Post on 19-Sep-2018
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y SU INFLUENCIA EN EL ÉXITO COMPETITIVO
DE LAS EMPRESAS AGROEXPORTADORAS DE UVA FRESCA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
International Business
HERNÁNDEZ SÁNCHEZ, DAYANARA EVELYN
MANRIQUE MORALES, GABRIELA SOFÍA
Asesora:
MBA Barrantes Santos, Fanny Elvira
Lima - Perú
2017
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas i
Lista de Figuras ii
Capítulo1: Planteamiento del Problema 1
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Revisión de la Literatura 2
1.1.2. Situación Problemática 8
1.2. Definición del Problema 11
1.3. Preguntas de Investigación 12
1.3.1. Pregunta General 12
1.3.2. Preguntas Específicas 13
1.4. Objetivos de la Investigación 13
1.4.1. Objetivos General 13
1.4.2. Objetivos Específicos 13
1.5. Hipótesis de la Investigación 14
1.5.1. Hipótesis General 14
1.5.2. Hipótesis Específicos 14
1.6. Justificación de la Investigación 14
1.6.1. Justificación Teórica 14
1.6.2. Justificación Práctica 14
1.7. Viabilidad de la Investigación 15
1.7.1. Delimitación de la Investigación 15
1.7.2. Limitación de la Investigación 15
Capítulo 2: Marco Teórico 17
2.1. Responsabilidad Social Empresarial 17
2.1.1. Definición de Responsabilidad Social Empresarial 17
2.1.2. Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial 27
2.1.3. Management Empresarial 33
2.1.4. Modelos de Responsabilidad Social Empresarial 36
2.1.4.1. La Responsabilidad Social Empresarial como
Estrategia de Competitividad en el Sector Alimentario 36
2.1.4.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector
Alimenticio Venezolano 50
2.1.4.3. Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para
Mejorar la Competitividad de las Pymes Turísticas:
Observaciones de Empresarios en una Prueba Piloto 53
2.2. Competitividad Empresarial 64
2.2.1. Definición de Competitividad Empresarial 64
2.2.2. Modelos de Competitividad 70
2.2.2.1. Las Cinco Fuerzas de Porter 70
2.2.2.2. El Diamante de Porter 73
2.2.2.3. Pentágono de la Competitividad 74
2.2.2.4. El Doble Diamante Generalizado 75
2.2.2.5. Competitividad Sistemática 77
2.2.2.6. Propuesta Metodológica para el Análisis de
Competitividad Empresarial en la pequeña y mediana
Agroindustria Alimentaria 79
2.3. RSE y Competitividad Empresarial 85
2.3.1 Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social
Empresarial en el Éxito Competitivo de las Microempresas y el
Papel de la Innovación 85
2.4. Sector 93
2.4.1. Análisis del Mercado Peruano 93
2.4.2. Análisis de la Región Ica 95
2.4.3. Sector Agrícola 97
2.5. Modelo Propuesto 101
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 107
3.1. Tipo de Investigación 107
3.1.1. Enfoque de la Investigación 107
3.1.2. Alcance de la Investigación 107
3.2. Diseño de Investigación 108
3.3. Investigación Cualitativa 108
3.3.1. Tipo de Muestreo 108
3.3.2. Definición de la Población y Muestra 109
3.3.2.1. Población 109
3.3.2.2. Muestra 110
3.3.3. Recolección de Datos Cualitativa 111
3.3.3.1. Aplicación 111
3.3.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos 111
3.4. Investigación Cuantitativa 112
3.4.1. Tipo de Muestreo 112
3.4.2. Definición de la Población y Muestra 113
3.4.2.1. Población 113
3.4.2.2. Muestra 113
3.4.3. Recolección de Datos Cuantitativa 113
3.4.3.1. Aplicación 113
3.4.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos 114
Capítulo 4: Resultados Esperados de la Aplicación 116
4.1. Análisis 116
4.1.1. Dimensión Social 116
4.1.2. Dimensión Económica 123
4.1.3. Dimensión Medioambiental 132
4.1.4. Dimensión de Éxito Competitivo 136
4.2. Validación 141
4.2.1. Alfa de Cronbach 141
4.2.2. Coeficiente de Correlación de Pearson 144
4.2.3. Correlación Canónica 147
4.3. Prueba de Hipótesis 149
Capítulo 5: Cronograma de Actividades 154
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones 155
Referencias Bibliográficas 160
APÉNDICES 170
APÉNDICES A: MATRIZ DE CONSISTENCIA 170
APÉNDICES B: ÁRBOL DEL PROBLEMA 171
APÉNDICES C: INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD 172
APÉNDICES D: INSTRUMENTO DE ENCUESTA 173
APÉNDICES E: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 176
APÉNDICES F: VALIDACIÓN DE EXPERTOS 182
Lista de Tablas
Tabla 1. Principales características de los enfoques de la RSE 31
Tabla 2. Relación de la RSE con la edad de la organización 38
Tabla 3. Postura de las empresas respecto a la RSE 39
Tabla 4. Relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la RSE como
herramienta de relaciones públicas 40
Tabla 5. Importancia del logro de objetivos organizacionales cuando se tienen
estrategias de RSE 41
Tabla 6. Grupos de interés que mayor influencia tienen en la estrategia de RSE 42
Tabla 7. Elementos que mayor influencia ejercen en el díselo de estrategia de
RSE 43
Tabla 8. Principal responsable del desempeño de RSE 44
Tabla 9. Principales beneficios obtenidos de implementar prácticas de RSE 45
Tabla 10. Impacto esperado en las utilidades por la adopción de prácticas de RSE 46
Tabla 11. Principales barreras para lograr los objetivos de RSE 47
Tabla 12. Importancia de la relación con los grupos de interés 48
Tabla 13. Factores que determinan el comportamiento socialmente responsable en la
organización 49
Tabla 14. Variable calidad de vida dentro de la empresa y variable cuidado y
preservación del medio ambiente 52
Tabla 15. Variable desempeño con un código de ética y variable vinculación con la
comunidad 53
Tabla 16. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la
Responsabilidad Social Empresarial 54
Tabla 17. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la
Responsabilidad Social Empresarial 55
Tabla 18. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la
Responsabilidad Social Empresarial 58
Tabla 19. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la
Responsabilidad Social Empresarial 59
Tabla 20. Propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen
una gestión sostenible y mejoren la competitividad 61
Tabla 21. Interpretación de los resultados del Indicador Global de Competitividad
(IGC) 83
Tabla 22. Perfil de Competitividad por Factores Claves del Éxito 84
Tabla 23. Ficha técnica para el estudio empírico 87
Tabla 24. Indicadores utilizados para medir las variables del modelo (cont.) 91
Tabla 25. Sector Agropecuario: Principales Mercados (Millones de dólares) 98
Tabla 26. Sector Agropecuario: Principales Productos (Millones de dólares) 99
Tabla 27. Indicadores utilizados para medir las variables del modelo propuesto 105
Tabla 28. Regímenes definitivos de exportación definitiva y ranking de principales
exportadores en valor FOB en miles de dólares del periodo enero – diciembre
2015 110
Tabla 29. Escala de Linkert de Instrumento Propuesto 114
Tabla 30. Resumen del Alfa de Cronbach por dimensiones 143
Tabla 31. Interpretación del Coeficiente de Pearson 145
Tabla 32. Resumen del Coeficiente de Correlación de Pearson 146
Tabla 33. Cargas Cruzadas del Conjunto 1 148
Tabla 34. Cargas Cruzadas del Conjunto 2 148
Tabla 35. Correlaciones Canónicas 149
Lista de Figuras
Figura 1. Principales mercados del sector agropecuario en millones de dólares 10
Figura 2. Principales productos del sector agropecuario en millones de dólares 11
Figura 3. Las Cinco Fuerzas de Porter 71
Figura 4. Diamante de la Competitividad de Michael Porter 74
Figura 5. Pentágono de la Competitividad 75
Figura 6. El doble diamante generalizado (nacional e internacional) 76
Figura 7. Competitividad Sistemática 77
Figura 8. Competitividad Sistemática 77
Figura 9. Modelo conceptual para el análisis 89
Figura 10.PBI por sectores económicos 96
Figura 11. Modelo conceptual del modelo propuesto 103
Figura 12: Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo
empresarial 116
Figura 13: Pagamos salarios por encima de la media del sector 117
Figura 14: El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el
rendimiento 117
Figura 15: Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos
legales 118
Figura 16: Estamos comprometidos con la creación de empleo 119
Figura 17: Fomentamos el desarrollo profesional de los empleados 120
Figura 18: Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida
laboral con la vida personal 121
Figura 19: Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de
gestión de la empresa 122
Figura 20: Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad 122
Figura 21: Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o
en colaboración con las ONG 123
Figura 22: Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para
nuestros clientes 124
Figura 23: Los productos cumplen con los estándares internacionales de calidad 125
Figura 24: Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de
nuestro producto 125
Figura 25: Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación
con la calidad ofrecida 126
Figura 26: Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al
mercado extranjero 127
Figura 27: La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del
mercado 128
Figura 28: Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y
beneficio mutuos con nuestros proveedores 128
Figura 29: Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el
certificado BASC 129
Figura 30: Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región 130
Figura 31: Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas 131
Figura 32: Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo
impacto ambiental 132
Figura 33: Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de
nuestro entorno natural 133
Figura 34: Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y
reciclaje de materiales 134
Figura 35: Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables 135
Figura 36: Reciclamos los papeles, los envases que no se logran usar 136
Figura 37: Calidad de gestión de nuestros recursos humanos 136
Figura 38: Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos
humanos 137
Figura 39: Nuestros gestores poseen capacidades directivas 137
Figura 40: Contamos con capacidades en el campo del marketing 138
Figura 41: Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas
exportadoras ………... 139
Figura 42: Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información. 140
Figura 43: Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura
corporativa 140
Figura 44: Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y
experiencia acumulada 141
Figura 45: Diagrama de la Dimensión Social 150
Figura 46: Diagrama de la Dimensión Económica 151
Figura 47: Diagrama de la Dimensión Medioambiental 152
1
Capítulo 1: Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes
El siguiente trabajo tiene como objetivo analizar la relación de dos importantes
aspectos en el desarrollo de las empresas del sector agroindustrial en el país. Por un lado, está
la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un tema presente en diferentes estudios y que
está tomando mayor protagonismo en empresas que buscan una mejora en aspectos sociales,
económicos y ambientales en la sociedad. Por otro lado se encuentra la competitividad
empresarial que es considerada un punto importante en nuestro estudio ya que el término se
basa en la competencia entre las empresas, donde logran diferenciarse unas de otras y
compiten como parte de su responsabilidad empresarial en el ámbito comercial, puesto que
además de ser una entidad de la misma sociedad, obtiene de ella los insumos y recursos para
generar riqueza y por lo tanto implica que haga buen uso de dichos recursos al menor costo
posible. El estudio se circunscribe al ámbito agroindustrial de las empresas agroexportadoras
y tiene como un propósito complementario observar y estudiar un cierto número de empresas
que se caracterizan por exportar uva fresca, que laboran en la región de Ica. Los aspectos ya
mencionados serán estudiados de manera individual y en el proceso se determinará si existe
una relación e influencia entre ambas dimensiones, que contribuya con el desarrollo
económico, social, ambiental y con gran importancia el desarrollo competitivo en el mercado.
2
1.1.1. Revisión de la Literatura
La globalización amplía las posibilidades del intercambio comercial internacional e
interregional, su aprovechamiento requiere mejorar la competitividad de los productos a partir
de una modernización productiva que impone la transformación de prácticas y estructuras
tradicionales (Cruces, 2002).
Los procesos de globalización han incrementado la competencia a nivel internacional,
debido a esto los países y regiones productoras se han visto obligadas a implementar
tecnologías y estrategias para alcanzar altos niveles de competitividad de un producto. Sin
embargo, para ello primero se debe identificar el nivel actual de competitividad de la empresa
en el sector y luego diseñar políticas y estrategias orientadas a cubrir falencias o fortalecer
situaciones exitosas (Rojas, M. A. M., Cerda, G. C. P., García, B. L., & Barcenas, R. A. R.
2013).
A principios de la década de los noventa, la tradicional filantropía corporativa
experimentó una profunda transformación que dio origen a lo que hoy se conoce como
responsabilidad social empresarial (Fernández-Kranz y Santaló, 2010).
En el siglo XXI el ámbito organizacional empezó a darle mayor importancia a los
intangibles como las ideas, la formación, la capacidad de innovación, el manejo de mercado,
los sistemas de motivación entre otros, permitiendo a las empresas adaptarse a los acelerados
cambios globales que ha tenido que enfrentar; integrando a sus trabajadores y a la comunidad
en búsqueda de un bien común. Estos cambios han generado que las empresas adopten nuevas
3
estrategias que les permita mantenerse activa, operativa y productiva, invirtiendo para ello en
recursos y esfuerzos necesarios para llevar a cabo modelos, fomentando la participación de
los involucrados y proporcionando valor y bienestar al desarrollo de sus trabajadores, la
comunidad y la calidad en todas sus acciones. Las empresas a través de la responsabilidad
social han logrado extenderse a nuevos horizontes, basados en el respeto a los derechos
humanos y en valores cívicos como: tolerancia, respeto, diversidad, y pluralismo, entre otros
(Marielba Colmenares y Rosaura Colmenares, 2015, 88).
“La responsabilidad social empresarial (…) surge como respuesta al creciente impacto
de las acciones empresariales sobre la sociedad en un contexto de mayor globalización y del
elevado poder ejercido, sobre todo, por las grandes corporaciones” (Cristina Díaz de la Cruz
& José Lui Fernández Fernández, 2016, p. 91) ,sin embargo, son pocas las organizaciones y
los líderes que se han dado cuenta que integrar el concepto de RSE en la propia estrategia del
negocio agregará factores claves de éxito a su propuesta de valor.
La RSE es la expresión como consecuencia del reconocimiento de los deberes que le
competen a las empresas frente a la sociedad, derivados de su actividad económica; aunque en
el fondo es una política que demuestra la importancia de la dimensión social y
medioambiental en las relaciones del comercio exterior. En los aspectos sociales se
encuentran la composición por género de la fuerza laboral, niveles salariales, beneficios
sociales, así como la reducción del impacto ambiental, salud en el proceso productivo,
eliminación del trabajo forzoso, eliminación en la contratación de menores de edad, entre
otros. El autor afirma que la regulación de estos aspectos puede garantizar desde reducciones
4
significativas de los costos productivos, incremento de la productividad, hasta controles a la
publicidad lesiva que puede deteriorar la imagen internacional de las empresas (Claudia
Patricia Sierra Pardo, 2004,18).
Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) mencionan
La relación existente entre RSE y competitividad de la empresa puede manifestarse en distintas formas
y matices. Entre otras ventajas, la RSE puede mejorar la productividad de las empresas, estimular la
innovación, contribuir al fortalecimiento de las marcas, aumentar la motivación de sus colaboradores,
atraer inversionistas de calidad y reducir los riesgos. A su vez, estos beneficios competitivos conducen a
las empresas a lograr mejores rendimientos financieros en relación con aquellas que no adoptan
prácticas de RSE. Varios estudios al respecto han demostrado que existe una relación positiva entre el
desempeño social y el desempeño financiero de las empresas que la practican. (p. 85)
Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) define
“Responsabilidad social empresarial como el compromiso permanente de las empresas para
aumentar su competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la
sociedad (…) mediante acciones concretas y medibles dirigidas a solucionar los problemas
prioritarios del país” (p.86)
Weyzig (2007) señala que los directivos de las empresas aun asocian RSE con
filántropa corporativa pues no han logrado integral las estrategias de RSE con el negocio
principal de la compañía. También señala que no se han comprometido lo suficiente con la
sociedad a pesar de que la visión del empresario respecto al papel que juega en la sociedad ha
ido cambiando, al percatarse de la dificultad que representa obtener rendimientos económicos
de manera sostenida cuando la pobreza en un país o región aumenta (Jaén y Rivas, 2008), es
5
decir, la falta de cooperación empresarial entre distintos sectores de la sociedad no favorece el
desarrollo de la RSE.
Algunos países ofrecen distintivos a las empresas que aplican la RSE, por ejemplo, en
México, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial (AliaRSE) y el Centro
Mexicano de Filantropía (cemefi) ofrecen el distintivo ESR: Empresa Socialmente
Responsable para aquellas organizaciones que operan de manera responsable antes los grupos
de interés (gobierno, clientes, empleados, proveedores, sociedad civil, entre otros). Sin
embargo, aún no existe una normativa oficial con criterios específicos para acreditar el
atributo ESR. En este sentido, diversos autores (Jaén y Rivas, 2008; Campbell, 2007) afirman
que deben institucionalizarse las estrategias empresariales en aras de fomentar y asegurar un
comportamiento responsable; de otra forma, las empresas actuarán responsablemente en la
medida en que sus prácticas maximicen sus utilidades.
Las organizaciones están constantemente adaptándose a los cambios económicos con
la intención de tener mayores posibilidades de supervivencia en el mercado, factor clave para
ello es la competitividad. En las últimas dos décadas, se ha debatido la relación entre la RSC
y competitividad (Battaglia, Testa, Bianchi, Iraldo, & Frey, 2014) y de qué manera la
adopción estratégica de la RSC podría conducir a recompensas financieras a largo plazo (Lee,
2008).
Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina (2011) afirman
En un entorno donde la globalización ha generado cambios profundos en los ámbitos político,
tecnológico y social, es necesario analizar el rol de las empresas como motor de crecimiento y
6
desarrollo económico. En efecto, dicho rol desborda la generación de recursos económicos y alcanza un
mayor compromiso con la sociedad, que impulse de manera más amplia el progreso económico y social.
(p. 263)
La Responsabilidad Social Empresarial se utiliza a menudo como un término general
para describir una variedad de cuestiones relacionadas con las responsabilidades de las
empresas (Hillenbrand, Money, & Ghobadian, 2013). Las empresas se han venido
enfrentando a crecientes exigencias de compromiso social, por parte de diferentes grupos de
interés (stakeholders), por lo que la implicación con dichos grupos se ha convertido en un
proceso critico que minimiza los inconvenientes y enfatiza las ventajas de la perspectiva
estratégica de la responsabilidad social (Plaza Úbeda, De Burgos Jiménez, & Belmonte
Ureña, 2011).
La Unión Europea establece que “para la competitividad de las empresas es cada vez
más importante un enfoque estratégico sobre RSC. Este puede reportar beneficios en cuanto a
gestión de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestión de
los recursos humanos y capacidad de innovación”. (Comunicación de la Comisión europea de
2011, 4)
Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández (2013) señalan que aquellas
empresas que llevan a cabo acciones socialmente responsables consiguen competir en mejores
circunstancias en el mercado.
7
J.A. Martínez Navarrete y M.I. Sánchez Hernández (2014) informan que la
competitividad se presenta como una condición necesaria para que una empresa pueda
insertarse y mantenerse en los mercados. Para Rojas y Sepúlveda (1999) el término
competitividad ha dejado de ser un concepto estático, centrado en aspectos económicos
pasando a incorporar factores como la cultura, la sostenibilidad ambiental, política, calidad en
los RRHH, responsabilidad social, entre otros.
La responsabilidad social no es una moda, es una necesidad convertida en estrategia
que permite desarrollar ventajas competitivas evidentes, por acción y comunicación, para los
públicos organizacionales, generando beneficios tangibles y útiles para el desarrollo social,
económico y cultural, entre otros (Chirino y Fernández, 2012) de tal manera que la RSC está
tomando mayor importancia en la competitividad de las empresas (Turyakira, Venter, &
Smith, 2014).
En sí la RSE refleja la confluencia de dos tendencias trascendentales para toda empresa, dado el actual
panorama económico y social. En primer lugar, la necesidad de mejorar los niveles de competitividad
empresarial, tanto en el plano local como en el mercado internacional. La segunda tendencia es aquella
que liga el incremento de la productividad laboral sobre la base del cumplimiento irrestricto de los
derechos humanos fundamentales en el trabajo. (Centro de Asesoría Laboral del Perú-Cedal, 2002, pp.
9)
Actualmente existe un número creciente de empresas que considera que deben
contribuir al desarrollo sostenible mediante la planificación de sus operaciones con el fin de
favorecer el crecimiento económico, el aumento de su productividad y competitividad
garantizando al mismo tiempo la protección del medio ambiente y fomentar la
8
responsabilidad social, y cumpliendo así con los intereses generales (Prado-Lorenzo, Gallego-
Álvarez, García-Sánchez, & Rodríguez-Domínguez, 2008) de la sociedad, pues la inversión
en iniciativas de RSC puede ser una de las fuentes de ventajas competitivas (Apospori,
Zografos, & Magrizos, 2012) y una manera de mejorar el rendimiento económico de las
empresas (Hur, Kim, & Woo, 2014).
1.1.2. Situación Problemática
Una de las actividades más importantes en la apertura de las economías ha sido la
agricultura pues se ha convertido en el punto central de negociaciones entre bloques
comerciales. La agricultura involucra la solución a grandes y graves problemas sociales,
además de cumplir la función de preservar el ambiente y generar trabajo, jugando un papel
fundamental en la defensa de un país debido a la ocupación del territorio y la reducción de la
dependencia alimentaria (Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008, p. 13).
La globalización amplía las posibilidades para el intercambio comercial regional e
internacional que para su aprovechamiento requiere mejorar la competitividad de los
productos o servicios por medio de la modernización productiva que impone la
transformación de prácticas y estructuras tradicionales (Ma, M. M., 2005), en este caso, se
necesita que las empresas agroindustriales implementen la responsabilidad social en su día a
día como interés en las preocupaciones sociales, medioambientales, éticas, respeto a los
derechos humanos, preocupaciones de los consumidores, entre otros; para el logro del éxito
competitivo (Dolores Gallardo Vásquez y M.Isabel Sánchez Hernández, 2013, 17).
9
Estamos frente a una nueva forma de hacer negocios que incluye la integración
voluntaria de la responsabilidad social empresarial para el logro del éxito competitivo en el
mercado. Desde los noventa esta definición alcanzo una mayor importancia ganando un
espacio en el ámbito internacional, sin embargo, para muchas sociedades el retraso del sector
agroindustrial es considerado la más grande postergación que ha generado limitaciones en el
desarrollo económico y social. (Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008)
La presente investigación pretende analizar las prácticas de responsabilidad social
empresarial de las empresas agro exportadoras del Perú y cómo influye en el éxito
competitivo. La línea de investigación se desarrolla en el sector exportador de uva fresca del
departamento de Ica ya que ha sido considerada como el producto no tradicional más
exportado en Perú hasta marzo del 2016 con US$ 190.6 millones y 97,300 toneladas. (Siicex,
2016)
“Las uvas frescas se han convertido en el primer producto de exportación no
tradicional desde el 2012 al 2015, desplazando a los espárragos y al alambre de cobre
refinado” (ComexPerú, 2016).
“El cultivo de uva en Perú, concentrado en las costas sur y norte, constituye una de las
actividades frutícolas de mayor importancia, por su extensión, su valor y por ser la materia
prima por excelencia de la industria vitivinícola” (Minagri, 2016).
Según Siicex, hasta enero del 2016, el sector agro no tradicional enfoco sus ventas en
94 países entre los que destaca Estados Unidos y Países Bajos, estos países sopesaron el
10
decrecimiento de los mercados de China y Hong Kong debido a la menor oferta por el
fenómeno del niño y la caída de los precios de la variedad de uva Red Globe en el Sudeste
Asiático (Ver Figura 1).
___________________________________________________________________________
Figura 1: Principales mercados del sector agropecuario en millones de dólares. Adaptado de
servicios al exportador. Departamento de Inteligencia de mercados. Nota de Prensa Mensual,
Centro de Investigación Siicex, Enero 2016.
El Perú exportó US$ 702.6 millones de uvas frescas durante el 2015, un 9.4% más que
en 2014, un 58.5% más que en 2013, y un 92% más que en 2012; lo que prueba que el
dinamismo de este sector va en aumento. (Comex Perú, 2016). Sin embargo; en enero del
2016 las exportaciones de uva fresca sumaron 105 millones de dólares mostrando un
decaimiento de 25,0% a comparación del año anterior es decir enero del 2015 como
consecuencia directa de la menor oferta y caída de los precios de la uva Red Globe en el
Sudeste Asiático y Norteamérica. (Siicex, 2016)
35%
14% 5%
5% 4%
37%
ESTADOS UNIDOS PAISES BAJOS ESPAÑA HONG KONG ECUADOR RESTO
11
________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Figura 2: Principales productos del sector agropecuario en millones de dólares. Adaptado de
servicios al exportador. Departamento de Inteligencia de mercados. Nota de Prensa Mensual,
Centro de Investigación Siicex, Enero 2016
Según ComexPerú (2016), la uva peruana se encuentra en el top 10 de las
exportaciones totales del Perú. También afirman que “La uva peruana ha probado su
competitividad en los mercados internacionales. En 2015, el Perú se colocó como el quinto
país exportador de uvas frescas, por debajo de Chile, EE.UU., China e Italia”.
1.2. Definición del Problema
La agroindustria de uva fresca peruana ha logrado situarse en el año 2015 en el quinto
puesto como exportador mundial según el Ministerio de Agricultura y Riesgo (Minagri)
convirtiéndose en unos de los principales proveedores de uva en los mercados internacionales.
Esta industria ha logrado posicionarse como una de las más prosperas en la canasta
exportadora del país y con una significativa importancia en el mercado mundial.
0
100
200
105
60 43
14 12
173
MIL
LON
ES D
E D
OLA
RES
PRINCIPALES PRODUCTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO
12
Sin embargo; el problema surge en el compromiso y disposición de los directivos de
las empresas exportadoras para integrar e implementar prácticas de responsabilidad social
empresarial en sus operaciones. Actualmente grandes empresas se están viendo cuestionadas
por la sociedad debido a sus malas prácticas empresariales que arrastran preocupación e
insatisfacción de la comunidad en la dimensión social, medioambiental y económica.
A esto contribuye la escaza información de los beneficios y oportunidades que trae
consigo la práctica de la responsabilidad social empresarial en las empresas agroindustriales
de uva fresca. Las organizaciones no tienen conocimiento de cómo determinar que las
inversiones en actividades socialmente responsables puedan tener un mayor retorno de la
inversión, estabilidad en el sector, satisfacción de la sociedad y por ende competitividad
empresarial.
Por otro lado, se encuentra el rol del estado Peruano y su ausencia en el desarrollo de
aspectos básicos de la sociedad en el ámbito social, medioambiental y económico. La
ausencia del gobierno ha dado oportunidad a las empresas de abordar nuevos retos y
preocupaciones sociales y medioambientales que puedan generarle una ventaja competitiva en
el sector así como también la aceptación de la comunidad.
1.3. Preguntas de Investigación
1.3.1. Pregunta General
- ¿Tiene la RSE alguna influencia en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras
de uva fresca?
13
1.3.2. Preguntas Especificas
- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva fresca?
- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca?
- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca?
1.4.Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General
- Analizar la influencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca.
1.4.2. Objetivos Específicos
- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca.
- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo
de las empresas agroexportadoras de uva fresca.
- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión medioambiental frente al éxito
competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca.
14
1.5. Hipótesis de la Investigación
1.5.1. Hipótesis General
- La RSE influye positivamente en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de
uva fresca.
1.5.2. Hipótesis Especificas
- La RSE en su dimensión social influye positivamente frente al éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca.
- La RSE en su dimensión económica influye positivamente frente al éxito competitivo de las
empresas agroexportadoras de uva fresca.
-La RSE en su dimensión medioambiental influye positivamente frente al éxito competitivo
de las empresas agroexportadoras de uva fresca.
1.6. Justificación de la Investigación
1.6.1. Justificación Teórica
En Perú, el sector agro exportador de uva fresca logro posicionarse en el quinto
exportador a nivel mundial convirtiéndose en unos de los principales países proveedores de
este producto a nivel internacional (Minagri, 2015). Sin embargo, gran parte de estas
empresas exportadoras aun no son conscientes de la influencia de la responsabilidad social
empresarial en el éxito competitivo y su repercusión en el ámbito social, económico,
medioambiental de la comunidad y sociedad en general. El propósito de la presente
investigación es demostrar y proveer información a los lectores de la influencia de ser una
empresa socialmente responsable en la competitividad empresarial.
15
1.6.2. Justificación Práctica
La presente investigación tiene como justificación practica ayudar y encaminar a las
empresas agroexportadoras de uva fresca a la práctica de la responsabilidad social
empresarial, demostrando mediante el modelo propuesto que la responsabilidad social
empresarial influye en su éxito competitivo y le otorga una ventaja frente a la competencia.
1.7.Viabilidad de la Investigación
1.7.1. Delimitación de la Investigación
La delimitación espacial del presente estudio de investigación está basada en las
empresas agroindustriales exportadoras de uva fresca ubicadas en el departamento de Ica. La
delimitación temporal hace referencia al tiempo de nuestra investigación, el presente estudio
cubrirá un periodo de 06 meses hasta la presentación de la tesis. Por último, la delimitación
temática corresponde a la obtención de la data de las empresas agroindustriales exportadoras
de uva fresca acerca de sus prácticas de responsabilidad social empresarial en su dimensión
social, económica y medioambiental para luego ser sometidas a un estudio y determinar su
influencia con su éxito competitivo.
1.7.2. Limitantes de la Investigación
La primera limitante de la presente tesis corresponde a la cooperación de la muestra es
decir de las empresas agroindustriales exportadoras de uva fresca en participar de las
encuestas y de tal manera brindar información relevante para el análisis. De la misma manera
la disponibilidad de los gerentes y jefes de comercio exterior y recursos humanos para
agendar entrevistas a profundidad.
16
La segunda limitante de la presente investigación se debe a que no se hallaron papers
académicos y estudios arbitrados acerca de la influencia de RSE en el éxito competitivo del
sector agro exportador de uva fresca; sin embargo, se halló un paper acerca del análisis de la
incidencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las
microempresas y el papel de la innovación de las autoras Dolores Gallardo y M. Isabel
Sánchez, por lo cual se ha adaptado el paper seleccionado en relación a los requerimientos del
objeto en análisis.
La tercera limitante es la obtención de población para luego obtener la muestra, tanto
Adex como Siccex no coincidían en las empresas con mayor volumen de exportación a nivel
nacional por ende se determinó la población con la de data del portal de la Sunat, la misma
que detalla cifras actualizadas en valores FOB, peso bruto exportado, peso neto exportado y
actualizado al 2016.
La cuarta limitante corresponde a la población de la investigación. A nivel nacional, el
país cuenta con 25 empresas representativas agroexportadoras de uva fresca y 20 de ellas se
encuentran ubicadas en el departamento de Ica, sin embargo, esto no quiere decir que los
resultados no podrán ser comparados y estudiados.
17
Capítulo 2: Marco Teórico
2.1. Responsabilidad Social Empresarial
2.1.1. Definición de Responsabilidad Social Empresarial
A inicios de la década de los noventa, la tradicional filantropía corporativa
experimentó una profunda transformación que dio origen a lo que hoy se conoce como
responsabilidad social empresarial o RSE. En los noventa, la responsabilidad social en el
ámbito angloamericano experimento un cambio que luego fue adaptado por las
organizaciones de los países más avanzados. Algunos investigadores como Blowfield y
Frynas (2005) afirmaron que este cambio fue tan importante que desde ahí se inició la RSE
como área distintiva del conocimiento (Josefina Bruni Celli, 2015, 35).
Sus inicios surgieron en Estados Unidos en los primeros años de la posguerra. La RSE
se había encargado en mejorar las condiciones de los trabajadores de las organizaciones y del
bienestar de las comunidades vecinas. Bowen (1953) la definió como “líneas de acción
deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad”; así mismo incluyo conceptos
de códigos de conducta empresarial, auditorias sociales y programas de investigación en
ciencias sociales. Sin embargo, en la práctica empresarial solo se concretó como filantropía
empresarial es decir programas empresariales estructurados e institucionalizados para realizar
donaciones que surgieron gracias a una legislación promulgada por el Congreso de Estados
Unidos en 1935. Esto permitió a las empresas a realizar grandes donaciones y de esa manera
deducir sus contribuciones caritativas de las declaraciones de impuesto sobre la renta
(Madrakhimova, 2013; Soskis, 2010).
18
Entre mediados de los cincuenta y finales de los ochenta, la filantropía empresarial se
expandió teniendo como áreas principales salud, servicios humanos, arte, cultura, cívico y
comunitario (Carroll, 2008). Es importante resaltar que esta práctica logro tener un alcance
mundial pero el mayor porcentaje fue aplicado en Estados Unidos (Josefina Bruni Celli, 2015,
35).
En 1990 surgió un cambio pues las empresas dejaron de lado la filantropía empresarial
e incorporaron la RSE implementando el desarrollo sostenible, derechos humanos y
contribución al desarrollo (Fabig y Boele, 1999); la transparencia, lucha contra la corrupción,
gobierno corporativo y ética (Josefina Bruni Celli, 2015, 35).
Hasta la actualidad, gran número de organizaciones siguen asociando la filantropía
empresarial con RSE es decir no han logrado integrar las estrategias de la RSE en las
actividades de la empresa, así como el compromiso con la sociedad (Weysig, 2007).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su Declaración Tripartita de
Principios sobre las Empresas y la Política Social, aclara que la responsabilidad social
empresarial es el conjunto de acciones que toman en consideración las organizaciones para
que sus actividades tengan impactos y repercusiones positivas en la sociedad, tanto dentro la
misma como en el entorno social donde se ubica, interpretándose como una estrategia
participativa y de iniciativa, bajo valores y principios éticos propios que influyen en la
interacción social.
19
El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible define la
Responsabilidad Social Corporativa: “(…) es el compromiso continuo por parte de las
empresas a comportarse de forma ética y contribuir al desarrollo económico sostenible, al
tiempo que se mejora la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así como de la
comunidad local y la sociedad en general” (Holmes, L. y Watts, R, 2000, p. 8).
En 2000, El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en el
informe titulado Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, define RSE
como “el compromiso continuo de las empresas de comportarse éticamente y contribuir al
desarrollo económico a la vez que mejoran la calidad de vida de los trabajadores y sus
familias, de la comunidad local y de la sociedad en su conjunto”.
El Libro Verde de la Comisión Europea para Fomentar un marco europeo para la
responsabilidad social en Europa afirma que “la mayoría de las definiciones de la
responsabilidad social de las empresas entienden este concepto como la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en
sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Comisión Europea,
2001, p. 7). La más reciente definición de RSE se refiere a la responsabilidad de las empresas
por su impacto en la sociedad y hace referencia expresa a la necesidad de colaborar con todas
las partes interesadas para "integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el
respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus
operaciones empresariales y su estrategia básica" (Comisión Europea, 2011, p. 7).
20
Gómez (2005) sostiene
La noción de RSE ha evolucionado aceleradamente en tan sólo un par de décadas, desde que a partir de
la implantación del Neoliberalismo –a principios de los años 80– desmontamos parcialmente el Welfare
State. De la simple y tradicional caridad o filantropía, practicada a título personal e individual por el
capitalista, se pasó a la responsabilidad de la empresa como tal. Y ello no es cualquier cosa. De las
simples donaciones se pasó a la “ciudadanía corporativa”, a asumir que la empresa debe ser parte de la
sociedad civil…Ahora tal vez haya llegado el tiempo de saltar a una etapa superior: la de la
Responsabilidad Moral de la Empresa (RME), la de la identificación espiritual y trascendente; ¡no con
los simples ciudadanos, sino con los seres humanos! Y mucho menos con los consumidores, suplidores,
trabajadores, empleados, accionistas, etc., sino con los hombres y mujeres de carne y hueso, ¡y alma!
Que conviven con la empresa, que sufren y padecen en la misma sociedad en la que ella obtiene sus
respetables ganancias.
Delgado (2005) menciona que hay quienes sostienen que la percepción moderna de
responsabilidad se enmarca en un proceso de toma de conciencia de equilibrar la acción social
del Estado y la de las empresas para resolver los ingentes y actuales problemas sociales de
interés colectivo. Ello significa, compartir el esfuerzo de la institucionalidad pública para
construir una sociedad con un mayor nivel de calidad de vida para todos.
Herrera (2005) define que la RSE es “El compromiso de contribuir con el desarrollo,
bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y la comunidad en general y
la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones
que tomamos para lograr los objetivos y metas propias de nuestras organizaciones”.
21
Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) mencionan
La adopción de la RSE por parte del sector privado no se dará de manera sostenible a menos que genere
beneficios de algún tipo para sus negocios, ya sea en el corto, medio o largo plazo. Por tanto, a menos
que las empresas no sean conscientes de que ser socialmente más responsables puede mejorar su
competitividad y de los riesgos que conlleva hacer caso omiso a este tipo de prácticas, se dificultará la
evolución de la filantropía hacia las prácticas alineadas a la estrategia del negocio. Los beneficios que
pueden obtenerse al ejercer la RSE es uno de los aspectos más debatidos y cuestionados, por lo que su
inclusión al momento de desarrollar el modelo resultaba de suma relevancia para la posterior adopción
del modelo por parte de los empresarios. (p. 85).
Méndez (2006) sostiene no es suficiente la producción de bienes, generar empleo y
cumplir con el pago de los impuestos para ser considerada como una empresa socialmente
responsable. Las nuevas orientaciones, expectativas y exigencias muestran que no basta con
relación a: los accionistas, cancelar dividendos sino realizar prácticas de transparencia; los
trabajadores, realizar compensación salarial sino garantizar sus derechos humanos; los
proveedores, asegurar su contratación sino apostar a su desarrollo económico; los
consumidores, la calidad de los productos sino con promover el consumo consciente; las
autoridades, cumplir con las regulaciones sino desarrollar nuevos esquemas de cooperación y,
las comunidades, otorgar donaciones caritativas sino contribuir con el desarrollo social del
país.
Koontz y Weihrich (2006), sostienen que la responsabilidad social empresarial son
serias consideraciones del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías. En efecto,
los mismos autores consideran el concepto de sensibilidad social como la capacidad de una
empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales
22
de su entorno en forma mutua para ella y la misma sociedad.
Porter y Kramer (2006) deducen que “La RSE es parte de una estrategia competitiva
de la empresa y la sociedad en donde la empresa se encuentra integrada en un mismo modelo
de negocio, atendiendo las demandas de la sociedad, por lo que esto, puede ser una
oportunidad de negocio y de beneficio”.
Para Hill y Garet, actuar con responsabilidad social va más allá de solo participar en
proyectos de servicios a la comunidad y donar dineros a obras de caridad y otras causas
sociales valiosas. Demostrar responsabilidad social entraña también emprender acciones que
ganen la confianza y el respeto de todos los interesados; operar de manera honesta y ética,
luchar porque la corporación sea un lugar digno para trabajar, mostrar un respeto genuino para
el ambiente y tratar de marcar diferencia para el mejoramiento de la sociedad (Hill y Garet,
2007, 139)
Diversos autores afirman que “deben institucionalizarse las estrategias empresariales
en aras de fomentar y asegurar un comportamiento responsable; de otra forma, las empresas
actuarán responsablemente en la medida en que sus prácticas maximicen sus utilidades” (Jaén
y Rivas, 2008; Campbell, 2007).
Hamburger (2007) define “La responsabilidad social empresarial es un aporte activo y
voluntario de las empresas en la búsqueda del mejoramiento y la contribución a los
trabajadores, clientes y comunidad”, partiendo que el término “responsabilidad” significa
23
rendir cuentas de las propias actuaciones y asumir sus consecuencias, por lo que ser
responsable, consiste en tener la capacidad de distinguir los resultados de las actuaciones y
asumir las consecuencias de las mismas (Marielba Colmenares y Rosaura Colmenares, 2015,
90).
Guerra (2007) define
La RSE es la incorporación consciente, clara y sostenida, en la gestión estratégica de una organización,
de los impactos sociales de su actividad o negocio en el entorno, y de la necesidad de sopesar los
valores sociales, subjetivos y cualitativos, como complementos de los criterios tradicionales de
medición y evaluación de su rentabilidad y gestión financiera, en su vinculación e interacción con el
medio o entorno. (p. 77)
Navarro (2008) argumenta que “La Responsabilidad Social Empresarial es la respuesta
de una organización de forma satisfactoria y definitiva a metas relativas a responsabilidades
económicas, sociales y medioambientales”.
Jaén y Rivas (2008) expresa
A pesar de que la visión del empresario respecto al papel que juega en la sociedad ha ido cambiando, al
percatarse de la dificultad que representa obtener rendimientos económicos de manera sostenida cuando
la pobreza en un país o región aumenta, la falta de cooperación empresarial entre distintos sectores de la
sociedad no favorece el desarrollo de la RSE.
Por su lado Alexei Guerra Sotillo (2011) afirma
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) surge como expresión de cambio en la concepción del
modelo empresarial, a partir del reconocimiento de la necesidad de incorporar en sus objetivos,
24
finalidades, en su gestión y en su definición misma, las preocupaciones sociales y ambientales, es decir,
aspectos asociados a su dimensión externa, en una relación de complementariedad con su dinámica
interna. (p. 46)
Alejandra López Salaza, Ricardo Contreras Soto Y Rubén Molina Sánchez (2011)
En un entorno donde la globalización ha generado cambios profundos en los ámbitos político,
tecnológico y social, es necesario analizar el rol de las empresas como motor de crecimiento y
desarrollo económico. En efecto, dicho rol desborda la generación de recursos económicos y alcanza un
mayor compromiso con la sociedad, que impulse de manera más amplia el progreso económico y social.
(p. 263)
La RSE se convierte en la respuesta del sector privado empresarial frente a la sociedad
en la que desarrolla y fabrica sus productos y servicios en consecuencias a las debilidades e
ineficiencias del estado para atender las necesidades básicas de la sociedad como salud,
vivienda, educación, seguridad, ambiente (Alexei Guerra Sotillo, 2011, 46).
Según Fernández (2012) y Fernández (2005), la responsabilidad social se entiende
como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones públicas y privadas, y
las organizaciones sociales en general, en contribuir al aumento para el bienestar de la
sociedad local y global. El segundo autor afirma que “la responsabilidad de la empresa o
empresarial (RSE), ha de ser entendida como una filosofía y una actitud que adoptan las
empresas hacia los negocios y que se refleja en la incorporación voluntaria en la gestión de las
expectativas de sus distintos grupos de interés” (p.12).
25
El glosario sobre responsabilidad social para la investigación y el debate terminológico
de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad de Comillas define la RSE
como la “Sensibilidad que debe tener y aplicar cualquier organización respecto a las
necesidades de su entorno y de la sociedad en general” (Benavides Delgado, J.; Fernández
Fernández, J. L. y Urtiaga de Vivar Frontelo, 2012, p. 90).
Dolores Gallardo Vázquez, M. Isabel Sánchez Hernández sostienen
La RSE es un tema controvertido y con múltiples matices, que va ganando importancia internacional,
convirtiéndose en un recurso intangible tanto o más trascendente que el resto de los activos de una
organización (Fuentes et al., 2005) y que está presente en el debate empresarial desde hace tiempo,
acrecentado ahora por la crisis económico-financiera, que también es una crisis social y de valores. (p.
16)
La práctica de la responsabilidad social empresarial pretende mantener en cuenta tanto
las exigencias como expectativas de los stakeholders, formando parte de políticas voluntarias,
programas, actividades y estrategias con el fin de mitigar aquellos efectos negativos de las
actividades de la empresa sobre el entorno. En el enfoque stakeholder, la empresa enfoca su
atención en todas las partes interesadas es decir clientes, empleados, medioambiente,
sociedad, etc, y el enfoque shareholder que centra su atención en los intereses de los
accionistas de la empresa. Entonces por un lado se encuentra la postura que afirma que la
verdadera responsabilidad social de la empresa consiste en aumentar su beneficio económico
con el fin de contribuir a la creación de la riqueza para la sociedad dejando de lado la ética y
la RSE y por otro lado la postura de la RSE como fuente de ventaja competitiva que pretende
adelantarse a algún tema de interés y preocupación social que puede hacer que una empresa se
26
adecue a las nuevas exigencias de sus clientes antes que sus competidores (Cristina Díaz de la
Cruz & José Luis Fernández Fernández, 2016, 92).
Cristina Díaz de la Cruz y José Luis Fernández (2016) afirman:
La responsabilidad social empresarial surge a partir de una conciencia creciente, sobre todo a lo largo de
las últimas décadas, acerca de la gran repercusión social de las actuaciones empresariales. El impacto de
estas actuaciones de los empresarios justifica, por tanto, la exigencia de atribuirles un sentido de
responsabilidad. (p. 84). También sostienen que las principales herramientas que se utilizan actualmente
para la integración de la RSE en la estrategia de las organizaciones son los códigos de conducta y de
buen gobierno, las memorias de sostenibilidad, los sistemas de gestión ética basados en normas
voluntarias y, en muchos casos, iniciativas empresariales de carácter solidario. Enmarcadas en estos
mecanismos, las organizaciones tienen una gran libertad para establecer de forma creativa su relación
con el entorno. (p. 97).
Cristina Díaz de la Cruz y José Luis Fernández (2016) sostienen que las herramientas
más aplicadas para la gestión de la responsabilidad social empresarial son la ISO 26000,
norma SA8000 y SGE21 y el Global Reporting Initiative de Memorias de Sostenibilidad.
Las Memorias de Sostenibilidad, con alto grado de implantación en la actualidad, dan respuesta a una de
las mayores columnas de la gestión de RSE, que es el fomento de la transparencia. Según el marco GRI,
la elección de la información a incluir en la memoria debe basarse en cuatro principios: la materialidad,
la participación de los grupos de interés, el contexto de sostenibilidad y la exhaustividad, de forma que
se deben incluir los aspectos más relevantes de la gestión de la empresa, buenos y malos, situándolos en
un contexto de mejora continua.
27
La propuesta del marco GRI está fuertemente marcada por la teoría de los stakeholders en sus principios
fundamentales, y se trata de una iniciativa que sólo puede ser llevada a cabo si se determina desde la
alta dirección de la organización. El uso de estos instrumentos queda demostrado por su amplia difusión
y aplicación, especialmente en políticas de RSE de grandes corporaciones. (Cristina Díaz de la Cruz &
José Luis Fernández Fernández, 2016, pp. 96-97)
2.1.2. Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial
Se realizará una breve una revisión crítica de algunos de los principales enfoques de la
RSE, existe perplejidad e incertidumbre sobre la naturaleza de este fenómeno y la ausencia de
modelos teóricos de RSE ha llevado a un análisis que, por un lado, están basados en
consideraciones de orden moral o filantrópico. Por el otro, los centrados en el registro
estadístico de variables e indicadores relacionados con la RSE (Solís, 2008, 237). Es
importante resaltar que dichas teorías están muy relacionadas a comprender el contexto actual
de la responsabilidad social empresarial, como también sus rasgos estructurales con el pasar
de los años y como también la relación que existe entre los intereses empresariales privados e
interés público y social.
Desde el enfoque macroeconómico, la empresa, como unidad productiva, no tiene otra
responsabilidad social más allá de la obtención de beneficios económicos para incrementar el
valor de sus propietarios. Los más críticos al enfoque de RSE son economistas como Hayek,
Leavitt, Robbins y Friedman, quienes sostienen que la única función de las empresas es la
actividad económica y que es un peligro asignarle a la empresa otras responsabilidades ya que
disminuirá su competitividad.
28
La RSE también ha tratado de explicarse desde un enfoque microeconómico, en donde
la RSE se concibe como una inversión determinada por un análisis de costo-beneficio. Es
decir, existe un monto exacto de inversión que debe hacerse en prácticas socialmente
responsables que cubre las expectativas de los empleados, consumidores y sociedad y al
mismo tiempo hace que los accionistas obtengan el mayor rendimiento posible. La aparición
de prácticas empresariales asociadas al cuidado de los derechos de los trabajadores, del medio
ambiente y del entorno en general, surgió por la necesidad de mejorar la imagen externa de las
organizaciones ante clientes y proveedores, y para fortalecer su posición en el mercado. La
adopción de este enfoque de RSE tuvo efectos positivos significativos en el clima laboral.
De acuerdo con la teoría de los costos de transacción, la economía requiere de un
contexto social jurídico y normativo adecuado para generar seguridad en los intercambios
económicos y facilitar el desarrollo de las empresas, minimizando así los costos de
transacción. Esto implica que deben respetarse los derechos de propiedad. Solís (2008, p. 39).
Por lo tanto, el comportamiento responsable de la empresa puede explicarse por su necesidad
de reducir costos a través del mejoramiento de la relación que tiene con los agentes internos y
externos de la organización.
Bajo el enfoque administrativo la empresa es una institución cuyas funciones no se
limitan al beneficio económico, ya que la empresa es vista como un elemento constitutivo de
la estructura social, capaz de apoyar el desarrollo de la comunidad (Carroll, 1979). A partir de
esta perspectiva, los intereses de la sociedad forman parte de los objetivos de la empresa y son
considerados dentro de la toma de decisiones (Solís, 2008). Esto implica que la empresa
29
necesita considerar a la comunidad para su existencia, su continuidad y su operación; por lo
tanto, la dirección corporativa debe tomar en cuenta las demandas sociales e integrarlas a su
forma de operación.
A partir del enfoque de la teoría de la regulación, la RSE es una práctica social que se
genera por la evolución misma de la empresa y como una forma institucional fundamental del
capitalismo, una forma de autorregulación que permite gestionar de manera más eficiente las
relaciones de la empresa con su entorno social y ambiental. La RSE es vista como una
práctica social cuyo objetivo es lograr la estabilidad y permanencia de las empresas, cuya base
es el entorno social y natural. Conforme a Solís (2008), la gestión empresarial socialmente
responsable es una forma embrionaria del capitalismo, es un elemento de autorregulación, ya
no por parte del mercado o del Estado, sino de las empresas, por preservar el medio ambiente,
los recursos naturales y la fuerza de trabajo.
Por otro lado, la RSE debe tratar de explicarse a través del nuevo paradigma del
desarrollo sustentable, donde el desarrollo económico se supone simultáneo con el equilibrio
ecológico y social. Para lograr el desarrollo sustentable es necesario integrar aspectos
sociales, ambientales y económicos en procesos y estrategias organizacionales. A ello se le
llama sustentabilidad corporativa, concepto que, más allá de las obligaciones o políticas
ambientales, integra aspectos sociales. Van Marrewijk (2003), afirma que la sustentabilidad
corporativa es el objetivo final de las organizaciones y que la RSE forma parte de esta, al
enmarcar la responsabilidad social como una contribución que hacen las empresas al
desarrollo sustentable.
30
En la década de 1990 surge el enfoque de los grupos participantes o stakeholders, en
donde se asigna a la dirección de la empresa la obligación de realizar su gestión contando con
los intereses de los grupos afectados por las actividades de la empresa como accionistas,
empleados, socios, clientes y comunidades. Este enfoque ve la necesidad de respetar los
intereses de todos los grupos participantes logrando un equilibrio en los resultados. A través
de este enfoque se intenta conciliar los intereses y presiones de todos los grupos. Debido a que
la empresa debe comprender las necesidades de los participantes y ajustarlas a sus objetivos
organizacionales, la organización, desde este enfoque, es un sistema complejo que debe
generar un equilibrio constante entre los stakeholders.
En el enfoque institucionalista, la empresa tiende a comportarse de manera oportunista
para lograr obtener mayores beneficios en el corto plazo, a menos que las instituciones
intervengan para mitigar ese comportamiento. Las instituciones son el elemento clave que
permite analizar y determinar por qué algunas empresas se comportan de manera responsable
y otras no. Diversos investigadores reconocen que la forma en que las empresas tratan a sus
grupos de interés depende de las instituciones dentro de las cuales operan. Por ejemplo, Jaén y
Rivas (2008) sostienen que el ámbito social debe institucionalizarse en aras de poder
incorporar la parte social a las estrategias empresariales. Los principales defensores de este
enfoque, como John Campbell, sostienen que las condiciones financieras de la empresa, la
economía del país y el nivel de competencia que enfrenta la empresa, afectan el grado de
comportamiento responsable. Pero también ese comportamiento está mediado por factores
institucionales como la regulación pública y privada, organizaciones independientes que
monitorean el comportamiento empresarial y normas institucionales sobre el comportamiento
31
organizacional.
Por otro lado, la creación y aplicación de regulaciones efectivas del Estado está en
función de la capacidad de los actores (uniones, consumidores, ambientalistas) de participar y
monitorear esas regulaciones, aunque muchos sostienen que las empresas se resistirán a las
regulaciones impuestas y siempre tratarán de que el gobierno las disminuya o las mitigue. La
tesis principal de este enfoque radica en que existe más probabilidad de comportarse de
manera responsable si existen regulaciones fuertes y bien establecidas, y si el proceso de
creación de regulaciones es inclusivo de empresas y gobierno.
Tabla 1
Principales características de los enfoques de la RSE
Enfoques /
Características
Finalidad de la
empresa
Objetivo de
la RSE
Concepción Principales
Actores
Macroeconómico Obtener
beneficios
económicos
La RSE no
tiene cabida
ya que los
agentes son
racionales y
amorales
Atender las
necesidades
sociales
implica pérdida
de
competitividad
La
responsabilidad
de la empresa
solo es con los
Accionistas
Microeconómico Incrementar
beneficios
económicos a
través del
equilibrio
accionistas y
sociedad
Mejorar la
imagen
interna y
externa de la
organización
Realizar
inversiones
filantrópicas
hasta el punto
en el que sea
redituable
(análisis costo-
beneficio)
Considera a
todos los
grupos de
interés (capital
intelectual)
Costos de
transacción
Incrementar
beneficios
económicos a
través del
equilibrio
entre
accionistas y
Mejorar la
relación con
los grupos de
interés
La empresa
debe atender
los asuntos
sociales y
ambientales
para evitar
incrementar
Considera a
todos los
grupos de
interés
32
sociedad sus costos de
transacción
Administrativo Obtener
beneficios
económicos
tomando en
cuenta los
intereses de la
sociedad
Satisfacer las
demandas de
la sociedad
para lograr la
continuidad
de la
organización
Los intereses
de la sociedad
forman parte
de los
objetivos de la
empresa
Considera a
todos los
grupos de
interés
Teoría de la
regulación
Obtener
beneficios
económicos
sin afectar a la
sociedad
Disminuir los
efectos
negativos que
la empresa ha
causado a la
sociedad
La RSE es un
elemento de
autorregulación
Considera a
todos los
grupos de
interés
Desarrollo
sustentable
Obtener
beneficios
económicos
asegurando la
sustentabilidad
corporativa
Lograr el
desarrollo
sustentable
El desarrollo
sustentable
implica
aspectos
económicos,
ambientales y
sociales.
Considera a
todos los
grupos de
interés
Stakeholders Obtener
beneficios
económicos
logrando un
equilibrio
entre los
grupos de
interés
Respetar los
intereses de
los grupos de
interés (no
son medios
para alcanzar
objetivos)
La gestión
estratégica
debe
considerar
aspectos
económicos,
ambientales y
sociales.
Considera a
todos los
grupos de
interés
Institucionalista Obtener
beneficios
económicos
tomando en
cuenta las
condiciones
institucionales
Tomar en
cuenta los
intereses de
la sociedad a
través del
cumplimiento
de
regulaciones
Las
instituciones
son el medio
para asegurar
que las
empresas
atiendan los
intereses
sociales
Considera a
todos los
grupos de
interés
33
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011.
Publicado en La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de Competitividad en el
Sector Alimentario.
2.1.3. Management Empresarial
Las practicas modernas de RSE son un componente fundamental del moderno
management empresarial asociado a una estrategia que transforma tanto la estructura
organizacional de las empresas, como su vinculación con el entorno social, generando
diversos cambios no solo en procesos de producción y comercialización, sino también en las
relaciones de las empresas con sus stakeholders (trabajadores, clientes y proveedores) y sus
stockholders o accionistas (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez,
2011, 266).
A pesar que el management empresarial es un componente moderno que está
vinculado a las practicas responsables en las industrias , se sabe que comenzó como una
suerte de conveniencia por parte de algunas corporaciones privadas pero que al verse
afectados por la competencia que genera la internacionalización de los mercados globales ,
competencia basada en los bajos costos laborales y en donde es común el uso de mano de obra
infantil y femenil mal remunerada, se violan los derechos elementales de las mujeres
trabajadoras y se depreda el medio ambiente para reducir costos de producción, ha
desembocado como un componente decreciente en el moderno management empresarial
estratégico (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez, 2011, 267).
Adicionalmente, la presión ejercida por distintas organizaciones sociales en los países
desarrollados, así como la abrumadora evidencia científica sobre el deterioro ambiental, ha
34
llevado a que las prácticas de gestión empresarial socialmente responsables se conviertan
también en materia de interés público y, por lo tanto, susceptible de ser incorporadas, bajo la
forma de leyes y estándares laborales y ambientales. Actualmente, la adopción de estas
normas se está extendiendo a los proveedores de las multinacionales en cualquier parte del
mundo en donde éstas operan lo que, en el caso de las economías subdesarrolladas, se ha
convertido en una barrera adicional para la integración de proveedores domésticos a los
procesos de producción y comercialización bajo control extranjero (José Luis Solís Gonzales,
2008, 235).
A la fecha, la presión para el cumplimiento de los estándares de RSE ha partido de los
países industrializados hacia el resto del mundo. Los sindicatos y algunas de las industrias de
estos países afectadas negativamente por la globalización, han exigido de sus órganos
legislativos y de sus gobiernos, negociar la adopción y observancia, por parte de sus socios
comerciales en el tercer mundo, de normas de RSE para limitar la competencia desleal
proveniente de los llamados países emergentes, principalmente los asiáticos. De hecho, ha
sido la presión ejercida por los sectores perdedores en los países desarrollados lo que, en
buena medida, explica el mayor interés por la difusión de prácticas de gestión socialmente
responsable. En otras palabras, es la defensa de los intereses propios del mundo
industrializado y no tanto el altruismo, el germen de la diseminación global de la RSE,
independientemente del hecho de que la protección de los derechos sociales y ambientales a
nivel global constituya un valor en sí mismo (José Luis Solís Gonzales, 2008, 236).
35
Sin embargo, dichas prácticas son percibidas por las empresas locales de las
economías emergentes como un costo adicional e innecesario y en una óptica inmediatista,
como una pérdida de competitividad. Por otra parte, los gobiernos de estos países,
particularmente en América Latina, han mostrado menor interés en este tipo de enfoque de la
gestión empresarial que los del mundo industrializado .Al parecer, la competencia entre
mercados emergentes por atraer inversión extranjera directa (IED), ha tendido a limitar la
adopción de prácticas de RSE en los países en desarrollo, donde los bajos costos laborales y
los incentivos son percibidos como los verdaderos factores para atraer este tipo de inversiones
(José Luis Solís Gonzales, 2008, 232).
De acuerdo con un estudio realizado por Porter y Kramer (2002) para la economía
estadounidense, las inversiones sociales de las empresas, después de un periodo relativamente
largo de crecimiento, experimentaron una caída de 50% entre 1986 y 2001, particularmente en
aquellas relacionadas con obras filantrópicas. Al parecer, la RSE tiende a orientarse hacia
inversiones filantrópico-estratégicas, donde la empresa no sólo busca el bien público sino
también, fundamentalmente, el propio beneficio. Lo cierto es que, en la actual situación de
crisis y recesión de la economía estadounidense, las inversiones realizadas en prácticas de
RSE son cada vez más difíciles de justificar ante los accionistas, dada la creciente dificultad
para mostrar el impacto en las ganancias de las empresas de su contribución a causas sociales.
Presumiblemente, la incorporación de prácticas de gestión socialmente responsable en
los modelos de management estratégico, conllevará en el futuro una selección más cuidadosa
de aquellas causas sociales en donde las empresas están dispuestas a participar, así como una
36
determinación más precisa de los niveles de esa participación; todo ello en una perspectiva de
beneficios económicos tangibles para la propia empresa no sólo en el corto, sino también en el
mediano y largo plazos (José Luis Solís Gonzales, 2008, 236).
2.1.4. Modelos de Responsabilidad Social Empresarial
2.1.4.1. La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de
Competitividad en el sector alimentario
“La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de Competitividad en el
sector alimentario” de los autores Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina
Sánchez es una metodología que tiene como objetivo analizar las motivaciones, prácticas y
ventajas de la responsabilidad social empresarial en las empresas del sector alimentario, se
aplicó un instrumento denominado EIEBAC 2009, y los resultados identifican que las
empresas que la practican han logrado permanecer por mas años en el mercado y cuentan con
el apoyo de factores institucionales, además de factores internos propios de sus
organizaciones (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez, 2011, 262).
Para el desarrollo de esta metodología se diseñó un instrumento de investigación ya
mencionado denominado encuesta EIEBAC 2009, que es una encuesta de estrategias
institucionales en la economía basada en el conocimiento.
El modelo recauda información mediante diferentes cuadros elaborados por la
Encuestas EIEBAC 2009, donde se recolecta información específica de las siguientes áreas.
El análisis de la relación de la RSE con la edad de la organización, la postura de las empresas
respecto a la RSE, el análisis de la relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la
37
RSE como herramienta de relaciones públicas, la importancia del logro de objetivos
organizacionales cuando se tienen estrategias de RSE, los grupos de interés que más
influencia tienen en la estrategia de RSE, los elementos que mayor influencia tienen en las
estrategias de RSE, el principal responsable del desempeño de RSE, los principales beneficios
obtenidos al implementar prácticas de RSE, el impacto esperado en las utilidades por la
adopción de prácticas de RSE, principales barreras para lograr los objetivos del RSE, la
importancia de la relación con los grupos de intereses y los factores que determinan el
comportamiento socialmente responsable en la organización.
El primer análisis que estudia es la relación de la RSE y la edad de la organización que
indica si existe una relación positiva o negativa entre la edad de la empresa y su
comportamiento responsable. Se estudia por medio de la recolección de información acerca si
la empresa practica responsabilidad social empresarial o no; y en que rango de edad se
encuentran; entre los parámetros de menos de seis años hasta más de 20 años.
38
Tabla 2
Relación de la RSE con la edad de la organización
Edad
Menos
de 6
años
De 6 a 10
años
De 11 a
15 años
De 16 a
20 años
Más de
20
años
RSE
Si
Empresas
% según RSE
% según edad
% del total
No
Empresas
% según RSE
% según edad
% del total
Total
Empresas
% según RSE
% según edad
% del total
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 271.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
El segundo análisis determina ciertas posturas de las organizaciones respecto a la
responsabilidad social empresarial (Ver Tabla 3).
39
Tabla 3
Postura de las empresas respecto a la RSE
Postulados
Frecuencia Relativa (porcentaje)
Completament
e de acuerdo
De
acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Completamente
desacuerdo
La mayoría de las
organizaciones utilizan la
RSE como herramienta de
relaciones publicas
La ausencia de regulaciones
institucionales claras en
relación a la RSE, las
empresas tienden a
comportase de forma
irresponsable ante sus grupos
de interés
La incertidumbre en las
políticas públicas en estas
áreas hace difícil la
planeación de la RSE en la
empresa
Los consumidores son los
más tolerantes de errores si
las empresas han sido
reconocidas previamente
como socialmente
responsables
Los beneficios de invertir en
la RSE son mayores que el
costo que representa
Las empresas deben hacerse
cargo de los aspectos sociales
que el gobierno no puede
resolver
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 272.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
40
El tercer análisis estudia la relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la
RSE como herramienta de relaciones públicas es decir analiza si la ausencia de
regularizaciones fomenta el comportamiento irresponsable de las organizaciones (Ver Tabla
4).
Tabla 4
Relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la RSE como herramienta de relaciones
públicas
La RSE es una herramienta de
relaciones publicas
La ausencia de regulaciones institucionales genera
irresponsabilidad empresarial Total
Completamente
de acuerdo
De
acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Completamente
de acuerdo
N
%
De acuerdo N
%
Neutral N
%
En desacuerdo
N
%
Completamente
En desacuerdo
N
%
Total N
%
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 273.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
El cuarto análisis determina la importancia del logro de los objetivos organizacionales
cuando se tienen estrategias de RSE. Cuando las empresas implementan estrategias de RSE,
es muy importante cumplir con sus obligaciones legales y fiscales, mejorar la reputación de la
41
marca e incrementar valor a sus accionistas ya que, de otra manera, no se podría hablar de
responsabilidad social si una organización no cumple, al menos, con las regulaciones de
carácter obligatorio; mejorar la reputación de la marca es importante para ellos, lo cual
concuerda con la idea de que la RSE es una herramienta para mejorar las relaciones públicas;
así mismo, incrementar valor para los accionistas, es un elemento básico para asegurar la
sobrevivencia de la empresa y satisfacer su concepción de responsabilidad social. Por otro
lado, lo último que esperan lograr las empresas socialmente responsables es la diferenciación
de su producto o atraer clientes interesados en asuntos sociales y ambientales (Ver Tabla 5).
Tabla 5
Importancia del logro de objetivos organizacionales cuando se tienen estrategias de RSE
Objetivos
Frecuencia Relativa
En extremo
muy
importante
Muy
Importante Importante
Poco
importante
No
importante
Incrementar Ingresos
Cumplimiento con
obligaciones legales,
fiscales y regulatorios
Reducir Costos
Retener clientes
preocupados por
asuntos sociales o
ambientales
Mejorar la reputación
de la marca
Generar valor para los
accionistas e
inversionistas
42
Admirar riesgos
relacionados con
asuntos de
sustentabilidad
Diferenciación de
producto
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 275.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
El quinto análisis determina los grupos de interés que mayor influencia tienen sobre
las prácticas de responsabilidad social que implementa la organización. La lectura indica que
los principales objetivos es generar valor a los accionistas, ya que ellos influyen de manera
significativa en las estrategias de responsabilidad social en la organización (Ver Tabla 6).
Tabla 6
Grupos de interés que mayor influencia tienen en la estrategia de RSE
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 275.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
Grupos de Interés Frecuencia
Relativa %
Accionistas
Acreedores de empresas
Clientes actuales
Clientes potenciales
Proveedores
Gobierno
Cámaras industriales o
asociados
ONG
Competidores
43
El sexto análisis determina cuales son los elementos que mayor o menor influencia
ejercen en el diseño de la estrategia de RSE (Ver Tabla 7).
Tabla 7
Elementos que mayor influencia ejercen en el diseño de estrategias de RSE
Elementos
Frecuencia Relativa
En extremo
muy
importante
Muy
Importante Importante
Poco
importante
No
importante
Gobierno y
reglamentación publica
Clientes de países
desarrollados
Medios de
comunicación
(preocupación mala
reputación)
Líderes comunitarios en
áreas afectadas por la
operación de la empresa
ONG
Competidores
Reguladores
internacionales
Accionistas
Asociaciones
empresariales
Clientes de países en
desarrollo
Otros (especifique):
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 276.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
44
El séptimo análisis determina quién es el mayor y/o menor responsable de lograr un
comportamiento socialmente responsable (Ver Tabla 8).
Tabla 8
Principal responsable del desempeño de RSE
Responsable Frecuencia
Relativa %
Director general
Función específica de RSC
Relaciones publicas
Función de riesgo y cumplimientos
Asuntos legales
No existe
Junta directiva
Gerentes operativos
Recursos humanos
Finanzas
Otros
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 277.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
El octavo análisis determina cuales son los principales beneficios obtenidos de
implementar prácticas de responsabilidad social en las organizaciones (Ver Tabla 9).
45
Tabla 9
Principales beneficios obtenidos de implementar prácticas de RSE
Beneficios Frecuencia
Relativa %
Habilidad de atracción de nuevos clientes, y retención de clientes
existentes
Incrementar la utilidad y mejorar el valor de las acciones
Mejorar la calidad en procesos y productos
Mejorar las relaciones con legisladores / reguladores de una operación
más sencilla
Generación de redes con ONG
Aparecer en los listados internacionales de índices éticos para atracción
de clientes e inversionistas
Otros
Diferenciarse de la competencia
Habilidad de identificar y gestionar riesgos de reputación
Habilidad para atraer empleados de calidad
Satisfacer las demandas sociales de los grupos de interés
Reducción de exposición de cargas fiscales y regulatorias
No se esperan beneficios más allá de cumplimiento con las regulaciones
No se están adoptando prácticas de RSC
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 277.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
46
El noveno análisis determina el impacto que se espera tener en las utilidades por la
adopción de prácticas de RSE (Ver Tabla 10) y el décimo análisis determina cuales son las
principales barreras para el logro de los objetivos de la RSE (Ver Tabla 11).
Tabla 10
Impacto esperado en las utilidades por la adopción de prácticas de RSE
Beneficios
Frecuencia Relativa %
Incremento sustancia de utilidades
Leve incremento de utilidades
No tendrá ningún impacto en las utilidades
Leve reducción de las utilidades
Reducción sustancial de las utilidades
No se están implementando practicas
adicionales de RSE
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 278.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
47
Tabla 11
Principales barreras para lograr los objetivos de RSE
Barreras Frecuencia
Relativa %
El riesgo de que las prácticas de RSE incrementen los costos en relación con
la competencia
Dificultad en alinear las actividades sociales y medioambientales con las
estrategias empresariales
Falta de entendimiento claro de la administración sobre lo que implica el
desarrollo de RSE en la organización
Falta de sistemas y herramientas para monitorear e implementar el
cumplimiento de las políticas sociales y medioambientales de la empresa por
parte del gobierno
Dificultad en financiar el esfuerzo de RSE
Dificultad en desarrollar metas, controles requeridos para incorporar los
principios de la RSE dentro de la organización
Presión de inversionistas para el cumplimiento de programa financiero en el
corto plazo que no permite enfocarse en objetivos de largo plazo de RSE
Falta de sistemas y herramientas para monitorear el cumplimiento de las
políticas sociales y medioambientales de la empresa por parte de las
instituciones privadas y no gubernamentales
No existe un dialogo con grupos de interés que orienten a la empresa a la
práctica de la RSE
Otros
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 279
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
48
El onceavo análisis determina la importancia de la relación con los grupos de interés
(Ver Tabla 12).
Tabla 12
Importancia de la relación con los grupos de interés
Elementos
Frecuencia Relativa
En extremo
muy
importante
Muy
Importante Importante
Poco
importante
No
importante
El trato de sus empleados
en función de sueldos,
beneficios y seguridad
El trato de sus clientes en
función de la calidad de
sus productos, precios e
información promocional,
etc.
El trato de sus proveedores
en función de honrar
acuerdos y convenios
El trato del gobierno en
función de operar dentro
de la ley, cumplimiento de
obligaciones fiscales, etc.
El trato de la comunidad en
función de hacer
contribuciones caritativas
de comprometerse a no
dañar el medioambiente.
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 280.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
49
Finalmente, las encuestas EIEBAC 2009 analizan que factores determinan el
comportamiento socialmente responsable de la organización (Ver Tabla 13)
Tabla 13
Factores que determinan el comportamiento socialmente responsable en la organización
Factores Frecuencia
Relativa %
La empresa tiene a la RSE como parte de fundamental de
la cultura organizacional
El liderazgo de los principales accionistas en este sentido
provoca la RSE
Los esquemas de la compensación directiva estimulan las
acciones de la RSE
El tipo de la industria donde se desempeña la empresa
regula el comportamiento de la misma
El desempeño financiero de la empresa depende de la
RSE (por la percepción, demanda y acción de clientes)
Porque la relación / diferenciación de la competencia
depende del mejor en el área de RSE
Existen regulaciones federales que obligan a la empresa
en su desempeño de RSE
Otro
Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 280.
Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el
sector alimentario.
La investigación indica que la RSE es una concepción que debe imperar en las
estrategias organizacionales que desean mejorar las condiciones económicas y sociales del
país. En este estudio se analizó la RSE desde un enfoque institucional, la postura que tienen
las empresas del sector alimentario respecto a las prácticas de responsabilidad social, el
50
objetivo que persiguen, las ventajas obtenidas, sus principales grupos de interés, así como las
barreras a las que se enfrentan.
2.1.4.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector Alimenticio
Venezolano
“La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector Alimenticio Venezolano” de las
autoras Mariela Colmenares León y Rosaura Colmenares León es una investigación que tiene
como objetivo interpretar los ámbitos que influyen en el cumplimiento de la responsabilidad
social empresarial del sector alimenticio venezolano como parte de las funciones gerenciales.
Se determina si la empresa del sector alimenticio cumple o no con los ámbitos de aplicación
de la responsabilidad social empresarial como: 1) Calidad de vida dentro de la empresa 2)
Cuidado y preservación del medio ambiente 3) Desempeño con un código de ética 4)
Vinculación con la comunidad (Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León,
2015, 101).
Referente a la primera variable calidad de vida dentro de la empresa, a partir de la
dimensión desarrollo humano y profesional, mediante el ítem N° 1 (Tabla 14), se puede
observar con los resultados que se obtengan si el personal de la empresa considera que se
promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas, proveedores); y con cuanta frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la
empresa debe cumplir con el ámbito 1) Contribuir a la calidad de vida dentro de la empresa,
que les permita generar empleos y sueldos y salarios justos y oportunos. Contribuyendo al
desarrollo de los trabajadores y mejorando la calidad de vida. No cumple con la aplicación de
51
la responsabilidad social con sus trabajadores (Marielma Colmenares León, Rosaura
Colmenares León, 2015, 101).
1. Variable: Calidad de vida dentro de la empresa
Ítems 1: La empresa promueve el desarrollo humano y profesional de toda su
comunidad (empleados, familiares, accionistas, proveedores)
A través del Ítems 2, referente a la variable: Cuidado y Preservación del Medio
ambiente (Tabla 14), a partir de la dimensión: medio ambiente, se puede conocer con la
información que se obtenga si la empresa fomenta y en qué frecuencia en los trabajadores,
familiares y comunidad el respeto cuidado y la preservación del entorno que los rodea. De
acuerdo con la CEMIFE (1988) la empresa debe cumplir con el ámbito: 2) Cuidado y
preservación del medio ambiente, cuidando el entorno que nos rodea y fomenten en los
trabajadores y sus familias, el ánimo para preservarlo (Marielma Colmenares León, Rosaura
Colmenares León, 2015, 102).
2. Variable: Cuidado y preservación del medio ambiente
Ítems 2: La empresa fomenta en los trabajadores, familiares y comunidad, el respeto,
cuidado y preservación del entorno que los rodea.
52
Tabla 14
Variable calidad de vida dentro de la empresa y variable cuidado y preservación del medio
ambiente
Alternativas Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Totales
Ítems fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % 1
2
Nota: Tomado de Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015,107.
Publicado en La responsabilidad social empresarial en el sector venezolano.
Referente a la variable desempeño de un Código de Ética, a partir de la dimensión
ética, mediante el ítem N° 3, con los datos recolectados se puede observar si los encuestados
consideran si la empresa mantiene un trato ético con sus trabajadores, clientes, comunidad,
entre otros; y con qué frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la empresa debe cumplir
con el ámbito 3) Desempeño de un código de ética, que permita mantener relaciones de
calidad con sus proveedores y clientes. Lleva a obtener más ganancias debido a una mejor
imagen y confianza en la empresa (Ver Tabla 15).
3. Variable: Desempeño con un código de ética
Ítems 1: La empresa mantiene un trato ético con sus trabajadores, clientes, comunidad
entre otros.
A través del Ítems 4, referente a la variable: Vinculación con la Comunidad (Ver Tabla
15), a partir de la dimensión: comunidad, se puede conocer si las personas encuestadas
consideran si la empresa invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las
comunidades en las que opera; y con qué frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la
empresa debe cumplir con el ámbito:4) Vincularse con la comunidad a partir de la misión del
negocio desarrollando acciones que propicien el desarrollo de la sociedad y que colaboran con
53
causas sociales y de bienestar (Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015,
104).
4. Variable: Vinculación con la comunidad
Ítems 2: La empresa invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las
comunidades en las que opera.
Tabla 15
Variable desempeño con un código de ética y variable vinculación con la comunidad
Alternativas Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Totales
Ítems fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % 3 4
Nota: Tomado de Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015, 107.
Publicado en La responsabilidad social empresarial en el sector venezolano.
2.1.4.3.Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para mejorar la
Competitividad de las Pymes Turísticas: Observaciones de
Empresarios en una Prueba Piloto
“Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para mejorar la Competitividad de
las Pymes Turísticas: Observaciones de Empresarios en una Prueba Piloto” de los autores
María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold Anaya y María
Nathalia Rairan muestran un modelo de indicadores de gestión sostenible que busca mejorar
la competitividad en las empresas (María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa
Ramírez, Arnold Anaya, María Nathalia Rairan, 2011).
54
La lectura indica que existen tres razones fundamentales de por qué una empresa debe
ser socialmente responsable: 1) La retribución, esto es, lo que puede hacer por la sociedad y
que le permite permanecer en el mercado; 2) La contribución que se constituye en los aportes
que puede hacer para resolver los problemas que afectan a la sociedad; 3) La
corresponsabilidad referida a los perjuicios que por ella se generen y que debe asumir la
entidad (Red Iberoamericana de Universidades por la RSE, 2010).
El estudio indaga sobre las posibilidades para determinar propiedades, indicadores e
índices de responsabilidad social empresarial y concluye que pueden enmarcarse de la
siguiente forma:
Tabla 16
Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social
Empresarial
Propiedad Indicadores Índices
Principios Éticos:
Según el Centro
para el Desarrollo
de la Empresa y el
Conocimiento, (Di
Biase, 2005), la
ética empresarial
se refiere a como
una compañía
integra los valores
(honestidad,
confianza, respeto,
justicia, entre
Políticas
Empresariales
Nivel de conocimiento de los valores
empresariales y su aplicación en la gestión de
la compañía
Relaciones con el
gobierno
1. Nivel de conocimiento y cumplimiento de
leyes que regulan las relaciones entre
empleadores y empleados.
2. Cumplimiento de las obligaciones con el
Estado de manera oportuna.
3. Presentación oportuna de informes
4. Veracidad de la información presentada.
5. Existencia de una sola contabilidad.
55
otros) en sus
políticas, prácticas
y en la toma de
decisiones de la
empresa. Así
mismo la ética
empresarial
implica
comportarse y
cumplir con las
normas legales
vigentes.
Relación con
proveedores
1. Existencia de políticas para selección.
2. Existencia de reglamento.
3. Aplicación de criterios equitativos.
4. Aplicación del reglamento.
5. Formalización de contratación.
6. Grado de cumplimiento de los parámetros
estipulados en los contratos.
7. Nivel de comunicación efectiva y formal.
Relación con
accionistas
1. Mecanismos de comunicación efectiva.
2. Presentación oportuna de informes.
3. Calidad de los informes presentados
(coherencia, cumplimiento de objetivos
propuestos, transparencia, etc.).
Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold
Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 32. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión
sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de
empresarios en una prueba piloto
Tabla 17
Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social
Empresarial
Propiedad Indicadores Índices
Calidad de
vida laboral:
Se refiere a las
políticas de
recursos
humanos que
afectan
directamente a
los
Selección,
vinculación e
inducción de
trabajadores
1. Existencia de políticas de selección y contratación.
2. Existencia de per les laborales.
3. Grado de aplicación de las políticas de selección y
contratación.
4. Grado de coincidencia entre los per les laborales de -
nidos y los de las personas que laboran en la
organización.
5. Proceso de inducción documentado y con evidencias.
56
trabajadores, y
al desarrollo
positivo o
negativo de un
ambiente
laboral.
Compensacione
s y beneficios
1. Existencia de una escala salarial.
2. Aplicación coherente de la escala salarial.
3. Grado de satisfacción de los empleados con el salario
y la política de beneficios.
4. Cumplimiento en el pago oportuno de acuerdo a las
condiciones pactadas.
5. Satisfacción de los empleados con respecto al nivel
de responsabilidad, el nivel de preparación, la
experiencia y el salario recibido por ello.
6. Beneficios de nidos por la empresa para los
empleados, distintos a las obligaciones laborales, y
grado de aplicación de los mismos.
7. Existencia y aplicación de estímulos a la
productividad del empleado.
Capacitación y
promoción 1. Contenido y oportunidad de las capacitaciones.
2. Frecuencia de las capacitaciones dirigidas a los
trabajadores.
3. Registros de las capacitaciones a trabajadores.
4. Número de convocatorias internas para suplir una
vacante.
5. Número de ascensos internos.
6. Oportunidades de ascenso y promoción.
Horarios 1. Grado de satisfacción de los empleados con respecto
al horario laboral y la distribución de turnos.
2. Cumplimiento de la normatividad laboral.
3. Tiempo libre de los empleados para realizar otras
actividades.
Apropiación e
identificación
de los
trabajadores
con la empresa
1. Permanencia de los trabajadores en el cargo.
2. Rotación de personal por año.
3. Grado de conocimiento, apropiación y aplicación de
los principios organizacionales en la cotidianidad de su
labor.
4. Sentido de pertenencia a la empresa por parte de los
trabajadores.
5. Nivel de conocimiento del núcleo familiar del
empleado sobre el trabajo desempeñado por este.
57
Balance entre el
trabajo y otras
obligaciones
1. Actividades dirigidas a las familias.
2. Participación de los trabajadores y sus familias en las
actividades informales de la organización.
3. Conocimiento y seguimiento del núcleo familiar de
los trabajadores.
4. Situación de la educación actual de los hijos de los
trabajadores.
5. Utilización del tiempo libre de los empleados.
Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold
Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 33. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión
sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de
empresarios en una prueba piloto.
58
Tabla 18
Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social
Empresarial
Propiedad Indicadores Índices
Medio Ambiente:
Se entiende por
medio ambiente el
entorno que afecta a
los seres vivos y
condiciona
especialmente las
circunstancias de
desarrollo de las
personas o de la
sociedad en el
mundo. Por eso, las
empresas deben ser
consecuentes con las
normativas que se
establecen para
regular este as-
pecto.
Iniciativas
responsables
Comprende la clase acción de residuos, el reciclaje
y comunicación efectiva para realizarlo; la
medición del consumo de recursos, agua y
electricidad; también, las campanas para mejorar
su utilización y darles un manejo apropiado a los
suelos.
Organización
formal
1. Capacitación de prácticas ambientalmente
responsables.
2. Certificación en normas internacionales (Iso) o
nacionales y sectoriales (sac, por ejemplo).
3. Resultados de auditorías en la aplicación de
normas ambientales.
Nuevas
tecnologías
Involucra el grado de mantenimiento preventivo -
reposición de los equipos y la maquinaria de la
empresa que genera emisiones-, los planes de
mejora continua en el área de producción y la
aplicación de tecnologías limpias.
Impacto
ambiental
Se relaciona con el nivel de conocimiento del
impacto ambiental que causa la organización al
entorno, la medición y registro de las actividades y
la implementación de medidas correctivas.
Materias
primas
Se identifica con el nivel de conocimiento del uso
de materias primas que no afecten el entorno, la
contratación de proveedores con criterios
ambientales y el uso de insumos biodegradables.
Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold
Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 34. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión
sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de
empresarios en una prueba piloto.
59
Tabla 19
Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social
Empresarial
Propiedad Indicadores Índices
Compromisos con la
comunidad:
Se refiere al rango de
acciones tomado por la
empresa, para mejorar la
calidad de vida de las
comunidades en las que
opera.
Recursos humanos
que emplea
Estadísticas sobre el lugar donde
habitan los empleados y la edad que
tienen.
Productos y
servicios que genera
Mejoramiento de la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias.
Modalidades de
RSE aplicadas por
la empresa
1. Existencia de una Acción Social
directa.
2. Aplicación de una Acción Social con
intermediación.
3. Ejercicio de una Acción Social
compartida
4. Desarrollo propio.
Marketing responsable:
Se refiere a un conjunto de
actividades que persiguen
objetivos deseables para la
sociedad, en las que se
desarrolla la empresa, y
que generan un beneficio
mutuo.
Mercado Verde
Comprende la identificación de redes
responsables ambientalmente y su
participación en el tema; también, la
utilización de etiquetas que resalten su
papel en la conservación del medio y el
uso de materiales biodegradables.
Mercado Social Se relaciona con el grado de interés de
la empresa por satisfacer
verdaderamente las necesidades del
grupo objetivo y lograr el bienestar de
la sociedad en general, a partir de su
actividad.
Mercadeo con causa Grado de compromiso con causas
especificas a favor de la sociedad.
Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold
Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 34. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión
sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de
empresarios en una prueba piloto.
60
En resumen, el modelo diseñado se cimienta en los conceptos de una gestión con
responsabilidad social y ambiental que la hagan sostenible y se convierta en un factor clave
para lograr mayor competitividad.
Para el diseño del modelo, se examinó la conveniencia de tres metodologías: La
Dinámica de Sistemas, el Análisis de las Redes Sociales, y la Prospectiva. Al final se
seleccionó la prospectiva ya que puede entenderse como la visión que le damos al futuro
teniendo en cuenta los sucesos pasados. Permite visualizar el estado en el que se encuentra la
población y plantear soluciones concretas. Pueden de definirse futuros probables, lógicos,
posibles, deseables, futuribles, entre otros y tiene como ventaja que a través de ella se puede
crear una visión de futuro y realizar una perspectiva holística que permite ver a la empresa,
junto con su entorno, de manera sistemática para emplear adecuadamente los indicadores y
lograr un consenso para la toma de decisiones (Miklos y Arroyo, 2008).
Las autoras aplicaron la prospectiva para la construcción de escenarios traducidos en
estadios; luego de definir las dimensiones fundamentales del modelo, se dividió en
propiedades aplicadas a los campos de gestión, y éstas a su vez, se organizaron en
indicadores, los cuales permiten determinar qué se pretende medir. Cada uno cuenta con
cuatro estadios relacionados con los índices, e identifican el cómo medir. Cada estadio
muestra el nivel que ha alcanzado la empresa en un indicador específico, que va desde aquél
que demuestra que hay un desconocimiento o que no se han tenido en cuenta los descriptores
que conforman los índices, y por lo tanto su aporte al desarrollo sostenible desde su gestión es
nulo, hasta aquél que realiza su gestión con enfoque de sostenibilidad, con una actitud
61
vanguardista que beneficia a todos los actores involucrados en su actividad productiva
(Ramírez, Bohórquez, & Ferrer, s, 2011).
Las propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen una
gestión sostenible y mejoren su competitividad, se muestran a continuación:
Tabla 20
Propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen una gestión
sostenible y mejoren la competitividad
Propiedad Indicadores
Gestión Ambiental: La
Relación de la pyme con
el medio ambiente es
parte integral de su
sostenibilidad.
1. Sistema de Gestión Ambiental: Este indicador examina si la
empresa cumple con normas internacionales o con esquemas
nacionales en temas ambientales. Impacto Ambiental:
Determina como la empresa lo mide y lo controla.
2. Trabajo con Proveedores: Indaga por los criterios ambientales
que la empresa aplica para trabajar con quienes le suministran
materias primas o insumos en general.
3. Utilización de Recursos e Insumos: Se evalúa si la empresa
promueve la educación ambiental, su inversión en este sentido y
el tipo de insumos que emplea.
Gestión del Recurso
Humano: Permite
conocer el manejo que la
empresa le da al factor
humano.
1. Percepción del Recurso Humano: Revisa aspectos como el
trato que se le da al empleado, las condiciones del puesto de
trabajo, el clima laboral, la cultura organizacional y los
programas de bienestar.
2. Empoderamiento del Recurso Humano: Examina el acto de
delegar y el proceso de toma de decisiones por parte de los
empleados que influyen en la construcción de un mayor sentido
de pertenencia.
3. Procesos de Potencialización del Re- curso Humano: Pretende
medir el bien- estar general del empleado por medio de procesos
de contratación, sistemas de compensación y estímulos distintos
al salario, sistemas de salud ocupacional, desempeño, jubilación
o retiro.
4. Respeto a la Diversidad: Explora la creación de espacios
propicios para el acercamiento entre las familias y la compañía,
así́ como las oportunidades que se ofrezcan para pasantías u
otros espacios de formación académica.
5. Manejo de Conflictos con los trabaja- dores: Define la manera
como la empresa dirime las diferencias con sus empleados y el
62
grado de participación que les da.
Gestión del
Conocimiento
Se compone de la innovación como máximo indicador de una
adecuada gestión. La innovación examina qué tan competente es
el recurso humano de la empresa, los espacios para la
innovación, el beneficio que obtiene del know how o las
tecnologías, la existencia de una cultura organizacional
adecuada, y finalmente los factores relacionados con el entorno.
Gestión de Calidad:
Analiza los procesos que
las pymes turísticas
llevan a cabo para
mejorar la calidad de sus
productos y servicios.
1. Tecnología Blanda: Herramientas para la implementación de
sistemas de calidad.
2. Actividades para el Mejoramiento: De- fine si las actividades
son de rutina o de mejora y la forma de realizar un proceso de
mejoramiento continuo.
3. Calidad de los Productos o Servicios: Determina la
interrelación que existe entre la calidad realizada, programada y
necesaria. También examina si conoce o trabaja con el Ciclo
phVa –Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar
(Act).
Gestión de Ética
Empresarial: Mide como
la empresa gestiona sus
aspectos éticos.
1. Principios Éticos: Evalúa la existencia de principios, valores
organizacionales y aplicación de un código de ética.
2. Principios Éticos con los Proveedores.
3. Se indaga como la empresa selecciona, contrata y se
comunica con los proveedores y la competencia.
4. Principios Éticos con los Trabajadores: Se refiere a los
principios que se aplican en las relaciones laborales.
5. Principio Éticos con el Gobierno: Aquí́ se examina como son
las relaciones de la empresa con el Estado.
6. Principios Éticos con los Socios o Ac- sionistas: Este
indicador mide las relaciones entre la administración de la
empresa y sus socios u accionistas.
Gestión con la
Comunidad
1. Modalidades de Compromiso con la Comunidad: Este
indicador evalúa si las acciones de la empresa para beneficiar a
la comunidad son directas, con intermediarios, compartidas o
propias.
2. Impacto de las Acciones para el Beneficio de la Comunidad:
Con este indicador se busca examinar si la empresa mide el
alcance y el impacto de sus acciones sociales para beneficiar a la
comunidad.
63
Gestión Tecnológica:
Esta pro- piedad se
encarga de revisar las
prácticas de la empresa
frente a los procesos de
creación, desarrollo,
transferencia y uso de la
tecno lo- gira.
Herramientas Tecnológicas. Con ellas explora si la empresa
realiza planificación del desarrollo tecnológico, si hace
investigación, adaptaciones, innovaciones tecnológicas, si
capacita a sus empleados en este tema y si comercializa o
patenta sus novedades tecnológicas.
Gestión de Mercadeo:
Estudia las acciones de la
empresa con relación al
mercadeo de productos o
servicios
1. Mercadeo Verde: Con este indicador se estudian aspectos
como los empaques y etiquetas, los proveedores y los canales de
distribución, y las acciones de mercadeo con respecto a la
responsabilidad ambiental.
2. Mercadeo Social: Se relaciona con la transparencia de la
empresa en su actividad cotidiana y el grado de interés para
lograr la satisfacción de las necesidades de la sociedad.
3. Mercadeo con Causa: Se examina con este indicador si la
empresa estructura su mercadeo a partir de una causa específica
y cuál es su grado de compromiso.
Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold
Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 36. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión
sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de
empresarios en una prueba piloto.
Para finalizar, según el estudio no es posible establecer parámetros generales a partir
de la prueba piloto; sin embargo, la información recopilada sirve para sustentar la necesidad
de mejorar la competitividad empresarial en las pymes turísticas. Y lo observado en la prueba
realizada, se convierte en una base para que las empresas objeto de estudio, enfoquen su
gestión desde el desarrollo sostenible, materializado en la responsabilidad social y ambiental,
además de que trabajen los aspectos concretos de gestión incluidos en los indicadores
propuestos.
64
2.2. Competitividad Empresarial
2.2.1. Definición de Competitividad Empresarial
Según La Real Academia de la Lengua Española, la competitividad se define como,
“la capacidad de competir” o “rivalidad para la consecución de un fin”. De tal manera, según
Fernández Sánchez, Montes Peón y Vázquez Ordás (1997), la competitividad hace referencia
a la posición competitiva de una empresa con respecto a las demás, donde se pone de
manifiesto su capacidad para producir bienes y servicios en unas condiciones de precio-
prestaciones equiparables o superiores a las de sus rivales, que le permitan mantener su cuota
de mercado y, a la vez, ser viable desde un punto de vista financiero. Por su lado, según
Nelson (1992), el concepto de la competitividad de la empresa es un fenómeno complejo en el
que intervienen factores de diversa naturaleza que se pueden agrupar en tres categorías:
competencia entre las empresas, competencia entre países en un mismo sector industrial, y
competencia entre países por la producción de bienes y servicios en general.
La definición de competitividad está enfocada en las teorías del comercio
internacional, hacen referencia a las ventajas comparativas y se centran en puntos económicos
sin considerar las fijaciones del precio. La globalización introduce nuevos conceptos
relacionados con la tecnología, patrones de consumo y conservación de los recursos naturales
que desarrollan ventajas competitivas para responder a necesidades del mercado de una
determinada industria, las mismas que requieren inversión en la mejora continua (C. Peña-
Vinces, J. 2009).
65
La teoría del comercio internacional indica que, si cada país se especializa en la
producción de un bien que presenta ventajas competitivas, la producción mundial se verá
favorecida y cada país tendrá una mayor participación en ganancias. Sin embargo, con la
actual distribución de los factores de producción y de los recursos tecnológicos, los países en
desarrollo deberán implementar procesos de especialización en la producción y exportación
de materias primas a los países desarrollados a cambio de bienes procesados y de tecnología
(Adams, J. E. 1985).
El comercio internacional ha hecho posible el desarrollo económico de muchos países,
motivo por el que ha sido estudiado desde la perspectiva de teorías clásicas del comercio
internacional como:
David Hume (1752) afirmaba que el comercio internacional era un juego de estrategia
entre naciones con el fin de obtener una balanza comercial positiva.
Adam Smith (1776) señala que la ventaja absoluta está basada en minimizar los costos
absolutos, medio por el cual se obtendrán mayores ganancias y generación del crecimiento de
la producción mundial.
David Ricardo (1817) establece dos tipos de costos: costos relativos y no absolutos
como determinantes para diseñar una ventaja entre países.
Hecksher (1919) estableció que la ventaja comparativa de un país depende de la
66
abundancia de los recursos y el uso de la tecnología.
La nueva teoría del comercio afirma que el precio no es el único determinante de la
ventaja competitiva entre un agente económico y otro. La teoría nombra otras variables que
deben de tenerse en cuenta a la hora de medir la ventaja como la calidad, diversificación,
factores de competencia imperfecta, entre otros. Es importante aclarar que estas variables
pueden afectar las relaciones en el comercio internacional (Girán, r., Vargas, h., & osta, k.,
2008).
Las escuelas más recientes del comercio internacional se basan en los estudios y
conclusiones de Adam Smith y David Ricardo para crear teorías del comercio innovadoras.
En la nueva teoría del comercio se hace referencia a la teoría de la competitividad y señalan
que los agentes económicos pueden crear una ventaja comparativa por medio de estrategias
(Adams, J. E., 1985).
Adams, J. E (1985) expresa que los países deben especializarse en la producción y
comercialización de lo que sean más eficientes pues en estos casos las personas y países se
verán beneficiadas.
Alic (1987) define la competitividad como “la capacidad de las empresas para diseñar,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la
competencia con empresas de otros países”.
67
Haguenuer (1989) conceptualiza la competitividad como la capacidad de una empresa
o industria de producir bienes con patrones de calidad específicos requeridos por mercados
determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en
industrias semejantes en el resto del mundo por un cierto periodo de tiempo.
Michael Porter y Paul Krugman (1990) plantean: “los que compiten no son las
naciones sino las empresas”, y un país es competitivo por las empresas competitivas de su
nación. Por ende, la base de la competitividad se encuentra en las empresas”.
Desde sus inicios la competitividad empresarial se relacionó con la productividad.
Michael Porter (1990) establece que “la competitividad está determinada por la productividad
definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva.
Michael Porter (1990) en su libro La ventaja competitiva de las naciones presento las
bases de su teoría de la competitividad anunciando: “La prosperidad de una nación depende
de su competitividad, la cual se basa en la productividad en que produce bienes y servicios.
Las políticas macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son
condiciones necesarias mas no suficientes para asegurar una prospera economía. La
competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una nación: la
sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del ambiente
microeconómico de los negocios. Entender los fundamentos microeconómicos de la
competitividad es vital para la política económica nacional”.
68
Para hallar la competitividad a nivel Micro se encuentra la de Cadena de valor de
Porter. Este modelo clasifica las actividades en primarias y de apoyo. Las primarias implican
creación física del producto y su venta o traspaso al comprador, incluyendo la logística interna
y externa, operaciones, mercadotecnia y ventas, servicio; las actividades de apoyo, sustentan
las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando tecnología, insumos comprados
y recursos humanos (Rugman, a. M., & verbeke, a., 1993).
Rugman y D´Cruz (1993) crea el modelo del doble diamante de la competitividad que
incluye la competitividad del mercado local y extranjero. Este modelo es una herramienta de
análisis que permite situar a un país respecto al otro por medio de un escenario económico.
Paul Krugman afirma y argumenta que la competitividad se genera entre empresas y
que estas son las que compiten en el mercado nacional e internacional. También afirma que la
competitividad es hablar de productividad. El economista indica que los determinantes de la
competitividad se encuentran basados en los factores de producción, economías y posesión de
recursos naturales (Martin, R., & Sunley, P. 1996).
La competitividad desde un punto agrícola es un concepto conformado por ámbitos
sociales, políticos, ambientales y económicos que tienen como objetivo la equidad,
gobernabilidad, sostenibilidad y rentabilidad (Sepúlveda 1998).
69
Viana y Cervilla (1998); Piedra et. al. (2000) reconocen la necesidad de aumentar el
nivel de detalle, con el fin de analizar aquellas organizaciones con cierto grado de similitud de
condiciones a la hora de competir.
Landau citado por Piedra, Kennedy y Waharrison (2000) definen la competitividad
como “La habilidad de proveer una tasa aceptable de crecimiento y un estándar de vida
sostenido para sus ciudadanos, mientras que eficientemente se provee empleo sin reducir el
crecimiento potencial y estándar de vida de las futuras generaciones" (p.4). Este concepto está
ligado al nivel de empleo del país por ende al estándar de vida de la población. Sin embargo,
el nivel de empleo, crecimiento y estándares de vida dependen de la competitividad de las
firmas dentro del país por ende el análisis del nivel de la competitividad de un país también
requiere el análisis del nivel competitivo de las empresas (Rainer Giran, Humberto Vargas,
Karelys Osta, 2008, p. 7).
Porter (citado por Piedra et. al, 2000) indica que son las empresas quienes compiten en
los mercados internacionales y no los países como tales. En el enfoque de Porter, el énfasis no
es puesto en la economía como un todo, sino en industrias específicas y segmentos de
industrias, donde ser competitivo es el resultado de ofrecer precios más bajos a los de la
competencia por beneficios equivalentes, o el proveer beneficios únicos para compensar un
mayor precio.
Lerma (2000) define la competitividad: "La capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
70
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico" (p. 25).
Marcovitch y Silber, citado por Guevara (2004) define la competitividad en tres
categorías. La categoría estructural describe la capacidad de una economía para incrementar o
sustentar su participación en el mercado internacional de bienes y servicios, con un
incremento simultáneo del nivel de vida de su población. La categoría sectorial es la
capacidad de los sectores económicos para generar bases de creación y desarrollo de ventajas
competitivas. Por último, la categoría empresarial incluye las condiciones a nivel de empresa
y producto que pueden hacer a la mercancía exitosa en los mercados metas. Así mismo como
la capacidad para mantener o incrementar la participación en el mercado.
2.2.2. Modelos de Competitividad
2.2.2.1. Las Cinco Fuerzas de Porter
En 1980 Michael Porter público su obra Estrategia Competitiva. Esta obra describe las
cinco fuerzas que dan forma a la estructura de todas las industrias y en gran parte a establecer
las reglas de la competencia y las causas de la rentabilidad en una determinada industria
(Michael Porter, 1980).
Las Cinco Fuerzas de Porter es una evaluación de los fundamentos de la competencia
y la rentabilidad en una industria. Es una manera global de observar cualquier industria y
entender su estructura y determinar qué genera rentabilidad y cuál de las tendencias cuenta
con mayor probabilidad de cambiar el juego de la industria. También detecta en donde se
71
encuentran las limitantes que puedes flexibilizar para lograr una mejor posición competitiva
(Michael Porter, 1979).
A continuación, se detalla las cinco fuerzas:
-Poder de negociación con los compradores
-Poder de negociación con los proveedores
-Amenaza de nuevos competidores
-Amenaza de productos sustitutos
-Rivalidad de la industria
Figura 3: Las Cinco Fuerzas de Porter. Adaptado de Michael Porter (2008). Publicado en
Business Models and Competitive Advantage for Technology Transfer Entities
Amenaza de nuevos
competidores
Amenaza de productos y
servicios sustitutos
Poder de negociación
con los proveedores
Poder de negociación
con los compradores
Rivalidad entre los
competidores existentes
72
En base a los estudios de las cinco fuerzas, Porter argumenta que una organización
puede desarrollar una estrategia genérica competitiva de diferenciación o liderazgo en costos
capaz de brindar un rendimiento superior a través de una adecuada coordinación en las
actividades de la cadena de valor (Michael Porter, 1979).
En 1985 Michael Porter publica una seguida obra igual de importante e influyente que
la anterior llamada Ventaja Competitiva. En esta obra define la ventaja competitiva como el
valor que una empresa es capaz de crear para sus consumidores. Porter detalla dos tipos de
ventaja competitiva: bajos costos y diferenciación. Porter explica que una ventaja competitiva
baja en costos es poseer costos más bajos que el sector el cual permita a la empresa competir
mediante precios. Y una ventaja por diferenciación es la capacidad de una empresa para
ofrecer a sus consumidores algo único por el cual ellos estén dispuestos a pagar un precio
mayor. Luego propone el estudio de la cadena de valor como instrumento para analizar las
fuentes de la ventaja competitiva.
Ambas obras es decir Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva crearon una
revolución en el pensamiento de la estrategia debido al desarrollo de los siguientes marcos
teóricos: las cinco fuerzas, estrategia genérica y cadena de valor
73
2.2.2.2. El Diamante de Porter
Michael Porter plantea la relevancia de la competitividad de un país y concluye que el
éxito de las naciones se debe principalmente a las circunstancias del mismo que apoyan al
desarrollo de la estrategia más adecuada para un sector en particular. Explica que las empresas
que se encuentran en determinadas naciones logran el éxito internacional ya que son éstas las
que otorgan características que permiten crear y mantener una ventaja competitiva. (Porter
1990). El autor plantea un “Diamante” que consta de cuatro atributos que relacionados entre sí
determinan el entorno en el que las empresas locales compiten. A partir de estos factores, las
empresas pueden desarrollar su ventaja competitiva. Así se tiene:
• Las condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o
infraestructura, es decir a factores de producción del país.
• Las condiciones de la demanda. Trata de la naturaleza de la demanda interna o los
servicios del sector.
• Sectores afines y de apoyo. Es decir, industrias proveedoras y relacionadas que pueden
formar clusters.
• La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Son las condiciones que conciernen a
la creación, organización y gestión de las compañías.
Además, existen dos variables adicionales que se incluyen en esta teoría: el azar y el
Gobierno; elementos que pueden influir de manera importante en las industrias (Porter 1990).
74
___________________________________________________________________________
Figura 4: Diamante de la Competitividad de Michael Porter. Adaptado de Lombana, j., &
Gutiérrez, s. R. (2009). Publicado en Marco analítico de la competitividad: fundamentos para
el estudio de la competitividad regional. Pensamiento & gestión.
2.2.2.3. Pentágono de la Competitividad
La influencia del gobierno hacia los otros determinantes no entra en discusión en tanto
todos los determinantes pueden ser afectados por políticas gubernamentales; por ello, es
justificable que el gobierno para Porter sea una variable exógena. Sin embargo, la pregunta
apunta en que los cuatro determinantes afectan al gobierno, situación que también puede ser
posible. Esta pregunta no queda resuelta en Porter y en cambio sí es determinada por uno de
sus críticos, Alan Rugman (1991), quien incluye al gobierno como un quinto determinante de
la competitividad, en un llamado por el propio Rugman “pentágono de la competitividad”
(Figura 5).
Estrategia,estructura y rivalidad de la empresa
Condiciones de la demanda
Sectores conexos y de apoyo
Condiciones de los factores
Casualidad
Gobierno
75
___________________________________________________________________________
Figura 5: Pentágono de la Competitividad. Adaptado de Alan Rugman (1991).
2.2.2.4. El Doble Diamante Generalizado
El doble diamante generalizado es un desarrollo del “doble diamante” introducido por
Rugman y D’Cruz (1993, p. 34), cuyo propósito consistía en hacer funcionar el modelo del
doble diamante para analizar cualquier economía pequeña. Este modelo fue desarrollado por
Moon, Rugman y Verbeke (1995) para subsanar algunas debilidades del modelo del diamante
de Porter (1990) mediante la incorporación de las actividades de las multinacionales y el
gobierno dentro del modelo, y no como parámetros exógenos. El doble diamante está
compuesto básicamente por las mismas variables planteadas por Porter (1990), es decir,
condición de la demanda, condición de los factores, sectores conexos y de apoyo, y estrategia,
estructura y rivalidad; pero con una diferencia significativa en su aplicación pues se analizan
Estrategia,estructura y rivalidad de la
empresa
Condiciones de la demanda
Sectores conexos y de apoyo
Condiciones de los factores
Casualidad
Gobierno
76
en un contexto local y en un contexto internacional y la suma de los dos mercados constituye
el denominado doble diamante (Figura 6).
El doble diamante generalizado (nacional e internacional) es decir, condición de la
demanda, condición de los factores, sectores conexos y de apoyo, y estrategia, estructura y
rivalidad; pero con una diferencia significativa en su aplicación pues se analizan en un
contexto local y en otro externo y la suma de los dos mercados constituye el denominado
doble diamante.
___________________________________________________________________________
Figura 6: El doble diamante generalizado (nacional e internacional). Adaptado Rugman, A.
M., y Verbeke, A, 1993
DIAMANTE
NACIONAL
DIAMANTE
INTERNACIONA
L
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
INDUSTRIAS RELACIONADAS
Y DE APOYO
CONDICIÓN DE LOS
FACTORES
CONDICIÓN DE LA
DEMANDA
77
2.2.2.5.Competitividad Sistemática
Klaus Esser (1999) introduce el concepto de competitividad sistemática y reconoce
cuatro niveles llamados meta, macro, meso y micro. De los cuatro niveles, el nivel micro
ubica a la empresa. Es decir, que allí la competitividad tiene que ver con la capacidad interna
que tienen las compañías para sostenerse en el mercado y por lo tanto con su capacidad de
gestión. Sin embargo, no todas las empresas poseen las mismas condiciones para ser
competitivas y en esto influye significativamente su tamaño (Gómez O. & otros, 2009).
___________________________________________________________________________
Figura 7: Competitividad Sistemática. Adaptado de Rugman, a. M., & verbeke, a. (1993)
La competitividad se realiza a traves de la interaccion
Nivel meta
Nivel meso
Nivel micro
Nivel macro
78
Klaus Esser (1999) detalla el nivel meta a los aspectos de los recursos humanos como
el desarrollo de habilidades y concomimiento, educación y capacitación. El nivel macro
incluye otro elemento como social, variables macroeconómicas manejadas por el estado,
aspectos externos al país, factores de demanda, volumen y tendencias de crecimiento. El nivel
meso indica que la competitividad es el resultado de estrategias de cooperación o competencia
de un grupo de organizaciones; se destacan elementos como la infraestructura y desarrollo de
logística, recursos naturales, características agroecologías y elementos climáticos. Y el nivel
micro hace referencia a la competitividad resultado de estrategias de gestión y se incorporan
actores que condicionan el comportamiento empresarial (productividad, costos, esquemas de
organización, nivel tecnológico, gestión empresarial, conciencia ambiental, etc.).
79
___________________________________________________________________________
.
Figura 8: Competitividad Sistemática. Adaptado de Rugman, a. M., & verbeke, a. (1993)
2.2.2.6. Propuesta Metodológica para el Análisis de Competitividad
Empresarial en la pequeña y mediana Agroindustria Alimentaria
“Propuesta Metodológica para el Análisis de Competitividad Empresarial en la
pequeña y mediana Agroindustria Alimentaria” de los autores Rainer Giran, Humberto
Vargas y Karelys Ost es una metodología que tiene como objetivo analizar la competitividad
empresarial de una pequeña o mediana empresa de la agroindustria alimentaria por medio de
subsistemas organizacionales: gerencia, mercadeo, calidad, productividad y ambiente, bajo el
La competitividad se realiza a traves de la interaccion
Nivel meta
Factores socioculturales
Escala de valores
Patrones basicos de organización politica, juridica y economica
Capacidad estrategica y politica
Nivel meso
Politica de infraestructura fisica
Politica educacional
Politica tecnologica
Politica de infraestructura industrial
Politica ambiental
Politica regional
Politica selectiva de importacion
Politica impulsora de exportacion
Nivel micro
Capacidad de gestion
Estrategias empresariales
Gestion de la innovacion
Mejores practicas en el ciclo completo de produccion (desarrollo, produccion y comercializacion)
Integracion en redes de cooperacion tecnologicas
Logistica empresarial
Interaccion de proveedores y productores
ivel macro
Politica presupuestaria
Politica monetaria
Politica fiscal
Politica de competencia
Politica cambiaria
Politica comercial
80
estudio comparativo de las capacidades de la empresa y el sector al que corresponde. Este
modelo identifica los factores que se consideran claves para el éxito organizacional del sector
agroalimentario junto con los indicadores, a fin de cuantificar los índices de competitividad
(Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008).
El modelo está basado en factores de diversos autores (Lerma, 2000; Porter, 1991 y
1995; Piedra et al., 2000; Viana y Cervilla, 1998; Andriani, 2003; Chidiak y Murmis, 2003;
Coles, 1999; Ginocchio, 1996; Rosales, 1996 y Soriano, 1997) que consideran clave para el
éxito organizacional.
Los factores fueron sometidos a un juicio de expertos académicos (seleccionados en
función a la experiencia en temas de competitividad y de agroindustria) y empresariales
(conformado por empresas agroindustriales) con la finalidad de definir y establecer los
específicos del sector estudiado. Cada factor cuenta con un conjunto de indicadores
igualmente validados por expertos. Así mismo la propuesta metodológica está respaldada por
pruebas piloto realizadas a pequeñas y medianas empresas agroindustriales, a través de las
cuales se les diagnostico su nivel competitivo.
El modelo comprende cuatro etapas: Diagnostico Competitivo de la Empresa,
Diagnostico Competitivo del Sector, Estudio de Competitividad Empresa – Sector y
Formulación de Estrategia de Competitividad.
81
La primera etapa llamada “Diagnostico Competitivo de la Empresa” tiene como
objetivo determinar el indicador promedio y nivel de competitividad de la empresa por medio
de la valoración de los siguientes factores.
-Gerencia: analiza través de cuatro factores claves del éxito, estos son: entrenamiento de
personal, planificación de compra de materia prima, conocimiento de las funciones dentro de
la organización, trabajar con base en estrategias de negocio.
-Mercadeo: este subsistema incluye seis factores, estos son: rapidez para detectar nuevas
tendencias en el mercado, reconocimiento de la marca, productos diferenciados, credibilidad
en los despachos, alta participación en el mercado, fijar precios en función del costo.
-Calidad: comprende el análisis de implementación de norma ISO, materia prima de primera,
inspección continua de calidad del producto exportado, empaque adecuado para proteger la
calidad del producto.
-Productividad: se basa en los factores: tecnología de punta, reducción permanente de costos
de operación, mejoras en productividad por trabajador y programa de mantenimiento
preventivo.
-Ambiente: abarca el control de la seguridad sanitaria, capacidad de reducción de
desperdicios, política interna de gestión ambiental, cumplimiento de la legislación ambiental
vigente.
82
Luego de evaluar los indicadores por medio de la recolección de información, se
calcula los indicadores promedios de cada factor clave del éxito y los subsistemas,
transformando la data cualitativa en una escala numérica del 1 al 5, en donde 5 representa la
máxima puntuación y 1 la menor. Los valores son graficados en un diagrama llamado
“Perfiles de Competitividad” que tiene como finalidad la visualización grafica del nivel de
competitividad alcanzado por los subsistemas y factores. Los niveles pueden ser:
sobresaliente, aceptable, bajo o muy bajo.
El análisis del Perfil de Competitividad permite a la empresa determinar sus fortalezas
y debilidades por medio de los niveles de competitividad alcanzados y a través del Indicador
Global de Competitividad (IGC) que es el promedio aritmético de los indicadores de los
subsistemas organizacionales. De esta manera la empresa puede tener una amplia visión de su
situación competitiva.
La segunda etapa “Diagnostico Competitivo del Sector” tiene como objetivo
determinar el Indicador Global de Competitividad (IGC) del sector de la empresa
agroalimentaria. Esta etapa se basa en la recopilación de información, cálculo de los
indicadores promedios de los factores y subsistemas del sector y la representación del perfil
de competitividad.
Para la representación del Perfil de Competitividad se selecciona una empresa y con
ella se dibuja una línea continua, y la línea discontinúa el resto de las empresas, las cuales
para efectos de comparación se les denomina sector.
83
La tercera etapa “Estudio de Competitividad Empresa – Sector” incluye un análisis de
la posición competitiva de la empresa respecto al sector. Aquí se establecen ventajas y
desventajas en los subsistemas organizacionales. La presente etapa está basada en los
siguientes pasos:
-Perfil Global de Competitividad Empresa - Sector: se grafica el Indicador Global de
Competitividad (IGC) de la empresa y el sector sobre el mismo grafico del Perfil de
Competitividad con la finalidad de visualizar la situación global de la empresa respecto al
sector.
-Comparación del Indicador Global de Competitividad (IGC): se resta el IGC de la empresa
menos el IGC del sector. Los resultados pueden ser mayor a cero, igual a cero o menor a cero
(Ver Tabla 21).
Tabla 21
Interpretación de los resultados del Indicador Global de Competitividad (IGC)
Mayor a Cero (>0) Igual a Cero (=0) Menor a Cero (<0)
La empresa posee un
nivel de competitividad
superior al del sector, que
le permite destacarse en
el mercado y ocupar
posiciones de liderazgo.
El nivel de competitividad es
similar al del sector, lo que le
permite desenvolverse con
estabilidad en el mismo; sin
embargo, debe permanecer
atenta a los cambios del
entorno y desarrollar
estrategias para posicionarse
en el mercado con un mayor
grado de competitividad.
La empresa posee un nivel de
competitividad inferior al del
sector, por lo que la misma
tiene poco impacto en el
mercado y requiere actuar de
inmediato para hacer frente al
nivel de sus competidores.
Nota: Tomado de Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta (2008). Publicado en
Propuesta Metodológica para el Análisis de la Competitividad Empresarial en la pequeña y
mediana Agroindustria Alimentaria (p. 10)
84
-Comparación de Perfiles de Competitividad: se grafican los indicadores de la empresa y el
sector en el mismo Perfil de Competitividad para visualizar la posición relativa de la empresa
respecto al sector a nivel de subsistemas organizacionales y factores claves del éxito (Ver
Tabla 22).
Tabla 22
Perfil de Competitividad por Factores Claves del Éxito
Nivel
Factor 1 2 3 4 5
Ger
enci
a Entrenamiento de personal
Planificación de compra de materia prima
Conocimiento de las funciones dentro de la
organización
Trabajar con base en estrategias de negocio
Mer
cad
eo
Rapidez para detectar nuevas tendencias en
el mercado
Reconocimiento de la marca
Productos diferenciados
Credibilidad en los despachos
Alta participación en el mercado
Fijar precios en función del costo
Cali
dad
Implementación de norma Iso
Materia prima de primera
Inspección continua de calidad del producto
exportado
Empaque adecuado para proteger la calidad
del producto
Pro
du
ctiv
idad
Tecnología de punta
Reducción permanente de costos de
operación
Mejoras en productividad por trabajador
Programa de mantenimiento preventivo
Am
bie
nte
Control de la seguridad sanitaria
Capacidad de reducción de desperdicios
Política interna de gestión ambiental
Cumplimiento de la legislación ambiental
vigente
85
Nota: Tomado de Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta (2008). Publicado en
Propuesta Metodológica para el Análisis de la Competitividad Empresarial en la pequeña y
mediana Agroindustria Alimentaria (p. 12).
Con respecto a las ventajas y desventajas de la empresa respecto al sector, una ventaja
es un factor en el cual la empresa posee un indicador promedio o mayor al del sector y una
desventaja es el factor en el cual la empresa posee un indicar promedio menor al del sector.
La cuarta etapa “Formulación de Estrategias de Competitividad para la Empresa” es la
etapa final del análisis de la competitividad empresarial y comprende el conjunto de acciones
a desarrollarse con el fin de aprovechar ventajas y superar las desventajas.
Las estrategias son formuladas para cada uno de los subsistemas organizacionales que
se consideren necesarios y deben estar en función de los factores claves del éxito y de sus
respectivos indicadores.
2.3. RSE y Competitividad Empresarial
2.3.1. Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en
el Éxito Competitivo de las Microempresas y el Papel de la Innovación
“Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el Éxito
Competitivo de las Microempresas y el Papel de la Innovación” investigación realizada por
las autoras Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández analiza empíricamente
la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el éxito competitivo de las
microempresas dedicadas al tejido productivo de Extremadura.
86
El modelo cuenta con tres variables. Por un lado, la RSE y la competitividad
empresarial sosteniendo que las fuentes generadoras de ventajas competitivas en las
organizaciones están cambiando, y surgen nuevas oportunidades y retos que deben ser
abordados (Hitt et al., 2009). Por otro lado, la innovación y su relación con la RSE y el éxito
competitivo en el sector al que pertenezca la empresa afirmando que las empresas que
acometen acciones de RSE son más proclives a innovar y por ende alcanzar el éxito (Dolores
Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 18).
El presente modelo tiene como preguntas de investigación: ¿Tiene la RSE alguna
influencia en el éxito competitivo de las microempresas?, ¿Tiene la RSE alguna influencia en
la innovación de las microempresas?, ¿Cuál será el efecto de la innovación acometida en su
éxito competitivo?, ¿La relación de causalidad entre la RSE y el éxito competitivo depende
del sector al que pertenezca la microempresa?
El modelo parte de la base de que no hay diferencias en que las empresas pertenezcan
a diferentes rubros por ello la muestra está dividida en un total en tres submuestras. La
primera submuestra contempla a las empresas de los sectores Comercio (224 casos) y
Hostelería y Turismo (74 casos), siendo un total de 298. La segunda submuestra a las
empresas de los sectores de la Industria (54 casos), la Construcción (96 casos) y el Transporte
(43 casos), con un total de 193. La última submuestra recoge el resto de empresas de
Servicios con un total de 219.
87
En total se aplicó una muestra de 710 microempresas y con los resultados confirmaron
que un enfoque de gestión responsable incide de forma determinante en la competitividad
independientemente de la dimensión empresarial y del sector en el que la empresa opere, la
RSE puede ser considerada como fuente de ventaja competitiva en el mercado (Dolores
Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 15).
Las autoras aplicaron un cuestionario por medio de atención telefónica. En la Tabla 23
se muestra el detalle de la ficha técnica del presente modelo propuesto.
Tabla 23
Ficha técnica para el estudio empírico
FICHA TÉCNICA
Ámbito geográfico Microempresas en Extremadura 64.157
Método de recogida de información (Fuente: DIRCE 2009)
Unidad muestral Contacto telefónico
Censo poblacional Directivos 6.710 microempresas contactadas
Método de muestreo Aleatorio simple en cada estrato
Muestra 710
Llamadas emitidas 18.435
Duración media de la entrevista 14:35 minutos
índice de participación 11,07%
Error muestral 3,3%
Nivel de confianza 95%
Nota: Tomado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.
Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito
competitivo de las microempresas y el papel de la innovación
Para determinar en qué medida la RSE incide en el éxito competitivo de las empresas
y demostrar que no depende del tamaño y sector al que pertenezca se basaron en la
metodología de los modelos de ecuaciones estructurales (MEE). El objetivo de la
investigación consiste en observar si la mayor o menor predisposición positiva de los
88
directivos de las microempresas hacia las acciones de RSE influye directamente en el éxito
competitivo. También pretende comprobar si existe un efecto indirecto a causa de la
innovación de la empresa.
La presente investigación muestra un modelo conceptual para la visualización del
planteamiento del estudio (Ver Figura 9).
89
_________________________________________________________________________________________________________
Figura 9: Modelo conceptual para el análisis. Adaptado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.
Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito competitivo de las microempresas y el
papel de la innovación
INDICADORES DE INNOVACIÓN
IND
ICA
DO
RES
DE
ÉXIT
O C
OM
PET
ITIV
O
IND
ICA
DO
RES
RSE
DIMENSIÓN SOCIAL
DIMENSIÓN ECONÓMICA
DIMENSIÓN MEDIOAMBIENTA
L
DIM
ENSI
ÓN
DE
RS
Innovación
RSE Éxito competitivo
Sector
90
Como ninguna de las variables consideradas es directamente observable, para
aproximarse a sus valores se definió escalas de medida formadas por varios indicadores que
recogen las percepciones de los directivos de las empresas consultadas en línea con otros
estudios (Bígné et al., 2005).
La dimensión de RSE ha sido considerada como una variable de segundo orden, dado
que teóricamente está formada por otras tres dimensiones suficientemente diferenciadas y que
tampoco son directamente observables: la dimensión económica, la social y la
medioambiental. La dimensión económica tiene aspectos relacionados con los clientes, la
calidad de los productos y servicios, la ampliación de mercados o el tratamiento de las quejas,
gestión de proveedores, la estabilidad de las relaciones o la preferencia por lo local. La
dimensión social incluye aspectos relacionados con los trabajadores como igualdad,
conciliación laboral y familiar, la comunicación y participación en la empresa o la salud
laboral, aspectos relacionados con la sociedad como la creación de empleo, la atención a la
discapacidad o las relaciones con las organizaciones no gubernamentales. Y la dimensión
medioambiental temas relacionados con la minimización de los impactos, el ahorro energético
y la protección del entorno (Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013,
21).
La Tabla 24 contiene el detalle de los indicadores propuestos por los autores para
determinar la incidencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de
las microempresas y la influencia de la innovación.
91
Tabla 24
Indicadores utilizados para medir las variables del modelo (cont.)
Indicadores de la dimensión social de la RSE en microempresas
Estamos a favor de la contratación de personas en riesgo de exclusión social
Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial
Nos preocupamos por mejorar la calidad de vida de los empleados
Pagamos salarios por encima de la media del sector
El salario de los empleados está relacionado con las competencias y los rendimientos que
obtienen
Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales
Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios, creación de
nuevos puestos)
Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados
Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral con la vida
personal
Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa
Existe igualdad de oportunidades para todos los empleados
Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad
Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en colaboración
con las ONG
Los mecanismos de diálogo con los empleados son dinámicos
Somos consistentes de la importancia de contar con planes de pensiones para los empleados
Indicadores de la dimensión económica de la RSE en microempresas
Nos preocupamos por proporcionar productos y/o servicios de alta calidad a nuestros
clientes
Nuestros productos y/o servicios cumplen con los estándares nacionales e internacionales de
calidad
Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad
ofrecida
La garantía de nuestros productos y/o servicios es más amplia que la de la media del
mercado
Proporcionamos a los clientes información completa y precisa sobre nuestros productos y/o
servicios
El respeto a los derechos de los consumidores es un eje prioritario de nuestra gestión
Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuos con
nuestros proveedores
Somos conscientes de la importancia de incorporar compras responsables (es decir,
preferimos proveedores responsables)
Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región
Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas
Nuestra gestión económica es merecedora de apoyo público regional o nacional
92
Indicadores de la dimensión medioambiental de la RSE en microempresas
Somos capaces de minimizar nuestro impacto medioambiental
Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto ambiental
Consideramos el ahorro de energía para lograr mayores niveles de eficiencia
Valoramos positivamente la introducción de fuentes de energía alternativas
Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno
natural
Somos conscientes de que las empresas deben planificar sus inversiones en reducción del
impacto medioambiental que generen
Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de materiales
Tenemos una predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos
ecológicos
Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables
Indicadores de la innovación en microempresas (frente a la competencia)
Intentamos llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo
Hemos lanzado nuevos bienes o servicios
Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados
nacionales
Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados
internacionales
Somos conscientes de la importancia de trabajar en red y hemos creado nuevas alianzas o
asociaciones
Hemos llevado a cabo mejoras en nuestros procesos o técnicas de producción y/o
distribución
Hemos intensificado las tecnologías de la información y la comunicación
Hemos potenciado nuestra presencia en internet
Hemos puesto en marcha cambios en el área de marketing (diseño, empaquetado, precios...)
Nuestra empresa ha introducido nuevos métodos con vistas a atender normas de certificación
Hemos llevado a cabo la formación interna o externa del personal con la finalidad de
mejorar el conocimiento y el trabajo creativo en la empresa
Hemos acometido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo y en la
estructura organizacional
Hemos introducido estándares de fabricación o gestión de clientes que contemplan aspectos
sociales y ambientales
Indicadores de éxito competitivo en microempresas (frente a la competencia)
Calidad en la gestión de nuestros recursos humanos
Niveles de formación y capacitación del personal
Capacidades directivas de los gestores
Capacidades en el campo del marketing
Niveles de calidad de los productos y servicios
Niveles de calidad organizativa y de gestión administrativa
93
Recursos tecnológicos y sistemas de información
Transparencia de la gestión financiera
Nivel de cohesión de los valores y de la cultura corporativa
Nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada
Nota: Tomado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.
Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito
competitivo de las microempresas y el papel de la innovación
Los resultados del presente modelo confirmaron que el sector al que pertenezca la
microempresa no es determinante de las relaciones entre su RSE, la innovación y su éxito
competitivo. También afirman que, en un determinado momento de crisis, donde las grandes
empresas están viendo más que cuestionada su responsabilidad, las microempresas deben
empoderarse e incluir la RSE en sus estrategias para mejorar su competitividad. Y por último
señalan que la RSE puede ser considerada como un motor de competitividad empresarial y
desarrollo (Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 15).
2.4. Sector
2.4.1. Análisis del Mercado Peruano
Promperu realiza notas de prensa de tendencia mensual, como servicios para el
exportador, y cuenta con un departamento de inteligencia de investigación de mercados que
tiene como información relevante para nuestro estudio que las exportaciones peruanas
sumaron US$ 12 903 millones durante el periodo Enero - Mayo de 2016, con lo cual
disminuyeron -0,1 % respecto a similar periodo de 2015. Un total de 5 207 empresas
exportaron 3 854 productos a 162 mercados durante este lapso de tiempo. El principal destino
fue China, mercado al que se exportó US$ 2 957 millones y registró una participación de
23%. Le siguieron Estados Unidos (US$ 1 871 millones), Suiza (US$ 993 millones), Canadá
94
(US$ 799 millones) y Brasil (US$ 510 millones). Las exportaciones del Perú al exterior han
tenido un incremento con respecto al año pasado entre los mercados más dinámicos se
tuvieron a Corea del Sur (+14,9%), India (+151,9%) y Holanda (+10,8%). Asimismo, los
productos peruanos más exportados fueron cobre y sus concentrados (+36,7%), paltas frescas
(+39,7%) y T-Shirt de algodón (+14,5%).
Por otro lado, las exportaciones no tradicionales sumaron US$ 4 069 millones a mayo
de 2016, lo que significó una caída de -6,5% respecto al mismo periodo del año anterior. Pese
a ello, un aspecto importante es que los sectores Agropecuario y pieles y cueros registraron
crecimientos de 2,3% y 44,1% respectivamente. (Promperu Nota mensual, 2016)
El ámbito agroindustrial se basó de ciertos pilares para su desarrollo para el sector
agroexportador como por ejemplo el desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico,
sumado a la diversidad climática del Perú y a la existencia de una mano de obra con
identificación milenaria con la agricultura, ha favorecido al logro de altos rendimientos
agrícolas; cultivar en los desiertos ganando cobertura en los embarques al incluir nuevas
zonas productoras y, a su vez, captar oportunidades de producir sin riesgo de heladas que
otros países enfrentan en sus cultivos (palta, uvas y otros) y adaptación de especies no nativas
con altos rendimientos. Otro pilar considerado para el desarrollo del sector es la
megadiversidad. Perú tiene 84 de las 104 zonas de vida reconocidas en el mundo.
Extraordinario potencial en recursos naturales, diversidad biológica y recursos genéticos.
Cuenta con 8 millones de hectáreas de tierras fértiles. Potencial productivo para atender
demanda del mercados interno y externo, este último de manera progresiva.
95
Calidad de productos nacionales es reconocida por mercados nacionales y externos,
incluyendo la línea de orgánicos. Procesos productivos de ciclo corto existente en el país
facilitan la adopción de cambios tecnológicos - mejoramiento de rendimientos,
complementando el uso de técnicas ancestrales (conocimientos colectivos). La corta duración
y estacionalidad de las campañas agrícolas permiten el acceso a los mercados más importantes
con premio en el precio. La diversidad de sus pisos ecológicos le da la ventaja de poder
cultivar prácticamente durante todo el año.
2.4.2. Análisis de la Región Ica
Son Ica, Lima y La Libertad, que en forma conjunta significan el 80% de la
producción nacional, los demás departamentos productores son Arequipa, Tacna,
Lambayeque, seguidos de Moquegua, Cajamarca, San Martin, Ancash, y por último
Piura, Ayacucho y Tumbes. En la zona norte las zonas productoras son La Libertad en
primer lugar, Lambayeque, Cajamarca, San Martin, Ancash, Piura y Tumbes, viene a ser el
23% de la producción nacional, mientras que en la zona centro se encuentra Ica en primer
lugar, segundo Lima que producen el 71% de la producción de uva peruana.
La región Ica está ubicada en la Costa Sur del territorio peruano al sudeste de Lima,
abarca una superficie de 21,305.52 kilómetros cuadrados (1.7% del territorio nacional). Por el
norte limita con Lima, por el sur con Arequipa, por el este con Ayacucho y por el oeste con el
Océano Pacifico. Se encuentra constituida por 5 provincias: Chincha, Piso, Ica, Palpa y
Nazca. Ica es el principal productor de Pisco pues dispone de tenerías, curtidurías, industrias
textiles y grandes centros de agro exportación. Los principales sectores que sustentan la
96
economía de la región Ica son los servicios con 61.0%; manufactura con 20.9% y la
agricultura con 13.4%. A continuación se observa la agricultura como fuente de economía
para la región Ica. (Ver Figura 10)
___________________________________________________________________
Figura 10: PBI por sectores económicos, 1995 – 2002. Publicado en Plan estratégico regional
exportador, región Ica. Informe de Investigación, Centro Adex, 2004.
Al presente año el principal producto no tradicional exportado al mercado
internacional es la uva fresca ubicándose en el primer lugar y siendo Ica el principal
productor, cabe resaltar que el fenómeno del niño género un decaimiento en la exportación de
este producto a comparación de años anteriores.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Series1 14.20% 14.30% 13.60% 12.50% 15.20% 13.00% 13.40% 13.40%
14.20% 14.30% 13.60%
12.50%
15.20%
13.00% 13.40% 13.40%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
PB
I DEL
SEC
TOR
AG
RIC
ULT
UR
A
AÑOS
97
2.4.3. Sector Agrícola
Las exportaciones de productos agropecuarios no tradicionales totalizaron US$ 1 632
millones en los primeros cinco meses de 2016, lo cual significó una variación positiva de
2,3% con respecto a similar periodo del año anterior. Asimismo, sólo en mayo los envíos se
dinamizaron en 7,5%. Estos resultados son consecuencia del buen desempeño en ventas de
frutas consolidadas como paltas y bananas frescas, pero también a la aparición de nuevos
productos dentro de la canasta exportadora nacional como los arándanos rojos, las granadas y
las cebollas frescas, lo cual logró compensar los menores envíos de uvas y mangos debido a la
menor oferta explicada por el anticipo de los cierres de campaña como consecuencia del
Fenómeno del Niño, básicamente. (Promperu Nota mensual, 2016)
Entre enero y mayo de 2016, las exportaciones del sector se dirigieron a 130 destinos y
destacaron los sólidos desempeños experimentados por las ventas a acumuladas a España (+
29,0% de variación) y Países Bajos (+ 13,0%); así como a los miembros de la Alianza del
Pacífico, Colombia (+ 61,9%), México (+ 38,6%) y Chile (+ 7,7%), quienes ya se posicionan
entre los trece principales mercados del sector con una participación conjunta del 8%. Estos
comportamientos óptimos ayudaron a contrarrestar los fuertes decrecimientos que
experimentaron las exportaciones a países asiáticos clave como China (- 36,8%) y Hong Kong
(- 29,7%), sustentados en la menor oferta de uva peruana por el anticipo del cierre de la
temporada. (Promperu Nota mensual, 2016)
98
Tabla 25
Sector Agropecuario: Principales Mercados (Millones de dólares)
Mercado May. 2016 Var.% May. 16/15 Ene - May 2016 Var.% Ene – May 16/15
Estados
Unidos
89 0,2 443 2,3
Países
Bajos
61 26,1 286 13,0
España
29 43,9 120 29,0
Ecuador
16 -15,3 78 -21,2
Reino
Unido
23 33,0 77 7,5
Resto
105 -1,7 628 -2,7
Total
323 7,5 1632 2,3
Nota: Tomado de SUNAT, Nota Mensual Mayo. Informe de Investigación, elaboración por
PROMPERU, 2016.
Estados Unidos, con un crecimiento acumulado de 2,3%, se mantuvo como principal
mercado para los envíos agropecuarios peruanos como consecuencia de la mayor demanda
acumulada de uvas, arándanos rojos, quinua y cebollas frescas; sin embargo, destaca el
dinamismo adquirido por las presentaciones conservadas o preparadas, cuyas exportaciones al
mercado norteamericano se incrementaron en 9,5% luego de dos años de caídas constantes.
Asimismo, las exportaciones a Países Bajos mostraron particular crecimiento al expandirse en
13,0% como consecuencia del incremento de la demanda de paltas frescas en más de US$ 23
millones. (Promperu Nota mensual, 2016)
99
Los destinos que evidenciaron los mayores aumentos en sus compras desde Perú
fueron Polonia (+ US$ 2 millones / + 208,9%), Costa Rica (+ US$ 4 millones / + 107,1%),
Guatemala (+ US$ 2 millones / + 88,6%), Finlandia (+ US$ 2 millones / + 86,4%) y Vietnam
(+ US$ 4 millones / + 68,3%). Mientras el crecimiento de las ventas de las exportaciones a
Costa Rica estuvo explicado por las paltas y uvas frescas. De igual manera, en Vietnam
tuvieron importante acogida la carne congelada y las uvas frescas. (Promperu Nota mensual,
2016)
Tabla 26
Sector Agropecuario: Principales Productos (Millones de dólares)
Producto May.
2016
Var. % May.
16/15 Ene - May 2016
Var.% Ene -
May 16/15
Uvas frescas
1 129,5 195 -13,6
Paltas frescas
81 28,5 160 39,7
Mangos frescos
0 62,1 126 -15,9
Espárragos frescos o
refrigerados
23 7,6 114 -3,5
Bananos frescos
14 17,5 69 13,5
Resto
204 0,1 968 4,5
Total 323 7,5 1 632 2,3
Nota: Tomado de SUNAT, Nota Mensual Mayo. Informe de Investigación, elaboración por
PROMPERU, 2016.
Los envíos de uvas frescas sumaron US$ 195 millones y mostraron un decrecimiento
de -13,6% como consecuencia directa de la menor oferta peruana debido al Fenómeno del
Niño y los precios bajos de la variedad Red Globe en el Sudeste Asiático. Por otro lado, las
exigencias del mercado internacional por la producción orgánica, mantienen la tendencia
100
creciente de las exportaciones de banano certificado de la costa norte del país; mientras que la
palta viene desempeñando su campaña con gran éxito. (Promperu Nota mensual, 2016)
Los productos estrella, es decir, aquellos que registraron los más importantes aumentos
en valor exportado fueron los frijoles comunes varios (+ US$ 7 millones / + 450,6%), páprika
en trozos (+ US$ 2 millones / + 242,0%), arándanos rojos frescos (+ US$ 16 millones / +
208,6%), pasta de cacao desgrasada (+ US$ 2 millones / + 195,9%) y filetes de pavo
congelados (+ US$ 1 millón / + 173,5%). Los frijoles comunes varios y la páprika en trozos
tuvieron como destinos mayoritarios a Colombia y Estados Unidos respectivamente, mientras
que los arándanos rojos frescos se dirigieron en gran medida a Estados Unidos, Países Bajos y
Reino Unido. En tanto, la pasta de cacao desgrasada se exportó en mayor cuantía a Brasil y
Alemania. Finalmente, los filetes de pavo congelados llegaron con éxito a Colombia y
Panamá. (Promperu Nota mensual, 2016)
Por otro lado, se registraron 1 408 agroexportadoras de productos no tradicionales
entre enero y mayo de 2016, 22 más que en similar periodo de 2015. Del total, 30 vendieron
más de US$ 10 millones; 261 entre US$ 1 millón y US$ 10 millones; 479 entre US$ 100 mil y
US$ 1 millón; y 638 menos de US$ 100 mil. (Promperu Nota mensual, 2016)
A nivel de regiones, Lima lidera las exportaciones con 34% de participación, seguido
de Ica (21%) y La Libertad (15%). Los principales productos exportados por Lima fueron las
paltas frescas y la leche evaporada. Asimismo, Ica destacó por los envíos de uvas frescas y
espárragos refrigerados, mientras que La Libertad lo hizo por las ventas de espárragos en
101
conserva y paltas frescas. (Promperu Nota mensual, 2016)
2.5. Modelo Propuesto
El modelo propuesto para el presente trabajo tendrá como base el estudio académico
“Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el Éxito Competitivo
de las Microempresas y el Papel de la Innovación” de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel
Sánchez Hernández, este estudio cuenta con tres variables. Por un lado, se encuentra la RSE y
competitividad empresarial y por el otro; la innovación y su relación con la RSE y el éxito
competitivo en el sector. Sin embargo, el modelo propuesto solo contara con dos variables
excluyendo la variable innovación
El modelo propuesto se titula “La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia
en el Éxito Competitivo de las empresas Agroexportadoras de uva fresca” donde RSE se
encuentra como variable independiente y competitividad empresarial como variable
dependiente.
Este modelo tiene como finalidad analizar la influencia de la responsabilidad social
empresarial en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca del
departamento de Ica tomando como pregunta general: ¿tiene la RSE alguna influencia en el
éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca? y preguntas específicas:
¿cómo influye la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva fresca?, ¿cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al
éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca?, ¿cómo influye la RSE en
102
su dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de
uva fresca?. El objetivo general de la presente investigación es analizar la influencia de la
responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras
de uva fresca y como objetivos específicos la influencia de la RSE en su dimensión social,
económica y medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras.
Para visualizar el planteamiento objeto de estudio, se muestra el modelo conceptual
desarrollado en la Figura 11. La RSE ha sido considerada como la variable independiente y
está formada por tres dimensiones suficientemente diferenciadas y que tampoco son
directamente observables: la dimensión social, dimensión económica y dimensión
medioambiental. Una importante contribución del presente trabajo es que los indicadores
seleccionados para las dimensiones han sido analizados y en algunos casos adaptados a la
realidad de las empresas agroexportadoras de uva fresca. Por otro lado, se recalca que los
indicadores del presente modelo han sido confirmados por las entrevistas a profundidad
realizadas a dos empresas agroexportadoras de uva fresca del país.
103
___________________________________________________________________________
Figura 11: Modelo conceptual del modelo propuesto. Elaboración Propia.
En el primer constructo Responsabilidad Social Empresarial (RSE), la dimensión
social cuenta con 10 indicadores de los cuales “estamos a favor de la contratación de personas
en riesgo de exclusión social”; “nos preocupamos por mejorar la calidad de vida de los
empleados”; “existe igualdad de oportunidades para todos los empleados”; “los mecanismos
de dialogo con los empleados son dinámicos” y “somos conscientes de la importancia de
contar con planes de pensiones para los empleados” no han sido consideradas. La dimensión
económica tiene 10 indicadores de los cuales “proporcionamos a los clientes información
completa y precisa sobre nuestros productos y/o servicios”; “el respeto a los derechos de los
consumidores es un eje prioritario de nuestra gestión”; “somos conscientes de la importancia
8 I
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DIMENSIÓN
SOCIAL
DIMENSIÓN
ECONÓMICA
DIMENSIÓN
MEDIOAMBIENTAL
RSE Éxito
competitivo
3 D
IME
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IÓN
DE
RS
E
104
de incorporar compras responsables (es decir, preferimos proveedores responsables)” y
“nuestra gestión económica es merecedora de apoyo público regional o nacional” no han sido
consideradas y a su vez se han creado 3 indicadores que han surgido de las entrevistas a
profundidad; estas son: “contamos con certificaciones internacionales que confirman la
calidad de nuestro producto”; “nos distinguimos por mantener los niveles de precios en
relación al mercado extranjero”;” exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena
logística el certificado BASC”. La dimensión medioambiental tiene 05 indicadores de los
cuales “somos capaces de minimizar nuestro impacto medioambiental”; “consideramos el
ahorro de energía para lograr mayores niveles de eficiencia”; “valoramos positivamente la
introducción de fuentes de energía alternativas”; “somos conscientes de que las empresas
deben planificar sus inversiones en reducción del impacto medioambiental que generen” y
“tenemos una predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos
ecológicos” no han sido consideras y a su vez se ha creado un indicador efecto del análisis de
las entrevistas a profundidad; esta es: “reciclamos los papeles, los envases y embalajes que
no se logran usar”.
El segundo constructo Éxito Competitivo y su dimensión éxito competitivo (frente a la
competencia) tiene 8 indicadores de los cuales “niveles de calidad organizativa y de gestión
administrativa” y “transparencia de la gestión financiera” no han sido consideras para el
presente modelo. La Tabla 27 recoge el detalle de los indicadores seleccionados para el
modelo propuesto.
105
Tabla 27
Indicadores utilizados para medir las variables del modelo propuesto
Responsabilidad social empresarial
Dimensión social
1 Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial
2 Pagamos salarios por encima de la media del sector
3 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el
rendimiento
4 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales
5 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,
creación de nuevos puestos)
6 Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados
7 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral
con la vida personal
8 Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la
empresa
9 Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad
10 Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en
colaboración con las ONG
Dimensión económica
11 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros
clientes
12 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad
13 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro
producto
14 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la
calidad ofrecida
15 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado
extranjero
16 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado
17 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio
mutuos con nuestros proveedores
18 Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el
certificado BASC
19 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región
20 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas
Dimensión medioambiental
21 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto
ambiental
22 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro
entorno natural
23 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de
materiales
24 Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables
106
25 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar
Éxito Competitivo
Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)
26 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos
27 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos
28 Nuestros gestores tienen capacidades directivas
29 Contamos con capacidades en el campo del marketing
30 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras
31 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información
32 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa
33 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia
acumulada
Nota: Elaboración propia
107
Capítulo 3: Metodología de la Investigación
3.1. Tipo de Investigación
3.1.1. Enfoque de la Investigación
La presente investigación está basada en un enfoque mixto ya que recolecta, analiza y
vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio.
Roberto Sampieri (2014): “Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos
sistemáticos, empíricos y cítricos de investigación e implican la recolección y análisis de
datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar
inferencias producto de toda la información recabada (meta inferencias) y lograr un mayor
entendimiento del fenómeno bajo estudio. El enfoque mixto, entre otros aspectos, logra una
perspectiva más amplia y profunda del fenómeno, ayuda a definir el planteamiento del
problema con mayor claridad, produce datos más ricos y variados, potencia la creatividad
teórica, apoya con mayor solidez las inferencias científicas y permite una mejor exploración y
explotación de los datos” (p. 580).
3.1.2. Alcance de la Investigación
El alcance es descriptivo porque se pretende medir y recoger información de las
variables.
Roberto Sampieri (2014):
“Los estudios descriptivos buscan especificar propiedades y características importantes de
cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p. 92).
108
3.2. Diseño de la Investigación
Se aplicará el diseño no experimental transversal ya que la investigación no tiene
intención de manipular las variables de forma deliberada y tiene como fin la recolección de
datos en un solo momento y describir las variables y analizar su incidencia en un momento
determinado.
Roberto Sampieri (2014):
“La investigación no experimental son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada
de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
analizarlos” (p. 152).
“Los diseños de investigación transeccional o transversal tiene como propósito describir las
variables y su incidencia en un momento determinado” (p. 154).
Liu (2008) y Tucker (2004):
“Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único”.
3.3. Investigación Cualitativa
3.3.1. Tipo de Muestra
La presente investigación aplico la muestra a expertos, en este caso; expertos en
exportaciones y logística del sector agroexportador de uva fresca del departamento de Ica para
que nos brinden información a las preguntas realizadas en la entrevista a profundidad.
Roberto Sampieri (2014):
109
“En ciertos estudios es necesario la opinión de expertos en un tema. Estas muestras son
frecuentes en estudios cualitativos y exploratorios para generar hipótesis más precisas o la
materia prima del diseño de cuestionario” (p. 387).
3.3.2. Definición de la Población y Muestra
3.3.2.1. Población
La población está conformada por las empresas agroexportadoras de uva fresca del
departamento de Ica. Según la Declaración Aduanera de Mercancía, hay 20 empresas
dedicadas a la agroindustria y exportación de uva fresca en el departamento de Ica. La Tabla
28 detalla el valor FOB en miles de dólares de las exportadoras de uva fresca durante el
periodo de Enero – Diciembre del 2015.
110
Tabla 28
Regímenes definitivos de exportación definitiva y ranking de principales exportadores del
departamento de Ica en valor FOB en miles de dólares del periodo enero – diciembre 2015
Ranking Exportador Total
46 Complejo Agroindustrial Beta S.A. 118,134.80
68 El Pedregal S.A 70,621.00
93 Procesadora Laran Sac 48,471.00
100 Agroindustrias Aib S.A 45,543.80
126 Agrícola Don Ricardo S.A.C. 32,827.70
153 Exportadora Safco Peru S.A. 26,459.60
154 Agro Victoria S.A.C. 26,389.10
155 Agrícola Chapi S.A. 26,294.10
173 Corporación Frutícola de Chincha S.A.C. 23,960.90
218 Agrícola Andrea S.A.C. 17,339.80
249 Agrícola Challapampa Sac 14,335.80
259 Corporación Agrolatina S.A.C. 13,659.00
272 Agrícola las Marías S.A.C. 12,580.30
288 Rvr Agro E.I.R.L. 11,646.20
302 Manuelita Fyh S.A.C. 11,071.20
332 Sociedad Agrícola Don Luis S.A. 9,836.20
344 Fundo Sacramento S.A.C. 9,335.80
346 Agrícola Sol de Villacuri S.A.C. 9,257.10
446 Empacadora Y Procesadora Huamani Sac 6,586.70
453 Agrícola Yaurilla S.A 6,468.30
TOTAL 540,818.40
Nota: Tomado de la SUNAT - Declaración Aduanera de Mercancía. Cifras preliminares al
17/03/2016. Elaboración: Gerencia de Estadística – INEEE
3.3.2.2. Muestra
La muestra está conformada por 02 expertos. Por un lado se encuentra Jessica
Fernández desempeñándose en el puesto de jefa de exportaciones en la empresa
agroexportadora Rvr Agro y, por otro lado Yoshiro Galindo desempeñándose en el puesto de
coordinador logístico de sistemas marítimos en la empresa agroexportadora Agrícola Chapi.
111
3.3.3. Recolección de Datos Cualitativa
3.3.3.1. Aplicación
La recolección de datos se aplicó por medio del instrumento entrevistas a profundidad,
estas fueron aplicadas a dos expertos que laboran en empresas agroexportadoras de uva fresca
del departamento de Ica, los expertos cooperaron con las entrevistas y respondieron las
preguntas realizadas. Las entrevistas fueron grabadas y luego tipeadas en Word para ser
analizadas y confirmar que preguntas se debe incluir en el cuestionario.
3.3.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos
Las entrevistas a profundidad fueron tipeadas y divididas de acuerdo a la dimensión
social, económica, medioambiental y éxito competitivo para su posterior análisis. El análisis
de las entrevistas confirmo 10 indicadores para la variable RSE en la dimensión social de los
cuales “estamos a favor de la contratación de personas en riesgo de exclusión social”; “nos
preocupamos por mejorar la calidad de vida de los empleados”; “existe igualdad de
oportunidades para todos los empleados”; “los mecanismos de dialogo con los empleados son
dinámicos” y “somos conscientes de la importancia de contar con planes de pensiones para
los empleados” no han sido consideradas. La dimensión económica tiene 10 indicadores de
los cuales “proporcionamos a los clientes información completa y precisa sobre nuestros
productos y/o servicios”; “el respeto a los derechos de los consumidores es un eje prioritario
de nuestra gestión”; “somos conscientes de la importancia de incorporar compras
responsables (es decir, preferimos proveedores responsables)” y “nuestra gestión económica
es merecedora de apoyo público regional o nacional” no han sido consideradas y a su vez se
crearon 3 indicadores que han surgido de las entrevistas a profundidad; estas son: “contamos
112
con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro producto”; “nos
distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado extranjero”;”
exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el certificado BASC”.
La dimensión medioambiental tiene 05 indicadores de los cuales “somos capaces de
minimizar nuestro impacto medioambiental”; “consideramos el ahorro de energía para lograr
mayores niveles de eficiencia”; “valoramos positivamente la introducción de fuentes de
energía alternativas”; “somos conscientes de que las empresas deben planificar sus
inversiones en reducción del impacto medioambiental que generen” y “tenemos una
predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos ecológicos” no han
sido consideras y a su vez se creó un indicador efecto del análisis de las entrevistas a
profundidad; esta es: “reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran
usar”.
El segundo constructo Éxito Competitivo y su dimensión éxito competitivo (frente a la
competencia) tiene 8 indicadores de los cuales “niveles de calidad organizativa y de gestión
administrativa” y “transparencia de la gestión financiera” no han sido consideras para el
presente modelo.
3.4. Investigación Cuantitativa
3.4.1. Tipo de Muestreo
La presente investigación está basada en una muestra no probabilística es decir en un
subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de las característica de la investigación (Roberto Sampieri, 2014, 175).
113
3.4.2. Definición de la Población y Muestra
3.4.2.1. Población
El tamaño de la población está conformado por 20 empresas agroexportadoras de uva
fresca del departamento de Ica detalladas en la Tabla 28.
3.4.2.2. Muestra
A continuación se aplicara la fórmula para determinar el tamaño de la muestra.
Dónde:
n = el tamaño de la muestra
N = 20, tamaño de la población
𝜎 = 0.5, desviación estándar de la población
Z = 1.645 equivalente a 90%, valor del nivel de confianza
e = 5%, margen de error
𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2
(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎2𝑍2
Reemplazando los datos:
𝑛 =20𝑥0.52𝑥1.6452
(20 − 1)0.052 + 0.521.6452= 18
3.4.3. Recolección de Datos Cuantitativa
3.4.3.1. Aplicación
La herramienta a aplicar para la recolección de data cuantitativa es una encuesta
conformada por 33 preguntas cerradas previamente codificadas. Las preguntas se encuentran
114
bajo el método de la escala de Linkert de 4 categorías como se aprecia en la Tabla 29, la
escala es del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de acuerdo).
Las encuestas fueron aplicadas a la muestra por correo electrónico, vía telefónica y
presencial.
Tabla 29
Escala de Linkert de Instrumento Propuesto
Totalmente de
acuerdo De acuerdo En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
4 3 2 1
Nota: Tomado de Roberto Sampieri (2014). Publicado en Metodología de la Investigación (p.
238)
Roberto Sampieri (2014) sostiene:
“Un cuestionario es el conjunto de preguntas respecto de una o más variables que se van a
medir”, estas preguntas pueden ser cerradas o abiertas. “Las preguntas cerradas son aquellas
que contienen opciones de respuesta previamente delimitadas. Resultan más fáciles
decodificar y analizar”.
“El escalamiento de Linkert es un conjunto de ítems que se presentan en una forma de
afirmaciones para medir la reaccione del sujeto en (…) categorías”.
3.4.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos
Las encuestas fueron realizadas a expertos de la aérea de exportaciones, logística,
administración y recursos humanos de la muestra conformada por las empresas
agroexportadoras de uva fresca del departamento de Ica. Las encuestas fueron realizadas por
correo electrónico, vía telefónica y presencial. Se recopilaron los datos de cada encuesta, con
115
respuestas del 1 al 4, siendo el 1 Totalmente en desacuerdo y el 4 Totalmente de acuerdo. Por
recomendación del asesor estadístico, se aplicó una escala par con el fin de obtener una
tendencia ya sea positiva o negativa en el estudio.
Al obtener los datos de las encuestas se procedió a resumir los resultados de cada
encuesta en una hoja Excel para luego ser procesada con el software SPSS y proceder con la
validación.
116
Capítulo 4: Resultados Esperados de la Aplicación
4.1. Análisis
4.1.1. Dimensión Social
En la parte de la dimensión social contamos con la pregunta número uno la cual tiene
como objetivo conocer si las empresas encuestadas valoran la contribución de las personas
discapacitadas al mundo empresarial. En la figura 12 se observa que el 35% está totalmente
de acuerdo, mas solo el 65% está de acuerdo con la contribución de dichas personas. Solo se
obtuvieron dos clases de respuestas para esa pregunta, respuestas positivas.
Figura 12: Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial.
Elaboración Propia.
Totalmente deAcuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
TotalmenteDesacuerdo
35%
65%
117
En la figura 13 se observa que el 35% paga por encima de la media del sector, el 61%
se muestra de acuerdo con el pago de salarios por encima de la media del sector y el 4% no
está de acuerdo con la paga por encima de la media del sector.
Figura 13: Pagamos salarios por encima de la media del sector. Elaboración Propia.
En la figura 14 se observa que el 39% está totalmente de acuerdo y el 61% está de
acuerdo con dicha asignación de salarios. Solo se obtuvieron dos clases de respuestas para esa
pregunta.
___________________________________________________________________________
Figura 14: El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el
rendimiento. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
35%
61%
4%
39%
61%
118
La pregunta número cuatro desea conocer si las empresas cuentan con niveles de salud
y seguridad laboral más allá de los mínimos requeridos por la ley. En este caso se determina
que el 48% está totalmente de acuerdo, de igual manera como el 48% que está de acuerdo.
Solo un 4 % no estaría de acuerdo con niveles de salud y seguridad más allá de los que
corresponden.
___________________________________________________________________________
Figura 15: Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales.
Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
48% 48%
119
La pregunta número cinco desea conocer si las empresas están comprometidas con la
creación de empleo como por ejemplo la creación de nuevos puestos. En este caso se
determina que el 48% está totalmente de acuerdo, como también 48% está de acuerdo con el
compromiso de nuevos puestos de trabajo. Solo el 4% no está de acuerdo.
Figura 16: Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,
creación de nuevos puestos). Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
48% 48%
120
La pregunta número seis desea conocer si las empresas agroexportadoras fomentan la
formación y el desarrollo de los empleados. En este caso se determina que el 74% está
totalmente de acuerdo, y solo el 26% está de acuerdo con dicha pregunta. Las empresas están
comprometidas con sus trabajadores y su superación.
___________________________________________________________________________
Figura 17: Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados.
Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
26%
74%
121
La pregunta número siete desea conocer si las empresas tienen políticas de
flexibilidad laboral que permita conciliar la vida laboral con la personal. En este caso se
determina que el 43% está totalmente de acuerdo, el 52% está de acuerdo con el apoyo a los
trabajadores con respecto a la flexibilidad laboral. Solo un 5% no genera un apoyo en este
aspecto.
___________________________________________________________________________
Figura 18: Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral
con la vida personal. Elaboración Propia.
La pregunta número ocho desea conocer las empresas consideran las propuestas
de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa. En este caso se determina que el
26% está totalmente de acuerdo, y el 74% esta solo de acuerdo con la aceptación de
propuestas por parte de los trabajadores.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
5%
43%
52%
122
__________________________________________________________________________________
Figura 19: Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la
empresa. Elaboración Propia.
La pregunta número nueve desea conocer si las empresas participan en proyectos
sociales destinados a la comunidad. En este caso se determina que el 78% está totalmente de
acuerdo, el 13% está de acuerdo con realizar ayuda social. Solo el 9% no está de acuerdo.
__________________________________________________________________________________
Figura 20: Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad. Elaboración
Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
74%
26%
78%
9% 13%
123
La pregunta número 10 desea conocer si las empresas agroexportadoras animan a los
empleados a participar en actividades de voluntariado o en colaboración con las ONG. En este
caso se determina que el 13% está totalmente de acuerdo, más el 65% está de acuerdo con
animar a sus colaboradores. Vemos que un 22% está en desacuerdo, que significa poca
importancia por hacer parte a sus trabajadores con la colaboración social.
________________________________________________________________________________
Figura 21: Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en
colaboración con las ONG. Elaboración Propia.
4.1.2 Dimensión Económica
En la parte de la dimensión económica contamos con la pregunta número once la
cual tiene como objetivo conocer si las empresas se preocupan por proporcionar productos de
alta calidad para sus clientes. En este caso se determina que el 83% está totalmente de
acuerdo, y el 17% está de acuerdo. En ambos casos se ve una respuesta positiva.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo65%
22% 13%
124
__________________________________________________________________________________
Figura 22: Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros
clientes. Elaboración Propia.
La pregunta número 12 desea conocer si los productos que ofrecen las empresas
agroexportadoras encuestadas cumplen con los estándares internacionales de calidad. En este
caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo con
respecto a ciertos estándares de calidad.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo83%
17%
125
__________________________________________________________________________________
Figura 23: Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad.
Elaboración Propia.
La pregunta número 13 desea conocer si los productos que ofrecen las empresas
agroexportadoras cuentan con certificaciones internacionales que confirman la calidad. En
este caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo con
respecto a ciertos estándares de calidad.
__________________________________________________________________________________
Figura 24: Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro
producto. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
22%
78%
22%
78%
126
La pregunta número 14 desea conocer si las empresas encuestadas se distinguen por
mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad ofrecida. En este caso se
determina que el 65% está totalmente de acuerdo, y el 31% está de acuerdo. El 4% no está de
acuerdo con respecto a los precios ofrecidos por las empresas agroexportadoras.
__________________________________________________________________________________
Figura 25: Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la
calidad ofrecida. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
31%
65%
127
La pregunta número 15 desea conocer si las empresas encuestadas se distinguen por
mantener los mejores niveles de precios en relación al extranjero. En este caso se determina
que el 83% está totalmente de acuerdo, y el 17% está de acuerdo. En ambos casos se ve una
percepción positiva de las empresas agroexportadoras.
________________________________________________________________________________
Figura 26: Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado
extranjero. Elaboración Propia.
La pregunta número 15 desea conocer si las empresas encuestadas cuentan con
garantía en productos mayor a la media del mercado. En este caso se determina que el 70%
está totalmente de acuerdo, y el 30% está de acuerdo. En ambos casos se ve una percepción
positiva de las empresas agroexportadoras.
__________________________________________________________________________________
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
17%
83%
30%
70%
128
Figura 27: La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado.
Elaboración Propia.
La pregunta número 17 desea conocer si las empresas encuestadas se esfuerzan para
potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuo con sus proveedores. En este
caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo. En
ambos casos se ve una percepción positiva de las empresas agroexportadoras.
__________________________________________________________________________________
Figura 28: Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio
mutuos con nuestros proveedores. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo78%
22%
129
La pregunta número 18 desea conocer si las empresas encuestadas exigen a sus
proveedores que participen en la cadena logística el certificado BASC. En este caso se
determina que el 35% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo. El 39% en
desacuerdo y el 4 % totalmente desacuerdo. Vemos cuatro respuestas, no todas las empresas
cuentan con certificaciones BASC.
__________________________________________________________________________________
Figura 29: Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el
certificado BASC. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
39%
22%
35%
130
La pregunta número 19 desea conocer si las empresas agroexportadoras fomentan las
relaciones comerciales con empresas de la región. En este caso se determina que el 44% está
totalmente de acuerdo, y el 43% está de acuerdo. El 13% está en desacuerdo. Es menor el
porcentaje de empresas que no tengan buenas relaciones comerciales con empresas de nuestro
mismo país.
__________________________________________________________________________________
Figura 30: Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región.Elaboración
Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
43%
13%
44%
131
La pregunta número 20 desea conocer si las empresas agroexportadoras disponen de
procedimiento eficaces de gestión de quejas En este caso se determina que el 26% está
totalmente de acuerdo, y el 74% está de acuerdo. En este caso vemos respuestas positivas de
todas las empresas encuestadas.
__________________________________________________________________________________
Figura 31: Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas.Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
26%
74%
132
4.1.3 Dimensión Medioambiental
En la parte de la dimensión medioambiental contamos con la pregunta número
veintiuno la cual tiene como objetivo conocer si las empresas utilizan consumibles,
productos en curso y o transformados de bajo impacto ambiental. En este caso se determina
que el 31% está totalmente de acuerdo, y el 65% está de acuerdo. Y tan solo el 4% no está de
acuerdo.
Figura 32: Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto
ambiental.Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
65%
31%
133
Con la pregunta número 23 se desea conocer si las empresas agroexportadoras
participan en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural.
En este caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo.
En este caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.
__________________________________________________________________________________
Figura 33: Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro
entorno natural.Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
30%
70%
134
La pregunta número 23 desea conocer si las empresas agroexportadoras participan
en actividades relacionados con la protección y mejora de nuestro entorno natural. En este
caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo. En este
caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.
__________________________________________________________________________________
Figura 34: Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de
materiales.Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
30%
70%
135
Con la pregunta número 24 se desea conocer si las empresas agroexportadoras
participan en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural.
En este caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo.
En este caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.
Figura 35: Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables. Elaboración Propia.
La pregunta número 25 desea conocer si las empresas agroexportadoras participan
en actividades de reciclaje de papeles y embalajes que no se logran usar. En este caso se
determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo. En este caso
vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.
__________________________________________________________________________________
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
17% 13%
70%
9%
48%
43%
136
Figura 36: Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar
.Elaboración Propia.
4.1.4 Dimensión Éxito Competitivo
En la parte de la dimensión éxito competitivo contamos con la pregunta número
veintiséis la cual tiene como objetivo conocer si las empresas tienen una calidad
representativa de gestión de sus recursos humanos. En este caso se determina que el 52% está
totalmente de acuerdo, y el 48% está de acuerdo. Las empresas agroexportadoras encuestadas
responden positivamente a esta pregunta.
__________________________________________________________________________________
Figura 37: Calidad de gestión de nuestros recursos humanos .Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
48%
52%
137
La pregunta número 27 desea conocer si las empresas agroexportadoras cuentan con
niveles de formación y capacitación del personal de recursos humanos. En este caso se
determina que el 44% está totalmente de acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Y tan solo un 4%
no está de acuerdo.
__________________________________________________________________________________
Figura 38: Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos.
Elaboración Propia.
La pregunta número 28 desea conocer si las empresas agroexportadoras cuentan con
gestores que poseen capacidades. En este caso se determina que el 44% está totalmente de
acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Y tan solo un 4% no está de acuerdo.
__________________________________________________________________________________
Figura 39: Nuestros gestores poseen capacidades directivas.Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
4%
44%
52%
44% 52%
4%
138
La pregunta número 29 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas
cuentan con capacidades en el área de marketing. En este caso se determina que el 52% está
totalmente de acuerdo, y el 48% está de acuerdo. Ambas respuestas positivas en las
empresas.
__________________________________________________________________________________
Figura 40: Contamos con capacidades en el campo del marketing. Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
48%
52%
139
La pregunta número 30 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas
tienen un nivel de calidad de sus productos frente a otras empresas exportadoras. En este caso
se determina que el 74% está totalmente de acuerdo, y el 26% está de acuerdo. Ambas
respuestas positivas en las empresas.
Figura 41: Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas
exportadoras.Elaboración Propia
La pregunta número 31 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas
cuentan con recursos tecnológicos y sistemas de información. En este caso se determina que
el 48% está totalmente de acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Ambas respuestas positivas en
las empresas.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
26%
74%
140
__________________________________________________________________________________
Figura 42: Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información. Elaboración
Propia
La pregunta número 32 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas
cuentan con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa. En este caso se
determina que el 35% está totalmente de acuerdo, y el 65% está de acuerdo. Ambas
respuestas positivas en las empresas.
__________________________________________________________________________________
Figura 43: Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa.
Elaboración Propia.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
52% 48%
35%
65%
141
La pregunta número 33 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas
cuentan con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada. En
este caso se determina que el 43% está totalmente de acuerdo, y el 57% está de acuerdo.
Ambas respuestas positivas en las empresas.
Figura 44: Pregunta 33: Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y
experiencia acumulada. Elaboración Propia.
4.2. Validación
4.2.1. Alfa de Cronbach
El Alfa de Cronbach corresponde al primer método aplicado en la presente
investigación. Existen diversos métodos para la estimación de la confiablidad de las
puntuaciones, el coeficiente α (Cronbach, 1951) es el más usado en ciencias sociales
(Ledesma, 2002, Zumbo & Rupp, 2004), aunque dicha popularidad no lo libera de algunas
limitaciones (Domínguez-Lara, 2012). El método de consistencia interna basado en el Alfa de
Cronbach permite estimar la fiabilidad del instrumento de medida a través de ítems (medidos
por escala de Likert) que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica.
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo57%
43%
142
La medida de fiabilidad mediante el Alfa de Cronbach asume que los ítems (medidos
en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados.
Mientras el valor del alfa se encuentre más cerca al 1, mayor es la consistencia interna de los
ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse con los datos de cada muestra para
garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación (Welch &
Comer, 1988).
George y Mallery (2003, p. 231) sugieren la evaluación y análisis del alfa de Cronbach de la
siguiente manera:
-Coeficiente alfa > 0.9 como excelente
-Coeficiente alfa > 0.8 como bueno
-Coeficiente alfa > 0.7 como aceptable
-Coeficiente alfa > 0.6 como cuestionable
-Coeficiente alfa > 0.5 como pobre
-Coeficiente alfa < 0.5 como inaceptable
Es decir los coeficientes obtenidos deben ser mayores a 0.7 para lograr una
confiabilidad aceptable. Así mismo es importante recalcar que el análisis de confiabilidad del
Alfa de Cronbach se llevó acabo con el software SPSS 24,
Con el Alfa de Cronbach se pretende determinar si los ítems de la dimensión social,
económica, medioambiental y éxito competitivo son fiables. Para ello el instrumento debe
143
ingresar a una etapa de validación es decir determinar si el cuestionario está recopilando la
información correcta y está midiendo las cuatro dimensiones.
A continuación se plasma el resultado del coeficiente de Alfa de Cronbach de la
dimensión social, económica, medioambiental y éxito competitivo. Según tabla los resultados
muestran coeficientes mayores a 0.7 es decir los indicadores son confiables (Ver Tabla 30).
Tabla 30
Resumen del Alfa de Cronbach por dimensiones
Alfa
Cronbach Ítems Responsabilidad social empresarial
0.81
Dimensión social
1 Pagamos salarios por encima de la media del sector
2 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el
rendimiento
3 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales
4 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,
creación de nuevos puestos)
5 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral
con la vida personal
6 Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en
colaboración con las ONG
Dimensión económica
7 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros
clientes
8 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad
9 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de
nuestro producto
0.79
10 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con
la calidad ofrecida
11 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado
extranjero
12 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado
13 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio
mutuos con nuestros proveedores
14 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región
15 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas
144
Dimensión medioambiental
0.72
16 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo
impacto ambiental
17 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de
nuestro entorno natural
18 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de
materiales
19 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar
0.93
Éxito Competitivo
Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)
20 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos
21 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos
humanos
22 Nuestros gestores tienen capacidades directivas
23 Contamos con capacidades en el campo del marketing
24 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras
25 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información
26 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa
27 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia
acumulada
Nota: Elaboración Propia
4.2.2. Coeficiente de Correlación de Pearson
El Coeficiente de Correlación de Pearson está enfocado en variables cuantitativas. Es
un índice que mide el grado de covariación entre distintas variables relacionadas linealmente,
esto significa que puede haber variables fuertemente relacionadas, pero no de forma lineal, en
cuyo caso no procede a aplicarse la correlación de Pearson (Berry, W. D., & Feldman, S,
1985).
El Coeficiente de Pearson está representado por el símbolo “r” y proporciona una
medida numérica de la correlación entre dos variables. El coeficiente de Pearson (r) se mide
145
en una escala de -1 a 1 (Berry, W. D., & Feldman, S, 1985). A continuación, se detalla
interpretación de resultados.
Tabla 31
Interpretación del Coeficiente de Pearson
Valor del Coeficiente de Pearson Grado de Correlación Lineal entre las
Variables
r=0 Ninguna correlación lineal
r=1 Correlación lineal positiva perfecta
0 < r < 1 Correlación lineal positiva
r=-1 Correlación lineal negativa perfecta
-1 < r < 0 Correlación lineal negativa
Nota: Tomado de William D. Berry, Stanley Feldman, 1985. Publicado en Multiple
Regression in Practice.
No obstante, ha de indicarse que la magnitud de la relación esta especificada por el
valor numérico del coeficiente. En este sentido, tan fuerte es una relación de +1 como de -1.
En el primer caso la relación es perfecta positiva y en el segundo perfecta negativa. La
significación de “r” depende en gran medida del tamaño de la muestra, una correlación de
0.01 puede ser significativa en una muestra suficientemente grande y 0.9 no serlo en una
muestra pequeña (Berry, W. D., & Feldman, S, 1985). Sin embargo es importante recalcar que
para la presente investigación una correlación es significativa en el 0.10 (bilateral) y se busca
correlaciones positivas.
Los resultados de la aplicación del segundo método usando el software SPSS 24 arroja
una correlación significativa en el nivel 0,10 (bilateral). Este método mide la correlación entre
dimensiones es decir entre “X1”, “X2”, “X3” y “Y”, es decir, de cada dimensión se obtiene
un puntaje global que sirve para medir la correlación y si se encuentran asociadas. Lo
146
resultados indican que los puntajes que tengan un asterisco por encima de ellos tienen una
correlación significativa. Según la Tabla 32, la dimensión social (X1) tiene una correlación
lineal positiva de ,379*
y una significancia de 0.00 es decir menor en el nivel 0.10 lo que
quiere decir que hay una asociación y relación con la dimensión de éxito competitivo (Y). La
dimensión económica (X2) tiene una correlación lineal positiva de ,507*
y una significancia
de 0.00 es decir menor en el nivel 0.10 lo que quiere decir que hay una asociación y relación
con la dimensión de éxito competitivo (Y). Y por último la dimensión medio ambiental (X3)
tiene una correlación lineal positiva de ,574* y una significancia de 0.00 es decir menor en el
nivel 0.10 lo que quiere decir que hay una asociación y relación con la dimensión de éxito
competitivo (Y). En conclusión las 03 dimensiones de la RSE se relacionan positivamente por
individual con el éxito competitivo (Y).
Tabla 32
Resumen del Coeficiente de Correlación de Pearson
Dimensión éxito
competitivo “Y”
(frente a la competencia)
Dimensión social “X1”
Correlación de Pearson ,379**
Sig. (bilateral) 0.000
N
18
Dimensión económica “X2”
Correlación de Pearson ,507**
Sig. (bilateral) 0.000
N
18
Dimensión medioambiental “X3”
Correlación de Pearson ,574**
Sig. (bilateral) 0.000
N 18
(*) La correlación es significativa en el nivel 0,10 (bilateral).
Nota: Elaboración Propia
147
4.2.3. Correlación Canónica
Hasta hace pocos años, el análisis de correlación canónica era una técnica estadística
relativamente desconocida (Badii et al., 2004, Badii et al., 2006, Badii & castillo, 2007, Badii
et al., 2007a, Badii et al., 2007b). La disponibilidad de programas de computadora ha
facilitado el aumento de su utilización en problemas de investigación.
El análisis de correlación canónica es un tipo de análisis estadístico lineal de múltiples
variables. El análisis de correlación canónica es el método más generalizado de la familia de
las técnicas estadísticas multivariante. Se relaciona directamente con varios métodos de
dependencia. Al igual que en la regresión, el objetivo de la correlación canónica es cuantificar
la validez de la relación, en este caso entre los dos conjuntos de variables dependiente e
independiente (Badii, M.H., J. Castillo, K. Cortez, A. Wong & P. Villalpando, 2007).
El objetivo del presente método es determinar si dos conjuntos de variables son
independientes uno de otro o, inversamente, determinar la magnitud de las relaciones que
pueden existir entre los dos conjuntos. También obtener conjunto de ponderaciones para cada
conjunto de variables criterio y variables predictoras, para que las combinaciones lineales de
cada conjunto estén correlacionadas de forma máxima. Y explicar la naturaleza de cualquiera
de las relaciones existentes entre los conjuntos de variables criterio y variables predictoras,
generalmente mide la contribución relativa de cada variable a las funciones canónicas (Badii,
M.H., J. Castillo, K. Cortez, A. Wong & P. Villalpando, 2007).
148
Los resultados de la correlación canónica con el programa SPSS 24 confirman la
significancia de la dimensión social, económica y medioambiental en conjunto con la
dimensión éxito competitivo. La Tabla 33 muestra el resultado de la cargas cruzadas por
individual de “Y” que representa a la dimensión éxito competitivo. La Tabla 34 muestra las
cargas cruzadas por individual de la dimensión social (X1), dimensión económica (X2) y
dimensión medioambiental (X3). Se puede observar que los resultados son idénticos a la
correlación de Pearson.
La Tabla 35 detalla la correlación canónica, el resultado de la correlación canónica es
0.760 con una significancia de 0.000 es decir este análisis confirma la correlación entre el
éxito competitivo y las dimensiones de responsabilidad social empresarial.
Tabla 33
Cargas Cruzadas del Conjunto 1
Variable 1
Y 0.760
Nota: Elaboración Propia
Tabla 34
Cargas Cruzadas del Conjunto 2
Nota: Elaboración Propia
Variable 1
X1 0.379
X2 0.507
X3 0.574
149
Tabla 35
Correlaciones Canónicas
Correlación Autovalor
Estadístico de Wilks
F Número D.F Denominador
D.F. Sig.
1 0.760 1.369 0.422 238086.168 3.000 521642.400 0.000
H0 de prueba de Wilks significa que las correlaciones de la fila actual y las siguientes son
cero
Nota: Elaboración Propia
4.3.Prueba de Hipótesis
El análisis de regresión lineal es una técnica estadística utilizada para estudiar la
relación entre variables. Un diagrama de dispersión se utiliza como una forma de cuantificar
el grado de relación lineal existente entre dos variables; basta con observar el grado en el que
la nube de puntos se ajusta a la línea recta (Badii, M. H., Guillen, A., Cerna, E., Valenzuela,
J., y Landeros, J, 2012).
La Tabla 36 contiene el análisis del Anova, los resultados muestran una significancia
de 0.006 es decir menor al nivel 0.10, estos resultados confirman la relación entre las
dimensiones de la RSE y el éxito competitivo.
Tabla 36
Anova
Modelo Suma de cuadrados gl Media
cuadrática F Sig.
1
Regresión 3425351.168 3 1141783.723 6.390 ,006c
Residuo 2501627.064 14 178687.647
Total 5926978.232 17
(*)Significativa en el nivel 0,10 (bilateral)
Nota: Elaboración Propia
150
La Figura 45 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión social. A
simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas variables: conforme
aumenta la dimensión social de la RSE, también aumenta el éxito competitivo es decir hay
una influencia positiva es por tal que la pendiente es más inclinada.
__________________________________________________________________________________
Figura 45: Diagrama de la Dimensión Social. Elaboración Propia.
La Figura 46 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión económica.
A simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas: conforme aumenta la
dimensión económica de la RSE, también aumenta el éxito competitivo es decir hay una
influencia positiva es por tal que la pendiente es más inclinada.
151
__________________________________________________________________________________
Figura 46: Diagrama de la Dimensión Económica. Elaboración Propia.
152
La Figura 47 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión
medioambiental. A simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas
variables: conforme aumenta la dimensión medioambiental de la RSE, también aumenta el
éxito competitivo es decir hay una influencia positiva es por tal que la pendiente es más
inclinada. La recta hace un seguimiento bueno de los datos.
___________________________________________________________________________
Figura 47: Diagrama de la Dimensión Medioambiental. Elaboración Propia
La Tabla 37 indica el puntaje total por cada ítem. La ecuación de los resultados
obtenidos estimara el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca, es
153
decir, el éxito competitivo es igual a -8.123 + 0.308 *(dimensión social) + 0.495* (dimensión
económica) + 1.005 * (dimensión medioambiental).
Tabla 37
Coeficientes
Modelo
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
B
Error
estándar Beta
1 (Constante) -8.123 8.849
Dimensión Social 0.308 0.330 0.170
Dimensión Económica 0.495 0.195 0.447
Dimensión Medioambiental 1.005 0.363 0.500
a. Variable dependiente: Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)
Nota: Elaboración Propia
154
Capítulo 5: Cronograma de Actividades
Tabla 38
Diagrama de Gantt
Nota: Elaboración Propia
INDICE S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47
1. Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes
1.2. Definición del Problema
1.3. Preguntas de Investigación
1.4. Objetivos de la Investigación
1.5. Justificación de la Investigación
1.6. Viabilidad de la Investigación
2. Marco Teórico
2.1. Responsabilidad Social Empresarial
2.2. Competitividad Empresarial
2.3. RSE y Competitividad Empresarial
2.4. Sector
2.5. Modelo Propuesto
3. Metodología de la Investigación
3.1. Tipo de Investigación
3.2. Diseño de Investigación
3.3. Investigación Cualitativa
3.4. Investigación Cuantitativa
4. Resultados Esperados de la Aplicación
5. Cronograma de actividades
6. Resumen y Conclusiones
155
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones
El capítulo número seis tiene como objetivo responder a preguntas y afirmar o negar
hipótesis realizadas en el trabajo con respecto a si la responsabilidad social empresarial tiene
alguna influencia en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca en
la ciudad de Ica. Gracias a los resultados reflejados a lo largo del trabajo, con base en la
investigación cualitativa y cuantitativa, se responde a la pregunta de si es que la
responsabilidad social empresarial influye en el éxito competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva fresca en la región de Ica, a la cual se responde de manera positiva
que el estudio realizado determina que si existe una relación directa entre nuestras dos
variables responsabilidad social empresarial y competitividad , obteniendo un resultado
favorable en el estudio, probando nuestra hipótesis general.
Nuestra recomendación general tiene como base el hecho de que las empresas
agroexportadoras no tienen información completa y certera de que la RSE sea una buena
opción para ellos y por la falta de conocimiento no conocen el gran beneficio de poner en
práctica la RSE. Es importante resaltar que una de las recomendaciones generales que
queremos plasmar es que los directivos de las empresas en el rubro de la agroindustria deben
buscar estar más informados en relación a las buenas prácticas empresariales para poder
desarrollar mayores estrategias que puedan darle una mejora a sus empresas. Sabemos por
nuestro trabajo de tesis que no existen muchas publicaciones académicas y estudios que
puedan ser investigados por nuestro emprendedores o directivos hoy por hoy, más cada día se
ven mayores artículos y noticias no solo en publicaciones peruanas, sino en portales
internacionales también, que pueden ser el comienzo de una ventaja competitiva en las
156
empresas agroexportadoras en nuestro país.
De igual manera se analiza la primera pregunta específica, ¿cómo influye la RSE en
su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva
fresca? Gracias a los resultados obtenidos para la primera pregunta específica, relacionada a la
dimensión social, se determina que efectivamente la RSE en su dimensión social influye de
manera positiva al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca.
Como una recomendación especifica relacionada a la dimensión social, es que los
directivos de empresas no solo deben empaparse con información de la responsabilidad social
empresarial, sino deben dar a conocer a sus trabajadores y a las comunidades que trabajan
directamente con la ellos, cuales son los beneficios de poner en práctica una estrategia social
empresarial y como con la ayuda de todos como equipo podrán ser una empresa más
competitiva por ende contaran con una mayor ventaja con respecto a las otras. Las empresas
agroexportadoras de uva fresca en la región de Ica deben crear una identidad diferente en cada
trabajador nuevo que ingrese a la empresa, donde sepan que una prioridad para la empresa son
ellos y que cuidaran de sus trabajadores como de la comunidad con la que trabajan.
La segunda pregunta específica pretende determinar en cómo influye la RSE en su
dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de
uva fresca. Se determina que la RSE en su dimensión económica influye positivamente frente
al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva frescas.
157
Una segunda recomendación específica está relacionada a la dimensión
medioambiental, donde la mayor preocupación es conservar un trabajo honesto y así poder
cumplir con todos los clientes de empresa que confían en obtener productos o servicios
totalmente saludables de las empresas peruanas. Se debe fomentar con mayor ahínco no solo
el preservar una imagen justa como empresa sino también serlo internamente. De igual
manera no se debe dejar de lado el cuidado de las áreas de trabajo como también del ambiente
donde vive la comunidad ya que gracias a ellos se obtienen recursos que son trabajados por
cada empresa. El tema de la preservación del medio ambiente tiene un mayor protagonismo
en la actualidad y debe estar presente en cualquier estrategia social empresarial que se ponga
en práctica en las empresas agroexportadoras de uva fresca.
Y por último para responder nuestra tercera y última pregunta específica, se pretende
determinar en cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo de
las empresas agroexportadoras de uva fresca. Se logra determinar que la RSE en su dimensión
económica influye positivamente frente al éxito competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva fresca.
Como última recomendación con relación a la dimensión económica, se debe
fomentar a las empresas agroexportadoras constituidas como también a las nuevas que se
invierta en certificaciones que les den una mayor imagen de calidad y que pueda darle un gran
impulso a cualquier estrategia de responsabilidad social empresarial, que será observada de
manera positiva por mercados internacionales. Así mismo se recomienda siempre fomentar
las relaciones comerciales con mercados nacionales y extranjeros que signifiquen una mayor
158
notoriedad como empresa responsable en el rubro. Las empresas que logren demostrar una
ventaja competitiva gracias a la responsabilidad empresarial serán un gran ejemplo para los
directivos o emprendedores que aún no dan ese gran paso de cambio.
Las preguntas e hipótesis presentadas al estudio fueron satisfactoriamente ciertas y
por ende se logra demostrar que las Responsabilidad Social Empresarial tiene una influencia
en la competitividad de las empresas estudiadas y tienen una vinculación e influencia directa
entre las dos. Los resultados son útiles no solo para los directivos, trabajadores o comunidad
sino también para los pequeños o nuevos empresarios, para motivarlos a entender por qué
deben esforzarse en tener buenas prácticas de responsabilidad social y qué pueden esperar de
sus acciones en pro del rendimiento social y medioambiental, más allá del rendimiento
económico.
Los resultados demuestran que la RSE no es específica de las grandes empresas con
recursos, ni es incompatible con la competitividad empresarial, sino todo lo contrario. Ello
debe ser interpretado muy positivamente en cualquier sector, dado que empresas de diferentes
sectores pueden ser encuestas con las mismas dimensiones que las empresas agroexportadoras
de uva fresca y supondrán porcentajes dependiendo de sus estrategias laborales. De hecho, la
confirmación de las hipótesis planteadas y el buen funcionamiento del modelo nos permiten
afirmar que la consideración de la RSE contribuirá en gran medida a favorecer e influirá al
éxito competitivo de las empresas socialmente responsables como también de sus
colaboradores y de las comunidades que trabajan directamente con ellas.
159
Por otro lado, los resultados obtenidos invitan a potenciar el impulso de todas las
dimensiones, sobre todo la social y la medioambiental ya que a pesar que los porcentajes
tienen a ser respuestas positivas, existen porcentajes pequeños que demuestran que existen
aún empresas que no le dan mucha importancia al ámbito de la RSE.
Concluimos señalando que la RSE puede ser considerada como un motor de
competitividad empresarial y desarrollo. Es importante que las empresas en este caso del
sector agroindustrial conozcan sus potencialidades en RSE, que generan una gestión
responsable en su estrategia, esperando obtener el éxito competitivo que en el trabajo se
infiere. Actualmente la RSE puede ser el camino para un crecimiento sostenible.
160
Referencias Bibliográficas
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170
APENDICES
APÉNDICES A
MATRIZ DE CONSISTENCIA
La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia en el Éxito Competitivo de las
empresas Agroexportadoras de uva fresca
Problema Objetivo Hipótesis Metodología
PG ¿Tiene la RSE
alguna influencia en
el éxito competitivo
de las empresas
agroexportadoras de
uva fresca?
Analizar la
influencia de la
responsabilidad
social empresarial
en el éxito
competitivo de las
empresas
agroexportadoras
de uva fresca.
La RSE influye
positivamente en el éxito
competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva
fresca.
Tipo de Investigación
Mixta
Cualitativo: Instrumento
de entrevista a
profundidad
Cuantitativo: Instrumento
de encuestas
Diseño de Investigación
no experimental
transversal
Población
20 agroexportadoras
Tamaño de la Muestra 18 agroexportadoras
Recolección de Datos
Entrevista a Profundidad
Encuestas
PE
1
¿Cómo influye la
RSE en su
dimensión social
frente al éxito
competitivo de las
empresas
agroexportadoras de
uva fresca?
Determinar la
influencia de la
RSE en su
dimensión social
frente al éxito
competitivo de las
empresas
agroexportadoras
de uva fresca.
La RSE en su dimensión
social influye positivamente
frente al éxito competitivo
de las empresas
agroexportadoras de uva
fresca.
PE
2
¿Cómo influye la
RSE en su
dimensión
económica frente al
éxito competitivo de
las empresas
agroexportadoras de
uva fresca?
Determinar la
influencia de la
RSE en su
dimensión
económica frente al
éxito competitivo
de las empresas
agroexportadoras
de uva fresca.
La RSE en su dimensión
económica influye
positivamente frente al éxito
competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva
fresca.
PE
3
¿Cómo influye la
RSE en su
dimensión
medioambiental
frente al éxito
competitivo de las
empresas
agroexportadoras de
uva fresca?
Determinar la
influencia de la
RSE en su
dimensión
medioambiental
frente al éxito
competitivo de las
empresas
agroexportadoras
de uva fresca.
La RSE en su dimensión
medioambiental influye
positivamente frente al éxito
competitivo de las empresas
agroexportadoras de uva
fresca.
171
APÉNDICES B
ÁRBOL DEL PROBLEMA
Falta de compromiso y
disposición de los
directivos de las empresas
para integrar estrategias
de responsabilidad social
empresarial
A partir del surgimiento
de conciencia por parte la
sociedad; las grandes
empresas se están viendo
cuestionadas en sus
prácticas y actuaciones
empresariales que afecten
el bienestar social,
medioambiental y
económico.
Despreocupación del
gobierno en aspectos
básicos de la sociedad es
decir en temas sociales,
medioambientales y
económicos.
Las organizaciones no
tienen conocimiento de
cómo determinar que las
inversiones en actividades
socialmente responsables
puedan tener un mayor
retorno de la inversión,
estabilidad en el sector,
satisfacción de la sociedad
y por ende competitividad
empresarial.
Escaza información,
debates y
cuestionamientos acerca
de los beneficios que las
organizaciones pueden
obtener al ejercer la RSE.
Debido a la ausencia del
gobierno, las fuentes
generadoras de ventajas
competitivas están
cambiando y están
surgiendo nuevos retos,
preocupaciones y
oportunidades para ser
abordados por las
organizaciones.
La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia en el Éxito
Competitivo de las empresas Agroexportadoras de uva fresca
172
APÉNDICES C
INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?
2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y
responsabilidad social empresarial
3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?
4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?
5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los
colaboradores?
6. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los
colaboradores?
7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?
8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?
9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?
10. ¿Son conscientes de las compras responsables?
11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?
12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?
13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?
14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?
15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?
16. ¿Realizan reciclaje?
17. ¿Tienen programas de marketing?
18. ¿Invierten en sistemas de información?
19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa
173
APÉNDICES D
INSTRUMENTO DE ENCUESTA
El propósito de este cuestionario es analizar la responsabilidad social empresarial en el éxito
competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca. Recuerda que las respuestas son
opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto, no hay respuestas correctas ni
incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca con una “X” la
respuesta que mejor describa su opinión.
La escala utilizada es del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de acuerdo).
Datos: Hombre _____ Mujer _____
Edad: ___________
Nombre de la empresa: ______________________________
Tiempo que trabajas en la empresa: ____________________
Área de trabajo: ____________________________________
Puesto: ___________________________________________
Responsabilidad social empresarial
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
Dimensión social 4 3 2 1
1 Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial
2 Pagamos salarios por encima de la media del sector
3 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el rendimiento
4 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales
5 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios, creación de nuevos puestos)
6 Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados
7 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral con la vida personal
8 Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa
9 Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad
10 Animamos a los empleados a participar
174
en actividades de voluntariado o en colaboración con las ONG
Dimensión económica
11 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros clientes
12 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad
13 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro producto
14 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad ofrecida
15 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado extranjero
16 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado
17 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuos con nuestros proveedores
18 Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el certificado BASC
19 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región
20 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas
Dimensión medioambiental
21 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto ambiental
22 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural
23 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de materiales
24 Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables
25 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar
Éxito Competitivo
Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)
175
26 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos
27 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos
28 Nuestros gestores tienen capacidades directivas
29 Contamos con capacidades en el campo del marketing
30 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras
31 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información
32 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa
33 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada
176
APÉNDICES E
ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
Entrevistado: Jessica Fernández
Puesto: Jefa de Exportaciones
Empresa: Rvr Agro
1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?
Mis funciones consisten en estar en comunicación con el operador, navieras, cotizar fletes,
servicios logísticos, supervisión en planta, seguimiento a los contenedores y atender los
requerimientos de los recibidores. En la campaña 2014 exportamos 120 contenedores y este
año entre diciembre 2015 a marzo 2016 exportamos 280 contenedores. Para la próxima
campaña proyectamos exportar 400 contenedores de uva fresca.
2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y
responsabilidad social empresarial
Entiendo por competitividad a mi competencia como Complejo Agroindustrial Beta. Y por
responsabilidad social empresarial la forma que ayudo a mi sector, colaboradores de la
empresa y ciudad. Es un compromiso para con la sociedad.
3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?
Si, nos preocupamos por mejorar la calidad de nuestros colaboradores. Somos conscientes que
ellos viven alejados de la planta por eso contamos con movilidades y comedores que ofrecen
almuerzo gratis. También nuestros colaborados son pagados de acuerdo a la media del sector
y cumplimos con todas las obligaciones legales como AFP. Rvr Agro tiene un certificado de
buenas prácticas para el campo de cultivo y buenas prácticas para exportar.
4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?
Si, para nuestras campañas contratamos a personal. Hace poco creamos el puesto de auxiliar
de exportación.
5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los
colaboradores?
Rvr brinda facilidades a sus colabores para poder cumplir con sus responsabilidades
académicas como permisos o retiros antes de lo hora de salida. Estos permisos no son
descontados de planilla o tomados como vacaciones.
6. ¿Participan en proyectos sociales y/o ONG?
Tenemos un proyecto social llamado lavado de manos y prevención de intoxicación.
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7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?
Claro, la empresa se preocupa por exportar productos de calidad. Por ejemplo, con el
fenómeno del niño no logramos obtener el volumen de uva proyectado, sin embargo, de lo
recolectado solo exportamos la fruta que cuente con la más alta calidad, calibre y color que el
cliente requiere. Nuestros clientes nos envían un reporte en donde categorizan la calidad de
nuestra fruta. También tenemos el certificado Global Gap que certifica la más alta calidad de
nuestra fruta.
8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?
La mayoría de veces lo fijamos de acuerdo al mercado ya que de esta manera obtenemos
mayores utilidades. También analizamos la competencia como por ejemplo el calibre, caja o
variedad de uva que están exportando.
9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?
Nuestro trabajo no culmina en un FOB (Free on Board), nosotros hacemos seguimiento post
venta hasta que el contenedor es devuelto en destino. De esta manera demostramos a nuestros
clientes que nos preocupamos por ellos.
10. ¿Son conscientes de las compras responsables?
Claro que sí, nosotros importamos nuestras cajas de un proveedor internacional que cuenta
con los mejores estándares de calidad y buenas prácticas libre de contaminación. Y nuestros
proveedores deben estar certificados.
11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?
Apoyamos a los agricultores de Ica que no exportan. Les compramos su fruta a un precio de
acuerdo al mercado internacional.
12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?
Si, por ejemplo, existen casos donde la uva esta con arañas o creando un color oscuro, en este
caso se reporta y se contrata a personal en el exterior que revise los inconvenientes causados
para determinar los cobros correspondientes que se tengan que realizar.
13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?
Por supuesto.
14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?
La fruta no exportable es usada como fertilizante.
15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?
Por el momento no.
16. ¿Realizan reciclaje?
Reciclamos hojas, cajas, cartones, paletas de madera con el fin de minimizar el impacto
ambiental.
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17. ¿Tienen programas de marketing?
Por el momento no, sin embargo, participamos de ferias nacionales e internacionales.
18. ¿Invierten en sistemas de información?
Contamos con un software en planta que nos agiliza la información y nos ayuda a minimizar
tiempos.
19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa?
En oficinas estamos al pendiente de nuestra misión, visión y valores. El ambiente laboral es
abierto y todos nos comunicamos, pero lamentablemente no está muy determinada la cultura
de la empresa.
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Entrevistado: Yoshiro Galindo
Puesto: Coordinador logístico de Sistemas Marítimos
Empresa: Agrícola Chapi
1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?
Soy coordinador logístico de embarques marítimos. Estoy encargado de coordinar con los
agentes marítimos, navieras y planta el despacho de los contenedores. Agrícola Chapí exporta
uvas, paltas, granadas y espárragos, pero la campaña más representativa es la de uvas frescas.
La campaña de uva empieza en noviembre hasta febrero del siguiente año.
2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y
responsabilidad social empresarial
Ser competitivo implica demostrar que puedes brindar un buen servicio y que te encuentras
apto para adaptarte a los requerimientos de tus clientes bajo cualquier circunstancia. Y
responsabilidad social empresarial es el compromiso de la empresa para con sus trabajadores
y sociedad.
3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?
Agrícola Chapí se encuentra ligado a Visión Corporativa que se encarga de los temas sociales
y ambientales de la empresa. Tenemos un área especializada en el tema. Por ejemplo, hace
unos meses contratamos a un colaborador con discapacidad, este se encarga del afilamiento de
cuchillos. También tenemos nuestro propio transporte para los colaboradores del fundo que
viven más alejados. Y ofrecemos almuerzos a todo el personal. Por ultimo tenemos brigadas
de incendio y sismos que son capacitadas continuamente cada 2 o 3 meses.
4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?
Si, hace poco se creó un puesto llamado desarrollo de productos que se encarga de ver los
injertos frutales.
5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los
colaboradores?
La empresa cuenta con planes de capacitación cada año; los jefes de cada área designan a los
colaboradores que mejor desempeño obtuvieron y los apoyan con seminarios, talleres, etc. En
algunos casos les financian los estudios universitarios o maestrías. También manejamos un
horario flexible que te permite tener un equilibrio con tu vida personal y/o obligaciones
académicas. Agrícola Chapí te permite tener una línea de carrera, muchos de nosotros hemos
ascendido.
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6. ¿Participan en proyectos sociales y/o ONG?
Si, hemos desarrollado un proyecto de viviendas para los trabajadores más humildes en
donde les brindamos materiales de construcción. Para Navidad, organizamos una fiesta
en el fundo para todos los niños más necesidad de Ica.
7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?
Claro, somos una empresa muy atenta a la calidad de la fruta pues exportamos
contenedores a supermercados que nos piden estándares de calidad como Wal-Mart. De
esta forma también posicionamos nuestra marca patentada llamada Chapí Natfresh.
Tenemos el certificado Global Gap que certifica que nuestra fruta está libre de pesticidas
y agentes contaminadores. Este certificado es el más importante del rubro.
8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?
Los precios lo fijamos de acuerdo al mercado, variedad y calibre de la uva. Sin embargo,
con la uva sin pepa podemos poner precios más altos porque no tenemos competencia.
9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?
Por ejemplo, con Wal-Mart frecuentamos las mismas ferias internacionales. También
tenemos reuniones con frecuencia con el fin de obtener feedback. Al inicio de la campaña
los invitamos al fundo para que puedan apreciar la producción de la fruta.
10. ¿Son conscientes de las compras responsables?
Para el caso de compra de parihuela, solicitamos a los proveedores certificados que
indiquen que los químicos no perjudican la salud. Antes de cómpralos se les pide una
muestra para poder probarlo con la fruta y confirmar que se encuentran aptos. También
exigimos el certificado Basc a nuestros operadores, agente, navieras y terminales que
participan en la cadena logística.
11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?
Nosotros tenemos un programa de acopio en donde le compramos fruta a los acopiadores
que cumplen con los estándares de calidad. De esta forma creamos relaciones
comerciales y los impulsamos a exportar.
12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?
Trabajamos con aseguradoras que nos respaldan en casos de quejas de la fruta. Los
clientes nos envían un correo y nosotros enviamos a nuestra aseguradora a inspeccionar
la carga. Nuestros clientes tienen 9 días para poder presentar reclamos luego de recibir el
contenedor.
13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?
A nivel nacional tenemos el apoyo de Promperu ya que en ferias internacionales nos
auspician y nos ayudan a ponernos en contacto con otros clientes internacionales.
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14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?
Hemos eliminado el vaporizado y fumigaciones que afectan la capa de ozono. Dentro del
campo hemos cosechado guarangos y también estamos sembrando árboles y palmeras. Y
la fruta de descarte es usada como abono y fertilizante en nuestros campos y de esta
manera evitamos usar gases.
15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?
Tenemos un par de paneles solares que abastecen la zona administrativa del fundo.
16. ¿Realizan reciclaje?
Si, dentro de la empresa tenemos zonas de reciclaje de mangueras, cartones, papeles,
jabas, parihuelas, platicos de los fertilizantes. En algunos casos los vendemos a
recicladores que cuenten con permiso de Digesa.
17. ¿Tienen programas de marketing?
Por ahora solo participamos de ferias y estamos presentes en los stands de Promperu.
18. ¿Invierten en sistemas de información?
Si, se ha incorporado un software que nos permite tener el packing list de manera
automática sin la necesidad de hacerlo manual como antes lo hacíamos y de manera más
rápida para poder enviarla a nuestros clientes.
19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa?
Todo trabajador de Agrícola Chapí sabe cuáles son nuestros valores, misión, visión y
metas a cumplir. También tenemos un libro informativo de nuestra cultura corporativa