8 DE JULIO DE 2011

Ya aprendimos que elcompromiso no se generadando y recibiendo órdenes nicon un sistema permanente deinstrucciones, sino a partir deun marco general compartidopor el equipo, compuesto porla visión, la misión y,sobretodo, por los objetivos3CD, es decir, objetivos claros,compartidos, comunes ydesafiantes.

Desde la perspectiva de estecurso, se complementa la ideade compromiso organizacionalabordada por Mowday, R.T.,Porter L. W., and Steers R.M.,que la definen como la “fuerzarelativa de la identificación y elinvolucramiento de unindividuo con una determinadaorganización”.

Dicha identificación se da,en la medida que existan y seconcreten en la práctica diariaorganizacional, los objetivos3CD, los que son observablesy fácilmente monitoreables. Elcompromiso del liderazgo realabarca el compromiso consigomismo, en otras palabras: elcómo cada persona se hacecargo de su alineamientointerior entre objetivospersonales y organizacionales,pudiendo resolver de maneracoherente lo que cada uno dedichos objetivos le significallevar a cabo.

Cuando todo el equipo creeen estos objetivos claros,compartidos y desafiantes,estamos en el primer nivel decompromiso.

TRIÁNGULO DEHABILIDADES PERSONALES

El primer nivel decompromiso ha requerido deuna cuota importante deliderazgo, y particularmentepara quien tiene laresponsabilidad estratégica dela tarea, ha requerido de unliderazgo personal.

Tal como lo mencionamosen clases pasadas, el Modelode Liderazgo Delta (MLD)sugiere dentro del Triángulode Habilidades (ver figura) quepara desarrollar liderazgospersonales al interior de lasorganizaciones y equipos detrabajo, es útil contar con unconjunto diverso dehabilidades, las cuales puedenser clasificadas en tresdimensiones que se relacionanentre sí.

Los liderazgos personalessólo son posibles de fomentaren personas que se encuentrandentro del triángulo dehabilidades, el que contempla

las clásicas habilidadestécnicas, además de —y estoes lo novedoso— un conjuntode habilidades personales ysociales que no siempre sonconsideradas, tanto en laformación, desarrollo yevaluación del equipo.

Es evidente que se puedeser más fuerte en un tipo dehabilidades que en otra, sinembargo, lo que no se permitees la ausencia absoluta dealguna de las tres habilidadesal interior del equipo. De estamanera, se va ubicando dentrodel triángulo de habilidades acada uno de los integrantesdel equipo.

Lo importante es que elequipo presente unadistribución equilibrada en lastres categorías, es decir, queno adolezca de carenciasimportantes en ninguno de losvértices del triángulo.

Las habilidades técnicascorresponden al conocimientoo competencias relacionadasdirectamente con la tarea que

se realiza y que capacita a laspersonas ser eficaces en laconsecución de objetivos en laorganización.

Desde esta perspectiva, sonconocimientos y destrezas quedebe poseer una persona paravalidarse en su rol, tomardecisiones correctas ycoordinar su equipo detrabajo.

En algunos casos, se traduceen la capacidad para trabajarcon computadoras, máquinas,números, cuentas, idiomas,procesos legales,administrativos y/oeconómicos.

La segunda categoríacorresponde a lasdenominadas habilidadespersonales, aquellasrelacionadas con el yo internode la persona y sus rasgos depersonalidad, que permitensostener una autoestimaadulta en la organización, quele permite a la persona afirmarsu autoconcepto desde laintegridad; son capacidadesdistintas a los conocimientostécnicos y más relacionadascon la gestión de los talentospropios.

Finalmente, están lashabilidades sociales, que sonel conjunto decomportamientos quepermiten a una personarelacionarse favorablementecon otras personas, con elobjeto de hacer más efectiva yfluida la interacción entre losintegrantes de un determinadogrupo social o equipo; son lasdenominadas habilidades deinteracción.

A partir del dominio deestos tres tipos de habilidadesemerge un estado personal

propicio para ejercer elliderazgo real, siendo capaz deoperacionalizar y madurar enlos diversos contextos en quese encuentre la persona.

¿CÓMO SE LOGRA?

El ejercicio del liderazgocomienza con una buenaselección del equipo ycontinúa con el desarrollo yapoyo de estos liderazgospersonales, lo que no es otracosa que apoyar el desarrollode las habilidades de losmiembros del equipo y suarmonización.

Sin embargo, hay ocasionesen que se debe asumir unequipo ya formado, en cuyocaso el triángulo dehabilidades otorga unaperspectiva tridimensional decompetencias o habilidadesque se deben diagnosticar y/odesarrollar a través deprogramas de capacitación y/oentrenamiento máspersonalizados, como elcoaching y el mentoring, a finde lograr o consolidar losdenominados “liderazgospersonales”.

Es importante destacar queel desarrollo de las habilidadespersonales y sociales no selogra sólo con programas decapacitación, sinofundamentalmenteexponiendo a la persona a lapráctica de dichas destrezas,programas de “aprenderhaciendo” que deben estarsujetos a evaluaciones quepermitan determinar si unapersona sigue dentro del“triángulo de habilidades” ono.

Los objetivos así definidos ytrabajados cumplen con dosfunciones clave en eldesarrollo de todaorganización: por un lado, eldesarrollo de liderazgospersonales (gestión de lostalentos propios) y, por otro, laexcelencia en el trabajo enequipo.

En efecto, al existir unpropósito compartido, esposible desarrollar liderazgospersonales que desafíen lostalentos individuales en pos deun objetivo común, que lograel compromiso necesario paraalcanzar la armonía yexcelencia del equipo.

Finalmente, es necesarioindicar que el triángulo dehabilidades se constituye,además, en un instrumento deevaluación del desempeño delos liderazgos personales y,por tanto, se transforma enuna herramienta integral parala selección, capacitación yevaluación de los miembrosdel equipo.

LIDERANDO DESDE

LAS HABILIDADESLO DESEABLE ES LLEGAR A UN SALUDABLE EQUILIBRIO DEL TIPO DE HABILIDADES EN EL GRUPO.

Texto guía sin costo para los matricula-dos en el curso.

MARTES / CLASE 8 DE 10

YO, LOS OTROSY LA TÉC N IC A

Este triángulo se puede aplicar en laevaluación de desem peño.

“Mientras no tuvimos clara la funciónobjetivo, no supimos lo que teníamos quehacer”, corresponde a una de las reflexionesde René Aguilar, profesional de Codelco,que formó parte del equipo liderado porAndré Sougarret en el rescate de los 33mineros de la mina San José.

René nos da a entender que definiendoclaramente el propósito del rescate todo seaclaró. En efecto, fue posible determinar losobjetivos 3CD que alentaron al equipo entodo el proceso, más aún en los momentosdifíciles y bajo presión.

Pudo definirse quiénes integraban elequipo y qué roles abordarían, hastaaparecer frente a la opinión pública comouna sola voluntad, numerosas accionesejecutadas por diversas personas yorganizaciones. Pensemos por un instantecómo fue posible la interacción entreprofesionales de diversas especialidades yempresas. La sinergia era palpable.

Quizás, el aspecto crucial fue concordaren un conjunto de valores cruciales quemantuvieron unido al equipo, sobretodo enlos primeros 17 días, cuando la esperanza no

se hacía presente.Todos palmeamos el logro de un puñado

de hombres y mujeres que dieron lo mejorde sí para lograr “regresar los mineros a susfamilias, sanos y salvos”. ¡Qué orgullo! ¡Quésatisfacción!

En nuestra experiencia como docentes yconsultores, hemos llegado a la convicciónde que los ejecutivos y supervisores nodedican el esfuerzo suficiente para alinear alequipo en pos de un objetivo compartido y,menos aún, el definir los valores quepermitan dar con la base y contención delequipo.

En general, existe el paradigma de que laformulación de los objetivos es un procesocognitivo y vertical y que los valores son algoque se da por entendido.

Es nuestro convencimiento que tanto ladefinición de los objetivos como los valoresdel equipo son tareas ineludibles del líder, yque ello requerirá tiempo y su mejoresfuerzo, ya que estos procesos irán más alláde la formulación intelectual y cognitiva. Nobasta con pensar que los objetivos debenestar bien formulados, sino que debenimpulsar a la acción. No basta con enunciarlos valores, sino que deben traducirse encódigos conductuales que contengan ydefinan las reglas de convivencia.

Definidos los objetivos y los valores, éstosnos permitirán asignar los roles conforme alas habilidades de los integrantes del equipo,asumiendo el líder el rol de armonizarlos ycoordinarlos.

En nuestra opinión, una de lasexplicaciones del éxito en el rescate de los33 mineros fue posible, entre otras causas,porque se abordaron las tareas que proponeel Modelo de Liderazgo Delta.

EL RESCATE MINERO: UNA SOLA

VOLUNTAD

Tanto la definición de losobjetivos como los valores delequipo son tareas del líder.

La sinergia era palpable.

R ODR IG O JOR DÁ N

OPINIÓN