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Este projeto foi fundado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação [comunicação] reflete a visão do autor apenas, não podendo ser imputada à Comissão a responsabilidade por qualquer uso que possa ser feito da informação contida neste documento. Projeto Nº: 2017-1-ES01-KA202-037932
GUIA INNORESOLVE Tendência e competências na Fundição 4.0
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Índice
1. INDÚSTRIA 4.0 ................................................................................................................... 2
1.1. Introdução ............................................................................................................................. 2
1.2. Tendências europeias e nacionais ........................................................................................ 4
1.2.1 Tendências europeias ..................................................................................................... 4
1.2.2. Tendências italianas ....................................................................................................... 6
1.2.3. Tendências portuguesas .............................................................................................. 11
1.2.4. Tendências romenas .................................................................................................... 12
1.2.5. Tendências espanholas ................................................................................................ 13
1.3. Os principais desafios ......................................................................................................... 20
1.4. Implementação de recursos europeus e nacionais para a indústria 4.0 ............................ 22
1.4.1. Implementação de recursos europeus para a indústria 4.0 ........................................ 22
1.4.2. Recursos Italianos para a implementação da Indústria 4.0 ......................................... 27
1.4.3. Recursos portuguesas para a implementação da indústria 4.0 ................................... 30
1.4.4. Recursos romenos para a implementação da indústria 4.0 ........................................ 32
1.4.5. Recursos espanhóis para a implementação da indústria 4.0 ...................................... 33
2. COMPETENCIAS 4.0 NA INDÚSTRIA DA FUNDIÇÃO ........................................................... 38
2.1. Competências necessárias .................................................................................................. 40
2.1.1 Competências gerais 4.0 ............................................................................................... 40
2.1.2. Competências da fundição 4.0 .................................................................................... 52
3. CASOS DE ESTUDO ........................................................................................................... 56
4. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 68
5. Anexo I – Casos de Estudo ................................................................................................ 69
5. Anexo II – Glossário de termos na Indústria ................................................................... 119
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1. INDÚSTRIA 4.0
Um olhar mais atento sobre o que está por trás da Indústria 4.0 revela algumas tendências
emergentes com forte potencial para mudar a maneira como as fábricas funcionam. Pode ser
demais dizer que é outra revolução industrial, mas o fato é que a Indústria 4.0 está a ganhar força
e os executivos devem monitorizar cuidadosamente as próximas mudanças e desenvolver
estratégias para aproveitar as novas oportunidades.
Podemos definir a Industria 4.0 como a próxima fase na digitalização do fabrico, impulsionada
por quatro interrupções: o surpreendente aumento nos volumes de dados, a capacidade de
computação e a conectividade, especialmente em novas redes de longa distância de baixa
potência; no surgimento de capacidades analíticas e de “business intelligence”; e nas novas
formas de interação homem‐máquina, como interfaces de toque e sistemas de realidade
aumentada; e nas melhorias na transferência de instruções digitais para o mundo físico, como
robótica avançada e a impressão 3D.
A maioria destas tecnologias digitais já existe há algum tempo. Algumas ainda não estão prontas
para aplicação em grande escala, contudo muitas atingiram um ponto em que a sua maior
fiabilidade e o seu menor custo, faça agora sentido aplicações industriais. No entanto, as
empresas nem sempre estão conscientes das tecnologias emergentes.
1.1. Introdução
O conceito “Indústria 4.0” foi inicialmente carimbado pelo governo alemão. Descreve e inclui um
conjunto de mudanças tecnológicas na indústria transformadora e define as prioridades de um
quadro político coerente com o objetivo de manter a competitividade global da indústria alemã.
É conceitual, na medida em que estabelece uma forma de compreender um fenómeno observado
e institucional e em que fornece a estrutura para uma série de iniciativas políticas identificadas e
apoiadas por representantes do governo e das empresas que conduz num programa de pesquisa
e desenvolvimento.
A Indústria 4.0 descreve a organização de processos de produção baseados em tecnologia e em
dispositivos que se comunicam autonomamente ao longo da cadeia de valor: um modelo da
fábrica 'inteligente' do futuro, onde sistemas controlados por computador monitorizam processos
físicos, criam uma cópia virtual do mundo físico e tomam decisões descentralizadas com base em
mecanismos de auto‐organização. O conceito leva em consideração o aumento da informatização
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das indústrias de manufatura, onde os objetos físicos são perfeitamente integrados à rede de
informações. Como resultado, os sistemas de produção são conectados verticalmente com
processos de negócios dentro das fábricas e as empresas são conectadas horizontalmente a redes
espacialmente dispersas que podem ser geridas em tempo real.
Assim, a Quarta Revolução Industrial, denominada Indústria 4.0, é hoje uma realidade.
Desenvolvimentos em inteligência artificial, robótica, nanotecnologia, impressão 3D e tratamento
de dados, para citar apenas alguns, estão todos a entrar nas empresas para construir mudanças
significativas na maneira de trabalhar e aumentar a eficiência do negócio. Isto vai lançar as bases
para uma revolução mais abrangente do que qualquer outra que já vimos. Sistemas inteligentes,
como residências, fábricas, redes ou cidades, ajudarão a resolver problemas que vão desde a
gestão da cadeia de fornecimento à mudança climática. A ascensão da economia partilhada
produzirá mudanças profundas no consumo e depois no mercado, como é o caso da indústria
automóvel, cuja transformação se encontra no seu início.
Figura 1 – Estrutura da Indústria 4.0 (PwC)
As principais características da Indústria 4.0 são:
Interoperabilidade: sistemas ciber‐físicos (portadores de peças de trabalho, estações de
montagem e produtos) permitem que humanos e fábricas inteligentes se conectem e se
comuniquem.
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Virtualização: uma cópia virtual da Smart Factory é criada vinculando os dados do sensor
a modelos de plantas virtuais e modelos de simulação.
Descentralização: capacidade dos sistemas ciber‐físicos tomarem decisões por conta
própria e produzirem localmente graças a tecnologias como a impressão 3D.
Capacidade em tempo real: a capacidade de recolher e analisar dados e analisa‐los em
tempo real.
Orientação de serviço.
Modularidade: adaptação flexível de fábricas inteligentes à mudança de requisitos
através da substituição ou expansão de módulos individuais.
Embora a mudança iminente seja uma grande promessa, os padrões de consumo, produção e
emprego criados por ela também representam grandes desafios, exigindo uma adaptação
proativa por parte de empresas, governos e indivíduos. Conduzir esta revolução tecnológica é
gerir um conjunto mais amplo de fatores de mudança socioeconómicos, geopolíticos e
demográficos, cada um interagindo em múltiplas direções e intensificando‐se mutuamente. Como
resultado, a maioria das ocupações encontra‐se neste momento a passar por uma transformação
fundamental. Enquanto alguns trabalhos são ameaçados pela redundância e outros crescem
rapidamente, os trabalhos existentes também passam por uma mudança nos conjuntos de
competências necessários para executá‐los. O debate sobre essas transformações mostra que
estas mudanças afetam não só as competências técnicas, mas também todas as competências
transversais que as pessoas precisam para trabalhar numa empresa, ou seja, uma empresa
industrial. De fato, a realidade é altamente específica para a indústria, região e ocupação em
questão, bem como a capacidade das várias partes interessadas em gerir as mudanças.
1.2. Tendências europeias e nacionais
1.2.1 Tendências europeias
A base jurídica de uma política industrial da UE foi dada pela primeira vez no Tratado de
Maastricht em 1992. A política, na época, era criar setores industriais mais dinâmicos. Durante a
década de 1990, as prioridades políticas da UE centraram‐se principalmente no mercado interno
e na criação de uma união monetária. Este período também foi caraterizado por um declínio da
participação da indústria e um aumento nos setores de serviços na economia, e o surgimento da
economia do "conhecimento". Como resultado, a indústria perdeu parte da sua prioridade como
parte da política económica europeia. Isto terminou no início dos anos 2000, quando o impacto
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da globalização se tornou mais evidente e quando, com um mercado interno e uma união
monetária mais avançados, a UE se expandiu novamente. O objetivo da agenda de Lisboa adotada
em 2000 era tornar a União Europeia “a economia baseada no conhecimento mais competitiva e
dinâmica do mundo, capaz de um crescimento económico sustentável, com mais e melhores
empregos e maior coesão social”, impulsionar o investimento em I & D, completando o mercado
único, especialmente nos serviços, e aumentando as taxas de flexibilidade e participação no
mercado de trabalho. No entanto, o programa dependia da implementação pelos governos
nacionais e, após algumas revisões, a agenda foi relançada em 2005. Entre 2002 e 2005, a
Comissão publicou uma comunicação anual sobre política industrial. O Parlamento também
apoiou o desenvolvimento de uma política industrial robusta e aprovou uma série de resoluções
sobre questões de grande preocupação na área. A política industrial da UE está, por conseguinte,
centrada na adaptação da indústria às mudanças estruturais, incentivando a cooperação entre
empresas e promovendo o potencial industrial de inovação, investigação e desenvolvimento
tecnológico.
As consequências da crise financeira aliada ao persistente desfasamento da produtividade da UE
em relação aos EUA e à crescente participação da fabricação dos países recém‐industrializados no
topo da cadeia de valor atuaram como catalisadores para uma revisão da política industrial na UE.
As principais razões para o renovar da preocupação foram: a busca de medidas para estimular o
crescimento e o emprego em resposta à crise; adaptação à mudança estrutural; a prevalência de
falhas de mercado e economias emergentes.
No âmbito da política industrial estratégica da Europa 2020, uma versão revista da agenda de
Lisboa, lançada em 2010, tornou‐se uma prioridade cada vez mais importante. A estratégia
Europa 2020 inclui algumas iniciativas emblemáticas, incluindo uma “política industrial integrada
para a era da globalização”. A abordagem é basicamente horizontal para influenciar as condições
de enquadramento para melhorar a inovação e a produtividade. Mas reconhece que as políticas
gerais afetam diferentes setores de maneiras diferentes que necessitam de ser levadas em
consideração, e que alguns setores podem precisar de medidas complementares para influenciar
a competitividade. Em outubro de 2012, a Comissão Europeia publicou a sua Comunicação "Uma
Indústria Europeia Mais Forte para o Crescimento e Recuperação Económica", que reconheceu a
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deterioração relativa da indústria europeia e enfatizou a necessidade de uma base industrial forte
para promover uma Europa rica e economicamente bem sucedida.
O Parlamento Europeu respondeu à comunicação de 2012 lançando a estratégia intitulada "Um
Renascimento da Indústria para uma Europa Sustentável ‐ RISE", que inclui uma estratégia para
um RISE nos Estados‐Membros da UE e aprovou uma resolução sublinhando que a política
industrial é essencial para a economia. desenvolvimento e competitividade, assegurando a
prosperidade a longo prazo e resolvendo o problema do desemprego. A resolução também
apresentou uma agenda de curto prazo para o RISE abordar os desafios prementes em alguns
setores da indústria, bem como um roteiro de longo prazo que incentiva investimentos em
criatividade, competências, inovação e novas tecnologias que buscam aumentar a
competitividade da indústria europeia. Na sequência da resolução, a Comissão adotou a
Comunicação "Rumo a uma Renascença Industrial" como contributo para o debate do Conselho
Europeu de março de 2014 sobre a política industrial. Foi apresentada uma visão de uma
revolução industrial na Europa e os Estados‐Membros foram chamados a reconhecer a
importância central da indústria para a criação de emprego e o crescimento e a necessidade de
integrar as preocupações de competitividade relacionadas com a indústria em todos os domínios
políticos. Em particular, é necessário apoiar a modernização e o recrescimento sustentável da
indústria europeia no quadro de um quadro concorrencial revisto.
Assim, a base para o reconhecimento da necessidade da Indústria 4.0 foi estabelecida.
1.2.2. Tendências italianas
Atualmente, em Itália, a produção da fundição é responsável por 1055 empresas das quais fazem
parte aquelas com produtos feitos de metais não‐ferrosos (878 empresas) e metais ferrosos (177
empresas). O volume de negócios nacional é de cerca de 7 B €, conforme se observa na Figura 2.
A distribuição geográfica das empresas demonstra que existe uma concentração elevada no
Norte, com apenas 5% do número total localizado no Sul e 13% nas zonas centrais de Itália. As
regiões mais povoadas pelas empresas de fundição são a Lombardia (45%), o Veneto (12%), a
Emilia Romagna (10%) e o Piemonte (9%).
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Apesar de mais de dez anos de crise na Itália que atingiram também a produção da fundição, no
ano de 2016 houve um novo crescimento do setor, com um aumento de quase 4% da produção
das peças fundidas ferrosas. A produção de metais não‐ferrosos também está aumentou, em
particular, a produção de ligas de zinco que aumentou 6% e a produção de ligas de cobre que
aumentou 13%.
Analogamente, a produção de ferro fundido aumenta graças à recuperação económica das
indústrias de construção de equipamentos e de transporte. Conforme ilustrado nas Figuras 2 e 3,
as empresas não‐ferrosas impulsionam o crescimento da produção de 2016.
Figura 2. Volume de negócios em 2016
Figura 3. Percentagem de aumento da produção em 2016 em relação a 2015.
A Figura 4 retrata a distribuição da indústria de fundição italiana em termos de dimensão das
empresas. Importa referir que o setor da fundição italiana é caracterizado por uma elevada
percentagem de empresas com um número de empregadores que não excede as 9 pessoas. Os
2/3 (quase 19.000) dos trabalhadores estão empregados em empresas não ferrosas.
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Figura 4. Distribuição da percentagem de empresas pelo número de empregados.
Quanto à forma jurídica das empresas, apenas 4% das empresas de metais ferrosos e 13% das
empresas não ferrosas são empresas individuais, enquanto a maior parte, quase 50% do número
total de empresas, são empresas de responsabilidade limitada. Na Figura 5 é apresentada a
distribuição de empresas ferrosas e não ferrosas em relação ao estado legal.
Figura 5. Forma legal das empresas de fundição
Nos últimos dez anos, as exportações aumentaram 16%, respeitando os volumes totais de
produção, de acordo com a Figura 6. Os produtos de fundição italiana destinam‐se principalmente
à UE (64%), Ásia (13%) e América do Norte (11%). Além disso, no cenário das exportações, a
procura de produtos, em termos de mercado, mudou nas últimas três décadas: enquanto no início
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dos anos 90 os relatórios mostram que a maior parte dos produtos se destinava à indústria da
construção, em 2016 a mais parte da produção foi para a indústria de construção de
equipamentos
Figura 6. Tendências de exportação respeitantes ao total de produção
O mundo da digitalização também se estende à fundição: neste caso, podemos falar sobre a
Fundição 4.0. Não é uma tecnologia específica, mas uma combinação de várias tecnologias usadas
para construir uma empresa inteligente, fornecida por um conjunto de ferramentas e máquinas
automatizadas capazes de trocar informações para que os processos de produção se tornem
autônomos. Neste setor de produção, a quarta revolução industrial levará a otimizar a eficiência
e a velocidade do processo por meio de uma cooperação contínua entre a empresa e seus clientes.
Como já mencionado, em Itália, o mercado de fundição conta com 1055 empresas, tendo uma
faturação de 7 bilhões de euros e fornecem quase 350.000 PMEs de engenharia e de construção
mecânica. As fundições que investirem em inovação sobreviverão e atualizarão o seu
conhecimento, mas aquelas que não tiverem os meios necessários para iniciar a revolução
falharão claramente e tornar‐se‐ão um problema sério para o país, já que as fábricas não podem
ser facilmente requalificadas.
A adoção de tecnologias 4.0 na produção de fundição leva a muitas vantagens: o componente de
mão‐de‐obra intensiva diminui, as metas de produção podem ser monitoradas e atingidas por um
processo automatizado, o tempo de ciclo diminui, a produtividade média aumenta, as despesas
de stock podem ser diminuídas, a qualidade do produto aumenta, as peças defeituosas são
diminuídas, e os fatores de risco podem ser previstos e controlados.
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As fundições italianas estão a enfrentar muitos desafios, onde as tecnologias de informação e
comunicação desempenham um papel fundamental, uma vez que, por exemplo, a comunicação
de IoT precisa de ser suportada por uma ligação de internet eficiente. No entanto, atualmente,
esses desafios podem ser considerados apenas ao nível de uma única fundição, que pode começar
com a adoção de algumas tecnologias 4.0 após um planeamento claro anterior. A cadeia de
fornecimento de fundição ainda não está pronta para implementar tecnologias de fundição 4.0,
uma vez que as entidades ainda não foram desenvolvidas nessa direção.
Os sensores e as tecnologias de rede podem ser incorporados na produção JIT e os dados
armazenados pelas ferramentas IoT podem ajudar a suportar o planeamento de produção e
melhorar o desempenho. No entanto, a implementação real de tal operação já é quase abstrata
e distante da prática.
Em seguida iremos apresentar exemplos de tecnologias Fundição 4.0. As seguintes tecnologias
são aquelas que permitem numa manutenção preventiva, que se torna crucial para evitar
paragens na fabrica e na produção: o acelerómetro industrial, que tem como principal objetivo
monitorizar a vibração e o estado de uma única máquina única de uma fábrica; sensores e filtros
nos sistemas de ventilação da máquina; pirómetros e laser de triangulação que monitorizam a
temperatura dos metais. Quanto ao armazém 4.0, deve ser automatizado e combinar a tecnologia
de inovação com segurança e otimização de espaço. A Promozione Acciaio Foundation promoveu
um workshop para fornecer as diretrizes para projetar e construir um armazém 4.0 dedicado à
cadeia de fornecimento da fundição.
Outra tecnologia importante que pode ser adotada é a impressão 3D que permite produzir
produtos personalizados especiais para atender às solicitações dos clientes em termos de forma,
material e qualidade. A existência de sensores e ferramentas para o controlo dos metais líquidos
trazem muitas vantagens, entre elas a redução da matéria‐prima, a economia de energia, o
aumento da qualidade e a produtividade.
Muitas fundições estão a investir em tecnologias facilitadoras. Algumas fundições já
implementaram uma parte das novas tecnologias e alcançaram alguns objetivos, como: o contato
contínuo com o cliente para o projeto de um produto personalizado através do uso de
ferramentas CAD, CAM ou IGES e STEP para projeto 3D; instalação da MetalOne e SAP business
One, que permitem rastrear e controlar o produto desde a fase de projeto até a fase de realização,
envolvendo também as operações financeiras e, em seguida, um controlo detalhado de custos;
adoção de sistemas de simulação para analisar o processo, otimizar o lead time e o time to market,
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e definir ações de feed‐back para controlar qualquer produto; realização de controlo
automatizado de dimensão dos objetos por uma máquina COORD3.
A maior dificuldade é incorporar as novas tecnologias em fábricas antigas e operações de
produção e formar trabalhadores que adquiriram um conhecimento que tem de ser
profundamente modificado ou atualizado para atender e utilizar as novas tecnologias.
Na verdade, novos perfis profissionais são necessários para implementar as mudanças, em
particular, técnicos de manutenção e automação e controladores de processo e qualidade.
1.2.3. Tendências portuguesas
Um estudo da PwC revela que, em Portugal, 86% das empresas esperam alcançar níveis elevados
de digitalização até 2020, incluindo cadeias de valor horizontais e verticais.
Mais de metade das empresas pioneiras, que já possuem níveis significativos de investimento e
níveis avançados de digitalização, alcançam ganhos mais significativos em desempenho, com
aumento de receita e redução de custos de mais de 20% até 2020.
O digital representa uma oportunidade para as empresas portuguesas, 8 em 10 empresas
planeiam introduzir pelo menos um dos produtos ou serviços digitais. Além disso, 57% das
empresas industriais portuguesas esperam um aumento médio das suas receitas através da
digitalização até 10%, 55% deverão reduzir os custos em mais de 10% e cerca de 70% esperam
obter ganhos de eficiência superiores a 10%.
A Indústria 4.0 aumentou significativamente as oportunidades de reter e aumentar o leque de
clientes, tornando a disputa por eles ainda mais intensa. Entre os métodos utilizados pelas
empresas industriais para esta abordagem estão a customização de produtos, inovação no
atendimento ao cliente, marketing personalizado nos canais de acesso, análise de dados para
atender as necessidades dos clientes e melhorar o desempenho operacional ou o
desenvolvimento de cadeias de valor voltadas para os clientes.
Os maiores desafios para o desenvolvimento das operações digitais identificados pelas empresas
portuguesas foram a falta de cultura e formação digital (58%), os benefícios económicos
indefinidos nos investimentos digitais (38%), a falta de capacidade de colaboração dos parceiros
de negócio (33%) e problemas de segurança e privacidade de dados não resolvidos (29%).
Relativamente à segurança de dados, as maiores preocupações das empresas portuguesas são a
extração não autorizada de dados ou alterações de dados nos fluxos internos da empresa (61%),
os riscos inerentes à perda de dados (59%), as interrupções operacionais devido a hackers ou
falhas (43%) e o desvio de dados durante a troca de informações com os parceiros (43%).
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Mais de metade das empresas portuguesas consideram que têm um nível de maturidade médio
em termos de competências de análise de dados, no entanto, apenas 24% das empresas dispõem
de um departamento de análise e processamento de dados.
No curto prazo, as economias desenvolvidas podem destacar‐se na Indústria 4.0, embora as
economias emergentes tenham maior probabilidade de ganhar com a digitalização. A maioria das
empresas portuguesas (60%) espera um período de retorno do investimento digital até 2 anos.
1.2.4. Tendências romenas
As principais tendências dentro do setor de fundição na Roménia são descritas abaixo:
• A procura dentro do setor de fundição na Romênia tem conhecido uma tendência
ascendente até 1989, após o qual esta indústria tem experimentado uma queda dramática
em quantidade e qualidade.
• Após 1989, a atividade de produção no sistema de fundição é dependente da evolução da
procura por produtos de fundição, respetivamente, sobre sua competitividade no mercado.
• Atualmente, há uma tendência crescente de globalização do mercado, o que implica uma
extensa sobreposição das economias nacionais. A incrível velocidade com que esse processo
ocorre é favorecida pelo avanço tecnológico.
• A direção para fundição de ligas de metais não ferrosos, especialmente metais leves, é
positiva, seguindo a tendência similar encontrada nos países industrialmente avançados.
Ligas não‐ferrosas detêm uma participação crescente na Roménia e entre estas peças de liga
de alumínio são as mais extensas.
• Foi registado um decréscimo na quantidade de peças fundidas nodulares de grafite.
Alguns indicadores:
Nos últimos 3 anos, uma tendência ascendente foi notada na Roménia, um aumento cotado desde
o ano de 2016, de acordo com um artigo da Revista Foundry. Assim, a produção total de fundidos
foi de 97.970 toneladas / ano, sendo 25,9% de ferro fundido, 7,04% de aço e 67,06% de ligas não
ferrosas.
Em 2017, no "World Casting Production Report", publicado pela World Foundry Organization
(WFO), a Roménia foi citada da seguinte forma: "A produção industrial está a crescer em mais de
100 fundições existentes, com todas as tarefas e padrões de organização muito diferentes. A
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produção total de peças fundidas é 122.000 toneladas / ano, sendo que 3 fundições desenham
mais de um terço, 55% da produção de alumínio, 21% de ferro fundido cinzento, 3% de ferro
fundido com grafite nodular e 10%. % de aço "
Assim, em 2017, houve alguns aumentos positivos, respetivamente, um aumento da produção
total em 32,19% em relação ao ano de 2016.
1.2.5. Tendências espanholas
Antes de analisar as tendências do setor de fundição espanhol, é conveniente rever alguns dados
e números para ter uma ideia do campo e do volume ao qual nos referimos.
O setor de fundição espanhol, representado pela Federação Espanhola de Associações de
Fundição (FEAF), reconhecida por todas as Administrações como representante do setor de
fundição na Espanha, consolida 145 companhias associadas, 109 das quais fundições, de 13
comunidades autónomas e consiste principalmente em fundição de ferro (82% da produção)
seguidos por fundições de não ferrosos (13% da produção) e fundições de aço (5% da produção).
A FEAF também possui um grupo de 36 fornecedores do setor, incluindo fornecedores de
matérias‐primas, equipamentos e serviços de fundição, ampliando assim a sua cadeia de valor.
Nas figuras a seguir apresentadas (dados de 2017, fonte FEAF) é possível observar os dados
mencionados acima, segmentados nos diferentes metais e setores (é possível encontrar dados
atualizados todos os anos no seu site: www.feaf.es):
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Distribuição da Produção por setor de cliente
Distribuição da Produção pelo tipo de material e pelo setor de cliente
Número de fundições
Emprego
Lucro
Exportação
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O principal cliente é o setor de veículos automotores e industriais, que representa 64% da
produção, seguido em uma distância muito longa pelos Setores de Válvulas, Bombas & Conexões
com 9%, Energia Eólica com 8%, Die Making com 3% e Construção e Cimento com 3%.
Na tabela abaixo é possível observar a evolução da produção (em toneladas) do setor de fundição
espanhol durante os últimos 7 anos (fonte CAEF, The European Foundry Industry 2017).
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
IRON 953.755 1.029.128 909.375 901.012 923.824 992.999 1.051.257 1.063.779
STEEL 71.471 77.193 76.094 75.287 82.395 72.619 65.601 64.907
NON‐FERROUS 117.738 132.356 133.384 131.229 135.641 146.010 163.473 166.697
TOTAL 1.142.964 1.238.677 1.118.853 1.107.528 1.141.860 1.211.628 1.280.331 1.295.383
Na figura seguinte é representada a posição da Espanha em termos de níveis de produção em
comparação com outros países europeus (fonte CAEF, The European Foundry Industry 2017). Na
primeira figura encontramos a produção de ferro e na segunda a produção não ferrosa.
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
IRON
STEEL
NON‐FERROUS
TOTAL
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Produção de Ferro, Ferro dúctil, e fundição de aço na Indústria
Europeia de Fundição 2017
Produção de Metais não Ferrosos na Indústria Europeia de
Fundição 2017
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Situação do setor de fundição na Espanha. Alguns indicadores:
Após a queda da economia espanhola em 2007, não apenas por causa da indústria de
construção em queda livre, a produção de fundição de ferrosos também diminuiu
(particularmente em segmentos relacionados à construção).
Com base na leve recuperação em 2013, esperamos um aumento moderado da produção
de peças fundidas até 2018.
Figura 7: Desenvolvimento do número de fundições de ferro e de aço em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis)
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Figura 8: Desenvolvimento da produção de fundidos em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis)
No total, foi observada uma mudança constante da produção de fundição de ferro
fundido cinzento para grupos de materiais mais complexos, como o ferro de grafite
esferoidal. Isso é causado principalmente pela engenharia mecânica e fabrico de veículos.
Durante os últimos dez anos, uma forte onda de consolidação ocorreu no mercado de
fundição espanhol.
Assim, a produção média por fundição aumentou; no entanto, atinge apenas três quartos
do valor de comparação alemão.
Figura 9: Composição da produção da fundição em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis (2015))
Nos últimos anos, a indústria metalomecânica sofreu um aumento progressivo da concorrência
internacional, principalmente de países emergentes. Assim, foram realizados planos para
melhorar a posição competitiva das empresas nos mercados interno e externo. No entanto, houve
um aumento no número de empresas do setor comprometidas com o mercado externo.
As principais tendências dentro do setor de fundição na Espanha são descritas abaixo:
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Aumento progressivo da concorrência internacional. Nos últimos anos, o setor
experimentou um aumento progressivo da concorrência internacional, principalmente de países
emergentes. Este fato causou, em alguns casos, um processo de realocação de fases de produção
de menor valor agregado para países caracterizados por menores custos de produção.
Implementação de planos para melhorar a posição competitiva. A crescente
concorrência internacional tem impulsionado a implementação de planos para melhorar a
posição competitiva das empresas do setor nos mercados interno e externo. Nesse sentido,
muitas empresas optaram por segmentos de maior valor agregado, introduzindo melhorias nas
áreas de tecnologia e qualidade, tanto de produtos como de serviços (por exemplo, reduzindo o
tempo de entrega dos pedidos). Por outro lado, foram aplicadas melhorias nos níveis de
produtividade, através da aplicação de técnicas específicas na organização da produção,
estimulando a polivalência dos trabalhadores e a renovação sistemática dos sistemas de
produção. Acrescente‐se que as tecnologias da informação também foram introduzidas nas
diferentes áreas das empresas (gestão, produção, marketing, etc.).
Avanços tecnológicos. Em particular, os avanços no campo da inovação tecnológica
devem ser mencionados. Por um lado, as inovações de processo têm sido fundamentais nas ações
para melhorar a qualidade, produtividade e segurança ocupacional; em segundo lugar, as
inovações de produtos têm sido fundamentais no contexto das estratégias de diferenciação de
produtos. Da mesma forma, a evolução das tecnologias contribuiu para aumentar o nível de
formação requerido nos perfis de qualificação mais baixos das empresas.
Internacionalização. Nos últimos anos houve um aumento no número de empresas do
setor que estão comprometidas com o mercado externo, seja através da exportação de bens ou
através do estabelecimento de subsidiárias, comerciais ou produtivas, no exterior. De fato, as
empresas mais internacionalizadas são as que melhor superam os efeitos negativos da crise,
levando em conta a lentidão do mercado interno. Ressalta‐se que a necessidade de
internacionalização de empresas gerou novas dinâmicas nos perfis profissionais necessários, que
são especificados em profissionais de comércio exterior e, principalmente, técnicos de comércio
e especialistas com bom domínio de inglês e outros idiomas.
Apesar dessa situação favorável, a partir da realidade descrita pelas associações e empresas do
setor, existem desafios importantes que o setor de fundição enfrenta:
Preocupação com a incerteza política internacional.
Dificuldades em encontrar pessoal qualificado em alguns setores.
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Aumento de pressão no preço, o que afeta a margem de negócios.
Maior competição de empresas em países emergentes, que não mais competem em seu
mercado, mas globalmente.
Amplas necessidades de desenvolvimento tecnológico, tanto em produto quanto em
processo, incluindo questões como digitalização, Internet das coisas ou big data.
1.3. Os principais desafios
Do ponto de vista da empresa, um dos maiores desafios da Indústria 4.0 é avaliar a interrupção
de competências em empregos e estabelecer o novo portfólio de competências em que a
indústria e também as políticas públicas devem investir. No entanto, também está claro que essa
necessidade de mais talentos em determinadas categorias de trabalho é acompanhada de uma
grande instabilidade de competências em todas as categorias de trabalho. Combinados entre si,
o crescimento líquido do emprego e a instabilidade de competências resultam na maioria das
empresas em grandes desafios de recrutamento e escassez de talentos.
Com base na agenda da Indústria 4.0, é necessária uma gama muito ampla de competências para
a sua implementação. Esta necessidade surge ao longo de toda a cadeia de valor, tanto nos níveis
operacionais como de suporte, que vão desde a infraestrutura corporativa até o design do
sistema, modelagem e gestão das operações de manufatura, até às competências de interação
humana. Em muitos aspetos, a convergência de TI, manufatura, tecnologia de automação e
software requer o desenvolvimento de uma abordagem fundamentalmente nova para o
formação de especialistas em TI. Espera‐se que as funções dos funcionários mudem em termos
de conteúdo, processos de trabalho e ambiente de trabalho. A Indústria 4.0 impacta a
flexibilidade, o tempo de trabalho, a demografia e a privacidade. Isso significa uma transformação
significativa nos perfis de trabalho e competências. Haverá novas estruturas operacionais e
organizacionais que exigem mais tomada de decisão, coordenação, controlo e suporte, num
ambiente muito mais complexo. Também haverá a necessidade de coordenar entre máquinas e
plantas virtuais e reais em sistemas de gestão de produção. Em geral, significa que há procuras
significativamente maiores em todos os membros da força de trabalho em termos de gestão de
complexidade, níveis mais altos de abstração e resolução de problemas. Espera‐se que os
funcionários ajam mais por iniciativa própria, tenham excelentes competências de comunicação
e sejam capazes de organizar seu próprio trabalho.
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Isso significa que há espaço para maior responsabilidade individual, liderança descentralizada e
abordagens de gestão para permitir maior liberdade na tomada de decisões, envolvimento e
regulamentação da carga de trabalho, levando a funcionários mais qualificados, mudando a
organização do trabalho de abordagens mais tayloristas para métodos holísticos de organização
do trabalho.
Potencialmente, isso significa que há espaço para crescimento substancial e enriquecimento de
empregos, oportunidade de aumentar os ganhos e maior flexibilidade nas horas de trabalho,
melhor equilíbrio entre trabalho e lazer e oportunidades geralmente ampliadas.
A questão prende‐se, então, na forma como as empresas, governos e indivíduos reagirão a esses
desenvolvimentos. Para evitar o pior cenário possível, serão necessárias mudanças tecnológicas
acompanhadas de escassez de talentos e desemprego com desigualdades crescentes, a
requalificação e melhoria da qualificação dos trabalhadores de hoje será crítica. Embora a
necessidade de reforma da educação básica seja assumida, simplesmente não é possível enfrentar
a atual revolução tecnológica esperando que a força de trabalho da próxima geração esteja mais
bem preparada. Em vez disso, é fundamental que as empresas assumam um papel ativo no apoio
à sua força de trabalho atual, através de mais formação, que os indivíduos adotem numa
abordagem proativa para a aprendizagem ao longo da vida e que os governos criem o ambiente
favorável, de forma rápida e criativa, para auxiliar esses esforços.
A atual revolução tecnológica não se deve transformar numa corrida entre humanos e máquinas,
mas sim numa oportunidade para o trabalho se tornar um meio pelo qual as pessoas possam
desenvolver todo o seu potencial. Para garantir que alcancemos essa visão, devemos tornar‐nos
mais focados e muito mais rápidos na compreensão das mudanças que estão a acontecer e ser
conscientes da nossa responsabilidade coletiva de liderar os nossos negócios neste momento
transformador.
As mudanças demográficas e socioeconómicas terão um impacto quase tão forte sobre os
modelos de negócios e estruturas organizacionais quanto a mudança tecnológica. A tecnologia já
mudou o paradigma do trabalho em praticamente todos os setores, à medida que os locais de
trabalho da era industrial dão lugar às práticas de trabalho da era digital, incluindo trabalho
remoto, trabalho flexível e trabalho por tarefa ou por projeto. A classe média em ascensão nos
mercados emergentes, a necessidade de transição para uma economia ambientalmente
sustentável e o aumento da volatilidade geopolítica são vistos como grandes impulsionadores
organizacionais da mudança.
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Vários fatores de mudança terão um impacto decisivo em setores específicos, como a indústria.
Por exemplo, novas fontes e tecnologias de energia terão um impacto particular nas indústrias de
energia e mobilidade. O poder de processamento e “Big Data” terão um impacto especialmente
forte sobre as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), utilizadas no âmbito industrial.
A nível nacional, as expectativas sobre a natureza das interrupções futuras são moldadas pelo
desenvolvimento demográfico, económico e tecnológico do país em questão. No geral, o trabalho
em mudança e flexível é visto como o mais importante fator de mudança nas economias
avançadas, enquanto a crescente classe média assume esse papel nos mercados emergentes.
O impacto de alguns fatores de mudança difere entre as indústrias e é moldado pela natureza
específica do atual modelo de negócios de cada setor. No entanto, independentemente da
indústria específica, o ritmo da transformação industrial será muito acelerado. Mudanças
disruptivas na indústria já estão a reconfigurar modelos de negócios e conjuntos de competências.
Outro fator que será um desafio para a implantação do setor 4.0 é, sem dúvida, a capacidade
económica das empresas e dos seus países. É inquestionável que muitas das medidas de
transformação da indústria tradicional em indústrias genuínas 4.0 exigem investimentos que, num
primeiro momento, não apresentam um retorno imediato.
É preciso sensibilizar os países e também as associações empresariais no tecido industrial para
mostrar as vantagens competitivas trazidas pelo novo modelo.
1.4. Implementação de recursos europeus e nacionais para a indústria 4.0
1.4.1. Implementação de recursos europeus para a indústria 4.0
A implementação de uma nova revolução industrial, impulsionada por avanços tecnológicos como
a “Internet das Coisas” (IoT), computação em nuvem, análise de “big data”, robótica e impressão
3D, abre novos horizontes para a indústria se tornar mais eficiente, melhorar processos e
desenvolver produtos e serviços inovadores.
Esta revolução também ajuda a indústria a responder à procura do cliente por produtos e serviços
personalizados, segurança e conforto, bem como melhor eficiência energética e de recursos.
A indústria europeia está bem posicionada para aproveitar ao máximo esta oportunidade digital,
porque é forte em setores como a eletrónica para os mercados automóvel, de segurança e
energia, software de negócios e tecnologias de laser e sensores. A Europa também abriga
institutos de pesquisa e tecnologia a nível mundial.
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No entanto, embora muitos setores tenham sido rápidos a adotar tecnologias e processos digitais,
os setores de alta tecnologia enfrentam forte concorrência de outras partes do mundo, muitos
setores tradicionais e pequenas e médias empresas (PMEs) estão a ficar para trás. O objetivo da
primeira iniciativa relacionada com a indústria da estratégia de mercado único digital da UE é
garantir que a Europa esteja preparada para o crescimento nos mercados emergentes dos futuros
produtos e serviços digitais. Isso vai exigir investimento sustentado e coordenado dos setores
público e privado.
Com base e complementando as várias iniciativas nacionais para a digitalização da indústria, a
Comissão utilizará os seus instrumentos políticos, apoio financeiro, coordenação e poderes
legislativos para desencadear mais investimentos em todos os sectores industriais. Isto inclui
trabalhar com os Estados‐Membros da UE para concentrar o investimento em parcerias público‐
privadas; agrupando recursos para desenvolvimentos inovadores em tecnologias e plataformas
digitais, incluindo infraestrutura de nuvem de classe mundial para ciência e inovação, bem como
em bancos de ensaio de grande escala para acelerar a definição de padrões.
Os maiores ganhos podem advir do desencadeamento de novos investimentos públicos e
privados para impulsionar significativamente a capacidade de inovação digital da Europa. Isto
inclui ligar as muitas iniciativas comunitárias, nacionais e regionais existentes para uma melhor
focalização dos investimentos e aproveitar ao máximo as oportunidades oferecidas pelo Fundo
Europeu para Investimentos Estratégicos e pelos Fundos Europeus Estruturais e de Investimento,
promovendo:
Uma rede pan‐europeia de centros de inovação digital para que as empresas acedam e
testem inovações digitais num ambiente seguro e dominem a sua transformação digital.
As parcerias público‐privadas digitais e industriais da UE não são apenas produtoras de
inovação, mas também reúnem as melhores políticas e o setor privado para coordenar os esforços
a nível da UE com as estratégias industriais nacionais.
Incentivar mais agrupamento e alinhamento de recursos. Se os Estados‐Membros
tivessem de concentrar pelo menos 3 mil milhões de euros por ano de investimentos nacionais e
regionais em I & D & I no apoio a estas estratégias, a Europa veria uma mudança radical na sua
capacidade de inovação.
A legislação precisa olhar para o futuro, por exemplo, esclarecendo a propriedade dos
dados gerados por sensores e dispositivos inteligentes, revendo as regras de segurança e
responsabilidade de sistemas autônomos e apresentando legislação sobre o livre fluxo de dados.
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Observar como as necessidades da indústria para uma força de trabalho qualificada
podem ser atendidas por nossos sistemas de educação e formação.
Tendo em vista a implementação das ações, as partes interessadas devem se engajar com vistas
a compartilhar e participar de:
Identificar boas práticas de acesso a tecnologias digitais, de competências e de
regulamentações que permitam uma ampla disseminação de inovações digitais.
Promover centros de competência e centros de inovação digital que apoiem a indústria
a experimentar novas tecnologias.
Identificar publicações relevantes, avaliação de prontidão digital, etc.
Aumentar a conscientização sobre a transformação digital.
Ligar as partes interessadas.
Apoiar a mobilização de recursos.
Além disso, são necessárias novas políticas para ajudar os países a implementarem a Indústria 4.0:
Quando apropriado, implementar políticas e apoiar o financiamento no que diz respeito,
por exemplo, ao desenvolvimento de pilotos, educação, migração ou pesquisa em produção
digital.
Disponibilizar financiamento e introduzir medidas de apoio dirigidas às PME para garantir
que estas possam participar nos desenvolvimentos da produção digital e da Internet e integrar‐se
no valor emergente, nas cadeias e redes de produção. Isso inclui a conscientização, a melhoria do
acesso ao financiamento, o apoio a grupos regionais e parcerias.
Aumentar a conscientização sobre os desafios e oportunidades na área da Indústria 4.0 e
da Internet Industrial. Ajudar a identificar e desenvolver mercados líderes para produtos e
serviços da Indústria 4.0.
Apoiar o desenvolvimento de uma estrutura conducente à adoção rápida de padrões
nesse setor emergente, ao mesmo tempo em que protege a proteção de dados e a segurança de
TI.
Disponibilização de fórum e plataformas para as partes interessadas se envolverem e
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trocarem boas práticas, incluindo as associações da indústria, instituições de pesquisa, etc.
Colaboração com outros países sobre o assunto, por exemplo, compartilhando as
melhores práticas ou desenvolvendo iniciativas conjuntas.
Trabalhar com instituições europeias, como o quadro do Horizonte 2020, para identificar
as possibilidades de apoio adequadas.
Figura 10. Nove tecnologias do Plano Nacional da Indústria 4.0 Italiano
Ações estratégicas paralelas:
Disponibilizar infraestruturas: fornecer infraestruturas de rede adequadas utilizando o
Plano Ultra‐banda larga operando naquelas que são chamadas “zonas cinzentas” onde apenas um
operador de telecomunicações é responsável pela cobertura do território e onde muitas
empresas estão localizadas; conceder a proteção de dados de segurança e privacidade; cooperar
para a definição de padrões internacionais.
Apoiar ferramentas públicas: melhorar e fazer cumprir todos os sistemas já existentes que
se provaram eficientes e eficazes para a inovação, como o “Fondo Centrale di Garanzia” apoiando
o financiamento de PMEs e os Contratos de Desenvolvimento, promovendo grandes
investimentos; apoiar a produtividade salarial da troca por uma negociação comercial
descentralizada; modernizar o “Nuova Sabatini” para promover investimentos para a Indústria
4.0; reforçar a presença das indústrias italianas nos mercados internacionais.
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As quatro ações estratégicas não são exclusivas, mas podem ser combinadas. Por exemplo, uma
empresa que solicita um empréstimo do governo para uma inovação tecnológica para digitalizar
uma linha de produção pode aceder tanto à híper depreciação como a “Nuova Sabatini” para
obter benefício financeiro.
Uma rede nacional Indústria 4.0 foi construída. Consiste numa rede distribuída do Centro de
Inovação Digital e da Indústria de Centros de Competências 4.0 que apoiam as empresas na sua
transformação para o padrão da Indústria 4.0.
O Centro de Inovação Digital e o Centro de Competências da Indústria 4.0 apoiarão a pesquisa
aplicada e terão de fornecer os três principais serviços para o negócio:
Orientação: será fundamental testar o nível atual da empresa em termos de tecnologia e
digitalização.
Formação: este serviço tem como principal objetivo promover e difundir a expertise das
tecnologias e operações da Indústria 4.0 por meio de cursos voltados à produção e estudos de
casos reais, capazes de mostrar o benefício da inovação tecnológica, como redução de custos e
aumento de competitividade.
Projetos: proposta de projetos de inovação em pesquisa industrial e desenvolvimento
experimental, apresentados por empresas e cooperação empresarial; serviços para as
transferências de tecnologia.
Em conclusão, o Plano Nacional Italiano para a Indústria 4.0 propõe uma combinação de
incentivos fiscais, apoio ao capital de risco, construção de redes de ultra banda larga, formação
em escolas e universidades, com o objetivo de apoiar as PME a iniciar a quarta revolução
industrial, e para converter suas fábricas tradicionais também em outras digitais.
Para dar um esboço dos principais números de 2017 em relação aos efeitos do Plano Nacional de
Industria 4.0, o leitor pode consultar os seguintes dados:
Operação financeira para crescimento: cerca de 40 empresas decidiram abrir o capital em
2017, mais de 80 deverão fazê‐lo em 2018; 728 PME inovadoras registadas; 431 acordos para
patentes; incentivo fiscal aplicado em 320 M € para 620 empresas; Proporcionar às empresas mais
canais de financiamento alternativos que levaram 850 milhões de euros a minibonds e
crowdfunding;
Investimentos em tecnologias digitais: foram distribuídos em várias categorias, como
software, IoT, nuvem, segurança cibernética e robótica.
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Incentivos: o mais solicitado tem sido a super depreciação (acessada pelos 58% das
pequenas empresas, 60% das grandes empresas e 67% das médias empresas). Segue‐se a hiper
depreciação, crédito fiscal para P & D, Nuova Sabatini. Em particular, a depreciação e a Nuova
Sabatini têm sido utilizadas para a instalação de máquinas, equipamentos elétricos e eletrônicos,
compra de máquinas e outros equipamentos.
Despesa firme em I & D & I: está representada na Figura 11, onde o crescimento do
número de empresas que vão investir está aumentando.
Contratos de desenvolvimento: têm impacto no Emprego em termos de criação e
preservação de quase 58.000 empregos. Têm sido mais utilizados no desenvolvimento industrial
(63%) e nas empresas de Agro‐processamento (30%), o restante é dividido em turismo, proteção
ambiental e comércio.
1.4.2. Recursos Italianos para a implementação da Indústria 4.0
O Relatório Anual de 2017 sobre os cenários industriais apresentados pela Confindustria
(confederação nacional das indústrias italianas) mostrou a posição de principal fabricante em
todo o mundo. Apesar da crise das últimas décadas, a Itália mantém sua alta posição entre os
países industrializados, sendo a sétima do mundo e a segunda na Europa depois da Alemanha.
Muitos produtos de fabrico italiano se dirigem a nichos de mercado e geralmente são
personalizados e garantem alta qualidade. Os setores mais afetados por essas características são
automação, processamento de alimentos, design de interiores, moda. Também podemos
mencionar outros mercados, como o do automóvel de luxo, o aeroespacial, o químico e o
biomédico.
A quarta revolução industrial constitui uma grande oportunidade para a Itália, já que promove o
fortalecimento das economias dos nossos distritos industriais, encorajando uma integração e
cooperação mais profundas entre os atores das cadeias de fornecimento. Um efeito direto dessa
política levaria a uma posição mais competitiva das indústrias italianas nas cadeias internacionais
de valor.
A Itália é profundamente afetada pelo eco do mundo industrial alemão, que está apoiando a
revolução industrial por meio de medidas políticas apropriadas do governo federal. A estratégia
adotada pela maior parte das empresas na Alemanha visa envolver as cadeias de fornecimento
de produção, o que leva à estabilização da política alemã, e que também afeta outros países
europeus.
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Em setembro de 2016, o governo italiano, apoiado pelo
Ministério do Desenvolvimento Econômico, apresentou
seu próprio Piano Nazionale Indústria 4.0 (Plano Nacional
Indústria 4.0), em linha com o de outros países europeus. Neste plano, a nova política industrial
italiana é montada, com foco especial na quarta revolução industrial. O governo pretende apoiar
o desenvolvimento industrial como uma questão‐chave da política e facilitar a transformação das
pequenas e médias empresas para que elas possam aproveitar a grande chance de crescimento
que a quarta revolução oferece.
O plano começa com uma análise do setor industrial de nosso país, com base nos seguintes
elementos limitantes:
existência de grandes players industriais privados, capazes de “puxar” as mudanças nos
processos de fabrico, mas são em número limitado.
existência de um conjunto limitado de empresas envolvidas nas principais cadeias de
fornecimento capazes de coordenar o processo de evolução das cadeias de valor.
As vantagens são as seguintes:
o sistema industrial italiano é (já) baseado nas PMEs e no quarto capitalismo.
os polos universitários e centros de pesquisa para pesquisa já desempenham um papel
fundamental para o desenvolvimento tecnológico e a inovação.
Os produtos italianos são caraterizados pela sua alta conotação no mercado.
A partir dessa análise preliminar, o governo decide seguir as diretrizes abaixo:
cada PME pode escolher sua própria tecnologia e nenhuma tecnologia de correção
especifica precisa ser adotada.
as ações e investimentos não são dirigidos a um número limitado de setores industriais,
mas serão distribuídos horizontalmente.
As empresas italianas não competirão para obter fundos, mas serão facilitadas por
vantagens fiscais que interessarão a essas empresas, que investirão em tecnologias digitais e de
inovação.
tentar modificar algumas ferramentas existentes para apoiar a melhoria tecnológica e de
produtividade.
coordenar as principais partes interessadas sem impor diretrizes de gestão genéricas
rígidas.
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Esse plano visa:
respeitar as competências e peculiaridades de fabrico das indústrias italianas, em
particular as do fabricante de ferramentas de alta tecnologia 4.0 e sistemas avançados para os
mercados doméstico e internacional.
salientar o valor das peculiaridades históricas dos produtos fabricados em Italia, como os
fornecedores de soluções personalizadas, caracterizados pelo alto valor do know‐how específico.
O plano foi adaptado aos aspetos peculiares do sistema de manufatura italiano que é baseado em
várias PMEs com características típicas, muito diferentes entre si, apoiadas por um sistema ICT
difuso e integrado capaz de realizar a evolução com base no paradigma 4.0 e do as cadeias
industriais de fornecimento.
O plano favorece a combinação de várias tecnologias que podem implementar as mudanças 4.0.
As principais ações estratégicas são quatro, duas são conotadas como ação estratégica principal
e as outras duas podem ser conotadas como ações estratégicas do lado do anúncio.
Principais ações estratégicas:
Investimentos inovadores: têm o objetivo de apoiar os investimentos privados para
modernizar as fábricas pela super depreciação (aumento de 40% do custo do bem) e pela híper
depreciação (aumento de 150% do custo) para as principais operações de desenvolvimento;
apoiam pesquisa e desenvolvimento e soluções inovadoras; operações financeiras de negócios
para o Plano Indústria 4.0.
Conhecimento e pesquisa: disseminação dos princípios, conscientização, tecnologias e
operações em toda a formação; construção da Competence Center Industry 4.0 (que são
“laboratórios abertos” focados na inovação) que deve ser realizada perto de algumas importantes
universidades públicas ou privadas, onde a cooperação com muitas empresas é promovida e
facilitada pela formação e desenvolvimento de projetos de pesquisa industrial e desenvolvimento
experimental, e o Centro de Inovação Digital (apoiado por associações empresariais para
disseminar as principais diretrizes para iniciar a inovação da Indústria 4.0 e coordenar as
estruturas de transformação digital e transferência de tecnologia).
IMAGEM 11
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Figura 11. Despesas das empresas em investigação e desenvolvimento
Plano banda ultra larga : os investimentos públicos neste contexto são de 5 B € em
recursos destinados a financiar a introdução de redes de banda ultra larga em áreas classificadas
como «brancas» (elevada falha de mercado) e «cinzentas». Eles consideram 17 regiões. Os 42,7%
do território nacional foram cobertos durante o ano de 2017, enquanto em 2018 o percentual
deverá aumentar até 63%.
Centros de Competência: 40 M € para apoiar os custos de arranque dos centros e financiar
projetos propostos por outras empresas. Cada centro pode receber apoio público sobre as suas
despesas em até 50%, com limites específicos.
1.4.3. Recursos portuguesas para a implementação da indústria 4.0
Em Portugal, o governo adotou a Estratégia para a Indústria 4.0 que constam de um conjunto de
60 medidas de iniciativa pública e privada que deverão ter impacto em mais de 50.000 empresas
a operar no país e, numa fase inicial, permitirão a reciclagem e a formação em empresas de mais
de 20 000 trabalhadores em competências digitais.
Sob as medidas da Indústria 4.0, espera‐se que até 4,5 bilhões de euros de investimento sejam
injetados na economia até 2020.
Para preparar empresas portuguesas para a Indústria 4.0, desde abril de 2016, o Governo tem
trabalhado com mais de 200 entidades e empresas em grupos de trabalho para diferentes setores,
como agroindústria (produção, processamento, transporte e armazenamento), comercio
(distribuição, e‐commerce, têxteis, calçado, etc.), turismo e automóvel (moldes, plásticos,
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maquinaria, robótica, eletrónica, etc.).
Esses grupos, formados pelas maiores empresas de seus setores, por PMEs e também por startups
que dominam e desenvolvem soluções baseadas em tecnologias características da quarta
revolução industrial, têm facilitado o diálogo entre empresas, funcionários, associações, ciência e
política e permitido que todos os operadores económicos tenham uma compreensão uniforme
do potencial da indústria 4.0.
A tarefa desses grupos foi produzir recomendações ambiciosas, mas viáveis, para todos os
envolvidos, com uma agenda adaptada às necessidades e ao potencial de nossa indústria.
Os recursos mais importantes para a implementação da estratégia da Indústria 4.0 são:
1. Financiamento: Mobilização de Fundos Europeus Estruturais e de Investimento até 2,26 mil
milhões de euros de incentivos, através do Portugal 2020, para a sensibilização, adoção e
massificação de tecnologias associadas ao conceito Indústria 4.0, nos próximos 4 anos. A intenção
é investir em recursos relevantes para a transformação digital da economia por meio de
financiamentos baseados em critérios específicos de elegibilidade.
O instrumento chamado Vale Indústria 4.0, visa apoiar a transformação digital por meio da adoção
de tecnologias que possibilitem mudanças disruptivas nos modelos de negócios das PMEs (como
a contratação de sites de comércio eletrónico ou software de gestão de fábrica para fornecedores
certificados). Estes vales têm o valor unitário de € 7500, devem suportar mais de 1500 empresas
e representam um investimento público de € 12 milhões.
Também digno de nota é o lançamento de uma linha de crédito para apoiar as exportações das
PME através da PME Investimentos. Esta linha permite a antecipação das receitas de vendas a
uma taxa de juros subsidiada, mitigando assim o risco de empresas exportadoras de tecnologia
inovadora de equipamentos que integram tecnologias 4.0
2. Programa de Competências Digitais: Promover o lançamento da iniciativa que permitirá, até
2020, mais 20 mil pessoas em tecnologias de informação e comunicação em relação aos níveis
atuais de formação. Em colaboração com o sector privado, esta medida destina‐se a abordar a
escassez de técnicos especializados nesta área e permite apoiar a reconversão profissional,
criando novas oportunidades de inserção profissional através da aquisição de novas
competências.
3. Cursos Técnicos Indústria 4.0: Revisão do portfólio de cursos técnicos profissionais em linha
com a procura de novas competências pelas empresas no âmbito da digitalização da economia.
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Nesse contexto, serão criadas interfaces entre escolas e indústria, promovendo o uso de mão de
obra qualificada e a utilização de equipamentos de negócios para apoio às atividades escolares.
4. Fábricas de Formação: Promoção e apoio na criação de infraestruturas físicas com
equipamentos tecnológicos que recriam ambientes Indústria 4.0, com vistas à qualificação do
capital humano, promovendo e dando continuidade a iniciativas em andamento como a Fabtec,
Laboratório de Processos e Tecnologias para a Advanced Production Systems, que consiste numa
fábrica de aprendizagem para demonstrar soluções inovadoras para a malha de negócios, e
Introsys Training Academy, que integra um piso de fábrica simulado, e a Sala Academy 360 com
painéis interativos que controlam equipamentos no chão de fábrica.
5. Missões Internacionais: Promoção de missões com comissões nacionais, lideradas por
representantes do Governo, com vista à partilha de produtos e serviços da Indústria 4.0
desenvolvidos em Portugal. Estes comités devem estar presentes em eventos / feiras (por
exemplo, Hannover Messe), cidades / regiões e centros industriais (por exemplo, missões à
Lombardia e País Basco) que possam proporcionar oportunidades para empresas portuguesas.
1.4.4. Recursos romenos para a implementação da indústria 4.0
Atualmente, a Roménia enfrenta uma necessidade real de formação do pessoal de fundição, uma
vez que os jovens não demonstram muito interesse em qualificar‐se nesta área. A fim de superar
esta necessidade, são precisas outras ações, ou seja, projetar e organizar cursos de pós‐graduação
para engenheiros interessados em especializar‐se em fundição e encontrar os meios para passar
essas competências e conhecimento de gerações mais velhas já atuantes na indústria de fundição
para as gerações mais jovens.
Juntamente com a procura relacionada com a equipa, há uma grande necessidade de modernizar
as fundições com tecnologia de ponta, visando garantir a competitividade dos produtos de
fundição.
Na Roménia, existem entidades ativas na manutenção e revitalização da indústria de fundição,
como a Associação Técnica de Fundição da Roménia (ATTR), que é afiliada à Associação Geral de
Engenheiros da Roménia (AGIR) e à Organização Mundial de Fundição (WFO).
O objetivo final do ATTR é o de defender os interesses profissionais e sociais dos especialistas que
trabalham direta ou indiretamente na indústria de fundição ‐ engenheiros, economistas,
académicos especializados, pesquisadores, designers dos centros e institutos de pesquisa e
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design, estudantes, profissionais em fabrico e comercialização de peças fundidas de ligas ferrosas
ou não ferrosas.
Os objetivos do ATTR são os seguintes:
Participação no ATTR por especialistas que trabalham direta ou indiretamente na
indústria romena de fundição.
Organização de ações técnicas, científicas e econômicas do perfil, no país.
Desenvolvimento de estudos documentais, pesquisas, expertise, etc. no campo da
fundição.
Apoiar as empresas associadas com informações técnicas e econômicas e a
comercialização de seus produtos.
Organizar comitês especializados para atividades específicas.
Participação em atividades decisórias relacionadas com a produção de produtos
fundidos.
Edição da publicação especializada – A Revisão da Fundição
Realizar a atividade dentro da Organização Mundial de Fundição ‐ WFO, onde o ATTR é
um membro.
Networking com associações mundiais de fundição ou outras organizações envolvidas na
indústria de fundição.
Organizar a participação das ações internacionais do setor.
Concluindo, na Romênia, a procura crescente de produtos para fundição tem
aumentado a visibilidade do setor, exigindo um apoio mais forte das fundições de todas as
entidades direta ou indiretamente envolvidas nas suas atividades.
1.4.5. Recursos espanhóis para a implementação da indústria 4.0
Não são poucas as empresas industriais em Espanha que já estão no seu desenvolvimento 4.0,
mas muitas mais ainda estão para trás, pelo que temos de facilitar esta transformação digital,
para tentar evitar a exclusão dos negócios digitais. Essa transformação autêntica do modelo de
produção permite obter produtos com maior valor agregado, processos produtivos mais
eficientes e oportunidades em novos modelos de negócio. Um modelo industrial em que a
inovação é colaborativa, os meios produtivos estão conectados, as cadeias de fornecimento são
integradas, os canais de distribuição e de fornecimento são digitais.
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Resumindo, abrem‐se novas oportunidades para as empresas do ponto de vista da produtividade,
eficiência e competitividade.
Consequentemente, é necessário abordar uma transformação profunda da nossa indústria (e, em
particular, no setor de fundição), e o mecanismo digital deve ser fundamental nesse sentido. É o
que é chamado de transformação digital. A transformação digital permitirá às empresas
industriais espanholas obter novas vantagens competitivas. Para facilitar a implementação de
tecnologias digitais nas empresas, é necessário elaborar um plano de ação que inclua alguns
objetivos, algumas premissas e algumas linhas de ação. Em suma, um modelo de indústria
inteligente e conectado.
A este respeito, e a nível nacional, do Ministério da Indústria, da Energia e do Turismo, é lançada
a estratégia Connected Industry 4.0, uma iniciativa conjunta e coordenada dos setores público e
privado. Está circunscrito na Agenda para o Fortalecimento do Setor Industrial na Espanha (2014)
e está alinhado com a Agenda Digital para a Espanha (2013). Nesta primeira fase da iniciativa, as
principais linhas de ação e o modelo de governança foram definidos para facilitar seu
desenvolvimento e implementação futuros.
O modelo espanhol da Connected Industry 4.0 persegue três objetivos específicos:
Aumentar o valor agregado industrial e o emprego qualificado no setor industrial.
Favorecer o futuro modelo industrial para a indústria espanhola, com o objetivo de
fortalecer os setores industriais do futuro da economia e aumentar o seu potencial de
crescimento, desenvolvendo, por sua vez, a oferta local de soluções digitais.
Desenvolver alavancas diferenciais competitivas para favorecer a indústria espanhola e
impulsionar as suas exportações.
A transformação digital representa uma oportunidade para a indústria espanhola. No entanto,
como é resultado de uma evolução recente e requer investimentos e adaptações significativas,
ainda não foi amplamente adotada. Esta iniciativa visa estabelecer quatro linhas de ação que
reduzem o efeito de obstáculos à transformação digital industrial. Desta forma, queremos gerar
o ambiente mais favorável possível para a adoção da digitalização pelas empresas industriais
espanholas.
1. Garantir o conhecimento do conceito da Indústria 4.0 e as tecnologias associadas, bem como
o desenvolvimento das competências da Indústria 4.0 em Espanha. A Indústria 4.0 é um conceito
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relativamente recente e em muitos casos desconhecido para empresas, especialmente para
pequenas e médias empresas, que com falta de recursos e tempo necessário para aprender sobre
o que não tem efeito imediato na sua demonstração de resultados. A formação também é
fundamental para garantir as competências necessárias para a implementação da digitalização no
setor. É essencial ter o talento necessário para o desenvolvimento de tecnologias e soluções
digitais, bem como para a sua inicialização, manutenção e uso na indústria.
2. Incentivar a colaboração entre empresas de diversos setores industriais, empresas de
tecnologia, centros de pesquisa e outras entidades, a fim de promover o desenvolvimento de
soluções 4.0 adaptadas às necessidades da indústria. Atualmente, há uma oportunidade de
melhorar a colaboração entre fornecedores de indústria e tecnologia. Uma colaboração mais
frequente e próxima poderia facilitar uma melhor adaptação das tecnologias à indústria. Esse tipo
de colaboração permite que as empresas industriais conheçam as possibilidades das tecnologias
e que os especialistas em tecnologia compreendam profundamente as necessidades e os
problemas que cada um dos setores industriais enfrenta. A colaboração entre a indústria, o setor
tecnológico e o campo de investigação académica é fundamental, pois permite gerar sinergias
que levam a inovações disruptivas. Com o objetivo de fomentar essa colaboração, é proposta a
promoção (e a criação, quando apropriado) de plataformas e ambientes colaborativos.
3. Promover o desenvolvimento de uma oferta espanhola de facilitadores digitais. A crise
diminuiu a capacidade das empresas privadas de investir em atividades de I&D&I, especialmente
naqueles casos em que os retornos económicos não são obtidos no curto prazo. Portanto, é
essencial promover a P&D&I, especificamente, nas suas fases mais incipientes, nas quais o retorno
económico é obtido num período mais longo. As tecnologias que possibilitam a transformação
digital da indústria são novas e, com elas, surge a oportunidade de tornar a Espanha um país
fornecedor de produtos e serviços associados a elas. Para que isso seja possível, iniciativas que
incentivem a oferta de facilitadores digitais por empresas espanholas devem ser adotadas, pois é
um setor com um mercado futuro muito importante e os seus produtos e serviços têm alto valor
agregado. A conectividade é um elemento essencial para lidar com a multiplicação de dados
partilhados e a implantação de infraestruturas, aplicativos e dispositivos de comunicação, que
suportam as necessidades de conectividade e cobertura industrial da Internet.
4. Promover as ações apropriadas para a implementação da Indústria 4.0 na indústria
espanhola. A maior parte do setor industrial espanhol é formado por pequenas e médias
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empresas, para as quais a adoção de novas tecnologias é difícil, por várias razões. A falta de
conhecimento, a falta de tempo para dedicar a análise das possibilidades de digitalização ou a
falta de meios para subcontratar aconselhamento, tornam necessárias as iniciativas de
aconselhamento, tais como subsídios para diagnóstico de necessidades. Por outro lado, as
possíveis dificuldades no financiamento do investimento em facilitadores digitais exigem
iniciativas que facilitem a tomada de decisões e ajudem as empresas a financiar esse
investimento, por meio de apoio financeiro, por exemplo. Também é necessário assegurar que o
marco regulatório e a padronização cubram todas as novas necessidades geradas pela
transformação digital da indústria. Em relação ao marco regulatório, devemos garantir que ele
responda aos vários problemas que podem surgir no novo contexto digital; enquanto a
padronização é fundamental para facilitar o desenvolvimento e a implementação de tecnologias
que sustentam a transformação digital e garantem a interoperabilidade entre diferentes sistemas
e soluções. Além disso, para gerar soluções que possam ser usadas para o setor industrial e
mostrar aplicações e benefícios, uma série de projetos público‐privados para soluções úteis e
específicas 4.0. para o setor, pode ser lançado.
No País Basco, a iniciativa Industria Basca 4.0 apoia a incorporação de tecnologia em meios e
sistemas de produção, o uso de tecnologias e capacidades emergentes em novos produtos e
processos, a integração de materiais avançados em soluções com maior valor agregado ou
processos aprimorados, eficiência e sustentabilidade dos recursos utilizados e integração de
serviços de alto valor agregado. A sua missão responde à consolidação da posição de Euskadi
como economia industrial, baseada no impulso da manufatura intensiva em conhecimento.
Os objetivos estratégicos são os seguintes:
1. Valor acrescentado: ajudar as empresas bascas a avançar para atividades de produção mais
intensivas em conhecimento e de valor acrescentado.
2. Integração de KETs: Promover de forma estruturada a convergência multidisciplinar e
tecnológica para desenvolver capacidades e melhores soluções de fabrico, otimizando os recursos
existentes.
3. Cadeias de valor globais ‐ Cluster 2.0: Integrando cadeias de valor, locais e internacionais, para
responder aos desafios avançados de fabrico, a partir da soma das capacidades exclusivas de cada
setor e de suas empresas.
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4. Dimensionamento: Promoção de fórmulas de colaboração e suporte que acelerem a
industrialização dos resultados de I & D & I em Produção Avançada.
5. Talento: Apoiar a educação e a formação prática em tecnologias e sistemas de gestão
relacionados com a fabrico avançada, desde a proximidade até a produção.
A Estratégia de Produção Avançada é uma área prioritária da estratégia de especialização
inteligente Basca RIS3.
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2. COMPETENCIAS 4.0 NA INDÚSTRIA DA FUNDIÇÃO
Até agora, a Indústria 4.0 era predominantemente considerada uma questão tecnológica. No
entanto, o desenvolvimento também altera a natureza futura do trabalho de produção e exige
diferentes competências da força de trabalho na produção. Uma política preditiva de recursos
humanos só é possível se pudermos identificar esses requisitos de competência de maneira
oportuna. O desenvolvimento consistente de competências por meio de formação avançada terá
uma importância decisiva como um componente dessa política de recursos humanos.
Um objetivo importante para as empresas é garantir a estabilidade e confiabilidade da produção
inteligente. Isso depende substancialmente da competência dos funcionários para garantir as
etapas de migração. Os sistemas devem ser controlados de forma confiável em todos os
momentos e os sistemas de redundância devem ser mantidos.
Hoje existe uma preocupação crescente sobre se haverá empregos suficientes para os
trabalhadores, dado o potencial de automação. A história sugeriria que tais receios podem ser
infundados: com o tempo, os mercados de trabalho se ajustam às mudanças na procura de
trabalhadores devido a interrupções tecnológicas. Se a história servir de guia, poderíamos
também esperar que 8% a 9% da procura por mão‐de‐obra até 2030 estaria em novos tipos de
ocupações que não existiam antes. Por outro lado, com um suficiente crescimento econômico,
inovação e investimento, pode haver novos empregos suficientes para compensar o impacto da
automação.
Um grande desafio será garantir que os trabalhadores tenham as competências e o apoio de que
precisam para fazer a transição para novos empregos. O volume de criação de empregos futuros
e o impacto da automação na força de trabalho variam significativamente de país para país,
dependendo de três fatores:
Nível salarial: Salários mais altos reforçam a tendência à adoção da automação. No entanto, os
países com baixos salários também podem ser afetados se as empresas adotarem a automação
como forma de elevar os níveis de qualidade ou produtividade.
Crescimento económico: o crescimento económico é essencial para a criação de empregos;
economias que estão estagnadas ou a crescer lentamente criam poucos ou nenhum novo
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emprego líquido. Portanto, os países com maior crescimento económico, produtividade e
inovação devem experimentar mais procura por trabalho.
Demografia: países com pouca força de trabalho podem ter dificuldades de desenvolvimento
devido à falta de pessoas para contratar.
Os futuros funcionários passarão mais tempo em atividades nas quais as máquinas são menos
capazes, como gerir pessoas, aplicar conhecimentos e se comunicar com outras pessoas. Eles
gastarão menos tempo com atividades físicas previsíveis e coleta e processamento de dados, onde
as máquinas já superam o desempenho humano.
As competências necessárias também irão mudar, exigindo mais competências sociais e
emocionais e competências cognitivas mais avançadas, como raciocínio lógico e criatividade.
Proporcionar reciclagem profissional e permitir que os indivíduos aprendam novas competências
de mercado ao longo de suas vidas será um desafio crítico e, para alguns países, o principal
desafio. A reciclagem profissional de nível médio se tornará cada vez mais importante como a
combinação de competências necessárias para uma mudança de carreira bem‐sucedida. As
empresas podem assumir a liderança em algumas áreas, incluindo formação no posto de trabalho
e oferecer oportunidades para que os funcionários melhorem as suas competências.
A Quarta Revolução Industrial está a interagir com outros fatores socioeconómicos e
demográficos para criar uma tempestade perfeita de mudanças no modelo de negócios em todos
os setores, resultando em grandes perturbações nos mercados de trabalho. Novas categorias de
empregos vão surgir, em parte ou totalmente mudando outras. Os conjuntos de competências
necessárias em ocupações antigas e novas mudarão na maioria das indústrias e transformarão
como e onde as pessoas trabalham.
Mudanças disruptivas nos modelos de negócios terão um profundo impacto no cenário de
emprego nos próximos anos. Muitos dos principais impulsionadores da mudança que atualmente
afetam as indústrias globais devem ter um impacto significativo sobre os empregos, desde a
criação significativa de empregos até o deslocamento de empregos e maior produtividade da
mão‐de‐obra até ao aumento das competências de lacunas. Em muitos setores e países, as
profissões ou especialidades mais procuradas não existiam 10 ou até 5 anos atrás, e o ritmo da
mudança deve acelerar.
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De acordo com uma estimativa popular, 65% das crianças que entram na escola primária hoje
acabarão trabalhando em tipos completamente novos de trabalho que ainda não existem. Num
cenário de emprego em rápida evolução, a capacidade de antecipar e preparar futuros requisitos
de competências, conteúdos ocupacionais e o efeito agregado sobre o emprego é cada vez mais
crítico para empresas, governos e indivíduos, a fim de tirar o máximo partido das oportunidades
apresentadas por estas tendências e mitigar resultados indesejáveis.
Ondas passadas de avanço tecnológico e mudanças demográficas levaram ao aumento da
prosperidade, produtividade e criação de empregos. Isso não significa, no entanto, que essas
transições estivessem livres de risco ou dificuldade. Antecipar e preparar a transição atual é,
portanto, fundamental.
Embora apenas uma minoria da força de trabalho global de mais de três bilhões de pessoas seja
diretamente empregada por grandes e emergentes empregadores multinacionais, essas
empresas muitas vezes atuam como âncoras para empresas menores e ecossistemas empresariais
locais. Assim, além de sua parcela significativa de empregos, as decisões de planeamento da força
de trabalho por essas empresas têm o potencial de transformar os mercados de trabalho locais
por meio do emprego indireto e da definição do ritmo de mudança de competências e requisitos
ocupacionais.
Embora as implicações das atuais perturbações nos modelos de negócios para empregos sejam
de longo alcance, é possível um ajuste rápido e assustador à nova realidade e às suas
oportunidades, desde que haja um esforço conjunto de todas as partes interessadas.
Ao avaliar o futuro mercado de trabalho sob a perspetiva de alguns dos maiores empregadores
do mundo, esperamos melhorar o atual de conhecimento das necessidades de aptidão, padrões
de recrutamento e exigências ocupacionais antecipadas. É fundamental encorajar e melhorar as
parcerias entre governos, educadores, formadores, trabalhadores e empregadores, a fim de
melhor gerir o impacto transformador da Quarta Revolução Industrial no emprego, competências
e educação.
2.1. Competências necessárias
2.1.1 Competências gerais 4.0
O declínio geral esperado em todas as funções de Fabrico e de Produção é impulsionado por
tecnologias de substituição de mão‐de‐obra, como manufatura aditiva e impressão 3D, bem como
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o uso sustentável de produtos mais eficientes, menor crescimento da procura nas sociedades e
ameaças à volatilidade geopolítica das cadeias de fornecimento globais. Existe algum otimismo
cauteloso devido ao aumento da necessidade de fabrico de materiais avançados e às expectativas
comparativamente favoráveis para a robótica, apontando para o potencial desta última de
melhorar a produtividade, complementando a mão de obra ao invés de substituí‐la.
Por outro lado, a produção 3D com eficiência de recursos, a produção sustentável e a robótica
são vistas como fortes impulsionadores do crescimento do emprego na família de projetos de
Engenharia, à luz de uma necessidade contínua e crescente de técnicos qualificados e
especialistas para criar e gerir sistemas automatizados de produção. Espera‐se que isso leve a uma
transformação da “manufatura” numa indústria altamente sofisticada, em que engenheiros
altamente qualificados estão numa forte busca para tornar a Internet das Coisas em ambiente
Industrial uma realidade.
A automação dos processos de checkout e a gestão inteligente de stocks por meio de sensores e
outras aplicações da Internet das Coisas são alguns dos fatores que devem levar a uma diminuição
na busca por funções tradicionais.
A indústria da Mobilidade está a antecipar um crescimento significativo nas funções de Transporte
e Logística, uma vez que desempenha o seu papel de conectar países e indústrias no seio da
crescente globalização, bem como servir cada vez mais os viajantes à crescente classe média nos
mercados emergentes. No entanto, a volatilidade geopolítica e a sua ameaça associada às viagens
globais e às cadeias de fornecimento são percebidas como os principais fatores negativos das
perspetivas de emprego do setor. Na indústria automóvel, interrupções como robótica avançada,
transporte autónomo, impressão 3D e novas tecnologias de energia terão alguns dos impactos
mais diretos sobre empregos em qualquer indústria.
Outras novas especialidades incluem novos tipos de recursos humanos e especialistas em
desenvolvimento organizacional, especialidades de engenharia como materiais, bioquímicos,
nanotecnologia e robótica, especialistas em sistemas de informação geoespacial e designers
comerciais e industriais.
O ritmo acelerado das interrupções tecnológicas, demográficas e socioeconómicas está a
transformar indústrias e modelos de negócios, alterando as competências de que os
empregadores precisam e encurtando a vida útil dos conjuntos de competências de funcionários
existentes no processo. Por exemplo, interrupções de tecnologia como robótica e maquinação ‐
em vez de substituir completamente as ocupações e categorias de trabalho existentes ‐
provavelmente substituirão tarefas específicas executadas anteriormente como parte desses
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trabalhos, libertando os funcionários para se concentrarem em novas tarefas e levando a
mudanças rápidas de competências nessas ocupações. Mesmo empregos que são menos
diretamente afetados por mudanças tecnológicas e têm uma perspetiva de emprego
razoavelmente estável ‐ digamos, profissionais de marketing ou a cadeia de fornecimento visando
um novo grupo demográfico num mercado emergente ‐ podem exigir conjuntos de competências
muito diferentes em poucos anos como ecossistemas em que operam mudança.
Durante as revoluções industriais anteriores, muitas vezes levaram‐se décadas para construir os
sistemas de formação e as instituições do mercado de trabalho necessários para desenvolver
conjuntos de competências em grande escala em larga escala. Dado o próximo ritmo e escala de
rutura provocados pela Quarta Revolução Industrial, no entanto, isso pode simplesmente não ser
uma opção. Por exemplo, as tendências tecnológicas atuais estão gerando uma taxa sem
precedentes de mudança no conteúdo do currículo em muitos campos acadêmicos, com quase
50% do conhecimento do assunto adquirido durante o primeiro ano de um diploma técnico
desatualizado de quatro anos no momento em que os alunos se formam. Uma estimativa
aproximada.
Um foco no estado do fluxo de talentos para as qualificações formais tradicionais e competências
difíceis, portanto, riscos que subestimam dramaticamente a escala da perturbação iminente do
conjunto de competências se uma grande parte do conhecimento existente sobre o tema da força
de trabalho atual estiver desatualizado em apenas poucos anos. Além de competências e
qualificações formais, os empregadores geralmente estão igualmente preocupados com as
competências práticas ou com as competências relacionadas ao trabalho que os funcionários
atuais (ou novos funcionários) podem usar para realizar várias tarefas com sucesso.
Concentrando‐se num conjunto central de 35 competências (tabela 1) e competências relevantes
para o trabalho que são amplamente utilizadas em todos os setores da indústria, as competências
práticas também estarão sujeitas a mudanças aceleradas e interrupções significativas no futuro
imediato.
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Tabela 1: Conjunto de 35 competências e habilidades relevantes para os trabalhos na indústria
Existem várias razões para mudanças tão drásticas nas competências pedidas aos trabalhadores.
Dado o rápido aumento no poder da computação, a capacidade de trabalhar com dados e tomar
decisões baseadas em dados será uma habilidade cada vez mais crucial em muitos trabalhos, à
medida que continua a aumentar exponencialmente a luta dos empregadores em construir um
funções com habilidades sólidas em análise de dados e com quantidade de informações digitais
potencialmente úteis, geradas e armazenadas.
Empresas de setores como Mobilidade, Energia e Tecnologia da Informação e Comunicação estão
cada vez mais confrontadas com novas preocupações dos consumidores sobre questões como
pegadas de carbono, padrões de trabalho e privacidade. Do ponto de vista das habilidades, vão
ter que aprender como antecipar esses novos valores, mais rapidamente, para o consumidor,
traduzi‐los em ofertas de produtos e tornar‐se cada vez mais informados sobre os processos
envolvidos no preenchimento dessas necessidades e o impacto que isso pode ter nos conjuntos
de habilidades e práticas de trabalho dos funcionários atuais.
Enquanto a maioria dos empregos requer o uso de uma ampla gama de competências, são
procuradas combinações de conjuntos de competências ligeiramente diferentes em diferentes
setores da indústria.
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Competências sociais gerais, como persuasão, inteligência emocional e o ensino de outras
pessoas, serão mais procuradas nas indústrias do que competências técnicas restritas, como
programação ou operação e controlo de equipamentos. Competências de conteúdo (incluindo
alfabetização em TIC e aprendizagem ativa), competências cognitivas (como criatividade e
raciocínio matemático) e competências de processo (como escuta ativa e pensamento crítico)
serão uma parte crescente dos requisitos de competências essenciais para muitas indústrias.
Se a procura por competência evolui rapidamente num nível agregado da indústria, o grau de
mudança de requisitos de competências dentro de famílias de empregos individuais e ocupações
é ainda mais pronunciado.
Por exemplo, a crescente onipresença da Internet móvel combinada com a era da Internet das
Coisas/IoT promete transformar a rotina diária de muitas funções da linha de frente nas famílias
de vendas e afins, instalação e manutenção, e produção de empregos em todos os setores,
exigindo um nível muito mais alto de alfabetização tecnológica do que no passado. Como um
recurso que ajuda a aumentar a automação nesses campos, espera‐se que os funcionários tenham
mais responsabilidades relacionadas ao controlo e manutenção de equipamentos e competências
ao nível da resolução de problemas, bem como uma compreensão geral mais ampla dos processos
de trabalho da sua empresa ou organização.
Pode‐se prever que uma ampla gama de ocupações exigirá um grau mais alto de competências
cognitivas ‐ como criatividade, raciocínio lógico e sensibilidade para problemas ‐ como parte do
seu conjunto de habilidades básicas. Mais de metade de todos os empregos devem exigir essas
habilidades cognitivas como parte de seu conjunto de habilidades básicas ou apenas numa
extensão muito menor.
Assim, as incompatibilidades de competências podem surgir não apenas entre a oferta e a procura
de competências existentes hoje, mas também entre a base atual de competências e os requisitos
de competências futuras. Os esforços para fechar a lacuna de competências necessitam de ser
cada vez mais fundamentados numa sólida compreensão da base de competências de um país ou
indústria hoje e da mudança de futuros requisitos de competências devido a mudanças
disruptivas.
Por exemplo, os esforços para colocar jovens desempregados em estágios em certas categorias
de trabalho através de formação em competências direcionadas podem ser autodestrutivos se os
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requisitos das competências nessa categoria profissional forem drasticamente diferentes em
apenas alguns anos. De fato, em alguns casos, tais esforços podem ser mais bem‐sucedidos se
desconsiderarem as procuras atuais do mercado de trabalho e as tendências passadas e, em vez
disso, basearem os seus modelos em expectativas futuras.
O impacto de ruturas tecnológicas, demográficas e socioeconómicas nos modelos de negócios
será sentido em transformações no cenário do emprego e nos requisitos de competências,
resultando em desafios substanciais para o recrutamento, formação e gestão de talentos.
Diversas indústrias podem encontrar‐se num cenário de procura positiva de emprego por
ocupações especializadas difíceis de recrutar, com instabilidade de competências simultâneas em
muitas funções existentes. Por exemplo, as indústrias de mobilidade esperam crescimento de
emprego acompanhado por uma situação em que quase 40% das competências exigidas pelos
principais empregos na indústria ainda não fazem parte do conjunto de competências centrais
dessas funções hoje.
Espera‐se um forte crescimento da procura em certas competências interfuncionais,
competências cognitivas e competências básicas, como aprendizagem ativa e alfabetização em
TIC. Aplicando uma lente do tempo para o potencial de aquisição dessas habilidades, parece claro
que a formação direcionada para as competências interfuncionais está dentro do âmbito de uma
empresa individual ou mesmo de um grupo de empresas reunidas para obter sinergia e maior
eficiência.
Por outro lado, as habilidades cognitivas levam muito mais tempo para se desenvolver e abordar
a necessidade de educação secundária e primária e pré‐escolar de alta qualidade e inclusiva. Este
é um campo no qual a política do governo será necessária e as empresas podem trabalhar com os
governos para definir claramente a necessidade e introduzir novos modelos de entrega.
Finalmente, as competências básicas também são adquiridas tradicionalmente durante a
educação formal e antes de ingressar no mercado de trabalho, mas são relativamente fáceis de
adquirir em comparação com as competências cognitivas. Este é um campo no qual as empresas
têm a oportunidade de adotar uma abordagem proativa para construir seus canais de talentos,
trabalhando muito mais diretamente com os provedores de educação.
Para as empresas capitalizarem novas oportunidades, será necessário colocarem o
desenvolvimento de talentos e a futura estratégia da força de trabalho no centro do seu
crescimento. As empresas não podem continuar a ser consumidoras passivas de capital humano
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pronto. É exigida uma nova mentalidade para atender às suas necessidades de talentos e otimizar
os resultados sociais. Isso implica várias mudanças importantes na maneira como os negócios
veem e gerem talentos, tanto no imediat como a longo prazo. Em particular, existem quatro áreas
com implicações de curto prazo e três que são críticas para a resiliência a longo prazo.
Foco imediato
1. Reinventado a função de RH: À medida que os líderes de negócios começam a considerar a
adaptação proativa a um novo cenário de talentos, eles precisam gerir a interrupção das
competências como uma preocupação urgente. Devem entender que o talento não é mais um
problema de longo prazo que pode ser resolvido com abordagens experimentadas e testadas que
foram bem‐sucedidas no passado ou substituindo instantaneamente os trabalhadores existentes.
Em vez disso, à medida que a taxa de mudança de habilidades acelera em papéis antigos e novos
em todos os setores, o desenvolvimento de habilidades proativo e inovador e a gestão de talentos
é uma questão urgente. Exige uma função de RH que rapidamente se torna mais estratégica e
tem um lugar na mesa que utiliza novos tipos de ferramentas analíticas para identificar as
tendências de talentos e lacunas de habilidades e fornece informações que podem ajudar as
organizações a alinhar os seus negócios, inovação e talento, estratégias de gestão para maximizar
as oportunidades disponíveis para capitalizar as tendências transformacionais.
2. Fazendo uso da análise de dados: as empresas terão a necessidade de criar uma nova
abordagem para o planeamento da força de trabalho e a gestão de talentos, em que melhores
dados de previsão e métricas de planeamento precisarão ser centrais. O mapeamento antecipado
de categorias de trabalho emergentes, redundâncias antecipadas e mudanças nos requisitos de
habilidades em resposta ao ambiente em mudança permitirão que as empresas formem
estratégias eficazes de reorientação de talentos em sua empresa, em seu próprio setor e em
todos os setores. O RH tem a oportunidade de agregar valor estratégico significativo na previsão
das habilidades que serão necessárias e planejar mudanças na demanda e na oferta.
3. Diversidade de talentos: por um lado, os benefícios da diversidade da força de trabalho e, por
outro lado, a crescente dificuldade das empresas em encontrar talentos especializados para
muitas funções‐chave, é hora de uma mudança fundamental em como a diversidade de talentos
pode ser procurada e a necessidade de derrubar barreiras ‐ seja em gênero, idade, etnia ou
orientação sexual. Também nesta área, a tecnologia e a análise de dados podem se tornar uma
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ferramenta útil para promover a paridade da força de trabalho, seja facilitando a avaliação
objetiva, incluindo caminhos de carreira fora de mão, identificando preconceitos inconscientes
em anúncios de emprego e processos de recrutamento e encorajando mudanças sistêmicas. no
local de trabalho.
4. Alavancando arranjos de trabalho flexíveis e plataformas de talentos on‐line: como os limites
físicos e organizacionais estão a tornar‐se cada vez menos claros, as organizações terão que se
tornar significativamente mais ágeis no modo como pensam sobre a gestão do trabalho das
pessoas e sobre a força de trabalho como um todo. O trabalho é o que as pessoas fazem e não o
que fazem. As empresas vão se conectar e colaborar remotamente com freelancers e profissionais
independentes por meio de plataformas de talentos digitais. Para os formuladores de políticas,
um importante conjunto de regulamentações diz respeito à portabilidade de salvaguardas e
benefícios entre empregos e o tratamento equivalente em lei de diferentes formas de tipos de
trabalho e emprego.
Foco a longo prazo
1. Repensando os sistemas educacionais: numa estimativa aproximada, 65% das crianças que
entram nas escolas primárias hoje em dia acabarão por trabalhar em novos tipos de trabalho e
funções que atualmente ainda não existem. Tendências tecnológicas, como a Quarta Revolução
Industrial, criarão muitas novas funções multifuncionais para as quais os funcionários precisarão
de habilidades técnicas, sociais e analíticas.
A maioria dos sistemas educacionais existentes em todos os níveis oferece formação muito
formatada e dá continuidade a várias práticas do século XX que “atrapalham” o progresso dos
talentos atuais e das questões do mercado de trabalho. Dois desses problemas legados que
sobrecarregam os sistemas de educação formal em todo o mundo que são a dicotomia entre
Ciências Humanas e as Ciências e a formação aplicada e pura, e o prémio de prestígio associado
a formas de educação com certificação terciária ‐ e não o conteúdo real do que foi aprendido.
Sem rodeios, simplesmente não há uma boa razão para manter indefinidamente qualquer um
desses no mundo de hoje. As empresas devem trabalhar em estreita colaboração com governos,
escolas e outros para criar um verdadeiro currículo do século XXI.
2. Incentivo à aprendizagem ao longo da vida: a diminuição da participação populacional futura
dos jovens de hoje, em muitas economias envelhecidas implica que simplesmente reformar os
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atuais sistemas de ensino para melhor equipar os alunos de hoje para atender às necessidades
futuras de habilidades ‐ por mais interessante que seja essa tarefa, não será suficiente para
permanecer competitivo. Países em envelhecimento não precisam apenas de aprendizagem ao
longo da vida ‐ eles precisarão de reciclagem de forças de trabalho existentes em todo o seu ciclo
de vida. Governos e empresas têm muitas oportunidades de colaborar mais para garantir que os
indivíduos tenham tempo, motivação e meios para buscar oportunidades de reciclagem. No nível
da empresa, a tecnologia pode ser continuamente alavancada para melhorar a qualificação e
reutilizar os funcionários.
Está claro que uma ampla gama de habilidades é necessária para sua implementação. Eles surgem
ao longo de toda a cadeia de valor ‐ tanto nos níveis operacionais quanto de suporte, desde a
infraestrutura da empresa até o projeto do sistema, modelagem e gestão das operações de
fabrico até as habilidades de interação humana. Em muitos aspetos, a convergência de TI,
fabricação, tecnologia de automação e software requer o desenvolvimento de uma abordagem
fundamentalmente nova para a formação de especialistas em TI.
Espera‐se que as funções dos funcionários se alterem em termos de conteúdo, processos de
trabalho e ambiente de trabalho. O trabalho na Indústria 4.0 afeta a flexibilidade, o tempo de
trabalho, a saúde, a demografia e a privacidade. Isso significa uma transformação significativa nos
perfis de cargos e habilidades. Não haverá mais a tradicional divisão clara do trabalho na
produção. Haverá novas estruturas operacionais e organizacionais que exigem mais serviços de
tomada de decisões, coordenação, controlo e suporte ‐ um ambiente muito mais complexo.
Também haverá a necessidade de coordenar entre máquinas e plantas virtuais e reais em sistemas
de gestão de produção.
No entanto, associado a essas mudanças, haverá tensões, desafios e ameaças. Ao trabalhar
continuamente através de um mundo virtual, há uma sensação de perda da própria experiência
através da desmaterialização dos processos de trabalho, o que pode levar à alienação e a uma
sensação de perda de controlo que não é saudável numa força de trabalho. No local de trabalho,
pode haver maior polarização entre funcionários altamente qualificados e administrativos /
funcionais, e erosão das barreiras entre a vida no lar e no trabalho, com efeitos negativos na saúde
física e mental.
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Existe também uma ameaça ao número de empregados: vão estar disponíveis menos tarefas
manuais simples para os trabalhadores semiqualificados, o que poderia levar a resultados
socialmente inaceitáveis e impedir a implementação da Indústria 4.0.
A economia pode tornar‐se cada vez mais dependente de novas formas de trabalho e mais
flexíveis, como "clickers" e "cloud workers". Esses empregos também não são pagos e dificilmente
são segurados socialmente. No pior dos casos, prevê‐se uma redução maciça de pessoal. É preciso
ter a certeza de que as pessoas continuam a moldar a tecnologia e que a tecnologia não virá para
controlar as pessoas. Os efeitos da Indústria 4.0 no sistema de segurança social também devem
ser avaliados. Também pode valer a pena considerar, a partir desse ponto de vista, o que
acontecerá se um grupo de trabalhadores (e parte da indústria) for formado e adaptado às
habilidades da Indústria 4.0 e as habilidades se tornarem redundantes devido a mudanças no
mercado. O perfil real de um trabalhador típico da Indústria 4.0 provavelmente ainda precisa de
ser desenvolvido.
Tradicionalmente, o recrutamento tende a ser baseado na identificação de requisitos de
habilidades profissionais para os quais diferentes tipos de personalidade são mais apropriados,
porque as pessoas têm uma predisposição natural para diferentes tipos de trabalho. Parece que
os requisitos de habilidade para trabalhar na Indústria 4.0 exigem mais de um ‐ e, na verdade,
vários conjuntos de habilidades. É questionável se existem muitos indivíduos com esse conjunto
de características, independentemente de todo o corpo de trabalhadores apoiar uma indústria
inteira.
Além disso, as mudanças nos requisitos de competências de gestão não devem ser subestimadas.
Dentro da empresa, é necessário projetar os processos em questão e geri‐los bem como a equipa
envolvida. Fora da empresa, novos tipos de relacionamentos entre empresas (fornecedores,
clientes e concorrentes) que se tornaram virtualmente integrados ‐ que podem envolver níveis
sem precedentes de transparência e abertura ‐ precisam ser criados e gerenciados. Prevalência
destas competências na força de trabalho europeia, de acordo com um recente inquérito da
Comissão Europeia, o know‐how digital para apoiar o Mercado Único Digital é escasso.
Estimativas da Comissão indicam que, até 2020, a Europa poderá não ter cerca de 825 000 desses
especialistas. Sem eles, uma digitalização eficiente e rápida, bem como uma adaptação bem‐
sucedida do mercado de trabalho, pode permanecer uma ilusão, alertam especialistas. O
argumento vai, a revolução digital afetará todas as áreas económicas, indicando que as
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competências da UE são urgentemente necessárias. No entanto, as habilidades digitais
necessárias para a Indústria 4.0 são de caráter muito mais elevado e mais interdisciplinares do
que as exigidas para a alfabetização digital básica.
Sistematizando, podemos considerar as seguintes competências (tabela 2) como importantes no
sucesso de uma estratégia para a Indústria 4.0, mas não se pode esperar que uma única pessoa
possua todas.
A maioria das competências definidas não é nova, mas a combinação de competências para a
Indústria 4.0 é nova e faz a diferença para atingir altos níveis de desempenho e resultados e
enfatiza a importância das competências dos funcionários para obter sucesso na transformação
para a Indústria 4.0.
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Tabela 2 ‐ Competências 4.0
A mesma situação é apresentada se analisarmos as palestras e currículos universitários. O objetivo
geralmente é ensinar o conhecimento do domínio dos alunos. A formação de outras competências
ainda é limitada a situações de trabalho em equipa ou apresentações a serem realizadas. Esses
exemplos mostram que o conhecimento de domínio é o foco da economia atual, enquanto a
Indústria 4.0 girará em torno do ambiente de trabalho.
Portanto, a pesquisa deve concentrar‐se em analisar como o perfil de competências dos
funcionários de hoje, bem como dos alunos, pode ser adaptado para a Indústria 4.0. Isso pode
incluir a definição de requisitos para currículos e programas de formação para a Indústria 4.0.
Competências sociais
Compromisso de colaboração
Negociação Inteligência emocional
Trabalho de equipa
Comunicação Literacia e competências interculturais Competências de apresentação
Competências comportamentais
Competências de decisão e liderança
Capacidade de decisão Responsabilidade individual Liderança Ética Consciência ambiental
Consciência ergonómica
Consciência de segurança
Tecnologias móveis
Sistemas embutidos e sensores
Tecnologias de rede e comunicação M2M, robotica e inteligência artificial
Conhecimento de modelação e programação
Peritos no uso da tecnologia IT social media
Processo de negócio Gestão da mudança
Segurança digital, de dados e de rede
Competências em “cloud computing“
Estatísticas Big Data. interpretação e análise de dados
ERP Automação
Manutenção preventiva
Aprendizagem máquina
Competências tecnológicas
Gestão de projetos Competências de gestão
Orientação para o cliente Relacionamento com o cliente
Network de negócios Resolução de problemas
Coordenação Gestão da complexidade
Competências cognitivas
Habilidade de abstação Auto‐gestão Planeamento e organização do
trabalho
Competências de organização
International and interdisciplinary work environment competencies
Flexibilidade Adaptabilidade Inovação Criatividade Espiríto crítico Gestão da mudança
Aprendizagem ao longo da vida
Gestão do conhecimento
Focus na estratégia de negócio Empreendedorismo
Conhecimento da legislação
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2.1.2. Competências da fundição 4.0
Técnico de Fundição
O especialista em fundição deve conhecer as técnicas de fusão que combinam a temperatura e a
matéria‐prima de acordo com o sistema de fundição escolhido. Além disso, o especialista em
fundição deve ter conhecimento suficiente para obter as ligas combinando as diferentes
percentagens dos metais. O especialista em fundição deve dominar as técnicas laboratoriais para
saber se o produto ou a liga obtida é o mais adequado. A divisão entre fundição de ferro e não‐
ferroso significa que há uma divisão entre as diferentes especializações de fundição (aço,
alumínio, cobre, etc ...). Esse perfil geralmente depende do gestor da fábrica ou do gestor de
produção.
Tarefas:
Intervir em colaboração com o gabinete técnico ou empresa externa, no projeto de
moldes.
Planear o processo de produção de acordo com as especificações técnicas dos clientes.
Especificar o tipo de matéria‐prima que atende às especificações do cliente (ligas,
combinações de lingote e sucata, ...).
Controlar a qualidade da matéria‐prima, a fundição e a peça fundida ou produto.
Seguir e controlar o processo de produção.
Colaborar com o meio ambiente e prevenção de riscos ocupacionais responsáveis.
Planear a manutenção das instalações.
Propor melhorias produtivas.
Competências técnicas
A formação profissional exigida pelos perfis dentro do setor de fundição corresponde,
geralmente aos graus de formação profissional. A automação progressiva de alguns processos de
produção que anteriormente eram manuais, os requisitos de maior qualidade e o objetivo de
aumentar a versatilidade dos trabalhadores da fábrica, contribuíram para aumentar os requisitos
de formação e competência exigidos desses perfis. O conhecimento em gestão e manutenção da
qualidade também é valorizado positivamente. Além disso, para o pessoal da fábrica, é
aconselhável ter conhecimento sobre técnicas para melhorar a produtividade.
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A maioria das ocupações básicas do setor ‐ as mais características de seus processos de fabricação
‐ são tradicionais, pois as atividades produtivas não evoluíram substancialmente nos últimos anos.
Mesmo assim, o trabalho e as tarefas realizadas estão sujeitos a um forte processo de
transformação devido à incorporação de novas tecnologias de fabricação, como a introdução da
informática ou da robótica. Este fato favorece a crescente importância de atividades de formação
contínua para reciclar o conhecimento dos trabalhadores do setor.
Competências não técnicas
A aplicação de técnicas para melhorar a produtividade e a melhoria contínua aumentou
progressivamente a importância da capacidade de trabalhar em equipa. Os rápidos avanços em
tecnologias e técnicas de gestão promoveram a relevância das competências entre esses perfis,
como a capacidade de aprender e a flexibilidade para mudanças técnicas e organizacionais.
Especificamente, as principais competências não técnicas são:
1. Planeamento e organização: ele/Ela programa atividades antecipadamente, levando em conta
os recursos necessários; ele/Ela…
Realiza um planeamento das atividades estabelecendo prazos para aproveitar melhor o
tempo.
Estabelece prazos e objetivos de tempo de maneira razoavelmente exigente e faz uma
alocação de recursos para otimizar o tempo.
Organiza informações e documentação de maneira ideal para garantir acessibilidade e
qualidade.
Mantém o controlo do grau de realização da programação das atividades.
2. Orientação para o cliente: Ele/ela mantém uma comunicação fluida e acompanha o cliente;
ele/Ela…
Responde a perguntas, reclamações ou problemas que o cliente coloca e o mantém
informado sobre o andamento dos projetos (mas ele não investiga os problemas
subjacentes do cliente).
Mantém uma comunicação permanente com o cliente para conhecer suas necessidades
e nível de satisfação.
Oferece ao cliente informações úteis.
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Atender o cliente cordialmente.
3. Orientação para a realização: Ele/ela cria os seus próprios padrões no trabalho; ele/ela…
Utiliza os próprios sistemas para medir e rastrear os resultados com seus próprios
padrões (não impostos pela empresa).
É capaz de usar novos métodos ou maneiras de atingir os objetivos impostos pela
empresa.
É perseverante alcançar os objetivos, apesar dos obstáculos.
É eficiente, otimizando os recursos e o tempo no cumprimento de suas tarefas
4. Iniciativa: É decisivo nas situações de crise; ele/ela…
Atua de forma rápida e decisiva numa crise (quando a regra seria esperar, "estudar
a situação" ou ver se ela se resolve sozinha).
Propõe ideias e faz propostas que podem ter um impacto positivo nos resultados.
Toma decisões rápidas e ágeis em situações de emergência (sem esperar que alguém
lhe diga o que fazer).
5. Resolve problemas e é resolutivo, procurando os recursos necessários. Pensamento
analítico: ele/ela…resolve problemas; ele/ela…
Resolve problemas ou situações sem lhes dar nenhuma avaliação concreta.
Faz uma lista de problemas a serem abordados sem lhes atribuir qualquer ordem ou
prioridade específica.
Dedica tempo suficiente para analisar basicamente os problemas antes de tomar um
tipo de ação.
Solicita aos colegas ou superiores informações relevantes.
6. Aprendizagem e uso do conhecimento: Ele/ela mantem e partilha o conhecimento;
ele/ela…
É proativo na busca e aquisição de conhecimento para se manter atualizado de novas
ferramentas, métodos, abordagens, assuntos, tecnologias, etc., que são específicos
para sua área de atuação. Ex.: participar em formações.
Utiliza o seu conhecimento técnico para resolver dúvidas e responder perguntas de
outros.
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Tem a preocupação de saber o que você tem para o seu ambiente imediato.
Mostra curiosidade sobre as novidades que podem afetar o dia a dia.
Especifica as fontes de informação disponíveis.
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3. CASOS DE ESTUDO
Para permitir uma melhor compreensão da implementação do Indústria 4.0 em fundições, este
guia fornece um conjunto de casos reais de trabalho já realizados em várias empresas em toda a
Europa. Os estudos de caso selecionados serão apresentados neste capítulo: Galda 4.0 Project;
a. Projeto Galda 4.0 (PROGRAMA ETORGAI 2015)
b. Digitalização do Sistema de Gestão e Produção;
c. A fundição Hijos de Zanetti aplica a Metal One para alcançar uma visão 360º de
seus negócios;
d. Taxa de resíduos reais online;
e.
f. Olimpo;
g. Realidade Aumentada;
h. Medição de dimensões críticas + inspeção final de peças por visão artificial;
i. Monitoramento contínuo da qualidade do fluido hidráulico de água e glicol para
uma célula de fundição sob pressão;
j. Controlo automático de nível das lamas cerâmicas e areia;
k. Robots Colaborativos;
l. Projeto Niwe;
m. Uso de Technologia na F. PALMIERI;
n. Melhoria de Processos através do Sistema de Gestão Lean – IPLMS;
o. Implementação de segurança cibernética na fábrica
Os estudos de caso serão apresentados de acordo com a distribuição pelo respetivo módulo. Estes
estudos de caso contribuíram para o desenvolvimento das organizações e, globalmente, podemos
dizer que foram um sucesso.
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MÓDULO 1:
PROJETO GALDA 4.0 (PROGRAMA ETORGAI 2015)
O objetivo deste estudo foi obter um desenvolvimento de um sistema de fabricação de moldações
de série curta, sem a necessidade de usar moldes. O projeto visa promover um método alternativo
para a fabricação de peças de baixa / média série para as quais a molde perdido é atualmente
utilizado. A tecnologia do molde perdido tem como principais problemas a aplicação de menor
compactação sobre o mesmo, com risco de deformação ou quebra e a produção de inúmeros
resíduos durante a fabricação que reduzem a qualidade das peças fabricadas, para além da
emissão de gases poluentes para o ambiente.
A nova tecnologia desenvolvida no projeto GALDA 4.0 permite a fabricação da moldação e
machos através da maquinação de blocos de areia previamente fabricados sem formato definido
nas atuais caixas de moldação, evitando assim a fabricação prévia do molde que mais tarde seria
perdido. Esta maquinagem é realizada após definição de uma nova estratégia de projeto dos
sistemas de alimentação e das apartações da moldação. Uma vez montada a moldação, o
processo continua com base nas condições padrão de fabricação das fundições envolvidas,
finalizando numa peça com características de qualidade superficial e de saúde interna
comparáveis aos processos alternativos atualmente existentes no mercado. Graças a isso, o
processo de fabricação dos moldes é reduzido numa etapa, resultando numa melhoria
significativa dos períodos de maturação e, portanto, dos prazos de entrega. Uma alternativa
limpa, eficiente e de qualidade aos métodos atuais.
Quanto aos resultados, foi possível fabricar três moldações de dimensões próximas de 1000 x
1000 x 1000 mm e os correspondentes machos sem a necessidade de moldes permanentes ou
descartáveis. Por outro lado, a qualidade final das peças obtidas tem sido comparável às peças
fabricadas hoje no mercado utilizando métodos mais tradicionais. Além disso, as empresas
participantes deste projeto são AMPO (líder do projeto), EUSKATFUND, GUIVISA, OLAZABAL e
HUARTE, Tecnologias de Controlo de Qualidade Térmica e ZUBIOLA, bem como os Centros de
Tecnologia IK4‐AZTERLAN e IK4‐IDEKO (ambos pertencentes ao RVCTI).
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MÓDULO 2:
Digitalização dos sistemas de gestão e produção
O objetivo deste estudo foi preparar a empresa para a digitalização e integração total da gestão
do fluxo completo de produção e criar um sistema com a capacidade de assegurar que a nossa
fundição seja capaz de assegurar a total rastreabilidade das peças e documentação aos nossos
clientes. , que o nosso sistema Comercial, Produção, Qualidade integre‐se totalmente com o ERP
e com a contabilidade, para ter informações em tempo real e permitir que a empresa tome
decisões em tempo abreviado. A empresa decidiu selecionar uma empresa de software que aceite
as suas ideias e necessidades para os trabalhos diários, capaz de compartilhar os riscos para fazer
uma transição para um sistema único projetado pela equipe FAL, fez uma atualização do nosso
ERP para um novo ERP, com a capacidade de consolidar e gerir todos os dados. Com a nova
plataforma do novo ERP, foi atingido o objetivo que foi eliminar completamente o papel no chão
de fábrica. Todos os dados e informações de que necessita para produção e peças, está disponível
em formato digital para cada equipe na fábrica, e o sistema está disponível para todas as áreas da
produção, qualidade, engenharia.
MÓDULO 3:
A Fundição The Hijos de Zanetti aplica o Metal One para alcançar uma visão a 360º do seu negócio
O objetivo fundamental da empresa é alcançar a satisfação total do cliente, para isso, existem os
regulamentos internos de segurança e ambiente, que são respeitados. Os funcionários são
obrigados a ter alta eficiência produtiva e a trabalhar com qualidade. As tecnologias que a
empresa adquiriu nos últimos anos permitiram oferecer profissionalismo e experiência na
construção, acabamento e testes de produtos.
Esta Fundição possui um software chamado Metal One, que é um módulo de SAP especializado e
integrado para fundições. Este programa permite realizar uma rastreabilidade total de cada
elemento que apresenta um alto risco na produção. O uso deste software tem permitido que a
empresa tenha toda a informação do processo produtivo em tempo real, realizando a
monitorização de cada fase desde a projeção à faturação. Metal One é um software de gestão
integrado no SAP Business One desenhado especialmente para típicos processos de fundição por
gravidade e fundição por molde permanente. Isto permite gerir todo o fluxo de produção, desde
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a prototipagem até aos dados técnicos qualitativos e de processo de fusões, o ciclo ativo e passivo,
planeamento de produção, logística, controlo de qualidade, administração e controlo de custos
A implementação do software tem sido gradual mas o seu uso tem sido muito simples uma vez
que o mecanismo de operação é compreendido pelos trabalhadores.
MÓDULO 4:
Taxa de refugo interno online
O objetivo do projeto foi permitir a noção em tempo real das taxas de refugo e identificação dos
defeitos mais importantes das peças.
Com dois programas simples (um para inserção de dados e outro para análise de dados), podemos
ter online e na hora as taxas de refugo reais, e isso permite ter uma análise mais rápida e completa
dos defeitos das peças. Com o programa “SUCATAS”, o operador pode facilmente identificar as
principais informações sobre o refugo de uma peça (data de vazamento, hora, referencia, molde,
zona do defeito na peça e posto de trabalho onde foi identificado) e em conjunto com a
informação interna sobre peças vazadas no programa “MÉTODOS” podemos analisar a taxa de
refugo por um período de tempo, para uma placa molde , verificando tendências, quer por áreas
ou por molde, etc.
Os resultados foram uma perceção mais rápida e mais fácil da evolução da redução das taxas de
refugo. No futuro, a ideia será adicionar parâmetros de processo a este programa para melhorar
e agilizar a análise das taxas de refugo.
MÓDULO 5:
OLIMPO
O objetivo deste estudo foi garantir a consistência na obtenção de um produto final "perfeito",
tendo em conta os padrões definidos pelo cliente. A Sakthi Portugal desenvolveu internamente,
em 2001, uma plataforma onde todos os dados relevantes do processo, nomeadamente o
processamento e temperaturas de vazamento, composições químicas, características da areia,
etc., são automaticamente recolhidos. Na mesma plataforma também são recolhidos todos os
resultados do controlo do produto e parâmetros de operação dos equipamentos do processo
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produtivo. Atualmente, o aplicativo recebe aproximadamente 300.000 resultados diários
correspondentes a mais de 400 parâmetros de processo cobrindo todo o processo de produção.
O objetivo da criação deste banco de dados, chamado Data‐Pro, está na possibilidade de criar
mecanismos para garantir:
Rastreabilidade, permitindo conhecer, a qualquer momento, as condições de produção
de um componente.
Monitorização, permitindo recolher os dados e sistematicamente compará‐los com os
padrões definidos e, em caso de desvios, sua correção imediata.
Formação dos utilizadores, através da disponibilidade permanente de informações.
Pesquisa, criando um conjunto de dados que permita o estudo de tendências. Otimização
do processo, redução de consumo específico e da não qualidade.
Preservação do conhecimento dentro da empresa.
A implementação da base de dados Data‐Pro e a utilização deste conjunto de dados de forma
correlacionada, permitindo que a empresa trabalhe numa filosofia de melhoria contínua, com a
consequente entrega ao cliente de um produto “perfeito” onde o objetivo é zero defeitos.
MÓDULO 6:
Realidade Aumentada
O objetivo do estudo foi economizar tempo e aumentar a segurança. A fábrica da Volkswagen em
Navarra deu vários passos em direção à Indústria 4.0. Assim, em novembro de 2015, obteve o
primeiro lugar na segunda edição do Volkswagen Innovation Awards com uma aplicação baseada
em Realidade Aumentada, desenvolvida em conjunto com a start‐up IAR (também de Navarra).
Essa tecnologia agrega valor quando se trata de "localizar informações no espaço". Possui
potencial especial na área de manutenção de fábricas. O seu software pode indicar ao técnico o
ponto exato em que a peça pendente de reparação está localizada, com um rótulo virtual. A
fábrica de Navarra adicionou no final de 2016 mais uma experiência com realidade virtual. Em
setembro, a fábrica incorporou óculos de realidade virtual para treinar a sua equipa no
Volkswagen Polo. Nesse momento, 250 pessoas usaram essa tecnologia.
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A Realidade Aumentada, instalada num tablet, permite, por meio de etiquetas virtuais incluídas
no quadro elétrico, obter informações sobre a infraestrutura, economizar tempo numa avaria
(porque impede que o trabalhador tenha que consultar as informações técnicas) e aumentar a
segurança (precisão dos sinais). A ferramenta permite identificar rapidamente as operações de
manutenção preventiva, ter todas as informações no local de trabalho ou aceder os dados
técnicos com a equipa. O sistema também permite visualizar dados em tempo real do
equipamento identificado através da comunicação com sistemas de controlo existentes. A
identificação dos equipamentos é feita através de etiquetas personalizadas, códigos QR, silhuetas
próprias do equipamento ou geolocalização.
Com óculos de realidade virtual, os trabalhadores podem ver a parte externa do carro, abrir e
fechar as portas e ter acesso ao interior. Dentro do carro, eles podem simular que ligam o motor
e o rádio e, de acordo com a posição que estão a adotar, têm a possibilidade de visualizar espaços
específicos, por exemplo, o interior do corpo.
MÓDULO 7:
Medição de dimensões críticas + inspeção final de peças através de visão artificial
O objetivo deste estudo foi fornecer defeitos 'zero' garantindo as dimensões das peças para o
setor automóvel. O desenvolvimento e implementação de uma segunda versão de célula
autónoma de inspeção final de peças de alta responsabilidade através de um sistema de visão
artificial, com medição de dimensões críticas, que garantem a aderência correta das peças por um
sistema automático similar que alimenta as linhas de maquinação automática do cliente. Ainda
não há resultados porque a célula está atualmente em operação.
MÓDULO 8:
Monitorização continua da qualidade do fluido hidráulico de água e glicol para uma célula de
fundição sob pressão
O objetivo deste estudo é instalar sensores para medir continuamente a qualidade do fluido
hidráulico de água e glicol. A maquina de fundição injetada tem um tanque com uma capacidade
de 1.000 e 1.500 litros de fluido hidráulico de água e glicol. A má qualidade deste fluido pode
causar desgaste nas válvulas e na bomba, portanto, provocar uma paragem do equipamento. O
que medir continuamente durante a produção: Quantidade de partículas de poeira, Viscosidade,
Quantidade de fluido (devido à evaporação durante o trabalho). No caso de deteção de valores
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fora da tolerância: ‐ Bypass on‐line do fluido para um sistema de filtragem automática para
garantir o óleo limpeza de partículas de poeira ‐ Ajuste automático da viscosidade e quantidade
de água do fluido hidráulico. Os principais resultados observados foram:
Aumento da vida útil do fluido água‐glicol
Aumento de vida das válvulas e bomba da célula
Ajuste automático sem paragem da célula
Aumento do OEE da célula
MÓDULO 9:
Controlo automático de nível das lamas cerâmicas e areias
O objetivo deste estudo foi eliminar as fissuras nas paredes dos cachos de cerâmica devido à
espessura de revestimento cerâmico insuficiente na região da copa de vazamento, pensou‐se no
desenvolvimento de um sistema automático para controlar o nível do leito fluidizado de cerâmica
no tanque, e a areia no pulverizador, para ter sempre a mesma altura de mergulho no leito
fluidizado e assegurar a mesma quantidade de areia sobre o cacho cerâmico. Para consegui‐lo, o
nível do leito fluidizado / quantidade de chuva do pulverizador foi controlado (o nível da areia é
detetado por sensores de proximidade). Se o leito fluidizado estiver fora dos limites especificados,
o robô não funcionará e acionará um alarme para reabastecer o reservatório de areia.
Este sistema foi agora implementado em apenas uma linha de cerâmica para avaliar o impacto de
tal atualização. Foi observada uma tendência de redução dos cachos cerâmicos fissurados. O
próximo passo será a implementação de um sistema similar na segunda linha de cerâmica.
MÓDULO 10:
Robots Colaborativos
O objetivo deste estudo é automatizar os processos de fabricação para que o robô trabalhe em
conjunto com o empregado. Para atingir esse objetivo, o grupo industrial de Cadiz, especializado
em materiais compostos, entrou totalmente na robótica colaborativa. As indústrias em que
trabalham, como a indústria aeroespacial e automotiva, são altamente tecnológicas, mas mantêm
conotações de habilidade.
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A ideia do projeto de robótica colaborativa da Carbures é que as máquinas cuidam de processos
"tediosos e pesados" para as pessoas, como a verificação do produto. Para facilitar o trabalho, a
empresa optou por que os funcionários pudessem programar as máquinas com total simplicidade.
De tal forma que o trabalhador só terá que mover o braço robótico para mostrar a ele que
movimento ele deve fazer. "É muito simples, embora tenha muita complexidade", diz Moreno. Os
resultados observados foram o aumento da competitividade, mantendo o nível de emprego nas
fábricas.
MÓDULO 11:
PROJETO NIWE
O principal objetivo do projeto NIWE é demonstrar o novo processo produtivo capaz de diminuir
a energia dos produtos de fundição em 25%, reduzindo drasticamente a pegada de carbono. A
demonstração foi levada a cabo com o alumínio, ferro e aço.
A eficiência energética esperada é adquirida através da aquisição de um novo, forno, que devido
a um sistema de transmissão baseado na indução, vai permitir uma produção altamente flexível.
O aumento na flexibilidade de produção atende à atual variabilidade na procura por produtos de
Fundição. A crise atual introduziu uma grande variabilidade na procura, que pode ser medida em
termos de quantidade e diversidade dos produtos. Consequentemente, o custo da eficiência do
processo sofreu uma enorme diminuição.
NIWE aborda problemas reais, fornecendo um novo forno que levará a energia por um
acoplamento indutivo. Isto irá providenciar uma muito rápida transmissão de energia da rede
para o forno.
Esta energia será fornecida ao sistema de aquecimento, que, dependendo do material de fundição
pode consistir em resistências ou aquecimento por indução. Esta energia será fornecida ao
sistema de aquecimento, que, dependendo do material de fundição pode consistir em resistências
ou aquecimento por indução.
Os principais resultados deste estudo foram:
Recomendações para novos processos e equipamentos
Novo desenho integral dos processos, materiais e equipamentos de alumínio,
demonstrações de ferro e aço através de simulação.
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Conceito novo e detalhado e metodologia para os processos de manufatura na indústria
metalúrgica.
Três protótipos de fornos serão testados incluindo o conceito NIWE
Operation guides for the new processes and equipment.
Definição de novos modelos de produção.
MÓDULO 12:
Uso de Tecnologia de informação na F. PALMIERI
A fundição Palmieri S.p.A, é uma fundição de ferro que tem vindo a operar no setor à 40 anos a
um nível europeu e nacional. Graças ao compromisso no campo da investigação e
desenvolvimento, a empresa pode criar gitagens adequadas às necessidades mais avançadas dos
clientes numa ampla variedade de materiais.
A empresa estabeleceu o objetivo de alcançar seus objetivos de qualidade em relação a pessoas,
métodos, materiais e ambientes. Também visa ter uma grande flexibilidade de produção e
trabalha constantemente na organização de recursos, dinamismo e otimização de serviços
oferecidos para enfrentar continuamente as mudanças do mercado e garantir o fornecimento,
bem como um serviço de escritório e de planeamento. No campo tecnológico, a empresa realiza
constantes pesquisas, estudando repetidamente os procedimentos a serem realizados e
utilizando as mais recentes tecnologias do mercado para obter os melhores resultados em termos
de qualidade e tempo de produção.
A empresa tem numa vasta experiência em design 3D graças ao uso de sistemas CAD, usando IGES
ou STEP para isso. Para a programação do equipamento, a base é sempre o arquivo enviado pelo
cliente, em seguida, utiliza as ferramentas CAD / CAM para sua produção. Os sistemas de
simulação são utilizados para visualizar o processo de fusão, que permite analisar parâmetros
como enchimento, alimentação, solidificação e resfriamento. Portanto, esses dados são a base
para a análise de modos e efeitos (FMEA) em caso de erro e para a definição do plano de controlo
de cada objeto.
Os laboratórios da empresa são utilizados e disponibilizados ao cliente para controlar todas as
etapas do processo de produção. Existe a possibilidade de realizar uma análise química com um
espectrômetro de emissão ótica, controlo dimensional por meio de um braço de medição com
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uma sonda e com uma varredura tridimensional (comparação com modelos), micrografia com um
microscópio Olympus e análise da mecânica características (tração, compressão). Os controlos
são realizados nas amostras e lotes entregues, utilizando ferramentas genéricas ou testes
realizados com ferramentas e equipamentos especializados. Os controlos disponíveis são: teste
por ultrassons, testes de penetração, exames visuais e testes de viabilidade.
Graças às ferramentas CAD, a cooperação entre a empresa e o cliente é facilitada. Os sistemas de
simulação permitem uma análise precisa e melhoram a responsabilidade dos processos de
produção e produtos acabados. Além disso, eles otimizam o prazo de entrega e o tempo de
lançamento no mercado. Certificações de qualidade ambiental e de produto foram obtidas.
MÓDULO 13:
Melhoria de processos através do Sistema de Gestão do Tipo Lean – IPSML
Os principais objetivos do estudo foram:
Diversificação da produção de novos produtos, mesmo se a solicitação for para pequenas
séries de fabrico, aumentando a carteira de clientes e atraindo novos clientes;
redução dos tempos de preparação e implementação para o fabrico de novos produtos
Redução da duração da conceção dos moldes
Otimização e eficiência das tecnologias de Fundição através do aumento da velocidade
de mudança dos modelos de acordo com as correções resultantes das fundições
experimentais;
Diminuição da percentagem de produtos defeituosos.
O projeto consistiu na reorganização da preparação da fabricação: desenvolvimento dos
documentos, formação dos modelos, aprovação da tecnologia etc.
A análise de marketing mostrou que a empresa tem duas categorias de clientes:
1. Clientes tradicionais que encomendaram peças do mesmo tipo por muitos anos, em que o
processo de produção é maduro, a preparação da fabricação é verificada e homologada e os
clientes ficam satisfeitos com os produtos entregues.
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2. Clientes que solicitam novos produtos para os quais é necessária uma nova preparação de
fabricação.
Nesta categoria existem dois tipos de clientes:
aqueles que projetam desenhos para os produtos solicitados
aqueles que não têm desenhos para as peças necessárias, especialmente aqueles que
precisam de peças suplentes para ter certas máquinas e equipamentos reparados, de
modo que tenhamos que desenhar um modelo depois dessa peça.
Com base na análise destinada a atender a satisfação do cliente em um tempo relativamente
curto, precisávamos encontrar uma maneira de reduzir o tempo de preparação da produção.
Portanto, compramos um scanner 3D e uma impressora 3D.
Os principais resultados foram:
Atualização do departamento de design tecnológico, integrando o processamento da
documentação no sistema CAD;
Redução do tempo de resposta ao cliente por redução do tempo de preparação da
fabricação em mais de 80%, especialmente pela redução do tempo de conceção e
execução do molde.
Melhorar a qualidade dos produtos, simplificando os procedimentos de correção da
tecnologia de fundição.
Redução de perdas, aumentando a produtividade e garantindo a qualidade consistente
do produto.
Aumento da flexibilidade na rápida assimilação de novos produtos para atrair novos
clientes.
Diversificando a gama de produtos em mais de 40%.
MÓDULO 14:
Implementação de segurança cibernética na fábrica.
Os principais objetivos deste estudo foram:
Aumentar a consciencialização dos trabalhadores sobre os riscos cibernautas
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Auditorias internas para identificar os riscos de segurança nos procedimentos internos e
fluxos de dados. Uma compreensão profunda do negócio.
Identificar os sistemas de maior risco.
Testes de penetração para identificar os riscos de segurança cibernética nos sistemas de
informação.
Estratégias para desenvolver a estratégia de mitigação do risco cibernético.
Os Empregados negligentes não são a causa para as falhas na segurança cibernética nas empresas.
Os trabalhadores menos preocupados e as palavras‐passe fracas, conjuntamente com políticas
precárias relativamente às palavras‐passe da empresa, levaram a um aumento nos ataques de
piratas informáticos e outras violações. Por esse motivo, iniciamos um programa de formação
com gestores e chefes de equipa para aumentar a consciencialização sobre o risco de segurança
cibernauta. Os principais resultados deste estudo foram o desenvolvimento de um conjunto de
protocolos, políticas e recomendações sobre segurança cibernauta que ajudam a empresa a
mitigar o risco de segurança cibernauta.
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4. BIBLIOGRAFIA
Tangible Industry 4.0: a scenario‐based approach to learning for the future of production, Selim Erola, Andreas Jägera, Philipp Holda, Karl Otta, Wilfried Sihna (2016)
Industry 4.0: are you ready?, Deloitte Review (2018)
Industry 4.0 at McKinsey’s model factories, McKinsey (2016)
Industry 4.0: Building the digital enterprise, PWC (2016)
Europe’s Future: Reflections of the RISE Group; European Commission, 2017
Foundry Industry 2020: Trends and Challenges. IKB Deutsche Industriebank AG (2015)
Industria metalmecánica. Informe sectorial. Cofinanciado por la Unión Europa (2014)
La transformación digital de la industria española. Informe preliminar. Ministerio de Industria, Energía y Turismo (2014)
http://www.spri.eus/es/basque‐industry/
http://www.industriaconectada40.gob.es/Paginas/index.aspx
Industria 4.0 Italy’s National Plan For Industry: http://www.sviluppoeconomico.gov.it/images/stories/documenti/INDUSTRIA‐40‐NATIONAL%20PLAN_EN‐def.pdf
Italy’s National Plan Impresa 4.0 – results from 2017 – actions for 2018: http://www.sviluppoeconomico.gov.it/images/stories/documenti/impresa_40_risultati_2017_azioni%202018_rev_eng.pdf
Italy: “Industria 4.0”: https://ec.europa.eu/growth/tools‐databases/dem/monitor/content/italy‐%E2%80%9Cindustria‐40%E2%80%9D
http://www.foundry‐attr.ro/
http://webbut.unitbv.ro/teze/rezumate/2011/rom/RasinaMarianaCristina.pdf
www.thewfo.ro
5. Anexo I – Casos de Estudo
FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
SPAIN AFV GUIVISA/AMPO/OLAZABAL Y HUARTE FOUNDRY
Case Study Title: GALDA 4.0 PROJECT (ETORGAI 2015 PROGRAM)
Contact person in the company: Rafael De la Peña García‐Franco /Mikel Mancisidor/Unai Larrea
Objectives:
Development of a short series mold manufacturing system without the need to use models
Description: The development of this project aims to promote an alternative method to the manufacture of low / medium series pieces for which
the lost model is currently used. The technology of the lost model has as main problems the application of less compaction on it at
the risk of deformation or breakage and the generation of numerous waste during manufacturing that reduce the quality of the
manufactured parts, in addition to the emission of polluting gases for the environment.
The new technology developed in the GALDA 4.0 project allows the manufacture of the moulds and cores by machining sand blocks
previously manufactured without defined shape in the current mould boxes, thus avoiding the previous manufacture of the model
that would later be lost. This machining is carried out after the definition of a new design strategy of the feeding systems and the
partitions of the mould. Once the assembly of the mould is assembled, the process continues based on the standard manufacturing
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conditions of the foundries involved, finishing in a piece with characteristics both of superficial quality and of internal health
comparable with the alternative processes currently existing in the market. Thanks to this, the manufacturing process of the moulds
is reduced in one step, resulting in a significant improvement of the ripening periods and therefore of the delivery times. A clean,
efficient and quality alternative to current methods.
The companies participating in this project are AMPO (project leader), EUSKATFUND, GUIVISA, OLAZABAL and HUARTE, Thermal
Quality Control Technologies and ZUBIOLA, as well as the IK4‐AZTERLAN and IK4‐IDEKO Technology Centres (both belonging to the
RVCTI).
Main results:
It has been possible to manufacture three molds of dimensions close to 1000 * 1000 * 1000 mm and the corresponding cores without
the need for permanent or disposable models. On the other hand, the final quality of the pieces obtained has been comparable to
the pieces manufactured today in the market using more traditional methods.
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Country Partner Company Number of workers Sector
Italy Università Telematica
Internazionale UNINETTUNO
Fonderia Zanetti 23
Various sectors (automotive, civil, industrial, marine)
Case Study Title: The Hijos de Zanetti foundry applies Metal One to achieve a 360º vision of its business.
Contact person in the company:
Objectives:
The fundamental objective of the company is to achieve total customer satisfaction, for which the internal safety and environmental
regulations are respected. Employees are required to have a high productive efficiency and quality. The technologies that the
company has acquired in recent years have allowed it to offer professionalism and experience in the construction, finishing and
testing of products.
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Description: This foundry employs a software called Metal One, which is an integrated and specialized module of SAP Business One for foundries.
This program allows to carry out a total traceability of each element that presents a high risk in the production. The use of this
software has allowed the company to have all the data of the productive processes in real time, carrying out a monitoring of each
phase from the projection to the billing.
Metal One is a management software that is integrated into SAP Business One designed especially for the typical processes of gravity
castings and die‐casting. It allows managing the entire production flow, from prototyping to the qualitative and process technical
data of mergers, the active and passive cycle, production planning, logistics, quality control, administration and control of costs
The implementation of the software has been gradual but its use has been very simple once the mechanism of operation by the
workers is understood.
Main results: This solution has allowed the Zanetti children's smelter to obtain the maximum visibility of the production processes that are carried
out in its activity, as well as to carry out a complete traceability of the processes with greater risk. Thanks to Metal One they have
obtained a complete and updated vision of the business they carry out, being able to monitor all the phases in real time. In addition,
this program allows them to guarantee safety and precision thanks to the quality and innovation that it brings.
In this way, each time they produce a piece they can know where it has been produced, with what aluminium alloy, how it has been
treated thermally, what cycle the piece has followed, if there have been problems in its production, etc.
This data would be treated confidentially
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INDUSTRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Portugal APF Funfrap, S.A. Foundry
Case Study Title: Online real scrap rates
Contact person in the company: Sónia Almeida
Objectives:Allow real time notion of scrap rates and identification of most influential defects on parts.
Description: With two simple programs (one for data insertion and one for data analysis), we can have online and on time the real scrap rates,
and that allows to have faster and complete analysis of the part defects.
With the program “SUCATAS” the operator can easily identify the main information regarding the scrap of a part (Pouring date,
time, model, pattern, area of the defect, and working station where it was identified), and in association with the internal
information regarding poured parts in another program “METODOS” we can analyze the scrap rate for period of time, pattern
plate, check for tendencies, incriminated areas or models, etc.
Main results: Faster and more easily perception of scrap evolution. In the future, the idea is to add process parameters to this program to further
improve and expedite the scrap analysis.
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
România SC ROMDINAROM SRL Zalău 80
Case Study Title:(Titlul studiului de caz)
Improving Processes through the Lean Management System ‐ IPLMS
Contact person in the company:(persoana de contact din firmă)
Eng. Florin BUCUR
Objectives:
Designing the performance indicators, the monitoring and reporting methodology; reorganizing the production areas, thus managing
to reduce areas for the same production volume; balancing the working sectors’ load and consequently increasing efficiency;
identifying the overloaded positions and training the staff to enable readiness of the labor force reserves; reducing defect rates.
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Description:(Descriere)
Established in 2004, ROM DINAROM S.R.L. is a privately owned company based in Zalău, Sălaj County (in the north‐west of
Romania), which manufactures and trades ferrous and non‐ferrous cast products. Currently, after years of experience, ROM
DINAROM S.R.L. is acknowledged as one of the major cast iron and steel casting companies for the rolling of non‐welded steel
pipes, having a well‐defined position on the market, acquired through a competitive price‐quality ratio. ROM DINAROM has
experienced a massive increase in orders, but also overtime hours in all departments. Process control was difficult, and although
new projects were announced, they could not be engaged because of the lack of enough space and capacities. The defect rate was
maintained at a relatively high level, without any impact on the customers, though. There was a lack of correlation between the
casting and machining capacities of the semi‐finished cast parts.
Consequently, the company's management has taken the decision of implementing a new management system in order to increase
production and upgrade product quality.
Implementation of Lean Program
The company appealed to a team of specialists from the Cluj‐Napoca Technical University aiming to identify and implement
an efficient management program;
Following the assessment of the current situation and further talks related to the issue, the management decided to
implement a staged program, over a 6‐7‐month period, adapted to the context.
The program was developed in 6 training modules which included the main elements of the Lean concept with examples on
its application to the production of ROM DINAROM castings.
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The training component was achieved in attending by two of the company’s specialists, of the postgraduate course entitled
"Sustainable Manufacturing of Cast Parts" organized by the Faculty of Materials and Environment Engineering of the Cluj
Technical University in partnership with Moldovan Cast Producers Association in Romania, and the two training seminars
conducted by the managerial team and the production managers.
The analysis has identified several issues to generate deficiencies in the progress of the manufacturing process;
These disfunctions were solved by equipping each production subunit with computer units connected to a server, which
created a unique database to provide real‐time data from all key points in the manufacturing process; the batch/casting
base, the alloying sector, the training sector, the quality control of the semi‐castings, the thermal treatments, the
machining sector etc.
Upgrading the Chemical Compliance Analysis Laboratory through the acquisition of a new chromatograph for the rapid
determination of the alloy chemical composition;
Changing the refractory induction stove supplier for induction furnaces has been changed.
Re‐organizing the molding area by purchasing two ground‐driven pivoting cranes;
Installing a video tracking system for the main activity areas.
Main results:(Principalele
rezultate)
Introducing the database management system (SGBD) enabled improvement of measuring performance indicators and the
monitoring and reporting procedures;
Re‐organizing the training area has resulted in a decrease by more than 25% of the area required for the same production
volume;
Balancing the sector workloads and correlating the manufacturing flows in the three main sectors (semi‐finished casting,
primary heat treatment and machining), has brought about increased efficiency;
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Identifying the critical, overloaded working places and training of the staff to enable readiness of the staff reserves;
Due to the spectral chromatographic for chemical composition analysis, chemical analysis of the materials can be performed
in real time: from the metal load, of the batch during the production process, but also at the end of the molded parts, resulted
a reduction of the defect rate by more than 50 %
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INDUSTRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Portugal CINFU Sakthi Portugal 545 Nodular Iron Casting ‐
Automotive
Case Study Title: OLIMPO
Contact person in the company: Jorge Fesch
Objectives: Ensure consistency in obtaining a "perfect" end product, taking into account standards defined by customer.
Description: Sakthi Portugal has internally developed since 2001 a platform where all relevant process data, namely processing and pouring temperatures, chemical compositions, characteristics of the sand, etc. are automatically collected. In the same platform are also collected all the results of the product control and parameters of operation of the equipment of the productive process. Currently the application receives approximately 300,000 daily results corresponding to more than 400 process parameters covering the entire production process.
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On the same platform all the support documentation as well as all necessary instructions to carry out all control operations are available to the users:
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The purpose of creating this database, called Data‐Pro, lies in the possibility of creating mechanisms to guarantee:
• Traceability, allowing to know, at any moment, the conditions of production of a component. • Monitoring, allowing to collect the data and systematically compare them with the defined standards and, in case of
deviations, their immediate correction. • The training of the users, by the permanent availability of information. • Research, by creating a set of data that allows the study of trends. • Optimization of the process, reduction of specific consumption and non‐quality. • Preservation of knowledge within the company.
Along with the data generated as outputs of the process, the platform also included the standards that must be fulfilled, in order to allow the creation of alarms in case of non‐compliance of a certain parameter of the process regarding the specifications.
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The availability of this huge data set, allowed the company to realize that by associating this data with an artificial intelligence application, it could create knowledge and place it at the service of daily decisions for continuous improvement. As a result, OLIMPO was created, based on the existent database as well as in algorithms created to correlate data, obtained after processing millions of data, allows not only all types of data processing, but also predict what results will be obtained in the products before they are even produced. Therefore from information of any value out of specification, OLIMPO will list possibilities of process correction to help the decision of the operator, allowing him to keep the standards of the quality required for the parts to be produced.
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It is therefore an advanced predictive metallurgical analysis tool that, based on the data collected at the operations level, predicts the risk and provides the correction for the problem before it even occurs.
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The data collected by DataPro has been extended to manufacturing operations where each of the thousands of moldings produced and cast daily is evaluated and validated individually and, in case of a defect, automatically segregated.
Main results:The implementation of the Data‐Pro database and the use of this data set in a correlated way, within the framework of Olimpo, guarantee the company to work on a philosophy of continuous improvement, with the consequent delivery to the customer of a "perfect" product where the goal is zero defects.
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Spain FFE Volkswagen Automotive
Case Study Title: Realidad Aumentada
Contact person in the company: Gonzalo Medrano, Training responsible in Volkswagen Academy
Objectives:To save time in a breakdown and to increase safety.
Description:Volkswagen factory in Navarra, has taken several steps towards Industry 4.0. Thus, in November 2015, it obtained the first
place in the second edition of the Volkswagen Innovation Awards with an application based on Augmented Reality,
developed together with the startup iAR (also from Navarra). This technology adds value when it comes to "locating
information in space". It has special potential in the maintenance area of factories. Its software can indicate the technician
the exact point where the piece pending of repair is located, with a virtual label.
The factory of Navarra added at the end of 2016 another experience with virtual reality. In September, the factory
incorporated virtual reality glasses to train its staff in the Volkswagen Polo. At the moment, 250 people have used this
technology.
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Main results:The Augmented Reality, installed on a tablet, allows, through virtual labels included in the electrical cabinet, to obtain
information about the infrastructure, save time in a breakdown (because it prevents the worker from having to consult
the technical information) and increase safety (accuracy of the signals).
The tool allows you to identify the preventive maintenance operations at a glance, have all the information in the
workplace or access the technical data with the team. The system also allows to visualize data in real time of the identified
equipment through communication with existing control systems. The identification of the equipments is done through
personalized labels, QR codes, the equipment's own silhouettes or geolocation.
With virtual reality glasses, workers can see the outside part of the car, open and close its doors and access inside. Inside
the car, they can simulate that they start the engine and the radio, and according to the position they are adopting, they
have the possibility of pleasing specific spaces, for example, the interior of the body.
For more information:
https://www.volkswagenag.com/en/group/research/virtual‐technologies.html
https://www.youtube.com/watch?v=UvmiS9mbKuw
https://www.youtube.com/watch?v=s‐UBUW7d5bU
https://www.automotivetestingtechnologyinternational.com/features/augmented‐reality‐enhances‐vw‐
development.html
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https://www.ptc.com/en/product‐lifecycle‐report/volkswagen‐best‐practices‐in‐augmented‐reality
http://nsynk.de/projects/volkswagen‐augmentedreality‐shows
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY Country Partner Company Number of workers Sector
SPAIN AFV BETSAIDE FOUNDRY
Case Study Title: Measurement of critical dimensions + final inspection of parts by artificial vision
Contact person in the company: Pedro Gacetabeitia
Objectives: Supply 'zero' defects assuring dimensions for Automotive
Description: The main objective of this implementation is to supply the final product to the clients with zero defects. That could be normal, but the innovative part is that the company makes no defects product in order to earn money and time. To achieve this goal, the company has implemented, developed and implemented a second autonomous cell version of final inspection of parts of high responsibility through an artificial vision system, with measurement of critical dimensions, which ensure the correct grip of the parts by a similar automatic system that feeds the lines of automatic machining of the client. Thanks to this autonomous cell the parts are controlled during all the procedure and is easier to know where the company is missing and how to fix the problems of the process. This translates with time, to better process, less non‐acceptance parts, more satisfied customers and profit for the company.
Main results: A cell currently in operation, thanks to which they are able to detect faults faster and can find solutions easier because they know
when the process has failed.
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INDUSTRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Portugal CINFU Schmidt Light Metal, Lda 360 Aluminum HPDC Automotive
Case Study Title: Continuous monitoring of the quality of the water‐glycol hydraulic fluid for a pressure die casting cell
Contact person in the company: Joaquim Mendes
Objectives: The purpose is to install sensors to measure continually the water‐glycol hydraulic fluid quality.
Description: The die casting equipment has an oil tank capacity of 1.000 and 1.500 liters of water‐glycol hydraulic fluid. The poor quality of this fluid can cause wear on the valves and the pump, therefore an equipment stoppage. What to measure continually during production: ‐ Quantity of dust particle ‐ Viscosity ‐ Fluid quantity (due to evaporation during work)
In case of detection of values out of tolerance: ‐ On line bypass of the fluid to an automatic filtration system to guaranty the oil cleanness of dust particles ‐ Automatic tuning of the viscosity and quantity of water of the hydraulic fluid.
Main results:
‐ Increase of the life of the water‐glycol fluid ‐ Increase of life of valves and pump of the cell ‐ Automatic tuning without cell stoppage ‐ Increase of the OEE cell ‐
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Spain FFE Carbures Automotive
Case Study Title: Colaborative robotics
Contact person in the company: Javier Moreno, general manager of Aerospace & Defense of Carbures
Objectives:To automate manufacturing processes so that the robot works together with the employee.
Description:To achieve this goal, the industrial group from Cadiz specialized in composite materials, has entered fully into collaborative
robotics. The industries in which they work, such as aerospace and automotive, are highly technological, but maintain
connotations of craftsmanship.
The idea of collaborative robotics project of Carbures is that machines take care of "tedious and heavy" processes for
people, such as product verification. To facilitate the work, the company has opted for employees to be able to program
the machines with total simplicity. To such an extent that the worker will only have to move the robotic arm to show him
what movement he should do. "It's very simple, although it has a lot of complexity behind it," says Moreno.
Main results:They are more competitive, while maintaining employment in their factories.
For more information:
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http://enblog.carbures.com/index.php/item/499‐carbures‐presents‐its‐collaborative‐robots‐at‐the‐ikn‐event‐about‐
industry‐4‐0
https://www.youtube.com/channel/UCc‐4c0dZ0iYE34hOJmAS6Dw
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
SPAIN AFV CIRCE 213 RESEARCH
Case Study Title: NIWE PROJECT
Contact person in the company: JOSÉ LUIS VADILLO
Objectives:NIWE project will demonstrate a new production process able to decrease the embodied energy of the foundry products by over
25%, reducing drastically its carbon footprint. The demonstration will be performed in the aluminium, iron and steel sectors.
Description: The expected energy efficiency gains are due to a new furnace that, by means of a power transmission system based on induction, will allow a highly flexible production.
This increase on the production flexibility attends to the current variability of the foundry products demand.
The current crisis has introduced a high variability in the demand, which can be measured in terms of quantity and diversity of the
claimed products. The manufacturers are now forced:
To start and stop many times their production chains
Change the moulds and, the most important in energy penalty terms,
To reheat many times big quantities of raw materials.
Consequently, the cost efficiency of the process has suffered a high decrease.
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NIWE tackles these actual and current problems by providing a new furnace that will take the power by an inductive coupling. This
will provide a very quick power transmission from the grid to the furnace. This power will be supplied to the heating system, which,
depending on the foundry material could consist on resistances or induction heating.
The rapidity of the power transmission system, as well as the wireless operation, will allow the use of smaller and more flexible
furnaces. This way, the reserve of melted material for feeding the moulds will be smaller, and therefore the required energy to
maintain it melted.
Main results: Recommendations for new processes and equipment.
New integral design of processes, materials and equipment for aluminium, Steel and iron demonstrators through simulation.
New detailed concept and methodology for manufacturing processes in the metallurgical industry.
Three furnaces prototypes to be tested including NIWE concept.
Operation guides for the new processes and equipment.
Definition of new production models.
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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
Italy Università Telematica
Internazionale UNINETTUNO Fonderie Palmieri S.p.A 100 a 249 Mechanic
Case Study Title: USE OF THE IT AT FOUNDRY PALMIERI
Contact person in the company:
Objectives:
Fonderie Palmieri S.p.A has been operating in the cast iron sector for 40 years at a national and European level. Thanks to the
commitment in the field of research and development, the company can create jets suited to the most advanced needs of customers
in a wide range of materials.
The company has set itself the goal of achieving its quality objectives in relation to people, media, methods, materials and
environments. It also aims to have a great flexibility of production and constantly works on the organization of resources, dynamism
and optimization of services offered to continuously face the market changes and ensure supply, as well as an office and planning
service. In the technological field, the company makes constant research efforts, repeatedly studying the procedures to be performed
and using the latest technologies on the market to obtain the best results in terms of quality and production times.
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Description:
The company has extensive experience in 3D design thanks to the use of CAD systems, using IGES or STEP for this.
For the programming of the equipment, the base is always the file sent by the client, then it uses the CAD / CAM tools for its
production.
The simulation systems are used to visualize the fusion process, which allows analysing parameters such as filling, feeding,
solidification and cooling. Therefore, these data are the basis for the analysis of modes and effects (FMEA) in case of error and for
the definition of the control plan of each object.
The company's laboratories are used and made available to the customer to control all stages of the production process. There is the
possibility of performing a chemical analysis with an optical emission spectrometer, dimensional control by means of a measurement
arm both with a probe and with a three‐dimensional scan (comparison with models), micrography with an Olympus microscope and
analysis of the mechanical characteristics (traction, compression).
The controls are carried out in the samples and batches delivered, using generic tools or tests carried out with specialized tools and
equipment. The available controls are: ultrasound, penetration tests, visual exams and feasibility tests.
Main results:
Thanks to the CAD tools, cooperation between the company and the customer is facilitated.
Simulation systems allow an accurate analysis and improve the liability of the production processes and finished products. Moreover,
they optimize the lead time and time to market.
Product and environmental quality certifies have been obtained.
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FOUNDRY 4.0
CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
România SC TURNĂTORIA METALUL SRL Cluj‐Napoca
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Case Study Title: (Titlul studiului de caz)
Process Improvement through the Management System of the Lean Type – IPSML
Contact person in the company: (persoana de contact din firmă)
Eng. Cristian ŢÎRLEA
Objectives:
Description:(Descriere)
Turnătoria Metalul /Metal Foundry is a company established in 1992, operating on the casting service market. This foundry produces pieces of cast iron, steel, aluminium and other types of foundry alloys.
To meet the needs and requirements of our clients, we produce objects to order made of cast iron, steel and other materials.
More than 60% of the production is currently exported, especially to France, but also to Germany and Italy, to customers who remained the same for more than 3‐4 years.
More recently, in order to diversify our customer portfolio, we started producing molded parts, on the request of various customers, in relatively small series. The complex configurations of these pieces require extended production preparation implying longer delivery times for the products. For these reasons, we had to reorganize our manufacturing preparation by introducing a new modeling system and purchasing a printer and a 3D scanner.
The project consisted in the reorganization of manufacturing preparation: developing the documents, forming the models, technology approval etc.
The marketing analysis showed that the company has two categories of customers:
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1. Traditional customers who have ordered pieces of the same type for many years, in which the production process is mature, manufacturing preparation is verified and homologated and the customers are satisfied with the products delivered.
2. Customers requesting new products for which new manufacturing preparation is required.
In this category there are two types of clients:
• those who design drawings for the requested products
• those who do not have drawings for the required parts, especially those who need spare parts to have certain machines and equipment repaired so that we have to draw a model after that piece.
Based on the analysis aimed at meeting customer satisfaction in a relatively short time, we needed to find a way to shorten the manufacturing preparation time. Therefore, we purchased a 3D Scanner and a 3D Printer.
Under these circumstances two variants are applied for the manufacturing preparation of the two cases. Case I ‐ The client has the CAD technical documentation, consisting of 3D drawings submitted in electronic format. In this situation, the technical compartment processes the part’s documentation according to the casting technology to be performed on the piece, then design the model by using the 3D printer and cast the trial piece for technology approval to be checked dimensionally and qualitatively. In case the piece is appropriate, technology and manufacturing preparation are approved. If there are any dimensional inconsistencies or manufacturing defects, the technical documentation is returned, changes are made, after which the models are corrected on the 3D printer, then the process is resumed until the good piece is obtained. Case II ‐ The client does not have CAD technical documentation and brings a piece/a part as a model. In this case, the piece is scanned on the 3D scanner, and basing on the results, the technical compartment draws up the technical documentation required for the 3D printing to make the casting model. After casting the model, the checking up and technology approval procedures are similar to those of the first case.
Main results:(Principalele
rezultate)
Upgrading the technological design department by integrating the documentation processing into the CAD system; Reducing the assimilation manufacturing time by reducing the manufacturing preparation time by over 80%, especially by
reducing the pattern timing. Improving the quality of products by simplifying the casting technology correction procedures. Reducing losses, increasing productivity and ensuring consistent product quality.
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Increasing flexibility in fast assimilation of new products to attract new customers. Diversifying the range of products by over 40%.
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FOUNDRY 4.0
CASE STUDY
Country Partner Company Number of workers Sector
ROMANIA Confidential 800 Industry
Case Study Title: Cyber ‐ Security implementation in factory
Contact person in the company: Confidential
Objectives:
1. Increase employee awareness about cyber security risks
2. Internal audit to identify the security risks in internal procedures and data flows. An in‐depth understanding of the business
systems that are most at risk
3. Penetration testing to Identify Cyber‐Security Risks in the information systems
4. Strategize and develop a cyber risk mitigation strategy.
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Description: Negligent employees are no. 1 cause of cybersecurity breaches in companies. Careless workers and poor passwords, followed by poor company password policies, have led to a rise in ransomware attacks and other breaches. For these
reasons we started a training program with managers and team leader to increase the awareness about cyber security
risk.
In the company are a wide range of mobile devices (tablets) and Iots of Sensors. We tried to identify how this device are
used and configured, if they are using a secure, encrypted channel to communicate with the server, if through this
device external website can be accessed. We had discussion with al mid management to identify the following:
● if they have a data protection procedure in the company
● if they have any data recovery / disaster recovery protocols
● if they know how data are stored
● if there are any backup system
● we have analyzed all ICT devices and equipment’s to see if all the patches and firmware upgrade has been
applied, especially those which involve security risks
We have analyzed all the data flows, to see how the data are collected, processed and stored and if every employee.
Main results: We have developed a set of protocols, policies and recommendations regarding cyber security that help the company to mitigate
the cyber security risk:
‐ password management policy
‐ access management policy
‐ to implement a continuous adaptive protection, automate the process of detection risk
‐ disaster recovery procedures
‐ to setup a backup system
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‐ to invest in elevating the skill level of the people responsible for cybersecurity defense;
‐ to Separate and disinfect—insert a virtual layer between the internal network and the internet, allowing only for sending
commands and showing display windows, and make downloadable files harmless by deleting areas where programs may
exist or transform them into safe data, regardless if they are malicious or not.
‐ To implement an ISO 2700 standard about security
‐ To implement the GDPR regulation
5. Anexo II – Glossário de termos na Indústria
This Glossary aims to provide definitions of terms relate to the Industry 4.0 paradigm, useful to
better understand the contents of the Guide.
3D Printing
A specific additive manufacturing technology, however, this term has gained common usage to
describe all manner of additive manufacturing. See Additive Manufacturing. [Source:
Manufacturing USA]
Additive Manufacturing
The construction of complex three‐dimensional parts from 3D digital model data by depositing
successive layers of material. Metal, polymer, and ceramic materials can be used to manufacture
parts of a geometry that often cannot be produced by any other manufacturing technology. The
names of specific additive manufacturing technologies include: 3D printing, layered object
manufacturing, selective laser sintering, selective laser melting, LENS, stereolithography, and
fused deposition modeling. Synonyms include layered manufacturing, solid freeform
manufacturing, direct digital manufacturing, rapid prototyping. [Source: Manufacturing USA]
Advanced Manufacturing
Use of innovative technologies to create existing products and the creation of new products.
Advanced manufacturing can include production activities that depend on information,
automation, computation, software, sensing, and networking. [Source: Manufacturing USA]
Agile Manufacturing
Tools, techniques, and initiatives (such as lean and flexible manufacturing) to help a plant and/or
organization rapidly respond to their customers, the market, and innovations. It can also
incorporate “mass customization” concepts to meet unique customer needs as well as "quick
response manufacturing" to reduce lead times across an enterprise. [Source: Manufacturing
USA]
Artificial Intelligence (AI)
The term Artificial Intelligence refers to programs which map human intelligence by deploying
cognitive technologies – for example, by speech control or machine learning. AI programs are
independent and are based on the recognition of patterns which on the basis of the analysis of
behavior and habits allow them to align themselves to the individual users. Artificial Intelligence
or "virtual agents" are deployed in objects of daily use (for example, security mechanisms in the
car to prevent microsleep). But they are also used in industry, for example, in robots used for
process management or production. [Source: LBBW]
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Augmented Reality (AR)
The term relates to a computer‐based extension of human perception. The respective real
experience is enriched by additional virtual information or the opportunity for interaction. A key
function in augmented reality is played by cameras which now can be integrated into a wide
range of mobile devices to give the user a view on the real world and on multimedia contents
on a parallel basis. The user perceives augmented reality via an optical head‐mounted display, a
smart phone monitor or also special data gloves. [Source: LBBW]
Beacons
Low‐cost devices that communicate with smartphone apps indoors, without the need for GPS.
Beacons use BLE and are key enablers for the smart retail category, triggering messages as
consumers pass through locations or near products. [Source: AERIS]
Big Data
With technology progressing, more and more devices are being connected to the Internet. The
resulting enormous volume of unstructured data sets is analyzed and assessed using data
management platforms – traditional software for data processing cannot cope with the huge
data volumes. With the appropriate analysis tools, big data can help companies to optimize their
processes, determine trends and address customers in a targeted fashion. [Source: LBBW]
Bluetooth 4.0 (BLE)
The latest iteration of Bluetooth, also called Bluetooth Low Energy (BLE). It offers lower power
use for portable devices and new profiles including Bluetooth Mesh, a Bluetooth topology that
allows devices to be connected together, sending/repeating commands from the hub to any
connected device. Apple’s iBeacon is an example of a BLE application, and BLE as many potential
uses for IoT devices. [Source: AERIS]
Cloud/Cloud Computing
In principle, cloud computing covers all activities taking place via an online service, e.g. sending
e‐mails, processing documents via an online platform and saving them there, playing videos or
analyzing data. What is meant is an IT infrastructure which makes it possible for data to be saved
on decentralized computer systems via internet and in principle to be available at any time at
any place as long as there is an internet connection. Thus a cloud provider offers a complete
working place in virtual form – computer, memory, platforms and software applications –
creating a high degree of flexibility for each user. [Source: LBBW]
Cyber Physical Systems (CPS)
CPS are objects which have embedded software and electronics connected to each other in a
system, for example, robots, drones and other movable machines. This way physical and
mechanical objects and processes are connected with software‐controlled objects and
processes – with the real and virtual worlds converging. CPS can be used for traffic control or for
managing intelligent electricity networks. [Source: LBBW]
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Cyber Physical Production System (CPPS)
If Cyber Physical Systems (CPS) are used in production, then the designation is CPPS. In
intelligent production, the CPPS unit controls itself. It can make decisions on the basis of
individual parameters ‐ does the relevant function/capacity exist for the requested version of
the product? Accordingly the implementing system is controlled by the CPPS, which at the same
time monitors production. An example for deployment is avoiding measurement errors,
securing uniform quality and streamlining the entire process. [Source: LBBW]
Digital Manufacturing
Aims to improve product design and manufacturing processes across the board seamless
integration of information technology systems across the supply chain. Digital manufacturing
focuses on reducing the time and cost of manufacturing by integrating and using data from
design, production, and product use; digitizing manufacturing operations to improve product,
process, and enterprise performance, and tools for modeling and advanced analytics,
throughout the product life cycle. [Source: Manufacturing USA
Edge Computing
The “edge” is where the physical world meets the digital world. In IoT terms, the edge is where
a sensor’s or machine’s data in voltage or current is turned into the ones and zeros that a
computer needs to process it. Edge computing means filtering or processing that data directly
in devices like programmable automation controllers (PACs) located at the edge, so that
intermediary gateways and software are not required. Processing data before it is sent to the
cloud reduces traffic on networks and the Internet by reducing the amount of data sent. It also
increases efficiency, security, and compliance. [Source: OPTO22]
Fog Computing
Similar to edge computing, fog computing takes the analogy of the cloud and brings it down
closer to the physical world: fog. Typically fog computing is using computing power in a fog node
or IoT gateway to filter or process data and then send only the required data to the cloud.
[Source: OPTO22]
Internet of Things (IoT)
The IoT consists of physical objects which can communicate with each other via internet. The
connection is made via integrated microchips which allow a unique identifier of the device in
the network. An example: Appropriately equipped printers can order printer cartridges
automatically once the ink level reaches a critical value. This communication can be understand
using the example of the "smarthome" where several or all household devices are
interconnected, the fridge independently reports used food via the smartphone or the user can
switch on the heating using the tablet before he comes home. [Source: LBBW]
Lean Manufacturing
A manufacturing practice that aims to reduce wasted time, effort or other resources in the
production process. [Source: Manufacturing USA]
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Machine to Machine (M2M)
M2M denotes the largely automated communication between devices, such as machines,
automatic machines, vehicles and measuring units. Exchange takes place via internet or mobile
phone and is used in medical engineering, facility management or in automated production.
M2M is used for remote maintenance and monitoring of machines, the use of automatic
machines such as mobile pay terminals or mobile transfer of consumer data. M2M brings
together information and communication technology. [Source: LBBW]
Radio Frequency Identification (RFID)
RFID devices are chips which communicate with a reading device using an electromagnet field.
Like a barcode or a magnetic strip, the chips contain information which can be obtained using a
scanner. This information can also be recorded over large distances. Chips are often used in
storage as objects marked in such a way can be localized at any time. [Source: LBBW]
Smart Factory
A Smart Factory is a production facility in which the production processes are optimized
automatically and managed via network machines. Individual tools contain – for example using
RFID chips – information that can be read by other machines. One of the advantages of Smart
Factories is that they can manufacture small lot sizes efficiently or even on a specially customized
basis. [Source: LBBW]
Smart Manufacturing
Aims to reduce manufacturing costs from the perspective of real‐time energy management,
energy productivity, and process energy efficiency. Initiatives will create a networked data
driven process platform that combines innovative modeling and simulation and advanced
sensing and control. Integrates efficiency intelligence in real‐time across an entire production
operation with primary emphasis on minimizing energy and material use; particularly relevant
for energy‐intensive manufacturing sectors. [Source: Manufacturing USA]