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La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los Puertos Enfocados a la Estrategia
Joan CabezasSenior Vicepresident – Transport BusinessPalladium Groupjoan.cabezas@palladiumes.com
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Comprensión 95% de los colaboradores no entienden la estrategia
Agenda Ejecutiva85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo sobre la estrategia
Incentivos70% de organizaciones
no vinculan los incentivos de los mandos intermedios
a la estrategia
Recursos60% de organizaciones no vinculan los presupuestos
a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias formuladas se implantan de manera efectiva
Fortune June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
>>>>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !
Razones para un modelo de gestión estratégica
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Dificultad de implantación de la estrategia: En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de las acciones del día a día
GAP
MISIÓNPor qué existimos
VALORESQué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓNLo que queremos ser
ESTRATEGIANuestro plan
PRESUPUESTOSLo que tenemos que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDADbienestar
CLIENTESsatisfechos
PROCESOSeficientes y eficaces
EQUIPOmotivado y preparado
OBJETIVOS PERSONALESLo que “yo” tengo que hacer
Razones para un modelo de gestión estratégica
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Estrategia
Excelente
Dificultad de implantación de la estrategia: Hay muchos obstáculos que hacen que una estrategia excelente no se transforme siempre en resultados excelentes
Resultados Excelentes
(situación real)
Resultados Excelentes
Estrategia
Excelente
Razones para un modelo de gestión estratégica
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Estrategia
Excelente
Resultados Excelentes
(situación real)
Resultados Excelentes
Estrategia
Excelente
Obstáculos en la implantación:
1. Los líderes no se involucran directamente a la hora de gestionar la estrategia
2. La estrategia no está descrita de manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas de soporte de la organización no se encuentran alineadas con la estrategia 4. No se comunica la estrategia a todos en la organización
5. La gestión de la estrategia no forma parte del día a día en las organizaciones
Razones para un modelo de gestión estratégica
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
El desafío:La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia” MISIÓN
Por qué existimos
VALORESQué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓNLo que queremos ser
ESTRATEGIANuestro plan
PRESUPUESTOSLo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALESLo que “yo” tengo que hacer
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIAEjecución exitosa de la estrategia
Razones para un modelo de gestión estratégica
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDADbienestar
CLIENTESsatisfechos
PROCESOSeficientes y eficaces
EQUIPOmotivado y preparado
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
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Organizaciones Enfocadas a la EstrategiaLos 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
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Saatchi & Saatchi
Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Movilizar
Cambiar
Sostener y Acompañar
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo
• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
• Claridad en la descripción del cambio• Clarificación de la Visión y la Estrategia• Alinear y enfocar la organización al Cambio
“Involucración de Todos”
“Para Conseguir Resultados Rápidos”
“Para Crear un Movimiento Irreversible”• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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2. Traducir la estrategia en términos operativos Construcción del Mapa Estratégico
Priorización Priorización de de
Iniciativas Iniciativas EstratégicasEstratégicas
Definición Definición de los de los
Indicadores Indicadores Clave de Clave de
DesempeñoDesempeño
Análisis de Análisis de la Estrategiala Estrategia
ElaboraciónElaboracióndel Mapa del Mapa
EstratégicoEstratégico
Definición Definición de Metasde Metas
Plan de Plan de ImplantacióImplantació
nn
Refl
exió
n e
str
até
gic
a
Input del proceso
Etapas en la construcción de los Mapas Estratégicos
Leyenda
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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Un Mapa Estratégico es un marco para la traducción de la estrategia en términos operativos
¡ No se puede gestionar algo que no se puede medir!
¡ No se puede medir algo que no se puede describir!
Traduce la estrategia en objetivos concretos y medibles
Proporciona una representación visual de nuestra estrategia
Facilita la comunicación de la estrategia a toda la organización
El Mapa estratégico
2. Traducir la estrategia en términos operativos Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia
Valor a Largo Plazo para la
Sociedad
CrecimientoRentabilidad Socio-
Económica
Gestión operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación y
sociedad
Clientes del Puerto
Capital Humano
Capital de la Información
Capital de la organización
Procesos creadores de valor
Fin
anci
era
Rec
urs
os
Clie
nte
Pro
ceso
s
Priorizar los objetivos
Consensuarlos internamente
2 principios básicos en su construcción
PriorizaciPriorizacióónn de de Iniciativas Iniciativas
EstratEstratéégicasgicas
PriorizaciPriorizacióónn de de Iniciativas Iniciativas
EstratEstratéégicasgicas
DefiniciDefinicióón de n de los Indicadores los Indicadores
Clave de Clave de DesempeDesempeññoo
DefiniciDefinicióón de n de los Indicadores los Indicadores
Clave de Clave de DesempeDesempeññoo
AnAnáálisis de la lisis de la EstrategiaEstrategia
ConstrucciConstruccióón n del Mapa del Mapa
EstratEstratéégicogico
DefiniciDefinicióón de n de MetasMetas
DefiniciDefinicióón de n de MetasMetas
Plan de Plan de ImplantaciImplantacióónn
Plan de Plan de ImplantaciImplantacióónn
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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Objetivos
• Rápida Rotación en tierra
Metas
• 20 Minutos• 95%
• Programa de optimización del tiempo de ciclo
IniciativasIndicadores
• Tiempo en tierra• Salidas a tiempo
Mapa Estratégico
RentabilidadFinanciera
Aprendizaje
Más clientes
Plantel de tierra
alineado
El menor
precio
Menos aviones
Vuelos puntuales
Cliente
InternaRápida
rotación en tierra
Declaración sobre lo que la
estrategia debe cumplir y es crítico para
su éxito
Cómo será medido y
rastreado el éxito en el
cumplimiento de la estrategia
El nivel de desempeño
o tasa de mejora
necesaria
Programas de acción clave requeridos
para alcanzar los objetivos
2. Traducir la estrategia en términos operativos Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de objetivos estratégicos
EjemploIlustrativo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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Los indicadores priorizados permiten monitorizar el progreso de la implantación de
la estrategia. Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
Beneficios:
Seguimiento continuado de la estrategia Miden Resultado y Esfuerzo Facilitan la planificación de medidas correctoras Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios indicadores
2. Traducir la estrategia en términos operativos Definición de los Indicadores Clave de desempeño
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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2005 2006 2007 2008
Se suele representar el grado de consecución de las metas a través de un código de colores
(semáforo verde, amarillo o rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la medida en si misma
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y largo plazo. Una meta es el valor que se desea obtener para un indicador en un
período de tiempo determinado
2. Traducir la estrategia en términos operativos Definición de las Metas
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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JunMayAprMarFebJan
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
100 Phase 1
200 Phase 2
300 Phase 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Key decision points 13.03.02 15.05.02
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener : Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite) Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Las iniciativas son proyectos que la organización debe desarrollar para alcanzar las metas planteadas
Una iniciativa no es : El negocio como de costumbre Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
2. Traducir la estrategia en términos operativos Priorización de Iniciativas Estratégicas
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA ENFOCADA A LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
3. Alinear la organización con la estrategia
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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3. Alinear la organización con la estrategia El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes departamentos y áreas de soporte con la propuesta de valor global
#1. El Mapa Estratégico define la propuesta de valor global.
#3. Cada área de soporte desarrolla un Plan y un Mapa Estratégico coherente con el global y de cada departamento
#2. Cada departamento establece un plan de acción a lago plazo consistente con la agenda estratégica de la organización
Unidades de Negocio Áreas de soporte
Grupo
UNEA
UNEB
UNEC
UNED
Proposición de valor Corporativo)
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamentebeneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxxxx xx xxxx
Finanzas
Marketing
Distribución
Compras
Operaciones
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Departamentos Áreas de soporte
Puerto
Expl. Infr. Conc. Comer.
Propuesta de valor (Mapa Estratégico(Mapa Estratégico )
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamentebeneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Finanzas
Marketing
Adminsitraciónón
Compras
Relaciones Externas
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA ENFOCADA A LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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Creación del clima que apoye el Cambio Estratégico
Crear Conocimiento Estratégico
Alinear objetivos personales
Alinear incentivos y compensación
Asegurar que cada individuo haya comprendido suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar lo que no se entiende)
Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo el proceso global
Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la intensidad del reconocimiento
1
2
3
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos No se puede ejecutar lo que NO se conoce
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Personas enfocadas a la estrategia
Es más fácil involucrar a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones están vinculadas a los objetivos
estratégicos
Órganos de
DirecciónLa estrategia se define de
arriba a abajo, pero..
… se ejecuta de
abajo a arriba
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todosA medio plazo, es necesario relacionar los incentivos de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA ENFOCADA A LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operativos
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la estrategia en un
proceso continuo
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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El Mapa estratégico:
Herramienta de gestión
estratégica completa y poderosa …
… pero sólo es una
herramienta
Los resultados estratégicos
potenciales que propone esta
herramienta sólo se pueden
transformar en resultados reales
gracias a un proceso
continuo de gestión
estratégica= Proceso continuo de gestión estratégica
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo Hacer gestión activa y continua de la estrategia
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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5. Transformar la estrategia en un proceso continuo Un trabajo continuo y minucioso
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
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5. Transformar la estrategia en un proceso continuo Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo integrado en el proceso de gestión de
toda la organización
Personas
PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Definición de la
Estrategia
Alineamiento
Organizativo
Alineamiento Recursos Financieros
Gestión de la Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Año 2
Actualización de la Estrategi
a
Alineamiento de Recursos Financieros
• Presupuestos• Iniciativas
Alineamiento Organizativo• Mapa estratégico Departamentos• Mapa estratégico Áreas Soporte:
Recursos, Comercial …
Alineamiento de Personas• Metas personales• Incentivos• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Actualización de la Estrategia
• Clarificar la Visión• Actualizar la
Estrategia Mapa Estratégico Diseño & Actualización
Año 1
Año 0
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
A título orientativo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
La Planificación Portuaria impulsora del desarrolloMontevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
1. Implantar la Visión Estratégica de un Sistema Portuario Nacional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política pública portuaria nacional que se implante a través de los diferentes niveles públicos de Autoridad Portuaria, implicando a la Comunidad Portuaria en su definición e implantación del mismo.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Sistema Portuario
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Portuario
• Definir el rol del Ente Central de Gestión Portuaria y construir su Mapa Estratégico (objetivos, indicadores e iniciativas)
• Construir el Mapa Estratégico de las Autoridades Portuarias, adaptándolo a la realidad estratégica de cada una de ellas
• Alinear paulatinamente a la comunidad portuaria.
• Ejemplos de Implantación: España, México, Portugal, República Dominicana.
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Aplicaciones al Sector Portuario
2. Plan de Competitividad Portuaria
• Reto Principal: Diseñar e implantar una Estrategia de Competitividad del Puerto de forma conjunta entre la Autoridad Portuaria y la Comunidad Portuaria y Logística.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Puerto, a partir de un Diagnóstico de Competitividad del Puerto como nodo logísitico.
• Diseñar con la Comunidad Portuaria el Mapa Estratégico del Puerto donde figuren de forma simultánea objetivos públicos y privados para mejorar la competitividad del Puerto.
• Definir el rol de la Autoridad Portuaria y construir su Mapa Estratégico (objetivos, indicadores e iniciativas)
• Implantar una organización estable en la Comunidad Portuaria para seguir la implantación del Plan de Competitividad del Puerto
• Ejemplos de Implantación: Gijón, Barcelona y Valencia (España), Manzanillo (México), Rotterdam (Holanda), Hamburgo (Alemania), etc.
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Aplicaciones al Sector Portuario
3. Transformación de la Gestión de la Autoridad Portuaria
• Reto Principal: Transformar la Autoridad Portuaria pública de un Puerto en el líder de la implantación de una estrategia de futuro del Puerto, profesionalizando su gestión y orientando su actuación hacia los clientes.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria, alineado con las políticas públicas y los principales retos del Puerto
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Autoridad Portuaria en sesiones de trabajo conjunto donde estén representadas todas las áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la actuación individual hacia la implantación del Plan Estratégico
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción totalmente alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: las 28 AP’s de España, las 16 API’s de México, Companhia das Docas de Salvador de Bahía (Brazil), Houston Port Autority (US), etc.
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Aplicaciones al Sector Portuario
4. Mejora en la gestión de operadores privados portuarios, logísticos
y/o navieras
• Reto Principal: Mejorar la capacidad de los operadores y prestadores de servicios privados de implantar sus estrategias de negocio en un entorno cada vez más globalizado y con una creciente concentración horizontal (más terminales en más países) y vertical (más actividades de la cadena logística).
• Etapas Básicas del Proceso:
• Clarificar la Estrategia de la Compañía (misión, visión, mercados clave, productos y servicios, elementos diferenciadores, propuesta de valor, etc.)
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Compañía en sesiones de trabajo conjunto donde estén representadas todas las divisiones, áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la actuación de cada división hacia la implantación de la Estrategia
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción y de Inversiones totalmente alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: Terminales Portuarias, SA (España), Hutchinson Ports, Maersk-Sealand, TNT Logistics, etc.
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Aplicaciones al Sector Portuario
5. Planificación Logística Regional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política logística regional que garantice al tejido empresarial y a la ciudadanía un óptimo flujo de mercancías de importación y exportación, con niveles de servicio y costes altamente competitivos y que planifique la distribución e integración entre los diferentes modos de transporte.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Diagnosticar las principales necesidades logísticas de la región a medio y largo plazo.
• Definir el Plan Estratégico Logístico Regional contando con todos los agentes públicos y privados.
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Logístico Regional (objetivos, indicadores, metas, iniciativas e inversiones)
• Definir una organización estable que asegure la implantación del Plan Estratégico de la Logística Regional.
• Ejemplos de Implantación: Comunidades Autónomas de España, Estado de Rio Grande do Sul (Brasil), Guatemala, etc.