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20 INCAE BUSINESS REVIEW
Innovación
De la creatividada la innovación
Aaron Sabbagh, Profesor de Innovación de la Universidad Torcuato di Tella
Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires
En este artículo, se presenta un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un
contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovación de grandes organiza-
ciones, se desarrolla a través de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para
reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de éxito del proyecto.
Palabras Clave: innovación, gerencia, emprendedurismo.
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Innovación
De las quinientas mayores empresas nor-
teamericanas de 1959, en 2009 solo queda-
ban 72. En el último medio siglo, casi nueve de
cada diez compañías de Fortune 500 cayeron enbancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por
competidores más creativos e innovadores. Esta
imparable dinámica de muerte y creación de em-
presas es una consecuencia de la globalización de
los negocios, de la revolución tecnológica y de la
creciente velocidad de cambio de las sociedades.
En este contexto, el ciclo de vida de los productos
alimenticios se ha reducido de veinte a cinco años;
y en el caso de los juguetes, de doce a tres años.
Emprendedores y directivos saben que para
sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes;
pero la innovación es una actividad de alto riesgo.
De acuerdo con la firma de investigaciones de mer-
cado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos
productos fracasan. De esta forma, las organizacio-
nes se encuentran ante un doble desafío: por un
lado, necesitan generar ideas creativas para subsis-
tir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase
en la implementación.En este artículo presentaremos un método de
gestión de la innovación que permite generar las
condiciones para la producción de ideas originales
e implementarlas en un contexto de riesgo contro-
lado. El modelo es relevante tanto para equipos de
innovación de grandes organizaciones como para
emprendedores que pretenden lanzar un nuevo
proyecto al mercado.
1) Creatividad: la generación de ideas novedosas
En su obra Mechanism of the Mind, el experto
mundial en creatividad Edward de Bono describe la
mente humana como un sistema auto-organizado.
Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en
patrones de pensamiento con respuestas rápidas y
en“piloto automático”ante problemas conocidos. Si
bien esto es muy útil para nuestro trabajo cotidiano,
se convierte en un obstáculo cuando necesitamos
producir ideas originales para nuevos productos o
servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamospor lo que hemos hecho siempre, brindaremos una
respuesta estándar surgida de nuestros patrones
comunes. Y el resultado será, en el mejor de los ca-
sos, estándar.
Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es,
ante todo, un acto de destrucción”. En este sentido,
crear requiere “destruir”nuestra forma convencio-
nal de pensar. Pero no necesitamos del genio del
gran Picasso para forjar una idea original. Las téc-
nicas de pensamiento creativo son acciones pau-
tadas y sistemáticas que las personas y los grupos
pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo
de identificar y superar los patrones habituales de
pensamiento, estimulando la generación de enfo-
ques novedosos.
Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un
producto innovador consiste en celebrar sesiones
de creatividad donde se apliquen métodos para fo-
mentar la generación de ideas originales.El pensamiento analógico: la búsqueda de ideas
creativas en otros mundos
Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta
tras observar cómo funcionaban las prensas utili-
zadas en la fabricación de quesos y aceites. El inge-
niero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear
el Velcro® cuando unas plantas se le pegaron en el
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pantalón durante un paseo por un bosque. Estas
dos ideas revolucionarias surgieron del uso de ana-
logías. Fueron soluciones capturadas en un ámbito
ajeno y luego extrapoladas al propio desafío.Cada sistema tiene su propia lógica y en cada
uno de ellos operan interrelaciones particulares en-
tre los elementos que lo componen. Si insistimos en
la búsqueda dentro del mismo sistema en que nos
encontramos, es probable que caigamos en solucio-
nes habituales; en cambio, si utilizamos la lógica de
otro ámbito, podremos aplicar soluciones distintas a
un problema conocido.
En una encuesta, la dirección del Commerce
Bank de Estados Unidos descubrió que los clientes
no consideraban las tasas de interés ni las cuotas
de mantenimiento como variables críticas para ele-
gir un banco. Para la mayoría, el factor clave era la
conveniencia. Los directivos se preguntaron: ¿quié-
nes han resuelto el desafío de proveer convenien-
cia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail.
Así, el Commerce Bank fue la primera institución
en operar los siete días de la semana, con atención
telefónica las 24 horas y en ofrecer servicios gratui-tos como máquinas para contar dinero. Con estas
innovaciones se convirtió en uno de los 25 bancos
más importantes de Estados Unidos.
Este ejemplo ilustra la formidable potencia del
pensamiento analógico en la generación de enfo-
ques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que
seguir dos sencillos pasos:
Denición del foco creativo: ¿cuál es el pro-
blema que pretendemos resolver creativamente?
Para los directivos del Commerce Bank, por ejem-
plo, el problema consistía en proporcionar conve-
niencia a sus clientes.
Búsqueda de analogías en otros mundos: ¿en
cuáles otros sistemas podemos encontrar respues-
tas a nuestro desafío? Los directivos del Commer-
ce Bank encontraron la solución en la industria del
retail.
Para encontrar analogías útiles es fundamental
exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es
conversar con personas de otros ámbitos e indus-
trias, indagando sobre la forma en que enfrentan
problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google
suele organizar conferencias de distintas disciplinas
para sus empleados; en una ocasión, invitaron a in- vestigadores del comportamiento de las hormigas.
También es recomendable que en la solución del
problema participen personas de distintos departa-
mentos. Este es un principio elemental de los Cír-
culos de Calidad de Toyota. Estos grupos están com-
puestos por representantes de las áreas que puedan
brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. Si
somos todos iguales, es probable que todos pense-
mos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable
que surja una analogía para enfrentar nuestro pro-
blema de una manera radicalmente novedosa.
La Estrategia del Océano Azul y la técnica de
creatividad de Leonardo Da Vinci
Leonardo da Vinci es reconocido como una de
las personas más creativas de la historia, debido
El objetivo es generar la mayor
cantidad posible de ideas,
sin importar lo absurdas que
pudieran parecer.
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a sus inmensos logros en las más diversas artes y
ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio;
pero también aplicaba técnicas de creatividad, por
ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas.Su método consistía en identificar los elementos
constantes que conforman un rostro (nariz, boca,
ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos va-
lores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos,
grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar
rostros con facciones grotescas.
Esta técnica, que consiste en un desglose de los
componentes de un objeto para su posterior re-
construcción creativa, se encuentra en la base del
método propuesto por Chan Kim y Renée Mau-
borgne en su best-seller La Estrategia del Océano
Azul. Veamos un ejemplo de aplicación de esta téc-
nica en la creación de los exitosos hoteles Formule
1 de la cadena francesa Accor.
Primer paso - Identicar los componentes de
la propuesta de valor: el método comienza por la
enumeración de los aspectos que utiliza la industria
en la elaboración de una propuesta de valor para
el usuario. En el sector hotelero, las variables claveson la arquitectura del hotel, el servicio del lobby,
el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el
silencio, los servicios complementarios (spa, gim-
nasio, etc.) y, por supuesto, el precio.
Segundo paso - Identicar el estado actual de las
ofertas en la industria: en el caso hotelero, la ca-
tegorización se basa en el número de estrellas. Un
hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los
aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estre-
llas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos,
incluyendo el precio. A medida que se reduce el nú-mero de estrellas, se mantiene una relación propor-
cional entre la calidad de los servicios y el precio.
Tercer paso - Identicar las necesidades del usua-
rio: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de
París, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clien-
tes están de paso y valoran la posibilidad de dormir
tranquilos, bañarse y seguir su camino.
Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o
eliminar elementos para resolver el foco creativo:
en este punto queda planteado el desafío creativo.
¿Cómo debería ser un hotel para satisfacer de la me-
jor manera posible las necesidades de viajeros que
están de paso por la carretera, y necesitan un lugar
para descansar, bañarse, dormir y seguir su camino?
La solución: disminuir drásticamente la inversión en
aspectos poco valorados por los clientes (como la ar-
quitectura del hotel), aumentar notablemente los as-
pectos más valorados (como la limpieza y el silencio
en los cuartos) y rebajar los precios.Quinto paso - Crear una nueva propuesta de
valor: se integran los elementos identificados en
el paso anterior en una nueva propuesta de valor
para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta
de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda des-
cansar cómodamente por un tiempo breve y seguir
su camino a un precio módico.
Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el
pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas
atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar
la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El
genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.
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De esta forma, la Estrategia del Océano Azul
brinda un poderoso método de búsqueda de solu-
ciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra em-
presa al plantear los siguientes interrogantes:• ¿Cuáles son los factores que componen el pro-
ducto o servicio para el que deseamos una solu-
ción creativa?
• ¿Cuál es la propuesta de valor actual que predo-
mina en la industria?
• ¿Quién es el usuario y cuáles son sus necesidades?
• ¿Qué factores de la oferta de valor actual se pue-
den disminuir? ¿Cuáles se pueden aumentar, eli-
minar o agregar?
• ¿Cómo podemos integrar estos componentes en
una nueva propuesta de valor que responda me-
jor a las necesidades del usuario?
2) El brainstorming: generando las condiciones
para la creatividad
En la sección anterior, hemos presentado algu-
nas técnicas de pensamiento creativo utilizadas en
las organizaciones modernas para generar ideas
originales. Y, como estas, hay muchas otras. Perono se trata únicamente de elegir el método; igual-
mente importante es establecer las condiciones
para que el fenómeno de la creación ocurra. Mu-
chas personas, por temor a exponerse o quedar en
ridículo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen
limitarse a las opciones existentes del pensamiento
convencional.
Estas son las barreras que Alexander Osborn
buscaba romper cuando diseñó el brainstorming.
Con frecuencia, se utiliza este término para des-
cribir a cualquier grupo de personas reunidas para
proponer ideas; pero un auténtico brainstorming,
para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.
La sesión debe realizarse en un sitio libre dedistracciones, con una agenda consensuada con
antelación. En general, se aconseja trabajar con
grupos de entre cuatro y seis personas de distin-
tas áreas, para asegurar la diversidad de enfoques.
Debe haber un facilitador, encargado de velar por
el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que
irá registrando todas las ideas que genere el grupo.
El brainstorming se divide en dos etapas: primero,
una fase de generación de ideas; luego, una etapa
de evaluación. Si bien existen variaciones, en las
siguientes secciones presentaremos las reglas más
frecuentes.
La etapa de generación de ideas
El objetivo es generar la mayor cantidad posible
de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran pa-
recer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto
se utilizan las siguientes reglas:
Suspender el juicio: los participantes no pue-den criticar las ideas propias o de los otros. La crí-
tica es desmotivante y disminuye la disposición a
proponer enfoques novedosos.
Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas
son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente
que se olviden. Es importante que las anotacio-
nes estén a la vista de todos, de manera que sirvan
como estímulos creativos durante toda la sesión.
La idea es del grupo y no del individuo: los
participantes de la sesión no sólo deben proponer
sus propias ideas. También deben proponer mejoras
sobre las ideas de los otros.
La etapa de evaluación de las ideas
Una vez terminada la fase de generación, tene-
mos un gran número de ideas desordenadas que
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han surgido espontáneamente. Luego, llega el mo-
mento de clasificarlas para definir cuáles podrían
ser la base para un proyecto de innovación.
Es aconsejable agrupar las ideas por temas, ob- jetivos y plazos de ejecución. Algunas ideas servirán
para aumentar los ingresos, otras para reducir cos-
tos y otras para mejorar la organización del equi-
po, etc. Algunas ideas son de aplicación inmediata.
Otras, podrían dar origen a iniciativas de mediano
o largo plazo. Ciertas ideas podrían implementarse
con un costo muy bajo; otras requerirán una inver-
sión mayor.
Lo importante en esta fase es que el acervo de
ideas desordenadas surgidas de la etapa de gene-
ración se clasifique en grupos, que luego serán so-
metidos a un análisis más exhaustivo para decidir
cuáles podrán convertirse en proyectos.
3) La fase de experimentación:
de la incertidumbre al riesgo controlado
A principios del siglo XX, el economista austría-
co Joseph Schumpeter sugirió que el primer obstá-
culo del innovador es la incertidumbre. Esta es lasituación en que nos encontramos en esta etapa del
modelo. Hasta aquí, gracias a las técnicas de pensa-
miento creativo, hemos identificado al menos una
idea que podría originar un producto o servicio in-
novador. Pero no sabemos aún si es técnicamente
factible, si podremos contar con los recursos para
implementarla ni si será competitiva en el mercado.
Por el momento lo que tenemos es un pequeño bro-
te. El próximo paso es averiguar si se convertirá en
una bella flor o en una mala hierba.
La historia empresarial tiene múltiples ejemplos
de ideas prometedoras que terminaron en fracasos
espectaculares. El 23 de abril de 1985, The Coca-
Cola Company sacó del mercado norteamericano a
la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanzó la New
Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa
OPORTUNIDAD:
¿La idea es realmente una oportunidad?
¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer?
¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto?
¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado en el que
esperamos intervenir?
¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nues-
tros competidores?
¿Cuál será la probable reacción de los competidores ante el
lanzamiento de nuestro producto?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?
¿Cuáles son los principales riesgos que podrían hacer fracasar
nuestro producto en el mercado?
RECURSOS:
¿Contamos con los recursos necesarios?
¿Qué inversión inicial requiere el proyecto?
¿Cuándo recuperaremos la inversión?
¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la
idea adelante?
¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta
clase de negocio?
¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el
proyecto?
¿Qué actividades serán clave para el éxito o fracaso del ne-
gocio?
¿Podremos ejecutar correctamente estas actividades críticas?
EQUIPO:
¿Contamos con el equipo adecuado?
¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio?
¿Qué rol cumplirá cada una? (asesoría técnica, contención,
apoyo, etc.).
¿Podremos contar con estas personas clave en el equipo?
¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas perso-
nas decidiera abandonar el proyecto?
¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso
de la iniciativa?
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del mundo. A los pocos días, la empresa ya había
recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Me-
nos de tres meses después, los directivos anuncia-
ron el relanzamiento de la antigua fórmula, bajo elnombre de Coca-Cola Classic.
Para evitar esta clase de errores, debemos inten-
tar reducir la incertidumbre en que nos encontra-
mos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la
conveniencia de avanzar con la implementación de
la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase
de experimentación , donde tendremos que realizar las
siguientes tres tareas: buscar información y armar un
equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.
Primera fase - La búsqueda de información y el
armado del equipo
Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de
Babson y experto en emprendedurismo, desarrolló
un modelo que sirve como guía de recopilación de
información para dar el primer paso hacia la vali-
dación de una idea o su descarte. Como ilustra el
siguiente cuadro, la búsqueda de información debe
responder a tres temas fundamentales: la oportuni-dad, los recursos y el equipo.
Responder a estos interrogantes nos permiti-
rá comprender si nuestra idea tiene posibilidades
de convertirse en un producto o servicio real, y si
disponemos de las capacidades para ejecutar el
proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto
es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir de-
dicando tiempo y dinero a una iniciativa con es-
casas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la
respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la ela-
boración de un prototipo.
Segunda fase - La elaboración de un prototipo
Partiendo de la información recopilada hasta
aquí, tenemos razones para creer que la idea es via-
ble; pero esto no es suficiente. Aún existe una gran
incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento
concreto del negocio. El siguiente paso es la ela-boración de un prototipo, una muestra inicial del
producto o servicio que esperamos lanzar.
El prototipo sirve para realizar un proceso de
prueba y error en condiciones que simulan la rea-
lidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado.
Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas
y desventajas concretas que el producto presenta
para el usuario, y realizar las mejoras antes del lan-
zamiento. Si el prototipo demuestra que el producto
o servicio es inviable, podremos abandonar el pro- yecto antes de incurrir en mayores pérdidas.
Habitualmente, cuando pensamos en un pro-
totipo imaginamos las versiones iniciales de pro-
ductos físicos como automóviles. Pero los prototi-
pos también se utilizan en los servicios. Astrid &
Gastón es una cadena de restaurantes de origen
peruano con operaciones en Chile, Colombia,
Ecuador, Venezuela, México, España y Argentina.
Una de las claves del éxito en la penetración en
estos mercados diversos es su estricta metodolo-
gía de elaboración de prototipos.
Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastón
convoca a aficionados de la alta cocina provenien-
tes de las redes de contactos de los directivos del
restaurante. Estos usuarios líderes participan de
una cena de prueba donde se somete al servicio a
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condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y
capacidad de respuesta. En uno de los escenarios,
los camareros venden una selección previamente
pautada de platos intentando provocar un cuellode botella en la cocina. Al final de la comida, los
invitados completan una encuesta donde evalúan
la calidad del producto y del servicio. Basados en
las respuestas, los directivos implementan mejoras
estructurales para que el servicio se encuentre en
óptimas condiciones el día de la apertura al público.
Tercera fase - La venta de la idea
En las secciones anteriores, hemos presentado
una serie de tareas para evaluar el potencial de la
idea de convertirse en un producto real y rentable.
Ahora, solo queda un último paso hasta el lanza-
miento efectivo del proyecto: la “venta”de la idea.
De nada servirá engendrar una idea revolucionaria
y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces
de comunicarla de manera efectiva a las personas
que necesitamos que nos acompañen en el em-
prendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores,
potenciales miembros del equipo o cualquiera cuyacolaboración sea esencial para el éxito.
De acuerdo con los hallazgos de los profesores
Chip y Dan Heath, existen algunos errores comu-
nes entre innovadores a la hora de vender la idea.
Muchos se centran excesivamente en sus propias
necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.
Cuando proponemos una idea, en el destinatario se
enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el
receptor se plantea una serie de interrogantes de-
fensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además
de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde saca-
remos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Por
qué privilegiar este proyecto por encima de todas
las iniciativas alternativas en las que podría partici-
par? ¿Qué ganaré con esto?”.
A la hora de vender la idea, tendremos que ata-
car y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible
implementar las siguientes recomendaciones:
• Concentrarse en la necesidad del usuario:
¿Qué ganará el destinatario si acepta formar par-
te del proyecto?
• Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es im-
portante implementar la idea rápidamente?
• Presentar la idea brevemente: La presentación
de la idea general al destinatario debería ser bre-
ve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces
de explicar la idea en menos de treinta segundos.
• Describir de manera impactante los benecios
de la idea: Para impactar al interlocutor y man-
tener su atención es recomendable utilizar histo-
rias, gráficos y estadísticas.
• Compartir toda la información necesaria: Para
disminuir la sensación de amenaza que la idea
• ¿Por qué la idea es una oportunidad?
• ¿Qué recursos se necesitan y cómo serán obtenidos?
• ¿Quién conforma el equipo?
• ¿Cuáles contactos serán activados para asegurar el éxito
del proyecto?
Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad
Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipo Venta de la indea
CREACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
LANZAMIENTO
COMERCIALIZACIÓN
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causa en nuestro destinatario, debemos estar
preparados para compartir la información que
nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos
tener muy claras las respuestas.
Cuando presentemos el proyecto debemos es-
tar muy atentos a las respuestas y reacciones de
los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas
perspectivas y señalar problemas en los que posi-
blemente no hayamos pensado antes. Si notamos
que nos cuesta convencer a la gente de que nos
acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.
Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa
anterior para introducir mejoras. O, en última ins-
tancia, con esta nueva evidencia podríamos reeva-
luar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea
necesario, aún podemos abandonar el proyecto a
un costo controlado, antes de chocar con un durofracaso en el mercado.
Conclusiones
En este artículo, hemos presentado un método
sistemático para avanzar desde la creatividad a la
innovación, desde la generación de ideas hasta su
conversión en proyectos reales y ganadores en el
mercado. El modelo nos permite formular las pre-
guntas correctas en cada etapa para evaluar las
probabilidades de éxito de nuestra idea y tomar la
decisión de seguir adelante o desecharla.
Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo
que podamos aspirar en el ámbito de los negocios,
y mucho menos en estos tiempos tan dinámicos;
pero no hacer nada no es una opción. Si nos que-
damos inmóviles, seremos eliminados.
Ser innovador no es dar un “salto de fe”hacia el
mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligen-
tes. Este método combina el pensamiento deses-
tructurado y visceral a la hora de generar ideas atre- vidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la
hora de evaluar la factibilidad de su implementa-
ción. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de
inspiración y 99% de transpiración”.
Aaron Sabbagh
Ingouville & Nelson en Perú
ari.sabbagh@gmail.com
Federico Ast
Economista y editor de MATERIABIZ.
federicoast@materiabiz.com
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Liker, J. K. y Meier, D.P (2007). El Talento Toyota. México:McGraw-Hill
Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the
New Science of Ideas. Harvard Business School Press. Boston,
Massachusetts.
La certeza absoluta no es algo
a lo que podamos aspirar en el
ámbito de los negocios; pero no
hacer nada no es una opción