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LA E M P R E S A
PREMIOS PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
A LA CALIDAD INDUSTRIAL
IRIZAR S.e.L.Un autobus paramuchos mercados.
Koldo Saratxaga, gerente de trizar desde septiembre de 1991, es el artífice principal del éxitode la empresa. Se incorporó a la plantilla cuandola compañía atravesaba muy malos momentos, yen el transcurso de cinco años ha llevado a esta
... sociedad cooperativa a ser líder del sector carrocero de autobuses en España y cuarta en el ran~king europeo. Los datos no pueden ser más reveladores: Irizar pasó de exportar 360 millones depesetas a tres países, en 1991, a 4.800 millones a
~ 22 países, en 1995. Las últimas recompensas hansido altamente gratificantes: Premios Príncipe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial en 1994 y 1995 (en Diseño y Calidad Industrial respectivamente), y autobús del año 1994 en el Reino Unido y 1995 en España.
JULIO 96
• Qué ha supuesto~ para Irizar la conU cesión del PremioPrf"cipe Felipe 1995 ala Calidad Industrial?Para la empresa, presentarse a estos premios eraun relo. Ya conseguimosel Premio PrÍl'/cipe Felipea la Ib.:celencia Empresarial al Diseño Industrialen 1994 y un accesil en
el apartado de Compelitividad, lo cual indica queestamos acostumbrados amarcarnos melas. Al añosiguiente, consideramosque estábamos preparados para volvemos a presentar, con la incorporación del proyectO dereingeniería de empresa,del que luego hablaré,como modelo de gestión.
Creo que éste es un criterio importante que puedediferenciar a Irizarde lamayoría de las empresasespañolas.
Calidad es también seguridad, ¿cómo resuelve [rizar este pl"oble.roa?España es uno de los países más exigemes en lo
El modelode autobúsde lujoCenluryconcentratodos losesfuerzosde Irizar.
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Expansión Internacional, año XIII, nº 138, julio 1996
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ESTRATEGIAS
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(En millones de pesetas)
centramos todas nuestrasenergías en fabricar unúnico modelo que obtendría un gran éxito, elCentllry. Este sistema degestión facilitó conseguirun reto como el Cel1i.ficado de Calidad ISO 9001,que abarca desde que setoma el pedido hasta laasistencia técnica al clienle. El año pasado creamosuna derivación del modelo Cell!ury de gama másbaja, el/1'ltercentwy, queestá teniendo mucho éxito en Espana. Su introducción en Europa se hará en 1997.
NUEVO MODELODE GEsnüNEn septiembre de 1994Irizar comenzó a introducir un nuevo modelode gestión, la llamadaReitlgetJierla de Empresa, ¿en qué consiste?La Reinge/úel"Ía es unarevisión fundamental yun rediseno radical deprocesos para alcanzarmejoras espectaculares enlos conceptos claves deléxitO: calidad, servicio,costes e innovación. Elfin último de la estrategiade Irizares servir y anadir valor al clicnte. Todas las empresas dicen"el objeti¡;o es el c/ie/He.el cliente es el rey", pero el problema est3 encómo hacerlo realidad.Para conseguirlo, en lrizar hemos creado la llamada Linea Cliente, demanera que todos los trabajadores estén involucrados en el proceso
VENTAS EXPORTACION
2.812
4.200
4.788
producimos más del 40por 100 de los autobusesde lujo fabricados en elpaís y e~portamos a 22países.
¿Qué supuso para laempresa ser la primeradel sector en obtener elCertificado de Calidad1509OO1?Demostrar la capacidadde Irizar para ir por delante de las normas másexigentes, teniendo encuenta que somos la cuarta empresa fabricante decarrocerías de autobusesde lujo en Europa, A partir de 1992, iniciamos unaestrategia que iba conlracorrience: decidimos actuar en muchos mercadoscon un solo producto, esdecir, diversificar mercados, no productos. Con-
VENTAS TOTALES
4.360
6.810
9.384
EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES
que a normas de seguridad en los autobuses serefiere. e lrizarestá a lacabeza en el cumplimiento de las mismas (cálculos de estructuras y delsistema de seguridad). Algunos países europeosvan por delante en determinados aspectos, peroCOIllO estamos presentesen toda Europa con unaUlobus estandarizado, lomejor de cada país lo introducimos y lo trasladamos al resto.
Posiblemente (y digoposiblemente porque noestá contabilizado comopara afirmarlo de formarotunda) tenemos mástécnicos e ingenieros dedicados a la innovaciónde productos que todanuestra competencia enEspaña. Por algo también
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Expansión Internacional, año XIII, nº 138, julio 1996
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Nombre: trizar, Sociedad Cooperativa limitada.Sede social: San Andrés, 6. Ormalzlellul (GulpÚlcoa).Productosque fabrica: carrocerfas de autobuses.Modelo: Century (y la gama Inlercentury).Facturaci6n: 9.384 millones de pesetas (1995).Venias por exportaci6n: 4.788 millones de pesetas (1995).Número de empleados: 423.Principales mercados: Israel, llalla, Alemania, Reino Unido, Grecia, Francia, Clllna.
El Centuryofrece a los
viajerostodo tipo
de comodidades y
servicios.
desde que se coge el pedido hasta que se entrega el autobús físicamente. Todos participan en elanálisis de las cuatro claves del negocio para sa~
tisfacer al cliente de forma naturnl, sin pensar enlos jefes. Nosotros tencmas una estructura horizontal, es decir, hemoseliminado al máximo losniveles jerárquicos de laslíneas de producción. Ensu lugar, hay coordinadores de Línea Cliente, queayudan a inculcar la cul-
. LA EMPRESA
tUfa del trabajo en equipo, que es la base delfuncionamiento en ¡rizar. La implantación deeste modelo de gestióntermina en septiembre deeste año, pero el verdadero cambio cultural enla empresa puede llevar entre cuatrO y cincoaños.
¿Qué ventajas competitivas ti~ne Ir/zar respecto a otras empresasdel sector?Somos el cuarto (abrican-
te de carrocerias de autobuses en el ranking europeo tras compañías comoMercedes, por ejemplo.Nuestras ventajas respecto a los competidores sedan, no en tamaño, sinoen calidad y rentabilidaddel producto: en 1995 hemos reducido el períodode fabricación del autobús a 18 días desde los40 días de 1991, mientrasque la media en Europaes de 30 días; y tenemosel mejor ralio de producción de los fabricanteseuropeos, ya que mientras que la media delcontinente está en 1 autobus por persona yaño,en ¡rizar es de 1,5.
¿Cómo logra lrizar multiplicar sus exportaciones a partir de 1992?¡rizar es una compañíacon más de cien años(fundada en 1889), lo quela convierte en una de lasmás veteranas de Europa.A lo largo de esta trayectoria ha habido altibajosy, efectivamente, a comienzos de esta décadase pasó por muy malosmomentos. Por eso, en1992 decidimos seguiruna estrategia que dabaun vuelco a la corrientede la época. Nosotros diversificamos mercados,comercializando un sóloproducto estrella: el aUlobus de lujo para largasdistancias Cenfllry. Creamos un Deparlamento deExportación, pues creoque, desde un principio,hay que invenir en globa-
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Iizar el mercado, sin hacerque las fronteras existandesde el punto de vistade la gestión interna empresariaL
Fue llna decisión encontra de la tendencia deIOdo el sector en Europa,que se dedicaba a fabricar muchos modelos. Esto suponía un máximoriesgo y una gran disciplina empresarial, contandocon que el primer paísque abordamos con estaestrategia fue Alemania.Sin embargo, en apenasun afio, el nuevo enfoquese reveló como una granfuente de oportunidadesy tuvo un éxito sin precedentes. Un plan que teníamos para tres años loconseguimos en uno, yaque se cumplieron losobjetivos de producir 450autobuses/año y nos fuimos introduciendo enAlemania. Francia, Italia,Reino Unido, Escandinavia y Oriente Medio. Siantes de 1992 exportábamos alrededor del 15 por100 de las ventas, hoy superamos el 50 por 100 yestamos presentes en 22países.
¿Cuáles son sus principales mercados internacionales?Aunque exportamos a todos los países europeos(Irlanda ha sido el últimopaís en el que nos hemosintroducido), los mercados más importantes paranosotros son España, Alemania, Francia, Italia yReino Unido, que repre-
sentan el 80 por 100 delas vemas en Europa.
Por lo que se refiere aOriente ¡v[edio. consideramos ésta una lona conun gran futuro desde elpuntO de vista turístico, ypor lo tanto con muchasposibilidades para vendernuestros autobuses de lujo. Israel es nuestro principal mercado, y nospuede servir como puntode lanzamiento para extendernos por la zona.
Otro país muy importante es China, donde afinales de 1994 constituímos una joinl Vel1'ltrecon un socio local. Laplanta productiva TiaJljil'l¡rizar Coach LId., que lleva un año de funcionamiento, está dando muybuenos resultados, tantodesde el punto de vista humano como por lareacción del mercado. Unfactor esencial para lapuesta en marcha de la
fábrica china fue el proyecto de transferencia detecnologia, iniciado tresaños atrás, y del que ahora se comienzan a apreciar los resultados.
EL Fffil.JRO¿Cuál es su estrategiaexterior para los próximos años?Una vez cubierta Europa,y dado el nivel de diversificación actual, queremos asentarnos en esteárea para alcanzar unacuota de mercado lógica.Asimismo, también estaremos pendientes de lasposibilidades que ofreceOriente Medio, con Israela la cabeza.
En cuantO a Latinoamérica, después de haber visitado México, Argentinay Brasil, y pensando en ellargo plazo. el último esel mejor lugar para establecerse mediante unajoinl velUure. Porque Bra-
la pro·duceiónde Irizarsupera los450 vehícu·los/año.
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PREMIOS CONCEDIDOS
• Aulobus del año (Coach 01 lhe yearj1994 sn el Reino Unido.• Premio Ptfncille Felipe ala Excelencia Emptesaria~
en Disello IndllsltlaI1994.• Accesll del Premio Ptlnclpe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial en Compellllvldad 1994.• Mejor Empresa Exparladora 1995 en GuipCtzcoa.• Autocar del año 1995 en Espai'ia.• Premio Ptinclpe Felipe a la Excelencia Empresarialen Calidad lnduslrial1995.
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sil tiene un consumo deautobuses como toda Europa junta y porque allíexiste una clara mentalidad exportadora, con locual fabricaríamos en elcentro de ventas de todala zona. Además. el madein 8ran/tiene más fuenaque el made in Mexico Oel malle in Argel/tina. LosproductOs brasilef'ios seperciben como un pro*dueto de más nivel queotros productos lalinoamericanos. Por eso estamos buscando la oportu~
nidad de montar unaplanta de producción enBrasil.
OlfO objetivo es consolidar la planta productivade China para así estarpresentes en tres polos depoder y de consumo principales del próximo siglo:Brasil. Europa y Chin:l.
¿Cuáles son sus principales estrategias de implantación en el exterior?Exceptuando la jOlll! vell(l/re de planta productivaen China y las dos jOlmuefltures comerciales, enItalia y Alemania. en el
resto de los países en losque estamos presentestenemos distribuidores,nunca comisionistas, quedeben implicarse en elnegocio aportando medios. personas, oficina derepresentación r alm.'\cén,y que asumen la responsabilidad del trato con losclientes desde el puntode vista de su atención,del cobro, de su satisfacción, en definiliva.
¿Qué importancia ledan a las ferias comoinstrumento de promoción de sus exportaciones?Para nosotros es funda 4
mental. Dedicamos entre60 y 90 millones de pesetas a lo que llamamos re~
ladones o gastos comer4
ciales, porque los consideramos una inversión.Cada año exponemos enalrededor de seis O sieteferias internacionales re~
partidas por toda Europa,ya que es un método necesario para darte a conocer; lo que hay que priorizar son los objetivos ylas estrategias, que debenestar por encima de todo.
Pertenecer a una coope- 9rativa como Mondragóndesde 1963. ¿qué venta-jas le proporciona?La ventaja fundamentalque tiene el pertenecer aun grupo importante co~
mo MOlldmgólI COlpora~
ciÓl¡ Cooperativa (MCC)es de imagen. t.lCC sirvecomo soporte. como ideade que In'zar no es unaempresa aislada, sino quepertenece a un grupo organizado, sólido y confuturo.
¿Qué puede enseñar laempresa con su experienda internacional aotros empresarios españoles?Yo les recomendaría quetomen decisiones y queinviertan en una personadedicada a la exportación, pero con unos objetivos y estrategias cIaras, considerándolo como una inversiÓn. nocomo un gasto. Toda"íahay más de un 60 por100 de empresas que noexportan absolutamentenada, lo cual quiere decir que hay decisionesimportantes que tomarpor parte de muchas deellas. A los dirigentes senos debe exigir tomardecisiones. Yo. desdeluego, lo que más "aloroen las personas que trabajan en lrizares su capacidad de decidir, deenfrentarse con los problemas y tomar deci:siones.
YOLANOA REGUERA
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