15 16 17 23 33 35 37 44 47 71 76 82 88 89 90 96 97 98 99 100
Curva S
Prorrateado
Estadística
Hito logrado
20-80
0-100
21
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollar Cronograma
Curva S
0
20
40
60
80
100
1201 3 5 7 9
11
13
15
17
19
21
23
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollar Cronograma
• Técnicas de elaboración y optimización
del cronograma
– Nivelación de Recursos
– Fast-tracking
– Crashing
22
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollar Cronograma
• Fast-tracking – Romper o cambiar precedencias
– Tipos de precedencia • Finish to start
• Finish to finish
• Start to start
• Start to finish
• Crashing – Incrementar el número de recursos
• Aumentar número de jornadas (proyectos de obras civiles)
• Asignar mas personas por actividad (proyectos de software) – Duplicar el número de personas no reduce a la mitad la
duración de una tarea
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Controlar Cronograma
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
9/15
/2006
9/22
/2006
9/29
/2006
10/6/2
006
10/13/2
006
10/20/2
006
10/27/2
006
Plan
Real
23
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Principales causas de desviación de
Cronogramas
• Retraso en los hitos dependientes del cliente – Preparación de ambientes
• Someter cambios de alcance para recuperar tiempo ocioso del equipo o re-planificación de actividades
– Revisiones de productos • Aplicar la técnica “dado por revisado” a cierto tiempo de sometido el
producto
• Retraso en procesos de procura – Adelantar las actividades de procura
• Cambio en especificaciones de productos finales e intermedios – Detectar cambios en especificaciones
• Baja productividad del equipo – Reemplazo, fast-tracking y crashing
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Unidad IV
Gerencia de la Calidad
24
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Calidad del Producto
• Cual es su definición de calidad?
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Que es Calidad del Producto?
• Calidad no es mas que cumplimiento de los
requerimientos y especificaciones
25
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gold Plating
• Refiere a dar extras al cliente
– Funcionalidad extra
– Mejor rendimiento
– Alcance adicional
• Práctica no recomendada porque distrae
recursos y esfuerzos que deben ser
usados en verdaderos requerimientos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia de la Calidad
• Planificación
– Planificar la calidad
• Ejecución
– Ejecutar aseguramiento de calidad
• Control
– Ejecutar control de calidad
26
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Planificar la Calidad
• Recopilar estándares existentes de calidad – Producto
– Proyecto
• Definir criterios de calidad adicionales específicos para el proyecto – Todo entregable final e intermedio debe tener asociado criterios de
calidad acordados con el cliente interno y externo (criterios de aceptación)
– No descuidar criterios de calidad de Gerencia de Proyectos
• Determinar como será medido el cumplimento de los estándares y criterios – Si no se puede medir y verificar dentro de los lapsos del proyecto no es
un criterio de calidad
• Crear el plan de gerencia de la calidad – Plan de Aseguramiento de Calidad
– Plan de Control de Calidad)
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Aseguramiento de Calidad Vs. Control de
Calidad
• Aseguramiento de Calidad – Determinar si el proyecto sigue con las políticas y
procesos de la organización y el proyecto
– Su fin es prevenir defectos
– Se valida a través de Auditorías de Calidad y peer reviews
• Control de Calidad – Verificar que los productos del proyecto cumplen los
estándares de calidad
– Su fin es detectar defectos
– Se verifica a través de pruebas del producto
27
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Plan de Gerencia de Calidad
• Plan de Aseguramiento de Calidad – Cronograma de auditorías, revisiones de procesos o peer
reviews
– Procesos a ser auditados / revisados
– Protocolos de revisión
• Plan de Control de Calidad – Categorías de prueba: Depende del área de ingeniería
– Fases de Pruebas: Depende del área de ingeniería
– Casos de Prueba: Protocolos, datos de prueba, etc.
– Ambientes de prueba
– Procedimientos de corrección de defectos y validación de correcciones
– Estimados (incluye cantidad esperada de defectos)
– Cronogramas
Técnicas para el Plan de Control de
Calidad
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
ID
del
WBS
Entregable Tareas de
control de
calidad
Duración Acciones previas requeridas
28
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Ejecutar Aseguramiento y Control de
Calidad
• Ejecutar auditorías/inspecciones/pruebas
según plan
• Corregir deficiencias
• Identificar mejoras a los procesos
• Recomendar cambios y acciones
correctivas al CCC
Algunas consideraciones de Calidad
• Prevenir es mejor que inspeccionar
• El Gerente del Proyecto es el responsable
final de la calidad de los entregables
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A
29
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Algunas consideraciones de Calidad
• Se puede sacrificar “calidad” a expensas de ganar “time to market”, ejemplos: yahoo, MS Windows
• La calidad esperada del producto final es directamente proporcional al tiempo y costo empleado en actividades de aseguramiento y control de calidad
• Debe acostumbrarse al cliente a hablar de defectos esperados si el tiempo de actividades de aseguramiento y control de calidad no es suficiente
• La calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante inspección
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD V
Gerencia de Recursos Humanos
30
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Organización Funcional
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinación del
Proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Organización Orientada a Proyectos
Director
Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinación del
Proyecto
31
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Organización Matricial Débil
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinación del
Proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Organización Matricial Balanceada
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente de Proyecto
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinación del
Proyecto
32
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Organización Matricial Fuerte
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional Director de
Gerentes de Proyectos
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinación del
Proyecto
Influencia Organizacional en Proyectos
Funcional Matriz Débil Matriz
Balanceada
Matriz Fuerte Proyectizada
Autoridad del
PM
Poca a
ninguna
Limitada Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta o total
Disponibilidad
de recursos
Poca a
ninguna
Limitada Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta o total
Quien controla
el presupuesto
del proyecto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Mixto Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Dedicación rol
PM
Parcial Parcial Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Dedicación
staff
administrativo
PM
Parcial Parcial Parcial Tiempo
completo
Tiempo
completo
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A
33
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Gerencia de RRHH
• Planificación
– Planificación de RRHH
• Ejecución
– Adquisición del Equipo del Proyecto
– Desarrollo del Equipo del Proyecto
– Manejo del Equipo del Proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Planificación de RRHH
• Plan de Gerencia de RRHH – Organigrama del proyecto
– Matriz de roles y responsabilidades
– Organizaciones funcionales involucradas
– Describe cuando y como será incorporado el personal al proyecto
– Consistente con cronograma y perfil de costos
– Muy importante el plan de desmovilización de personal
– Las gestiones de incorporación y desincoporación deben incluirse en el cronograma así como los costos asociados
34
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A.
Organigrama del Proyecto
Gerente del Proyecto
Equipo de Diseño
Equipos de Apoyo
Representante Cliente
Equipo de Control de
Calidad
Controlador de Proyecto
Auditor de Calidad
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Matriz de Roles y Responsabilidades
Rol 1 Rol 2 Rol N
1.1 R C
1.2 R
2.1 A A R
2.2 I
R: responsable A: aprueba C: consulta I: informa S: Soporte
35
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Adquisición del Equipo del Proyecto
• Solicitud y negociación de personal con
gerencias funcionales y otros proyectos
• Adquisición de personal externo
• Establecimiento de acuerdos de permisos,
vacaciones y otros
• Acuerdo de sistemas de reconocimiento
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollo del Equipo del Proyecto
• Asignación de espacio físico
• Establecimiento de reglas de comportamiento y manejo de conflictos
• Aplicación de sistemas de reconocimiento
• Adiestramiento
• Todas las actividades de formación de Equipo deben formar parte del cronograma y deben preceder las actividades donde se requiera a la persona y la pericia a obtener
36
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollo del Equipo
Quality
CM
Mi K
now
ledge
Pla
nnin
g a
nd E
stim
ation
Ris
ks P
renvention a
nd M
anagem
ent
Pro
ject
Mo
nitor
and C
ontr
ol
Leaders
hip
and P
ers
onnel
Ma
nagem
ent
Requirem
ent
Ma
nagem
ent
Negotiation
Custo
me
r S
erv
ie
Results O
riente
d
Team
work
Environm
ent
Setu
p
Vers
ion c
ontr
ol
Architecture Lead / BSL/ Alfredo Alfonzo
Team Lead / Valeria León
Developer / José Quijada
Developer / Felipe Freites
Developer / Daniel Carles
Developer / Elsa Meléndez
Developer / Andy Núñez
Developer / Juan Palma
Developer / Jesús Becerra
Developer / Saul Moncada
Usability Lead / Verónica Gruber
Configuration Lead / Romauro Castillo
Infrastructure Lead / Edgar A. Ramos
Testing Lead / Iván Velásquez
Specialized Tester / Anny Olivar
SkillsManagement
Configurati
on
MATRIZ DE COMPETENCIAS
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Manejo del Equipo
• Seguimiento al rendimiento de los
miembros del Equipo, dar y obtener
retroalimentación, resolver polémicas y
coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto
37
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Desarrollo del Equipo
• Si el Equipo no gana juegos sustituyen al manager
• El manager corrige o cambia jugadores pero no juega
• El jugador mas valioso lo escogen del Equipo ganador
• Nada molesta mas al Equipo que un jugador malo
• Cada quien juega en su posición
• Se “pide la pelota” cuando se está en el límite de su posición
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD VI
Gerencia de Riesgos
38
Componentes del Riesgo
• Activo – Bien de Valor que se quiere proteger
• Amenaza – Evento no deseado
• Agente de Amenaza (Fuente del Riesgo) – Ente que pudiera ocasionar la materialización de un
amenaza
• Vulnerabilidad – Condición que permite que exista la probabilidad de
ocurrencia de la amenaza
• Probabilidad de Ocurrencia
• Impacto
Activos en Proyectos
Alcance
Tiempo Costo
Calidad
39
Eventos no Deseados
• Retrasos (Tiempo)
• Sobre-costos
• Entregas defectuosas (Calidad)
• Cancelación / entregas incompletas / no aceptadas (Alcance)
Alcance
Tiempo Costo
Calidad
Naturaleza del Riesgo
• Incertidumbre
Puede o no ocurrir
• Fuera de nuestro círculo de influencia o alcance
Su ocurrencia no depende de los integrantes del proyecto
Circulo
de
Influencia
Evento
Externo
40
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Actividades de Gerencia de Riesgos
• Planificación
– Preparar plan de gestión de riesgos
– Identificar riesgos
– Analisis cualitativo de riesgos
– Analisis cuantitativo de riesgos
– Elaborar plan de respuesta a riesgos
• Control
– Monitorear y controlar riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
• Metodologías, criterios y premisas en el manejo de los
riesgos del proyecto
• Categorías de riesgos
• Roles y responsabilidades en el manejo de los riesgos
del proyecto
• Esquema de seguimiento a los riesgos
• Esquema de seguimiento a la aplicación de los planes
de respuesta
• Indicadores en el manejo de riesgos
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A
41
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Identificar Riesgos
• Fuentes de Riesgo – Económicos
– Contractuales
– Políticos
– Tecnológicos
– Logística
• Herramientas de Identificación – Otros proyectos análogos
– Listas de chequeo
– Revisión de mejores prácticas
– Análisis de hipótesis
– Tormenta de ideas
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Identificar Riesgos
Características del Riesgo
Nº Amenaza / oportunidad Consecuencia
1
Poca disponibilidad de los invocados para
atender al grupo de proyecto en las actividades
de levantamiento de información
Retraso en la ejecución de
las actividades del plan por
falta de información.
(tiempo)
2
Falta de conocimiento del personal técnico del
cliente de los sistemas actuales y de los
mecanismos de integración.
Presencia de problemas al
momento de integración
(calidad)
3 Personal en outsourcing de otras compañías
competencia entorpece la ejecución del proyecto
proporcionando malas especificaciones.
Producto fuera de
especificaciones (calidad)
42
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Analizar Riesgos
• Se clasifica el riesgo en base a unas reglas seleccionadas en el proyecto
• El análisis de riesgos es una de las áreas mas estudiadas por el PMI
• 19% de las causas de fracaso en proyectos de software está asociado a una deficiente identificación y manejo de riesgos
• Si alguna de los stakeholders piensa que algo es un riesgo, considérelo un riesgo, no lo subestime
• La selección del Ciclo de Vida depende del nivel de riesgo del proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Analisis Cualitativo de Riesgos
Características del Riesgo (1-5) %
Nº Amenaza / oportunidad Consecuencia Impacto Prob Exposición
1
Poca disponibilidad de los
involucrados para atender al
grupo de proyecto en las
actividades de levantamiento
de información
Retraso en la ejecución
de las actividades del
plan por falta de
información. (tiempo 3 50% 1.5
2
Falta de conocimiento del
personal técnico del cliente
de los sistemas actuales y de
los mecanismos de
integración.
Presencia de problemas
al momento de
integración (calidad) 2 25% 0.5
3
Personal en outsourcing de
otras compañías
competencia entorpece la
ejecución del proyecto
proporcionando malas
especificaciones.
Producto fuera de
especificaciones
(calidad) 1 10% 0.1
43
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Plan de Respuesta
• Planificar las acciones ante la posible ocurrencia de un evento no deseado – Evitarlo
– Transferirlo
– Mitigarlo
– Aceptarlo
• Toda acción de mitigación debe traducirse en una tarea tangible y debe incluirse en el cronograma del proyecto con sus costos asociados
• Las actividades de mitigación pudieran generar riesgos residuales
• En proyectos suma global o llave en mano, debe estimarse un costo asociado a los riesgos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Mitigación y Contingencia
Nº
Características del Riesgo (1-5) % Estrategia de
Mitigación
Acciones de
Contingencia
Activador
Responsable Amenza / Op Cons Imp Prob Exp
1
Poca
disponibilidad
de los
involucrados
para atender al
grupo de
proyecto en las
actividades de
levantamiento
de información
Retraso en la
ejecución de
las
actividades
del plan por
falta de
información. 3 50% 1.5
Agendar
reuniones con
involucrados en
horarios no
laborales.
Adquirir
compromisos
donde el
contacto del
proyecto tenga
visibilidad.
Replanificación
del proyecto.
Reuniones
canceladas
con
frecuencia.
Eibor Lucena
2
Falta de
conocimiento
del personal
técnico del
cliente de los
sistemas
actuales y de los
mecanismos de
integración.
Presencia de
problemas al
momento de
integración
(calidad) 2 25% 0.5
Establecer
pruebas pilotos
de integración
Aumentar fase
de pruebas y
correcciones
Negociar
entregas
parciales
Numero de
defectos por
encima de lo
esperado
Eibor Lucena
44
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Controlar el Riesgo
• ¿Se han identificado nuevos riesgos?
• ¿Se ha implementado el plan de riesgo como fue planificado?
• ¿Han sido efectivas las acciones de respuesta?
• ¿Han cambiado las premisas de los riesgos identificados?
• ¿Ha cambiado la probabilidad de ocurrencia?
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Mitigación y Contingencia
Nº
Características del Riesgo (1-5) %
Estrategia de
Mitigación
Acciones de
Contingenci
a
Activador
Respons.
Estado y
Resultado
de
acciones Descripción Cons Imp Prob Exp
1
Poca
disponibilidad
de los
involucrados
para atender
al grupo de
proyecto en
las
actividades de
levantamiento
de
información
Retraso en
la ejecución
de las
actividades
del plan por
falta de
información
. 3 50% 1.5
Agendar
reuniones con
involucrados
en horarios no
laborales.
Adquirir
compromisos
donde el
contacto del
proyecto
tenga
visibilidad.
Replanificaci
ón del
proyecto.
Reuniones
canceladas
con
frecuencia.
Eibor
Lucena
Vigente, las
reuniones
se han
efectuado
sin
problemas
2
Falta de
conocimiento
del personal
técnico del
cliente de los
sistemas
actuales y de
los
mecanismos
de
integración.
Presencia
de
problemas
al momento
de
integración
(calidad) 2 25% 0.5
Establecer
pruebas
pilotos de
integración
Aumentar fase
de pruebas y
correcciones
Negociar
entregas
parciales
Numero de
defectos
por encima
de lo
esperado
Eibor
Lucena
45
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Control y Seguimiento de Riesgos
• Seguimiento a los riesgos debe ser el foco principal de las reuniones de seguimiento del proyecto
• Manténgase continuamente identificando nuevos riesgos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Unidad VII
Gerencia de Comunicación
46
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gerencia de la Comunicación
• Inicio
– Identificar Stakeholders
• Planificación
– Planificar comunicación
• Ejecución
– Distribuir y recolectar información
• Control
– Reportar avance
– Manejar “stake holders”
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gerencia de la Comunicación
Usuarios
Gerencia
Ejecutiva
Clientes
Equipo de
Trabajo A
Gerente
de Proyecto
Patrocinantes
Equipo de
Trabajo B
47
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Matriz de Análisis de Stakeholders
Rol en el
proyecto
Posición en la
organización
Influencia Beneficiado o
afectado
Actitud
ante el
proyecto
Necesidades
de
comunicación
José Gómez Patrocinador Vicepresidente
de Operaciones
Alta Beneficiado Positiva Estado mensual
del proyecto
Alí Granados Externo Vicepresidente
de RRHH
Alta Neutro Negativa Beneficios del
proyecto desde
su posición
Comunidad Usuarios del
producto
Externo Alta Beneficiado Negativa Comprensión de
las bondades
del proyecto
Identificar Riesgos
Beneficiado Sin incidencia Potencialmente
Perjudicado
Alta Oportunidad
Depende de Percepción a
Actitud Amenaza
Media Oportunidad
Depende de Percepción a
Actitud Amenaza
Baja
Cap
acid
ad
de In
cid
ir
(AP
I)
Incidencia del Proyecto
48
Identificar Riesgos
Positiva Neutra Negativa
Alta Oportunidad Amenaza Amenaza
Media Oportunidad Amenaza Amenaza
Baja
Cap
acid
ad
de In
cid
ir
(AP
I)
Percepción o Actitud hacia el Proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Planificar Comunicación • El plan de Comunicación debe tener:
– Mecanismos de recolección de información del proyecto: • Repositorio del proyecto
• Reportes individuales de logros, entrevistas
– Definición de documentos de reporte • Objetivo
• Destinatario – Clientes
– Gerencias internas
– Equipo de proyecto, etc
• Estructura
• Frecuencia
– Reuniones de seguimiento del proyecto • Niveles, asistentes, frecuencia
– Matrices de comunicación informal o continua • Lista de contactos
– Rutas, reglas y herramientas de escalamiento de problemas
– Procedimiento para los cambios de alcance
49
Plan de Comunicación
ID
Mensaje
Emisor
Medio
Frecuen
cia
Receptor
Respuesta
Costos
1
Beneficios del proyecto
José
Moreno
Charlas
magistrales Mensual Comunidad
Encuestas
de
percepción
300 BsF
2 Informe de progreso
ejecutivo
Gerente del
Proyecto
Presentació
n personal Mensual
Junta
Directiva
Minuta con
acciones
recomendad
as y
decisiones
5 H/P
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Reportar Rendimientio
• Un reporte puede contener: – Progreso alcanzado a la fecha
• Tiempo
• Costo
– Pronóstico actualizado a la fecha • Fechas de culminación
• Costo final estimado
– Riesgos actualizados • Riesgos a la vista del cliente
• Riesgos a la vista interna
– Áreas de atención
– Próximos pasos
50
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Reportar Avance
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%7/1
4/2
006
7/2
8/2
006
8/1
1/2
006
8/2
5/2
006
9/8
/2006
9/2
2/2
006
10/6
/2006
10/2
0/2
006
11/3
/2006
11/1
7/2
006
12/1
/2006
12/1
5/2
006
12/2
9/2
006
1/1
2/2
007
1/2
6/2
007
2/9
/2007
2/2
3/2
007
3/9
/2007
Original
Real
Current Plan
Manejar Stakeholders
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Issue Stakeholder Acción
Acordada
Responsable Fecha Estado
51
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD VII
Gerencia de Procura
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Perspectivas de Procura
• Empresas de operación continua “on going operations” – Proyectos son eventuales y realizados normalmente contratando
a terceros
– El Gerente del Proyecto consume la mayor parte de su tiempo administrando contratos en rol de comprador o contratante
• Empresas que venden proyectos – Los proyectos son la línea de producción de la organización
– El Gerente del Proyecto debe administrar un contrato en rol de vendedor o contratista
– Normalmente requieren subcontratar algunos paquetes de trabajo
– El Gerente del Proyecto también asume la administración de contratos en rol de comprador o contratante
52
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Procesos de Procura
• Planificación – Planificar adquisiciones
• Ejecución – Dirigir adquisiciones
• Control – Administrar adquisiciones
• Cierre – Cerrar adquisiciones
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Planificar Compras y Adquisiciones
• Hacer o Adquirir?
– Transferir riesgos
– Es parte de nuestro “core business”?
– Hay riesgos de ceder información propietaria?
– Debemos formar la pericia?
– Está la pericia disponible en un tercero?
– Conviene desarrollar ese tipo de servicio?
– Tenemos aliados que pueden hacer esto mejor que nosotros?
53
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Ejemplo 1: Empresa Proveedora de
Hardware
Gerencia del
Proyecto
Provisión de
Equipos de
Servidores
Instalación de
Servidores Migración de app 1 Implantación app 2
• Proyecto: Migración e Implantación de aplicaciones en servidores del vendedor
– Los paquetes de trabajo de provisión e instalación de hardware son realizadas por la
organización
– Los paquetes de migración e implantación de aplicaciones son realizadas a través de un
tercero
– La Gerencia del proyecto es contratada como un servicio con entregables definidos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Ejemplo 2: Empresa Integradora
• Proyecto: Implantación de un Sistema Integrado
– La Organización se reserva la Gerencia del Proyecto, la
ingeniería de requerimientos
– Las aplicaciones son contratadas con los propietarios de
– Los paquetes de trabajo Pruebas y Adiestramiento son
contratados con empresas especialistas
Gerencia del
Proyecto
App 1 App Software Libre App Software
especializado
Ingeniería de
Requerimientos Pruebas Adiestramiento
54
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Ejemplo 3: Empresa proveedora de software
propietario
• Proyecto: Implantación del software
– La Organización se reserva la adaptación de su
software y la gerencia del proyecto
– Delega las actividades de pruebas, configuración y
adiestramiento en un tercero
Gerencia del
Proyecto
Adaptación Pruebas Configuración Adiestramiento
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Tipos de Contrato
• Costos reembolsables (CR) – Costo mas Cuota (CPF) o Costo mas Porcentaje (CPPC)
• Ejemplo: Costo + 10% de costos
– Costo mas Cuota Fija (CPFF) • Ejemplo: Costo + $100.000
– Costo mas Cuota de Incentivo (CPIF)
– Costo mas Cuota de Premio (CPAF)
• Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario – Ejemplo: $100 x hora mas gastos o $500 x reporte mas gastos
• Suma Global o Llave en Mano – Precio Fijo Firme (FP)
• Ejemplo: $1.000.000
– Precio Fijo mas Incentivo (FPIF) • Ejemplo: $1.000.000 mas $10.000 x mes de adelanto de entrega
– Precio Fijo con Ajustes • Ejemplo: $1.000.000 mas ajustes por inflación
55
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Costos Reembolsables
• Ventajas – Mas simple escribir el
SOW
– Usualmente requiere menos trabajo
– Generalmente menor costo que precio fijo porque el contratista no añade mucha contingencia por riesgos
• Desventajas – Requiere auditar
facturas del contratista
– Requiere mas esfuerzo del contratante para manejarlo
– El contratista tiene moderado incentivo para controlar costos
– El precio total es desconocido
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Tiempo y Materiales
• Ventajas – Fácil de crear
– La duración del contrato es breve
– Buena opción para actividades menores
– Buena opción cuando se está contratando personas para complementar el equipo de trabajo
• Desventajas – Beneficio económico está
en cada hora o item facturado
– Contratista no tiene incentivo para controlar costos
– Apropiado solo para pequeños paquetes de trabajo
– Es el tipo de contrató que requiere mas supervisión día a día por parte del contratante
56
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Suma Global
• Ventajas
– Requiere menos trabajo por parte del contratante
– Contratista tiene alto intensivo en controlar costos
– Contratante sabe el precio total al comienzo del proyecto
• Desventajas
– El contratante pudiera subestimar el costo del proyecto e intentar recuperarlo con cambios de alcance
– El contratista pudiera abandonar el proyecto si descubre que está perdiendo dinero
– Mas trabajo para escribir el SOW
– Pudiera ser mucho mas caro que CR si el SOW es incompleto. El contratista deberá aumentar el precio para mitigar riesgos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Tipo de Contrato y Riesgo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CPP
C
CPFF
CPA
FCPIF
T&M
FFEPA
FPIF FP
Rie
sg
o
Vendedor
Comprador
57
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Tipo de Contrato y Requerimientos
Estabilidad Tamaño Completitud
Suma
Global
Pocos cambios
esperados en la Línea
Base
Pocos, no complejos,
pueden ser fácilmente
descompuestos
Conocidos
Suma
Global o
T&M
Moderados Cambios
esperados en la Línea
Base, controlable
Mediano, Moderada
complejidad, se
pueden descomponer
Algunos no
conocidos
T&M Significativos cambios
esperados en la Línea
Base
Numerosos,
complejidad
moderada, se pueden
descomponer
Muchos
desconocidos
T&M o CR Significativos cambios,
rápidos y no
controlados
Numerosos, altamente
complejos, difícil
descomponer
La mayoría
desconocidos
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Contratar Proveedores
• Formas de selección
– Por matrices y pesos
– Precio
– Historia de proveedores
– Negociaciones
– Presentaciones
58
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Rol del Gerente del Proyecto en Procura
• Conocer el proceso de procura
• Entender los términos y condiciones de los contratos
• Asegurarse que los contratos contienen todos los requerimientos del Gerencia de Proyecto como reuniones, informes, acciones y comunicaciones tan detallado como sea posible
• Identificar riesgos e incorporar acciones de mitigación y reservas de contingencia en los contratos
• Acoplar el cronograma de procura en el cronograma del proyecto
• Estar envuelto en la negociación de los contratos
• Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de terminar el proyecto
• El Gerente del Proyecto debe ser asignado antes de que los contratos sean firmados (contratante o contratista)
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
UNIDAD IX
Gerencia de Integración
59
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Actividades de Gerencia de Integración
• Inicio – Desarrollar Project Charter
• Planificación – Desarrollar Plan de Gerencia del Proyecto
• Ejecución – Dirigir y Manejar la ejecución
• Control – Controlar el proyecto
– Aplicar cambios Integrados
• Cierre – Cerrar el proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Documentos Maestros de un Proyecto
• Acta de Inicio (Project Charter):
– Documento que formaliza el inicio de la definición del
proyecto y le da autoridad al Gerente del Proyecto
– Contenido
• Propósito
• Objetivos
• Descripción del proyecto
• Requerimientos de alto nivel
• Riesgos de alto nivel
• Sumario de hitos
• Presupuesto global inicial
60
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Plan de Gerencia del Proyecto
• NO es el solo el cronograma del proyecto. Es un documento escrito (no es el “project”).
• Establece las reglas del juego
• Es el “contrato para la acción” para todos los Stakeholders
• Es el instrumento sobre el cual será medido el rendimiento del equipo del proyecto
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Plan de Gerencia del Proyecto
• Propósito del proyecto, alcance, metas y objetivos
• Productos finales
• Referencia a los procedimientos seleccionados y estándares a ser usados – Nivel de implementación
• Reglas del juego: aprobaciones, comités, etc.
• Sistema de gestión de configuración
• Planes subsidiarios – Alcance
– Cronograma
– Presupuesto
– Plan de RRHH
– Plan de gestión de riesgos
– Plan de comunicaciones
– Plan de abastecimiento
61
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gestión de Configuración
• Proceso destinado a asegurar la validez de todo
producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del proyecto, a través del estricto control
de los cambios realizados sobre los mismos y
de la disponibilidad constante de una versión
estable de cada elemento para toda persona
involucrada en el citado proyecto.
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Sistema de Gestión de Configuración
• Definición de repositorio del proyecto:
– Ubicación y herramienta (si se usa una)
– Estructura
– Permisología de consulta y actualización
• Lista de documentos del proyecto:
– Estados
– Roles de elaboración, modificación y aprobación
• Reglas para nombrar y etiquetar documentos
• Reglas para manejar las líneas base
62
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
Gestión de Configuración
• Es la memoria del proyecto
• Capacidad de recrear cualquier momento pasado del proyecto
• Permite saber todo el tiempo cuales son las versiones actuales de los documentos del proyecto
• Permite recuperar versiones previas de los productos generados en el proyecto
• Se asegura que todo el Equipo está trabajando con la versión actual de los documentos
• Control de las Líneas Base
Línea Base
• Fotografía de acuerdos realizados
– Línea base de alcance
– Línea base de tiempo
– Línea base de costos
– Línea base de calidad
Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena
63
Bibliografia recomendada
• PMI-PMBoK 4th edition
• Harold Kerzner - Project Management - A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling - Seventh Edition
• Kim Heldman - Project Management
Professional (PMP) Study Guide
– www.sybex.com
• Rita Mulcahy - PMP Exam Prep
Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A