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Manifiesto para la Oficina de Gestión Estratégica [Office of Strategic Management(OSM)]
Marzo 2005
Para más información contactar con:
Dr. David P. NortonPresidenteBalanced Scorecard Collaborative, Inc.781.259.3737dnorton@bscol.com
Biografía
Dr. David P. NortonPresidenteBalanced Scorecard Collaborative, Inc.
David Norton es el presidente de Balanced Scorecard Collaborative, Inc., una organización dedicada a facilitar el uso global y efectivo de la metodología Balanced Scorecard como valor añadido del proceso de gestión. El Dr. Norton fue anteriormente el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una firma de consultoría internacional que cofundó en 1992. Previamente a Renaissance, el Dr. Norton cofundó Nolan, Norton & Company donde ejerció de presidente durante 17 años, antes de su adquisición por KPMG Peat Marwick.
Profesor de facultad y escritor habitual, el trabajo del Dr. Norton con la metodología Balanced Scorecard ha sido objeto de numerosos artículos y conferencias. Es el coautor, con el Dr. Robert S. Kaplan, de cuatro artículos de Harvard BusinessReview (HBR) y dos libros; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business SchoolPress, 1996) y The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New BusinessEnvironment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). El libro de BSC ha sido traducido a 19 idiomas, y el concepto Balanced Scorecard fue escogido recientemente por HBR como uno de los más influyentes en las ideas de la gestión de los últimos 75 años. David Norton se doctoró en la Universidad de Harvard en “Business Administration”, cursó un MBA en la Florida State University, un MS en “Operations Research” en el Florida Institute of Technology, y un BS en “Electrical Engineering” en Worcester Polytechnic Institute, donde también fue miembro del consejo de administración.
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Las Organizaciones no saben como ejecutar la Estrategia.
“Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente son ejecutadas eficazmente”
– Fortune
“En la mayoría de casos-estimamos el 70%- el problema real no es una mala estrategia … Es una mala ejecución.”
– Fortune
POR QUÉ?
No pueden DESCRIBIR su
Estrategia
No GESTIONAN su Estrategia
No han hecho de la ejecución de la Estrategia una
COMPETENCIA CRÍTICA
4 050302_OSM_Norton_David_netconf ©2005 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Proceso de Gestión Estratégica
Planificación de RRHH
Q1 Q2 Q3 Q4
PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica
Alineamiento Organizativo
Planificación Financiera
Control de Gestión & Formación
Revisión EstratégicaGestión de Iniciativas
Compartir Conocimiento
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Q1 Q2
Año 2
Actualización de la Estrategia
Actualización de la Estrategia• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia
Alineamiento de Recursos Financieros
• Presupuestos• Iniciativas
Mapa / ScorecardDiseño & Actualización
89
Alineamiento Organizativo• Actualización de roles corporativos• Alineamiento de SBU Corporativos• Alineamiento de SBU de soporte• Alineamiento de Consejo de
Administración
Alineamiento de RRHH• Metas personales• Incentivos• Desarrollo profesional
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Año 1
Comunicación Estratégica6
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Por qué las Organizaciones fracasan al ejecutar la Estrategia?
Q1 Q2 Q3 Q4
85% de los equipos de ejecución
invierten menos de una hora por mes
en discutir la estrategia.
67% de las organizaciones de
RRHH y Tecnologías de la
Información no están ligadas con el presupuesto.
No se describe la estrategia
de forma consistente.
60% no ligan los presupuestos a
la estrategia.
95% de los trabajadores de la organización no entiende la
estrategia.
70% de los mandos
intermedios no tienen objetivos
personales ligados a la estrategia.
Actualización de la Estrategia• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia
Mapa / ScorecardDiseño & ActualizaciónX
Alineamiento Organizativo• Actualización de roles corporativos• Alineamiento de SBU Corporativos• Alineamiento de SBU de soporte• Alineamiento de Consejo de
AdministraciónX
Alineamiento de Recursos Financieros
• Presupuestos• Iniciativas
X
Alineamiento de RRHH• Metas personales• Incentivos• Desarrollo profesional
X
Revisión EstratégicaGestión de Iniciativas
Compartir Conocimiento
Comunicación Estratégica
XX
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El Proceso de Gestión Estratégica integrada afecta a toda la organización.
Q1 Q2 Q3 Q4
PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAAño 2
CEO / Equipo
Ejecutivo
Líderes LOB
Líderes de Unidades
de Soporte
CFO
HHRR
Planificación de RRHH
Planificación Estratégica
Alineamiento Organizativo
Planificación Financiera
Control de Gestión & Formación
Q1 Q2 Q3 Q4
Revisión EstratégicaGestión de Iniciativas
Compartir Conocimiento
7
Actualización de la Estrategia• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia
Alineamiento de Recursos Financieros
• Presupuestos• Iniciativas
Mapa / ScorecardDiseño & Actualización
89
Alineamiento Organizativo• Actualización de roles corporativos• Alineamiento de SBU Corporativos• Alineamiento de SBU de soporte• Alineamiento de Consejo de
Administración
Alineamiento de RRHH• Metas personales• Incentivos• Desarrollo profesional
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Comunicación Estratégica6
El objetivo de la “Oficina de Gestión Estratégica” es Gestionar e Integrar el proceso global
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Una nueva disciplina de gestión, basada en estas “best practices”, está emergiendo. Todas las Organizaciones deben hacer de la Gestión Estratégica una competencia crítica.
“La Ejecución Estratégica es un conjunto de comportamientos y técnicas específicos que las compañías necesitan dominar para lograr ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma.”
Larry Bossidy and Ram CharanExecution: The Discipline of Getting Things Done
“Una nueva forma de gestionar”
Organización
Oficina de gestión
Estratégica
Gestión Financiera Gestión de
RRHH
Marketing / Comunicación
Gestión de la Tecnología
Planificación Estratégica
Unidad de Negocio A
Unidad de Negocio B
Unidad de Negocio C
Unidad de Negocio D
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Nuestra visión: Una nueva profesión está emergiendo alrededor de la práctica de la Gestión Estratégica.
Equipo Ejecutivo
Unidos por una visión común de la
Estrategia
CIO
CSO
CFO
CEO
MKTG
OPS
R&D
HRO
Supervisar la Ejecución de la
Estrategia
Chief StrategyOfficer
Formular & Comunicar la
Estrategia
Gestionar la Estrategia es diferente de gestionar funciones• Las competencias tradicionales están basadas en nichos funcionales que crean silos.• La Gestión Estratégica requiere procesos funcionales transversales • No hay una ubicación lógica para procesos transversales a las funciones• Este es el rol de la OFINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
9 050302_OSM_Norton_David_netconf ©2005 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Estructura de la Office of Strategic Management (OSM)
¿Cúales son los roles?
¿Quién es el responsable?
¿A quien hay que medir?Roles
¿Qué tipo de personas la integran?
¿Cuantas personas la componen?
¿Cuales son las
competencias requeridas?
Personas
¿A quién debe reportar?
¿Cómo interactúa con
otras funciones?
Organización
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El modelo OSM – Roles y ResponsabilidadesPROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica – El proceso de formulación y revisión de la Estrategia.
Scorecard – Diseño y reporte de los indicadores BSC.
Alineamiento Organizativo –Asegurar el alineamiento de todos los niveles de la organización con la Estrategia.
Planificación/Presupuesto –Vínculo a la Estrategia.
Alineamiento de los RRHH –Asegurar el alineamiento de cada persona con la Estrategia.
Concienciación – Un proceso completo de comunicación y formación enfocado en la Estrategia.
Revisiones – Trabajo con altos directivos para el diseño de la agenda de revisión y aprendizaje Estratégico.
Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas.
Best Practices – Facilitar el proceso de identificación y comunicación de las mejores prácticas.
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¿ A Dónde debe reportar la OSM?
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
√ √Directamente a CEO(Relación única)
Directamente a CEO(Relación doble)
COO HR IT Etc.CFOOSM
CEO
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
X XDirectamente a un nivel inferior A dos niveles inferiores al CEO
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
Medidas/control
OSM
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¿Qué se puede hacer para mejorar las capacidades para la Ejecución Estratégica?
Hacer de la gestión Estratégica una competencia crítica !
Nº1 . Construir su Proceso de Gestión Estratégica Nº 2. Constituir su Oficina de Gestión Estratégica
Conozca más sobre nuestra “BSCol Action Community”: “The Office of Strategic Management”(www.bscol.com/bosm)
Q1 Q2 Q3 Q4
Año 1
Strategy Update• Clarify Vision• Update Strategy
Financial Resource Alignment
• Budgets • Initiatives
Human Resource Alignment• Personal goals• Incentives• Personal development
Strategic Map / Scorecard• Design & Update
Strategic Reviews
Initiative Management
Best Practices Sharing
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Strategic Communication6
Organization Alignment• Corporate role updated• Corporate-SBU aligned• SBU support unit aligned• Board of Directors aligned
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HR
CFO
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica – El proceso de formulación y revisión de la Estrategia.
Scorecard – Diseño y report de los indicadores BSC.
Alineamiento Organizativo – Asegurar el alineamiento de todos los niveles de la organización con la Estrategia.
Planificación/Presupuesto – Ligado a la Estrategia.
Alineamiento de los RRHH – Asegurar el alineamiento de cada persona con la Estrategia.
Concienciación – Un proceso comprensivo de comunicación y formación enfocado en la Estrategia.
Revisiones – Trabajo con altos directivos para el diseño de la agenda de Revisión yFormaciónEstratégica.
Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas.
Best Practices – Facilitar el proceso de identificación y comunicación de “best practices”
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OSM EuropeUn programa de Formación Ejecutiva y Desarrollo Organizacional
Trabajar con Organizaciones punteras en Ejecución Estratégica para:
a) Entender y explorar cuestiones alrededor de la disciplina de la Gestión Estratégica.
b) Construir una Base Común de Conocimiento sobre mejores prácticas en el tema.
c) Desarrollar y analizar enfoques operacionales con las Organizaciones participantes.
Miembros OSM de Norte America Balanced Scorecard Collaborative
David P. Norton: Investigador Principal
Robert S. Kaplan: Experto en la Materia
• Gestión del Programa• Biblioteca de Mejores
prácticas• Diagnóstico SFO• Diseño OSM • Soporte de Consultoría
• Experiencia práctica • Prototipos de Implantación
Para más información, contactar con Gaelle Lamotte, BSCol Europe
glamotte@bscol.com; + 11.44.796.880.4114
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Executing Strategy—the Discipline of Strategic Management2005 Balanced Scorecard European Summit7-9 Junio 2005 Madrid, España
Temas• The Emerging Discipline of Strategic Management• Communicating Strategy and Customer Value• Engaging the Organisation in Strategy• Organisational Alignment• Putting your BSC at the Heart of your Governance System
Conferenciantes:• Dr. Robert S. Kaplan, Harvard Business School• Dr. David P. Norton, Balanced Scorecard Collaborative
Casos:• Aquafin, Bélgica• BMW Financial Services, Alemania• Bosch Siemens und Housegerate, Turquía• ConocoPhillips, UK• ENDESA SA, España• Mellon Europe, UK• Metro de Madrid, España• Mobistar, Bélgica• Nordea Bank, Suecia• Port Authority of Spain, España• Serono, Suiza• Telefonica España
Más información:• bscolevents.com