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8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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P AR TE I II • Enfoque olaslco dela adrninlstracion P AR TE III • Enfoque claslco de
A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS
desarrollaron trabajos pioneros sobre adrninistracion.
Uno, e1 estadounidense Frederick Winslow Taylor,
inici6 la Hamada escuela de la adrninistracion cienti-
fica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacion del trabajo del obrero. E1
otro, el europeo Henri Fayol, desarroll6 la llamada teo-
r ia c la si ca , que se ocupa del aumento de Ia eficienda
de laempresa mediante laorganizacion y aplicacion de
principios cientificos generales de adrninistracion,
Aunque los dos autores no se comunicaron entre 51 y
partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opues-
tos, sus ideas constituyen las bases del Ilamado enfoque
cl t is i co de III adminisiracion, cuyos postulados dorninaronel panorama administrative de las organizaciones du-
rante las cuatro primeras decadas del siglo xx.
En funci6n de esas dos corrientes, e1enfoque cldsi-
co de la administracion puede dividirse en dos orien-
taciones opuestas hasta cierta medida, aunque se
eomplementan can ralativa coherencia,
1. Par una parte, l a escuela de la administraci6n
cientifica, desarrollada en Estados Unidos a par-
tir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba
conformada principalmente por ingenieros como
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gil-
breth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-
1931) Yotros. Sesuele incluir entre ellos a HenryFord (1863-1947) por haber aplicado los princi-
pios de esta escuela en sus negocios. La preo-
cupaci6n basica se centraba en incrementar la
productividad de la empresa aumentando la efi-
ciencia del nivel operacional 0 nive1 de los obre-
ros. De ahi elenfasis puesto en elanalisis y en la
division del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien 10 desempefla consti-
tuyen Iaunidad fundamental de la organizaclon,
Eneste sentido, la administraci6n cientifica desa-
rrolla un enfoque de abajohacia arriba (del obrero
hacia el supervisor y el gerente) y de las partes
(obreros y sus eargos)hacia e1todo (organizacion
empresarial). La atencion se centra en e1metoda
de trabajo, en losmovimientos necesarios para la
ejecucion de una tarea y en el tiempo estandar
determinado para ejecutarla. Estaorientaci6n
analftica y detallada permite la especializacion
del obrero y la reagrupacion de losmovimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen
la lIamada Orgmli::llcioll Rllciol1al del Trabajo
(ORT).Sobre todo, este enfoque fue una corrien-
te de ideas elaboradas por ingenieros que busca-
ban desarrollar una ingenieria industrial basada
en una concepcion pragmatica, EIenfasis en las
tareas es la principal caracteristica de.la adrninis-
tracion cientifica.
2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y
fisiologos de Ia organizacion, desarrollada en
Francia can base en los trabajos pioneros de Fa-
yol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri
Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupacion
basica de esta corriente es aumentar la eficiencia
de la empresa mediante la forma y disposici6n de
los organos eomponentes de la orgnriizacion
(departamentos) y de sus interrelaciones estruc- .
turales, De ahi el enfasis en la anatorrua (estructu- .
ra) y en la fisiologia (funcionamiento) de la
organizacion. La corriente anat6mica y fisiologa
desarrolla till enfoque opuesto al de la adminis-
tracion cientifica: de arriba hacia abajo (de la
direcci6n hacia la ejecuci6n) y del todo (organi-
zacion) hacialas partes (departamentos).' Laaten-
cion se fija en Inestructura organizacionaI, en los
elementos de Ia adrninistracion, en los princi-
pios generales de esta y en la departarnentaliza-
cion. Esa orientation hacia la sfntesis y la vision
global permitia subdividir mejor la empresa, cen-
tralizando la direcci6n en un jefe principal? Fue
una corriente eminentemente te6rica, orientada
hacia la administracion.' Su principal caracterfs-
tica esel erifasis en la estructura.
originc el aumento del ruimero de asalariados en
lasindus trias e hizo necesario evitar el desperdi-
cio y economizar mano de obra, Se inicio asi la
division del trabajo entre quienes piensan (geren-
tes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los prime-
ros fijan los estandares de produccion, describen
10 5 cargos, establecen func
dos de adrninistracion y
crean las condiciones econ
el surgimiento del tayloris
Estados Unidos, y del fayo
Origenes del enfoque cteetco
Los origenes del enfoque clasico de la administracion
deben buscarse en las consecuencias de 1arevolucion
industrial, que podrian resumirse en dos hechos gene-ricos:
1. EI c r ec im ie n to a c e le r ado y d es or gn ni :: nd o d e l as e m-
presas produjo una creciente comp1ejidad en su
administracion y exlgio till enfoque cientifico
mas depurado para sustituir el empirismo y Ia
improvisacicn hasta entonces dorninantes. El au-
mento del tamano de las empresas condujo a sus-
tituir las teorfas totalizadoras y globales (como se
estudi6 en el capitulo anterior) por teorias mi:
croindustriales de alcance medio y parcial, como
severa en los pr6ximos capttulos. Con la empre-
sa de grandes dirnensiones se dan las condicio-
nes iniciales para la planeacion.de Ia produccion
a largo plazo, que reduce la inestabilidad y Ia im-
provisacion.
2. Lanecesidad d e a ume nt ar I n e f ic ie nc ia y l a compe ten-
cia Lielas orgllnizaciol!es para obtener e1rnejor ren-
dirniento posible de sus recursos y enfrentar la
competencia cada vez mayor entre las empresas,
Entre 1880 y 1890, can lasustitucion del capitalis-
rna liberal par los monopolies, se establecio la
produccion en rnasa en Estados Unidos, 10cu~l
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PARTEII • Enloque clastco de la adrnlnlstracton
Para estudiar el enfoque clasico de la adrninistra-
cion, desarrollnrernos un capitulo sobre la administra-
don cientifica de Taylory 5U5 seguidores (capitulo 3)y
uno sobre la teoria clasica de Fayol (capitulo 4), en los
cuales seexpone una idea amplia del enfoque clasico,
de sus caracteristicas y sus modelos de aplicacion. En
otras palabras. se pretends mostrar emil fue el modelo
de administracion utilizado por lasempresas estadou-
nidenses y europeas en las primeras decadas del siglo
xx, y mostrar, por un lado, losaciertos y las ventajas, y
por el otro, las Iimitaciones y fallas,
Ieferencias bibliograficas
' I ! i l Mostrar los fundamentos de la aornlnlstraclon clentitlca y su an
de la adminlstraclon y en la orqanizaclon raclonal del trabajo.
@ Identiffcar el anfasis excesivo puesto en la tarea y en los rnad
dimientos de trabajo) y en labusqueda de laeficiencia ( la mejo
trabajo), como los aspectos que modelaron la adrnlnlstracion
decadas del siglo xx.
o Ind icar e l cambia de aet itudes y comportamientos de las org
personas, exigido por la nueva filosoffa de la adminlstraclon c
'1 W Identificar las llrnltaclones y restriceiones de la adrninistraclon
apreclaclon crltlca,
1. Bentrlz M. de Souza Wahrlich. Uma analise dasteorias de
orgatlizat;ao. Rio de Janeiro: Fundacao Cetulio Vargas,
Servico de Publicacoes, 1971, pp. 7-19.2. Luther Gulick. "Notes on the Theory ofOrganization",
en Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Papers all
the Science of Administration. Columbia University, Ins-
titute of Public Administration, 1937, p. 1 1 . -
3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Adminis-
trative Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953
(49a. Annual Conference ofAmerican Political Science
Association).
4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Management, NuevaYork, American Management Association, Inc., 1960,
expone los autores clasicos e n administracion:1& > La obra de Taylor.
~ La adrntnletraclon como ciencla,
e La orqaruzaclon raeional del trabajo.
. < i W J Los principles de laadministraci6n cientif ica.
0} Apraciacion eritica de la administraclon cientffiea.
Robert Dwell (1771-1858)
Charles 8abbage (1792-1871)
Henri Metcalfe (1847-1917)
Hertry Robinson Towne (1B44-1924)
Frederick Wills low Trlylor (1856-1915)
Henry Laiurence Grllltt (1861-1919)
Russel Robb (1864-1927)
Harrington Emerson (1853-1931)
Alexander Hamilton Church (1866·1936)
Henri Fayol (1841-1925)
Leoll Pratt Alford (1877-1942)
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Oliver Sheldon (1894-1951)
Mary Parker Follet (1868-1933)
Harry ArtlJJIJ ' Hopt (1882·1949)
George Elton Mayo (1880-1949)
TECNOCOMPONENTES
Esteban Marquez reclbi6 una buena noticia de la direc-
cion de la empresa Tecnocomponentes: su promocl6n al
cargo de gerente de producclon, La empresa, dedicada a
la prcduoclen de rnateriales eh~ctricos, esta perdiendo
mercado debido a los costos indu
falta de competitividad •.i.Como po
trabajo? e
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P AR TE I I I • Enfoque claslco de la administraci6n
El enfoque tipico de la escuela de la administracicn
cientifica sebasa en el enfasis puesto en las tareas. El
nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar
los metodos de la ciencia a los problemas de la admi-
nistraci6n para alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales metodos cientificos aplicables a los
problemas de la administracion son la observaci6n y
la medici6n. La escuela de la adrninistracion cientifi-
ca fue iniciada a comienzos del siglo xxpor elinge-
niero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se
considera fundador.de la moderna TGA. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer-
son, Ford, Barth y otros) y provoco una verdadera
revoluci6n en el pensarniento adrninistrativo y en el
mundo empresarial de su epoca. Ai comienzo esta es-
cuela se propuso elirninar el desperdicio y las perdi-
das sufridas por las empresas y elevar los niveles de
productividad mediante la aplicaci6n de metodos y
tecnicas de ingenieria industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la
adrninistraclon cientffica, naci6 en Filadelfia, Estados
Unidos. Procedente de una familia de cwlqueros de
principios rfgidos, se educe en la disciplina, la·.devo-
ci6n al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida pro-
fesional como operario en laMidvale Steel Co., donde
fue capataz, jefe de taller e lngeniero, despues de gra-
duarse en el Stevens Institute. En esa epoca imperaba
el sistema de pago por pieza 0par tarea, Los patronos
buscaban ganar elmaximo al fijar el predo de la tarea,
mientras que los operarios reducian el ritmo de pro-
duccion para equilibrar elpago par pieza determinado
par los primeros. Esta situacion llev6 a Taylor a estu-
diar elproblema de la producci6n para encontrar una
soluci6n que satisficiera a patronos y a empleados.
1. EIprimer periodo de Taylor
EIprimer periodo deTaylor corresponde a la epoca
publicaci6n de su libro Shop Management !ci6n de talleres), en 1903, sobre tecnicas de ral:lUll<lU-.
zaci6n del trabajo del operario mediante el estudio
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor
menz6 desde aba]o, con los operarios del nivel de
cuci6n, efectuando un paciente trabajo de analisls
las tareas de cada operario, descomponiendo sus
vimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos
racionalizarlos. Comprob6 que el operario corriente
producia mucho menos de 10que era potencialmente
capaz. Concluy6 que si e l operario mas productivepercibe que obtiene lamisma remuneraci6n que su co- .
lega menos productive, acaba por acornodarse, pierde
el interes y dejan de producir segtin su capacidad. De
alli surge la necesidad de crear condiciones para pagar
mas al operaric que produzca mas. En esencia, Taylor
expresa en Shop Management :
1. EIobjetivo de la administracion es pagar salaries
altos y tener bajos costos unitarios de produc-
cion.
2. Para Iograr ese objetivo, la administraci6n debe
aplicar metodos cientificos de investigaci6n yex-
perimentaci6n para formular principios y esta-
blecer procesos estandnrizados que permitan el
control de las operaciones de produccion.
3. Los empleados deben ser seleccionados cientlfi-
camente y llevados a puestos de trabajo donde
las condiciones laborales sean adecuadas, para
que puedan cumplir las normas,
4. Los empleados deben ser entrenados cientifica-
mente en la ejecucion de la tarea para perfeccio-
nar sus apt itudes, de modo que cumplan la
producci6n normal,
5.La administracion debe establecer una atmosfera
de intima y cordial cooperaci6n con los trabaja-
Capitulo 3 • Admlnls
. dores para garantizar lacontinuidad deeste am-
biente psicologico.I
rre:sp()flctea la epoca de la publicaci6n de su libro
de administracion cientifica 3 (1911), cuando
que la racionalizaci6n del trabajo operativo
estar apoyada por una estructura general de la
que diera coherencia a la aplicaci6n de sus
JriricilJios.A partir de ahi desarrollo los estudios sobre
a{lffilIUlli~LUU general, a la cual denomin6 admi-
sin embargo, no abandon6 su
"l.ILUJau,.. por la tarea del operario.Taylor, las empresas de su epoca padedan
. Holgazanerfa sistematica de los operarios, que
reducian laproducci6n a casi un tercio de lanor-
mal para evitar que la gerencia redujese los sala-
rios. Existen tres causas deterrninantes del ocio
en el trabajo:"
a. EI error difundido entre los trabajadores, se-
gU n el cual el mayor rendimiento del hombre
y d e la maquina causa desempleo.
b. EI sistema deficiente de administraci6n, que
obliga a los operarios a disminuir la producti-
vidad para proteger sus intereses.
c. Los ineficientes metodos ernplricos utilizados
en lasempresas, con loscuales el operario des-
perdicia gran parte de su esfuerzo y de su
tiempo.2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo necesario para rea-
lizarlas,
3. Falta de uniformidad en
de trabajo.
Para rernediar estes males, T
management , conocido como a
sistema de Taylor,gerencia cieniifica
en el trabajo y organi z acion r ac iTaylor, la administraci6rt cienti
mas que una teoria, cuyos ing
analisis y 25% de sentido comu
plantad6n de la administraci6n
dual y requiere un periodo de c
evitar alteradones bruscas que c
tre los empleados y perjuicios a
nistracion cientifica es una comb
lugar de emptrismo: armenia en
peraci6n en vez de individualism
mo en lugar de producci6n reduc
de cada hombre para alcanzar m
peridad",
Para Taylor la organizacion y la
estudiarse y tratarse como cienc
La improvisaci6n debe dar lugaempirismo, a la ciencia: Ia cienc
Taylor pretendia elaborar una de
cion. Como pionero, el merito d
contribuyo a que seabordase de
estudiode Iaorganizaci6n. EI
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PARTE11 Enfoque claslco de la adrnlnlstraclon Capitulo 3 • Adrn
e1primero en hacer un analisis completo del trabajo
(incluso de los tiempos y de losmovirnientos), de esta-
blecer estandares precis05 de ejecucion, entrenar al
operario, especializar al personal -atm el de direc-
d6n- e instalar una ofidna de p1aneaci6n , en resu-
men, de asumir una actitud met6dica al analizar y
organizar la unidad fundamental de cualquier estruc-
tura, adoptando ese criterio hasta en lac ima de la or-
ganizaci6n, 10 eleva a uria altura poco corruin en el
campo de la organizacion."
Los elementos de aplicacion de la administracion
cientifica en los estandares de produccion son: estan-
darizacion de maquinas y herramientas, metodos y ru-
tinas para ejecucion de tareas y premios de produccion
para incentivar la productividad." Aunque Taylor se
preocupo mas por la filosofia -por la esencia del sis-
tema, que exige una revolucion mental de la direccion
y de los operarios-s-, sus seguidores se preocuparon
mas por las tecnicas que por la filosofia de la adrninis-
tracion cientifica. B
El principal objetivo de la administracion debe ser
asegurar el'maximo de prosperidad alpatron y a1em-
pleado. EIprincipia de maxima prosperidad para el
patron y maxima prosperidad para el empleado debe
constituir los dos fines principales de la administra-
cion, Enconsecuencia, debe haber identidad de intere-
5eSentre empleados y ernpleadores.
Dora Lopez siempre ha sido una persona desconfiada.
Sumaxima preocupaclcn esta en que nlnguno de sus
empleados permanezca sin hacer nada enlos corredo-
res de la fabrlca. Casi siempre recarre lasinstalaciones
para verificar que todos estem trabajando. Segun us-
ted, Ges una aetltud correcta? ("C6mo deberia actuar
Dora? @
Taylor comprobo que los operarios aprendian a ejecu-
tar las tareas observando a los compafieros vecinos,
Noto que eso conducia a emplear diferentes rnetodos
para ejecutar larnisma tarea, asi como a utilizar diver-
50S instrumentos y herramientas en cada operacion,
Puesto que entre los diferentes metodos e instrumen-
tos utilizados en cada trabajo hay.siernpre un metodo
mas rapido y uri instrumento mas adecuado que los
demas, es posible encontrar estos ultirnos y perfeccio-
narlos mediante un analisis cientifico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos
- a cri teno personal de cada operano. Ese inten to de
sustituir metodos empiricos y rudimentarios por me-
todos dentificos en todos los oficios recibi6 el nornbre
de Organizaci6n Racional del 'Irabaio (ORT).
del tiernpo media que requiere un operario co-
ejecutar la tarea. A ese tiernpo medio se adi-
otros tiempos basicos y muertos (esperas,
destinados a la salida del operario de lalinea
necesidades personales, etc.), para obtener el
tiempo estdndar. Con esto se estandarizaba el
de trabajo y el tiempo de ejecucion. Metoda es
de hacer alguna tarea para obtener deterrni-
rp,uLrLc1L. El estudio de tiempos y movimientos
la racionalizaci6n de los metcdos de trabajo
operario y Ia fijacion de los tiempos estandar para
etecucrun de las tareas, Ademas, trajo las siguientes
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
Eliminad6n del desperdicio del esfuerzo huma-
no y de movirnientos iruitiles.
Racionalizacion de la selecci6n y adaptad6n de
105 operarios a la tarea.
Facilidad de entrenamiento para los operarios y
mejorarniento de la eficiencia y e1rendimiento de
la produccion gracias a la especializacion de acti-vidades.
Distribucion uniforrne del trabajo para que no
haya periodos en que este falte 0 sea exeesivo.
5.Definicion de rnetoclos y establecimiento de nor-
mas para la ejecuci6n de las tareas,
6. Tener una base uniforme para fijar salaries equi-
tativos y conceder premios por producci6n.
1. Andlisis del trabajo y estudio de tiempos y movi-
mientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Division del trabajo y especializacion del opera-
rio.
4. Disefio de cargos y tareas.
5. Incentives salariales y premios por producci6n.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo ( ilumina-
.cion, cornodidad y otros).
8. Estandarizacion de metodos y de maquinas.
9. Supervision funcional, .
. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta-
dounidense que seintereso, junto con Taylor, en la ac-
humana como medio de aumentar laproductividad.l'' Introd ujo el estudio de tiempos y mo-
;yimientosde los operarios como tecnica administrative
basica para la racionalizaci6n del trabajo,
Conc1uy6 que todo trabaio manual puede reducirse
a.tnDvimientos elementales (a loscuales dio el nombre
ge therblig, anagram a de Gilbreth) para definir los mo-1 .Anal is ls del tr abajo y estud io de t iempos
y movimientos
El instrumento basico para racionalizar eI trabajo de
los operarios era el estudio de tiempos y movimientos
tmotion-time study). Eltrabajo puede efectuarse mejor y
mas economicarnente mediante el analisis del trabajo,
esto es, mediante la division y subdivision de los
vimientos necesarios para Ia ejecucion de las diversas
operaciones de una tarea. Al observar met6dicamente
cada operacion ejecutada por los operarios, Taylor vio
laposibilidad de descomponer cada tarea y cada ope-
radon de la misma en una sene ordenada de movi-mientos mas sencillos. Elimino los rnovimientos
imitiles y simplifie6, racionalizo 0 fusiono con .
movimientos los imitiles, para que el operario
mizara tiempo y.esfuerzo. A ese analisis del
siguio el estudio de tiempos ymoviniientos 0de!tel:m:!~
vimientos necesarios en la ejec
quiera."
Los movimientos elernentale
descornponer y analizar cualq
colocar tornillos, por ejemplo,
mientos elementales: tomar el
pieza, situarlo, tornar y llevar e
tornillo, utilizarlo y colocarlo e
therblig constituye el elemento
cion dentifica yes la unidad fu
2 . Estud lo de la fat iga human
El esiudio delos m o ti im i en t os } ZU
nalidad:
1. Evitar losmovimientos iru
una tarea,
2. Ejeeutarlos con la mayor
de elpunto de vista fisio1
3 . Dar 1asecuencia apropiad
(principios de economia d
EIestudjo de los movimiento
mia y en 1afisiologia humana.
breth estudi6 (estadistica y no
era ingeniero) los efectos de la
dad del operario, y comprob6 q
bajador a disminuir Ia productiv
trabajo, y a la perdida de tiemp
al aumento de la rotaci6n de pe
des y accidentes, y a1adisminuc
esfuerzo. En sintesis, la fatiga re
Para disminuir la fatiga, Gilb
principios de eCOllomiade mooimien
ficarse en tres grupos:
1. Relatives al uso del cuerpo
3.1. Movimientos eJementa/es (therbligs) segun Gilbreth.
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PARTEII • Enfoque claslco de la adrninlstraolon Capitulo 3 • Adrnin
2. Relatives a Indistribuci6n ftsica del sitio de tra-
bajo.
3. Relatives aldesempeno de las herramientas y del
equipo.
La administraci6n cientilica pretendia racionalizar
los movimientos, eliminando los que producen £atiga
y los que no estrindirectamente relacionados can la ta-
rea que ejecuta el trabajador,
3. Division del trabajo y especlalizaclondel operario
EIanalisis del trabajo y el estudio de tiempos y movi-
mientos condujeron a la reestructuracion de lasopera-
clones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energia y tiempo. Una
de las consecuencias del estudio de tiernpos y movi-
mientos fue la division del trabajo y la especializacion
del operario con el fin de elevar su productividad. Asi,
cada operario seespecializ6 en la ejecuci6n de una 0
la tarea para ajustarse a losestandares descritos y a las
norrnas de desempefio establecidas par el metoda.
paso de Esteban Marquez como gerente de
fue comenzar a anallzar los tiempos y movi-
las principales operaciones de la fabrlca.
tiempos estandar para planear eltrabajo: sa-
era el Uempo medio de fabricacl6n para cada
producto y, en consecuencia, sa
podria fabrlcar en una hora, und
Estos datos Iedarian una idea m
la mana de6bra por producto. "C
dar a Esteban? ®
4. Disef io de cargos y tareas
EIprimer intento de definir y establecer racionalmen-te los cargos y tareas ocurrio en la administracion den-
tifica: en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo
pionero, es muy respetado por algunos y muy critica-
do por otros.
Tarca es la actividad ejecutada par alguien en desa-
rrollo de su trabajo en la organizaci6n. La tarea esla
menor unidad posible de ladivision del trabajo en una
organizacion. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas 00
de manera dclica a repetitiva. Diseiiar un cargo es espe- 0
cificar su contenido (tareas), los metodos que deben
ernplearse en la ejecuci6n de las tareas y las relaciones 0
can los demas cargos. El diseiio de cargos es el proceso
de crearlos, proyectarlos y combinadas can otros car-'
gas para laejecuci6n de tareas.
La simplificacion del disefio de cargos otorga lassi-
guientes ventajas:
1. Admision de empleados con calilicaci6n minima0
y salarios rnenores, 10cual reduce los costas de
producci6n.
2. Minimizaci6n de 105 costos de entrenarniento.
.3. Reducci6n de errores en laejecuci6n del trabajo,
'10que disminuye desperdicios y devoluciones.
4. Facilidad de supervision, 10cual permite que cada
supervisor controle un numero mayor de subor-
dinados. 0
5. Aumento de la eficiencia
tanto, de su productividad.
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P AR TE I II • Enfoque claslco de la administracion
5. Jncentivos saJarialesy premios por
producclon
Una vez analizado-el trabajc, racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de ejecuci6n, seleccionado
cientfficamentu eloperario y entrenado de acuerdo con e1
metoda preestableddo, s6lo resta que colabore con
Ia empresa y trabaje dentro de los estandares de tiem-
po previstos. Para Iograr 1acolaboraci6n del operario,
Taylor y sus seguidores desarrollaron losplanes de in-
centivos salariales y de premios por producci6n. La
idea fundamental era que la remuneraci6n basada en
el tiempo (empleados pagados por mes, por dia 0 por
hora) no estimulaba a trabajar mas, y que deberia sersustituida por la remuneraci6n basada en la produc-
ci6n de cada operario (salario por pieza, por ejemplo):
quien produce poco gana poco, y quien produce mu-
cho gana en proporcion a su producci6n. El estimulo
salarial necesario para que los operarios superen el
tiempo estandar eselpremio por produccion,
Figura 3.3. Plan de incentivas salaria/es.
6. Concepto del homo economicus
Con la administracion cientifica seimplanto elconcep-
to homo economiclIs, esto es, ei hombre economico, segun
el cual se cree que toda persona esta motivada unica-
mente por las recompensas salariales, economicas y
materiales. En otras palabras, el hombre busca el tra-bajo no porque le guste, sino como medio para ganar-
se la vida. EI hombre esta motivado a trabajar
exclusivarnente por miedo . i J . hambre y par la necesi-
dad de dinero para vivir, En consacuencia, las recom-
pensas salariales y 105premios par producci6n (y el
salario basado en la producci6n) influyen profunda-
mente en los esfuerzos individuales en el trabajo y 10-
gran que el operario Hegueal maximo de su capacidad
Capitulo 3 • Adrnm
.deproducci6n para obtener mayor ganancia. Despuesde
seleccionar cientificamente al trabajador, ensefiarle e1
mejor metoda de trabajo y condicionar su remunera-
ci6n a la eficiencia, este produciria el maximo dentro
de su capacidad ffsica.
7. Condiciones de trabajo
Se cornprobo que Ia eHciencia no 5610depende del me-
todo de trabajo y del incentive salarial, sino tambien
de un conjunto de condiciones laborales que garanti-
c en e l bienestar ffsico del trabajador y disminuyan la
fatiga. Las condiciones laborales que mas preocuparon a
la administracion cientifica fueron:
t. Adecuaci6n de instrumentos y herramientas de
trabajo, y de equipos de producci6n para mini-
mizar el esfuerzo del operario y la perdida de
tiempo en la ejecucion de la tarea.
2. Distribuci6n fisica de lasrnaquinas y equipos pa-
ra racionalizar el flujo de la producci6n.
3. Mejoramiento del ambiente ffsico de trabajo, de
manera que el ruido, la falta de ventilaci6n, ilu-
minaci6n y cotnodidad general en el trabajo no
reduzcan la eHciencia del trabajador.
4. Disefio de instrumentos y equipos especiales
(transportadores, clasificadores, contadores y
otros elementos) para reducir movimientos inne-
cesarios.
movimientos, 1afatiga del opera
bajo, Iaespecielizacion del oper
centivos salariales, sino que emp
la estandarizaci6n de losmetodo
jo, la estandarizaci6n de maqui
rnientas e instrumentos de trab
componentes, con el fin de redu
diversidad en el proceso produc
te, elirninar el desperdicio y aum
9. Supervision funcional
La especializaci6n del operario
da par Ia especializacion del su
taba de acuerdo con la centralizac
defendia la llamada supervision
mente Ia existencia de diversos
zados en determinada area, co(relativa 5610a su especialidad)
8. Estandarlzaclon
La organizaci6n raciorral del trabajo no 5610se preocu-p6 por elanalis is del trabajo, el estudio de tiempos y
Figura 3.4. Supervision tunclone).
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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PARTEII • Enfoque clasico dela adrnlnlstracion
bordinados, Esta autoridad funcional es relative y par-
cial.Para Taylor, el tipo de organizad6n por excelencia
es la organizad6n funcional. "La admlnistracion fun-
donal consiste en dividir eltrabajo de manera que cada
hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de fun-
ciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada em-
plead a deber a limitarse a 101ejecuci6n de una sola
funcion" Y 5egtin Taylor, "Ia caracteristicamas sobre-
saliente y visible de la administrad6n fundonal es el
hecho de que cada operario, envez de estar en contac-
to directo can la administraci6n en un unico punto,
par intermedio de sujefe de grupo, recibe orientacion
y ordenes diad as de ocho encargados diferentes, cada
uno de los cuales desempeii.a su propia fundon".H
Esta concepcion atrajo muchas crtticas, pues se ar-
gumentaba que un empleado no podia subordinarse a
dos 0mas superiores. No obstante, la propuesta de ad-rninistracion funciorial fue una revolucion y,mas que
eso, un adelanto notable para la epoca, dada ladirac-
cion que los problemas administrativos y empresaria-
les habrian de tomar con elaumento deIa complejidad
de las empresas,
EJERCICIOProductividad de la BMZ
Juan Salgado es al gerente de la fabrica de motores
BMZ.Se encargade que latabrlca funcione can regula.
rldad y con effclancia. Salgado sa halla preocupado por-
que no logra los estandares de otras tabrfcas de la
competencia, que lIegan a un promedlo de 10000 moto-
res ariuales par empleado. Salgado intenta mejorar la
productividad de la tabrlca, que no alcanza 7 000 rnoto-
res anuales par empleado. ':'Que debe hacer? ' ! J i
La preocupacion por racionalizar; estandarizar y esta-
blecer norrnas de conducta que pudiera aplicar el ad-
ministrador condujo a la mayoria de los ingenieros de
la adrninistracion cientifica a pensar que estos princi-
pios podian aplicarse a todas las situaciones posibles.
Un principia es la aflrmacion valida para detenninada
situacion: espronostico de 10 que deberahacerse cuan-
do se presente dicha situacion. Entre los numerosos
principios defendidos par los autores de la administra-
cion cientifica, 105mas importantes son:
1. Principios de la administraci6n cientffica,
sequn Taylor
1. Principia de planeaci6n: sustituir el criteria indivi-
dual, la Improvisacion y la actuaci6n emptrico-
practica del operario en el trabajo por los
metodos basadcs en procedimientos cientificos,
. Cambiar 101mprovtsacion par la ciencia median-
te la planead6n del metodo de trabajo.
2. Principio de preparacion; seleccionar dentificamen-
te los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos y entrenarlos para producir mas y
mejor, en concord and a con el metoda planeado.
Disponer y distribuir racionalmente las maqui-
nas y losequipos de produccion,
3.Principia de control: controlar el trabajo para cer-
ciorarse de que esta ejecutandose de acuerdo con
lasnormas establecidas y segtin el plan previsto.
Lagerencia debe cooperar con los empleados pa-
ra que la ejecucion sea 101mejor posible.
4. Priuc ip io de eiecucion: asignar atribuciones y res-
ponsabilidades para que el trabajo se realice con
disciplina,
2. Principios de eflciencia, segun Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que
simplifico losmetodos de trabajo. Populariz6 101dmi-
nistrad6n cientifica y llevo a cabo los prirneros traba-
E I segundo paso de Esteban Marquez fue mejorar los
metodos de trabajo. Despues de canocer los movtmlen-
realizados par los empleados, fue posible racioriali-
Capitulo 3 • Adrnlni
zarlos alimlnando movimientos i
losnecesarios. Esteban queria r
de proeucclon mejorando los rne
jossobre seleccion y entrenamiento de empleados. Los
principios de rendimiento impulsados por Emerson'"
1.Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob-[etivos,
2. Establecer el predominio del sentido cornun.
3. Ofrecer orientaci6n y supervision competentes.
4. Mantener la disciplina.
5. Imponer honestidad en losacuerdos, esdecir,jus-
ticia social en el trabajo,
6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecua-
dos.
7.Fijar 101emuneracion proportional al trabajo.
B.Establecer norrnas estandarizadas para lascondi-
ciones de trabajo.
g. Determinar normas estandarizadas para el tra-,
bajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones,
11. Dar instrucciones precis as.
12. Establecer Incentives atractivos para aumentar el
rend.i.rn.ientoy la eficiencia.
Emerson se anticip6 a la administracion por objeti-
vos propuesta por Peter Drucker en los afios sesenta .
MMWXs una empresa productora de plezas para auto-
rnovllas.Por lasexigencias del mercado, durante el pro-
ximo ana debe aumentar la producclcn .15%; par
consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ade-
mas de comprar nuevas maqulnasy modlficar los me-
todos de producclon, ':'Como procederia usted en'eata
sltuacion? $
3. Prtncipios basicos de Ford
Henry Ford (1863-1947), quiza e1mas conocido de los
pioneros de la adrninistracion cientlfica, inicio su vida
como simple mecanico, Proyecto un modelo de auto-
movil y fund6 su primera fabrica de autornoviles en
1889, cerrada poco despues. Sin desanimarse fundo la
- Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizarun
producto artesanal, destinado 5610 a rnlllonarios, y
venderlo a precios populares con asistencia tecnica ga-
rantizada, 10 cual revolucionaria
cial de la epoca. Entre 1905 y 19
novacion del siglo xx: la producc
todavia no sehabra inventado ela
montaje, innovo la organizaciondon del mayor ruimero de prod
mayor calidad y el menor costo
ci6n repereuti6 mas que cualquie
vida del hombre. En 1913 prod
diaries. En 1914 reparti6 entre s
te del control accionario de su
salado minima de 5dolares por
de 8horas de trabajo, cuando (e
diaria oscilaba entre 10y 12hora
bricas, empleaba 150000 personas
de automoviles al ana. Utilize u
traci6n vertical en que producia
ma inicial hasta el producto fi
concentracion horizontal median
tribuci6n cornercial a traves de a
acumulo una de las mayores for
cias al constante perfecdonamient
procesos de traba]o.
La condicion clave de la prod
eimplicidad. E1sistema.se apoya e
1. La progresi6n del producto
productive esplaneada, or
2. Eltrabajo seentrega altraba
esre 10 busque..
3. Las operadones se analiza
constituyentes.
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PARTEII • Enfoque claslco dela adrrunlstracton
Ford adopto tres principios basicos para establecer
lU1 esquema acelerado de produccion caracterizado
por el trabajo ritmico, coordinado y econornico:
1. Principia de iniensificacian: disminuir el tiempo de
produccion utilizando de inmediato los equipos
y la materia prima, y llevando el producto al
rnercado con rapidez.
2. Principia de ecanomia: consiste en reducir almini-
mo elvolumen de existencias de lamateria pri-
ma en transformacion. Gracias a ese principle,
Ford consiguio que Iepagaran el autornovil antes
que se vencieraelplazo de pago de salarios y de
Ia materia prima adquirida. El ritmo de produc-cion debe ser rapido: "EI mineral sale de lamina
el sabado y se entrega al consumidor, en forma
de autornovil, el martes por Ia tarde"."
3. Principia de productioidad: consiste en aumentar Ia
capacidad de produccion delhombre en elmismo
periodo (productividad) mediante la especializa-
cion y la linea de montaje. Asf, el operario gana
mas y el empresario Iogra mayor produccion.
4. Principia de excepci6n
Taylor adopto lU1sistema de control operacional bas-
tante sencillo que no se basaba en el desempef to me-
dio, sino en la verificacion de lasexcepciones 0 desvios
de los estandares norrnales, En otras palabras, 10 que
ocurre dentro de los estandares norrnales no debe lla-
mar demasiado la atencion del administrador, sino
que este debe preocuparse por los hechos que estan
fuera de losestdndares (las excepciones) para corregir-
los.Por consiguiente, deben identificarse y Iocalizarselos
desvios positivos 0negativos de losestandares norma-
lespara tornar las medidas pertinentes,
Figura 3.5. Principia de excepcion.
Paramejorar eJrendimiento dela linea demontaje de su
secci6n, Alejandra intenta medir los tlempos y movi-
mientos del personal para equilibrar mejor la rapidez y
el ritmo detraba]o, l.eual deberia ser ei comportamien-
to de Alejandra como supervisora de secci6n? @
EInombre administracion cientffica deberia carnbiarse
por estudio cientffico del trabajo. Taylor fue el precur-
sor de la organizacion modema del trabajo.
Aunque la obra de Taylor y sus seguidores essus-
ceptible de criticas, estas no menoscaban su merito ni
el titulo de pioneros y disefradores de la naciente teo-
ria de laadrninistracion. En esa epoca la mentalidad y
los prejuicios de dirigentes y empleados, Iafalta de co-
nocimientos solidos sobre los asuntos adrninistrativos
y la incipiente experiencia industrial y empresarial no
permitfan condiciones favorables para la formulacion
de hipotesis nipara dar elsoporte adecuado a laelabo-
racion de conceptos rigurosos. En seguida se presen-
tan las principales cri ticas a la administ racion
cientifica.
'1. Mecanicisma de Jaadministraci6n cientifica
La administracion cientifica se limite a las tareas y a los
factores directamente relacionados con el cargo y la
funcion del operario, A pesar de que la organizaclon
esta constituida porpersonas, sepresto poca atencion al
elemento humane y se concibio la orgaruzacion co-
rno- "una distribucion rigida y'estatica de piezas", 22
Comou!1amaquina: asf como se construye una rna-
Capitulo 3 • Admi
quina con una serie de piezas
nes, tambien se construye la o
can un proyecto. De alli pro
"teoria de Ia maquina",2J dad
cientifica.
Las "principales herramient
de tiempos y movimientos. Lo
durante el dia de trabajo fuero
a la recuperacion optima de l
salarios y los pagos de incent
motivacion, fueron concebidos
delo del hombre economico".2~
pleados " son , en esencia,
capaces de ejecutar el trabajo
carecen de iniciativa y no ejerc
v a l J 4 2 5
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PARTEIII • Enfoqueclaslco dela adrnmlstracion Capitulo3 • Adrnlnls
cuencia, elernpleo de las tecnicas mecanicistas pas6 a
representar la maxima deshumanizacion del trabajo
industrial.
Figura 3.6. Enfoque microscopico y meceniciste de la edmintstrecior: ctemince .
Secomprobo que la velocidad no es el mejor criterio
para medir la facilidad con que el operario realiza Ia
operaclon, Elmetodo es mas una intensificacion del
trabajo que una racionalizacion del proceso de trabajo,
pues busca siempre el rendimiento maximo y no el
rendirniento optirno.
Los mismos principios adoptados por Taylor para
conciliar losintereses entre patronos y empleados fue-
ron lacausa de los graves tropiezos y las criticas expe- .
rimentadas con posterioridad. EI hecho de suponer
que elempleado actua motivado por la ganancia ma-
terial y finanelera, que 10hace producir el maximo po-
sible (concepto del homo. eCO/lOmiclls), sin tener en
cuenta otros factores importantes de motivacion, fue,
sin duda, otro aspecto mecanicista caracterfstico de es-
ta teoria.
. En general, los' ingenieros estadounidensesconci-
bieron la organizacion ensentido mecanico, En conse".
2. Superespecial izac i6n del operarlo
En Ia busqueda de la eficiencia, la administracion
cientifica preconiza la especializacion del operariomediante la division y subdivision de toda operacion
en sus elementos constitutivos. As! pueden ensefiar-
se con mucha facilidad las tareas mas sencillas (re-
su ltado de aquel la subdivision), y Ia pericia de l
operario puede aumentar bastante. Ademas, selogra
una irnportante estandarizacion del desempefto de
losoperarios pues seestandariza lamanera de ejecu-
tar las tareas a medida que estas se fraccionnn.F Esas
"formas de organizacion de tareas no solo privan a
lostrabajadores de satisfaccion en el trabajo, sino que
-10 peor de todo- violan ladignidad humana't."
EItaylorismo dernostro que lamanera espontanea
de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la
mas economica nila mas segura. "En lugar de repetir
los errores del pasado, el tay lorismo propone una
verdadera racionalizaclon. Bste es su papel positivo:
instaurar un nuevo orden de cosas. EI taylorismo
propone disminuir al maximo la cantidad de funcio-
nes de cada individuo, asi como espedalizar las de
cada jefe. Esto conduce a la negaci6n de la necesidad
de comprender la situaci6n total en cada nivel, Se
trata de una descomposicion analitica de las fundo-
nes, d~ la negacion de los grupos y de la vision inte-r
gral de la situacion en cada niv
proposici6n de que "la efidenc
menta con la especializacion del
amparo en los resultados de inv
res: cualquier aumento en Ia esp
cute necesariamente, en un aume
3. Vision rnicroscoplca del ho
La administracion cientifica ve
dualmente, y desconoce que el tr
cial. A partir de su concepcion
--segtin la cual los individuos s
cientes-, Taylor enfatiza en el p
del administrador: "La aceleracio
lcgrara mediante la estandarizacio
metodos, la adopciun de instrume
trabajo y cooperacion obligator
de importer estandares y forzar l
te exclusivamente a la gerencta"
Taylor implica la proliferacion de
que coexiste con una estructura a
cratica y alienante, en que laprinc
diencia a las6rdenes".32
Ademas de la concepcion ato
vision microscopica del trabajad
cuencia. A pesar de que Taylor
preocuparon per Ia adecuacion
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PARTE II• Enfoqueclaslcode laadrntntstraclon
TECNOCOMPONENTES
EI tercer paso de Esteban Marquez como gerente de
producclon tue establecer sistemas de incentivo salarlat
mediante unplan de premios de producclon para qulen
superase el tiempo estandar; leomo podria ayudar us·
ted a Esteban? 0
que constituyen la esencia del trabajo (las caracterfsti-
cas del hombre y lascaracteristicas de la maquina), esa
preocupaci6n inicial desapared6 en sus trabajos peste-
riores, Los ingenieros estadaunidenses se Iimitaron a
observar las caracterfsticas ffsicas del cuerpo humanedurante Iaejecucion de los trabajos rutinarios, con en-
fasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. EI
trabajo del hombre fue estudiada como un proceso ac-
cesorlo de la maquina, y sedeja a un lade lapreocupa-
cion inicial de adaptar los recursos humanos y los
rnecanicos. El desemperio humane pas6 a ser estudia-
do dentro de sus limites ffsicos, en relad6n con capaci-
dad de carga, velocldad y fatiga. En la organizad6n,
los seres humanos seutilizaron en las tareas de lalinea
de montaje y de las oficinas, y 5610se tuvieron en
cuenta lasvariables fisiologicas, Tanto es asf que la ad-
ministracion cientifica tambien recibe el nombre de
teoriafisiologica de la orgmlizaci61l.:>5 En el fondo, Taylor
considero que los recursos humanos y los materiales
no eran elementos redprocamente adaptables, sino
que el hombre era un apendice de la maquinaria in-
dustrial/"
4. Falta de cornprobaclon cientifica
A la administracicn cientffica se Ie critica el hecho de
querer elaborar una cienda sin comprobar cientffica- "
mente sus proposiciones y principios. En otras pala-
bras, losingenieros estadounidenses se apoyaron muy
poco en la investigaci6n y Ia experimentaci6n.cientlfi-
capara comprobar sus tesis, Ensu metodo, empirico y
concreto, el conocimiento se alcanza por la evidenciayno par laabstraccion: sebasa en datos aislados obser-
vados por el enalista de tiempos y movimientos, y se
refieren al como y no al porque de laacci6n del opera-
rio.
5. Enfoque incompleto de la orqanlzacion
La administraci6n cientifica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que solo se limita a los aspectos forma-
les de la organizacion y omite la organizad6n informal
y los aspectos humanos de la organizaci6n. Esa pers-
pectiva incompleta ignora lavida social interna de los
miembros de la organizaclon, quienes se toman como
individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus
habilidades personales y las exigencias de la tarea que
va a ejecutarse. Tarnbien ignora algunas variables full-
damentales, como el compromise personal y la orien-
tacion profesional de losmiembros de la organizaci6n,
el conflicto entre los objetivos individuales y los orga-nizacionales, etcetera.
6. Llmitaclon del campo de apllcaclon
La adrninistracion cientifica se circunscribio casi exclu-
sivamente a losproblemas de produccion en la fabrica.
sin considerar con mayor detaIle los dernas aspectos
de la vida de una empresa(financieros, comerciales,
logisticos, etc.) El diserio de cargos y tareas (funda-
menta do en la expectative de estabilidad y previsibili-
dad de.Ias operaciones de la organizaci6n) refIeja sus
concepciones respecto de la naturaleza human a (hom·
bre econ6mico) .
7. Enfoque prescriptivo y normativo
Laadrninistracion cientifica se caracteriza par tratar de
establecer principios normativos que deben aplicarse
comouna receta para que eladministrador tenga exito
e n cualquier circunstancia. Este enfoque prescriptivo ynormative estandariza ciertas situaciones para prescri-
bircomo deben administrarse. Es un enfoque que ma-
neja recetas anticipadas, soluciones preestablecidas y
principios norrnativos que indican como ejecutar las
tareasen las organizaciones. Esta perspectiva muestra
comodebe funcionar la organizaci6n, en vez de expli-
car su funcionamiento."
8. Enfoque de sistema cerrado
Laadministracion cientifica estudia las empresas co-
mo si existieran en el vado 0 como si fuesen entidades
independientes, absolutas y hermeticamente cerradas
a cualquier influencia de su entomo. Este enfoque de
sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capi-
tulosposteriores, por observar solo aquello que sucede
dentro de la organizaci6n sin tener en cuenta elentor-
no enque esta situada. Elenioque de sistema cerrado,
al abordar 10 que ocurre en una organlzacion, conside-
rasoloalgunas variables importantes y omite otras cu-
ya influencia no se conoce suficientemente en e l
conjunto,
Capitulo 3 • Admin
9. La administracion como p
Laadministtacion cientlfica fue
los siguientes aspectos:
1. Primer esfuerzo cientlfico
darizar los procesos produ
la productividad y la efic
2. Logro gran exito en la rac
presas de la epoca.
3. Complernento la tecnologf
Ilando bknicas y metodos
producci6n y aumentaron
La administracion cientifica
competencia tecnica "comorequi
rente, al partir del supuesto que
[ores metodos y equipos prod
mejores resultados.l" Debido a
gaftosa, las empresas de la actu
pagar costos muy elevadoa"
10. Conclusion
Ensfritesis, losfundamentos de
tffica fueron.'"
1. Mando y control . La gerenc
dictadura benigna inspirad
tares. El gerente planea y
operarios 10 ejecutan. En r
be pensar y mandar mient
res deben obedecer y ejec
previsto,
2. UI111 sola manera correcta (th
establecido por el gerente
ejecutar una tarea, Elpapel
utilizar el metodo sin cuest
3 . M a no de obm y no reClITsas
boral esla mano de obra c
con Ia organizacion, Dado
jo era abundante, la empre
con losoperarios, pero esp
leales.
4. Scguridad, 110 inseguridad.
no tuvieran reconocimient
des, axistia un acuerdo tac
seguridad y la permanencia
presas daban la sensacion
nand a losmercados. Elfut
y aun mas el de las empresa
Con la administraci6n cientil
incesantepor aumentar la produ
raria hasta el siglo X X . - Productivid
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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P AR TE I I I • Enfoque ctaslco de la adrnmlatracicn
tre lacantidad obtenida en elproceso de produccion y
la cantidad de factor necesario para producirla. Sin
embargo, lasimple relacion ffsica entre uno y otro fac-
tor essolo bknica. Laproductividad sediferencia de la
rentabilidad en que la segunda implica, en definicion,
los costos del dinero en Ia relacion entre el factor y el
producto, mientras que la primera considera Ia inver-
sian de trabajo del factor para producir la cantidad es·
perada del producto,"!
La importante es que la adrninistmcion cientifica
comprobo que existe un nuevo modo de ganar dinero
que las empresas no han sabido utilizar: dejar de per·
derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, es-
fuerzo, capacidad Instalada, energfa, erc.) fue uno de
sus principales objetivos."
No obstante lascriticas forrnuladas a la administra-
cion cientifica, existe una tendencia a reivindicar la
imagen de Taylor en la actualidad. Algunos autores'"
10 presentan como el creador de Ia adrninistracion
cientif ica y el padre de la teoria de las reladones hu-
manas, y 10consideran un cientffico social interesado
en 105 problemas de motivacion y de comportamiento
de las personas, desde su perspectiva. Loderto esque,
gracias a sus ideas, Taylor influyo bastante en la vida
del siglo xxy en eldesarrollo industriaL Su importan-
cia sederiva de un hecho simple: estaba en 10 cierto.
j E J ~ R ~ I C I I ) . •. : E I . " p r h b i l i i H ~ f a ~ i w ~ l a ~ m ~ r : L , ~ m ~ $ t · ; ' . ' L ' . ' ·. • . .Debido a los problemas de su organ lzacion , Waldemar
Lemos solicito la asesoria de un consultor de empresas.
Despues de un d iagnost ico cu idadoso de ta sttuaclon, el
consultor alaboro un informe en que afirmaba, entre
otros aspectos, que la empresa sol o se pre ocupaba par
el area lndustrlal., que la vision predominante era tiplca-
mente rnecanlcista, can enf oque de sist ema cerrado,
que los operarlos eran superespecial izados, los geren-
tes tenlan una vision rnlcroscoplca de los subordinados
y se preocupaban mas par hacer las casas que como
hacerlas y por que . lQue quiere deci r el consullor con
estas afirmaciones? @
Iesumen
La adrrunlstracion cientlfica, iniciada por Taylor y sus segui-
• dores, constituye 'Inprimera teorfa administrative. La preo-
cupacion por crear una ciencia de la adrninistracion comenzo
por Inexperiencia concre ta e inmedia ta del t raba jo de los
operarios y elenfasis en las tareas. En elprimer periodo de
su obra, Taylor sededico exclusivamente a la radonalizaci6n
del trabajo de los operarios, y luego, durante elsegundo pe-riodc, definio los principios de adrnirtistraciort aplicables a
todas lassituaciones de Inempresa. La organlzacion racional
del traba]o se basa enel analisis del trabajo del operario, el es-
tudio de tiempos y movirnientos, la division de las tareas y
la especiallzacion del trabajador. Dicha racionalizacinn bus-
caba acabar eldesperdicio y laociosidad de los operarios, y
reducir los costas de producci6n. Para obtener la colabora-
cion de los operarios, se establecieron los planes de incenti-
vas salariales y de premios por producd6n, basados en el
tiernpo estandar (eficiencia ~ 100%) Yen la convicci6n de que
e l sa la rio const ituye I" unica fuente de motivacion para e l
trabajador (hombre economical. Ei disefio de cargos y tareasenfatiz6 el jrabajo simple y repetitivo de las hneas de pro-
duccicn y rnontaje, en la esrandariznclon y en las condi-
ciones de trabajo que aseguraran Ia eficiencia. Secomprob6
que nada se gilnaba racionalizando "I trabajo del operario
s i e l supervisor, el jefe, el ge]"ente a el director continuaban
con elernpirismo. Para involucrar esos niveles mas elevados,
105ingenieros de la administracicn cientffica empezaron a
preocuparse por establecer princlptos de administraci6n
capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y
jefes. No obstante los logros anteriores, Sf! pueden formular
innumerables criticas a esta l'!Scuela:el mecanicismo de su
enfoque (de donde Sf! deriva e lnombre de teor ia de la ma-
quina); la superespecializaci6n (que robotiza al operario); la
visi6n microscopica del hombre (tornado aisl£ldamente como
apendlee de la maquinaria industrial); la ausencia de com-
probaci6n cientifica de sus afirmaciones y principios; el enfo-que incompleto (que involucra 50101a organizati6n formal);
1alimitad6n del campo de aplicaci6n a lilfabrica (que deja a
un Iado elresto dela vida deunil empresa), y elenfoque emi-
nentemente prescriptiv~ y normativo caracterfstico del sis-
tema cerrado. Sin embargo, estas lirnitaciones y restricciones
no desvirtUan el hecho de que la administracion cientific<l
fue elprimer paso en labtisqueda de una' teoria administra-
tiva, un paso fund.amental y decisivo.
Capitulo 3 • Adrnlnls
ADMINISTRACION CIENTiFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN46
los trabajadores sostenlan que
amenazaban sus empleos . Para o
nlzaron una hue lga. Los sind icalos
percibieron la sltuacion como un
l ibertad de los operarios y reducl
gresistas estadounidenses empez
tema.
Crozier dascubrlo que e ls i stem
mitido aumentar ios salarlos 25%
del a rsenal fueron de 240 000 do
ducclon de una conexlon para un
canon se redujo de 25 a 7 cent avducclon de carros de morteros se
cuando eatal lo la Primera guerra
de armamentos estadounidenses
tlvidad en la rnanutactura de arma
tal . Cuando Estados Unidos entre
los princ ip ios de Taylor se u ti li zab
industria y en el ejercilo.
La lntroducclon de la adrnlnls
arsenal f ue muy cri tl cada por la r
cornunlcaclon con los trabaj
Actualmente se ha confirmado q
e je rc ito estadounidense para l
Primera guerra mundlal fue fundam
sistencla y vision de un general
e flciencia, a pesar de la oposlclcn
ejercito astadcunldensa'rua una de l as primeras em-
que pusieron en practlea los principios de Taylor.
Wi ll iam Crozier, encargado de las armas y los
,mln1"uu,," mil it ares, queria u ti li za r los principios de la
nrrlini"tra,~iCi,ncientifica en las Industrias de municio-
Ide Watertown, dondese produclanarmas. oontratc consu ltores que lrn-
nuevas tecnicas clentiflcas de adminlstra-
identificaron 24 causas de ine ficiencla y
·:dElsflmpe·noinsuficiente: falta de sistema adecuado de
modiflcaciones admlnlstratlvas, descoor-
del t raba jo en a lgunas secc iones, herramien-Inadecuadas, perdlda de tiempo en cambio y
•raparaclon de rnaqulnas, r et rasos en la busqueda de
materiales, costos adicionales de t rasporte ent re sec-
e incapacidad de utillzar rnaqutnas y herrarnlen-
Crozier contrato a Carl Bart h, segui dor de Taylor,
implantar los cam bios en e l a rsena l. EIconsu ltor
'analizo las practicas existentes, examine maneras de
'mejorarlas, estandarlzo los mejoramientos, introdujo
.>n"..n,lns para los operartos e lmplanto los nuevos mete-
dns con base en el estudio de trempos.
AI Inicio, los camblos fueron b ien aceptados por Ics
'operarlos, int eresad os en los premios por producclon.
·Crozier dastacc el a horro y los benef ici os a l os trabaja-
'dores. Tres meses despues intento estab lecer e l stste-
'rna en la fundiclnn, pero hatlo mucha resistencia, pues
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13'. Frederick 1 1 ' ! . Taylor. Pri1lcipiasfica: Ref. cit., pp. 99-100.
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
http://slidepdf.com/reader/full/idalberto-chiavenato-cap-3-4introduccion-a-la-teoria-general-administrativa 13/21
PARTEII • Enfoque clasico de la adrtuntstraclcn Capitulo 3 • Adrnm
14. Ibid, p . 99.
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31. Frederick W. Taylor. Principios deAdminisfracao cieniifi-
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41. Peter B.Petersen. Scientific Management at the Water-
town Arsenal, En Samuel C. Certo. Modern Manage-
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44. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that
Changed the Management World. Ref. cit., pp. 19-20.
45. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Uoyd
1.Byars y Joseph F. Fuerst, Jr. op. cit., Cap. 12.
46. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Water-
town Arsenal. EnSamuel C. Certo. bladem Management:
Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Bos-
ton: Allyn & Bacon, 1994, p . 47.
PRINCIPIO DE EJECUCION significa distribuir de mnncra
diferenciada las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecucion del trabajo sea disciplinadu.
10 DECONTROL significa controlar el trabajo parn
asegurar que se ej ecute de ncuerdo .con los metodos
establecidos y segun el plan previsto,
.PRINCIPIO DE PLANEACJON significa sustiruir el criterio
indi vidual de los cperarios, la improvisacion y la
actuad6n empfrica y prdctica par metodos basados en
procedimientos cientificos.
.·.",c"J,...rprn DE'PREPARACION significa seleccionar cientifi-
carnente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y capacitarlos para producir mas y mejor, de acucrdo con
el metodo planeado.
IGlosario bastco
ADMINISTRACION CIENTiFICA es la corriente adrninistrnti-
va que lnicio Taylor y que enfatiza Ia administraci6n de
las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalizacicn
del trabajo operative, en la estandarizacion y en e l esta-
bledrniento de principles basicos de organizacion racional
del trabajo.
DIVISION DEL TRABAJO sigue la clistribucion de tareas
entre los individuos 0 grupos sociales, de acuerdo con In
posicion que cad a uno de ellos ocupa en la estructura
social y en las relaciones de propiedad. Cada persona 0
gropo se vue lve un especial ista para real iza r un t ipo
especifico de actividad.
EFICIENCIA significa hacer las cosas bien y de acuerdo can
el metodo preestablecido. La eficiencia corresponde al
100% del tiempo estandar establecido por el estudio de
los tiernpos y movirnientos.INGENIERiA INDUSTRIAL es eLarea de la ingenieda que cui-
da basicamente elaumento de eficiencia de Inproducci6n
a traves del estudio de tiempos y de movirnientos, de In
racionalizacion del trabajo humano y el establecimiento
de metodos de trubajo.
ERGONOMiA -del griego ergoll (trabajo) y 1]Om05 (uso,
reglamentaci6n)- es la ciencia que estudia 105 ritrnos ymetodos de traba]o en elintento de mejorar la adaptacion
del hombre al proceso de traba]o. Tambien sele nombra
ingenieria hum ana.
ESPECIALIZACION es Ia distribueion de diferentes activi-
dades ent re personas con e l proposito de aurnentar el
potencia! sus capacidades, economlzar tiempo, adquirir
habilidades pol ' medio de la capacitacion y la practica y,
en consecuencia, de aumentar la produccion, reducir los
costos y la economia de escala.
FATIGAes el cansanclo producto del trabajo continuo. La
fatiga puede ser ffsica 0 psicologlca.
RACIONALIZACION es el empleo dernetodus cientfficos
de trabajo dirigidos aInplanead6n y a laorganizaci6n de
actividades para reducir los costos y aumentar Laeficien-
cia de la productividad de los operarios,
ESTANDARIZACION es Laaplicacion de normas fijas para
homogeneizar ciclos ue producci6n y aSI reducir los cos-
tos y aurnentar la eficiencia.
PRINCIPIO DE ADMINISTRACION
para eLt rabajo del administ rado
planeaci6n, preparaci6n, ejecuci
TIEMPOS YMOVIMIENTOS (T&M)
y metodos (O&1v[), 0ingenieria
metodo dent ifico y e l t iempo
derermirtado trabajo.
THERBLIG en el ="grama invert id
Significa Iamenor cantidad de m
nar los t iempos y movimientos
definici6n del metodo de trabajo
TRABAJO es toda actividad hurnan
maci6n de Innatumleza con elpr
necesidad. Se trata de uno de lo
para los economistas, junto con
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
http://slidepdf.com/reader/full/idalberto-chiavenato-cap-3-4introduccion-a-la-teoria-general-administrativa 14/21
l i P ) Mostrar losfundamentos de laTeoriaclasica de la adrnlnistrac
<® Serialar el enfasls en la estructura de la orqantzaclon como b
ciencia.
<® Oefinir los elementos y los principios de la adrnlnistracion que
proceso adrnlnistrativo,
i l l > ldentificar las limitaciones y las restricciones de la Teoria cl
claclon crltica.
e La epoca
@ Laobra de Fayol
~ Teoriade Iaadrnlnlstraclon
Ill) Elementos de la admlnistraclone Principios de adrninlstraclon
@ Valoracion critica de la Teorfaclaslca
CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA
La nueva direc tora de la empresa Castor Comerc io e
Jndustrta, Isabela Meneses, qulare revitallzar la empresa
fundada hace 50 arios par su padre, un empresario exl-
toso, Lafirma se dedlca a la producclon y comercializa-
CICIO de cemento. EIdeseo de Isabela es hacer que la
empresa sea mas competitiva en un mercado caracterl-
zado par el conservadurismo y por
como todas las empresas compe
poco enlasult lrnas decadas, esun
era industrial. Una pregunta ronda
i.Cuales son las opclonas para el
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenierosestadaunidenses desarrollaban IaAdministraci6n cien-
tffica, en 1916 surgi6 en Francia la Teoria clasica de la
administraci6n, que se difundi6 can rapidez por Euro-
pa. 5ila Administracion cientfficahacer enfasis enla tarea que reali
ria clasica se distingufa par el en
que debe tener una organizaci6r:
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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PARTEII • Enfoque claslco dela admlnlstraclcn
cia.Enrealidad, ambas teorias perseguian elmismo ob-
jethro: la bilsqueda de Ia eficiencia de las organizacio-
nes- Segtln la Adrninistracion cientifica, esa eficiencia
se lograba mediante la racionalizacion del trabajo del
operario y la surnatoria de la eficiencia individual. .
En la Teorfa clasica, por el contrario, se parte del to-
do organizacional y de su estructura para garantizar la
efioencia entodaslas partes involucradas, sean organcs
(secciones,departamentos, etc.), 0 personas (ocupantes
de cargos Y ejecutores de tareas). El microenfoque en
cada operario can rclacion a la tarea se amplia mucho
en la organizacion como un todo respecto de su estruc-
rura organizacional. La preocupacion par entender Ia
estrUctura de la organlzacion como un todo constituye·una ampliacion sustancial del objeto de estudio de la
TGA. Fayol. ingeniero frances fundador de la Teoria
cldsicade laadministracion, parte de un enfoque sin-
b~tieo,global y universal de la empresa, 10 cual Inicia
la concepcion anatornica y estructural de la organiza-
cion, que desplazo con rapidez la vision analf tica y
concretade Taylor.
Lasegtmda decada del siglo XX fue turnultuosa. LaPri-
mera Guerra Mundial (1914-1917) involucra a Europa
ya Esta~osUnido~ ~m operaciones militares conjuntas.
Enesta epoca crecio el auge de los medios de traspor-
te, aS1como la industria automovilistica y los ferro-
carriles. Tambien nacio la aviacion comercial, civil y
militar.Laradio (por ondas media y corta) y Iaprensa
e;<perimentaron gran expansion. En Europa surgio la
Teoriaclasica de la administracion,
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra,
la venta 0el intercambio.
3. Funciones [inancieras, relacionadas con la busque-
da y gestion de capitales.
4. Funciones deseguridad, relacionadas con la protec-
cion y preservacion de los bienes y las personas.
5. Flmciones COil tables, relacionadas con los inventa-
rios, los registros, los balances, los costos y las es-
tadisticas,
6. Funciones administratioas, relacionadas can la in-
tegracion de las otras cinco funciones en la direc-
cion. Las funciones administrativas coordinan y
slncronizan las dermis funciones de la empresa, y
estan siempre por encirna de ellas.
Figura 4.1. Las sets funciones biJsicas de la empresa, segun Fayol.
Fayol argumenta que "ninguna de lasprimeras cin-
co funciones mencionadas tienen la tarca de formular
el program a de accion general de la ernpresa, consti-
tuir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armo-
nizar sus acdones. Estas atribuciones constituyen otra
funcion, designada con elnombre de administraciiin't+
Estos elementos de la administracion, que constitu-
yen cl llamado proceso administraiioo, se hallan presen-
res en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel a area de actividad de la empresa. En
otras paiabras, el director, el gerente, el[efe, el supervi-
SOI, el capataz 0 el encargado (cada quieri en su nivel)
desempeftan actividades de planeacion, organlzacion,
direccion, coordinaci6n y control, puesto que son acti-
vidades administrativas fundamentales.
Capitulo 4 • Teorfaclaslca de
;1~J~ij,~j.~ioT~~dargffAllmenta as unade las empresas
mercado de los alirnentos. Tiena
una de las cuales esta dlriglda p
cornerclaJ, industrial y financiers.ne Jasfunclones adminlstratlvas y
los gerentes. l.Como elaborarfa
describa las funclones de cada d
4. Diferencia entre administray orqanizacion
Aunque Fayol reconoce el empleo
tracion como sinonimo de organiz
cion entre ambos vocablos. Segti
constituye un todo, del cual laorg
partes. Su concepto amplio y com
tracion, como conjunto de procescionados, incluye aspectos que
sola no abarcaria, como planeacion
Laorganizacion se refiere solo ala
tura y laforma; en consecuencia e
A partir de esta diferenciacion,
don tendra dos significados:Henri Fayol (1841-1925), creador de la·Teoria clasica,
nuci6en Constantino pia y falleci6 en Paris. Vivie las
consecuencias de Ia Revoluclon Industrial y,mas tarde,
In p,imera Guerra Mundial. 5e graduo en ingenierfa de
minoSe ingreso en una empresa metalurgica y carboni-
fera,donde desarrollo toda su carrera, Fayol expuso su
Teodade la administracion en su famoso libro Adminis-
tratioIl lndusirielle et Genera!«, publicado en 1916.1Antes
deser traducido al Ingles, su obra Fue bastante divul-
gada por Urwick y Culick," dos autores clasicos.
1.Lasseisfunciones baslcas de la empresa
Fayoldestaca que toda empresa cumple seis funciones
(vensela figura 4.1 de la siguient~ pagina):3
1. Fwtciones iccniccs, relacionadas con Iaproducdon
de bieiles 0 servicios de la emp~esa.
3. Proporcionalidad de las funcionesadministrativas
Segun Fayol, existe proporcionalidad de la funcion ad-
ministrativa: se reparte por todos losniveles jerarqui-
cosde la empresa y no esprivativa de la alta direccion,
La funcion administrativa no se concentra 5610 en la
cupula de la empresa ni es privUegio de los directores,sino que se distribuye de manera proporcional entre
losniveles jerdrquicos (vease la figura 4.2en la siguien-
te pagina). Amedida que se desciende en Iaescala jerar-
quica,aumenta laproporci6n de las otras funciones de
laempresa: a medida que seasciende, aurnentan la ex-
tension y el volwnen de las funciones administrativas.
2. Concepto de adrnlnlstraclon
Fayol define el acto de administrar como planear, orga-nizar, dirigir, coordinar y controiar, Las funciones .admi-
nistrativas abarcan los elementos de In adrninistracion,
es decir, las funciones del administrador (vease el cua-
dro 4.1 de In siguiente pagina):
f , Planeacion: avizorar el futuro y trazar el progra-
rna de accion.
2 . Organ i:z;aciOI l: construir las estructuras material y
social de In empresa.
3. Direccion: guiar y orientar alpersonal,4. Coordinacion: enlazar, unir y armonizar todos los
aetas y esfuerzos colectivos,
5. Control: verificnr que todo suceda de acuerdo con
las reglas establecidas y las ordenes dadas.
C U A D R O 4.1 Funciones del eamtntstredor; segim Fayol.~~~~~~-==-
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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PARTEII • Enfoque claslco dela adrnlrustraclon
1 . O r gm l i: :n c io ll c o mo e nt id ad s oc ia l, en lacual las per-
sonas interachian para alcanzar objetivos espect-
ficos. En esta acepcion, la palabra organizacion
indica cualquier iniciativa human a intencionaI,
emprendida para alcanzar determinados objeti-
vos. Las ernpresas constituyen un ejemplo de or-
ganizacion social,
2 . O r ga n i za c io n como [uncion adminis t ra tiua y parte
del pmceslJ admillistrativo (planeaci6n, direcci6n,
coordinacion y control). En este sentido, organizn-
cion signifiea el acto de organizar, estructurar y
destinar los recursos, definir los organos encar-
gados de la adrninistracion y fijar sus atribucio-
nes e interrelaciones.
5. Principios generales de la adrninlstraclon,sequn Fayol
Como toda ciencia, la administracion sedebe basar en
leyes 0 en principles. Fayol definio Iosprinciplns gene-
rales de administracion, sistematizandolos sin mucha
originalidad, por cuanto los tom6 de diversos autores
de la epoea. Fayol adopta el termirto principia para
apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es
rfgido 0 absoluto en materia admlnistrativa. En admi-
nistracion, todo escuestion de medida, pondcraclon y
sentido comun, En consecuencia, los principios son
universales, maleables y se adaptan a cualquier tiem-
po, lugar 0 circunstancia.
Segun Fayol, los 14principles generales de la admi-
nistracion son:"
1. D iv is io n d el t ra ba jo : especializacion de las tareas y
de las personas para aumentar la eficiencia.
2. A l £t o ri d ad y r e sp on sub il id nd: autoridad es el dere-
cho de dar ordenes y e lpoder de esperar obe-
diencia: Ia responsabilidad es una eonsecuencia
natural de laautoridad e implica el deber de ren·
'00 cuentas. Ambas deben estar equilibradas en-
tre 51 .
3. Disciplina: obediencia, dedicacion, energia, com-
portamiento Y respeto de las normas estableci-
das.
4. Unidad de mando : cada empleado debe recibir or-
denes de un solo superior. Esel principio de Ia.
autoridad {utica.
5. Lln idad de direccion: aslgnacion de un [efe y unplan a cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6 . S ub ol "d i ll a ciO Il d e l o s i n ie r es e s indioiduales a los gene-
rales: los intereses generales deben estar por enci-rna de los intereses particulares.
7. Remuneracion de l pe rsona l : debe haber (en cuanto
retribucion) satisfaccion justa y garantizada para
losempleados y para la organizacion.
8. Ceniralizacion: concentraci6n de la autoridad en
la cupula [erarquica de la organizacion.
9 . C a de na e sc al ar : linea de autoridad que va del es·
ca16n mas alto al mas bajo. Es el principio de
mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y ca-
da cosa debe estar ensu lugar, esel orden mate-
rial y humane. .
1 1 . E q ui da d: arnabilidad y justicia para conseguir la
leal tad del p ersonal. .
12. Estahilidad del pasonal: l a ro tacion t iene un im-
pacto negativo en laeficiencia de la organizacion,
Cuanto mas tiempo permanezca una persona en
un cargo, tanto mejor para la empresa. .
13. lniciniioa: capacidad de yisualizar un plan y aSE!-
gurar personalmente su exito.
14. Espiritu de equipo: l a armonia y union ent re las .
personas constituyen grandes fortalezas para la
organizaei6n.
Los autores clasicos pretendieron crear una teoria ba-
sada en la division del trabajo, la especializacion, la
coordinacicn y las actividades de linea y staff.
.1 . La adrninlstracion como ciencia
.Losautores de laTeoria clasica parten del estudio cien-
tffico de la administracion, al sustituir el empirismo y
Isabela Meneses sabe que el area industrial predomina en
la empresa, pues la producclon determina 105principales
obJethlos. EIdirector industrial toma lasdecisiones impor-tantes, y lasdernas areas (marketing, admintstraclon gene-
Capitulo 4 • Tearfaclaslca de
la improvisaci6n por hicnicas cie
rna desarrollar una ciencia de la
afirmaba la necesidad de brindar
ganizada y rnetodica de la admin
administradores. En esa epoca, la
2. Teoria de la orqanlzacion
La Teoria clasica concibe la organ
tructura, 10 cual refleja Ia influenc
antiguas de organizacion [la org
eclesiastica), tradicionales, rigida
este aspecto, la Teoria clasica no s
Aunque eontribuy6 a que la organliera del caos inicial, consecuencia
dustrial , la Teorfa clasica avanz
teoria organizacional, Para Fayol
casolamente la estructura y la f
tatica y limitada. Mooney afiade
es la caracteristica de toda asocia
sebusca un objetivo cornun. Late
puede ser descrita como la maner
dvidades a funciones especfficas
do"." De al li l a importancia de
ral, recursos hurnanos, finanzas) la
volumen de producclon define las
y 105costas de produccion determenel mercado, lComo podria usted
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PARTEII • Enfoque claslco de la admtnlstraclon
Mooney, Fayol y Urwick, Ia organizacion militar es el
modelo del comportamiento administrative. Por consi-
guierue, la preocupacion por laestructura y la forma de
la organizacion constituyen la esencia de la Teorfa cla-
sica, que concibe la organizacion en cuanto estructura,
forma y disposicion de las partes que Ia constituyen,
ademas de la interrelacicn entre elias.
La estructura organizacional se caracteriza por te-
ner una jerarquia, es decir, una linea de autoridad que
articula las posiciones de la organlzacion y especifica
quien esta subordinado a quien, La jerarquia (tambien
denominada ca d ena e s ca l ar ] se fundamenta en el princi-
p io d e 1 1 ll id a d d e m a nd o , que significa que cada emplea-
do debe reportarse a un solo superior (vease la figura4.3 de la pagina anterior).
Para laTeoria clasica, la estructura organizacionul se
analiza de arriba hacia abajo (en 1adireccion ala ejecu-
cion) ydel todo alas partes (de Ia sintesis al analiais), a1
contrario del enfoque de laAdministracion cientifica.
3. La division del traba]o y la especlalizaclon
Laorganizacion secaracteriza por una division del tra-
bajo bien definida. "La division del trabajo es la base
de la organizacion: de heche, esla razon de ser de la
organizacion.?" Ladivision del trabajo conduce a la es-
peclalizacicn y la diferenciacion de las tareas, es decir,
a la heterogeneidad. La idea basica de este supuesto
estriba en que las organizaciones con mayor division
del trabajo sedan mas eficientes que las que presenta-
ban poca division. Mientras la Administracion cientifi-
case preocupaba por la division del trabajo en elnivel
del operario, subdividierido las tareas de este, la Teorfa
clasica analizaba la division de los organos que com-
ponen la organizacion: los departamentos, divisiones,
secciones, unidades, etcetera. Para la Teoria cldsica, 1a
division del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
a. Ver:i:al, segUn los niveles de autoridad y respon- .
sabilidad (como en la escala [erarquica de Fayol 0
en el principio escalar de Mooney), definiendo
los diferentes niveles de la orgaruzacion con sus
divers os grados de autoridad. Esta aumenta a
medida que se asciende en lajerarquia de laor-
ganizacion. La jerarquia define el grado de res-
ponsabilidad segUn los grados de autoridad. En
toda organizaci6n debe existir una escala jerar-
quiea de autoridad (principio esealar 0cadena
escalar). De alii surge la denommaci6n l in ea d e
rmtDridad para significar la autoridad de maudo y
jerarquica de un superior sobre un subordinado.
b. Horizontal, segUn las' actividades desarrolladas
en la organizaci6n (como en ~aespecializaci6n de
Fayol 0 en el'principio de homogeneidad de Gu-
lick). Cada uno de losdepartamentos y secciones
de tin mismo nivel jerarquico se encurgan de una
actividad especifica.
Capitulo 4 • Teoriaclasica de
b. Unidad de direccion: rodos los planes deben inte-
grarse a planes mayores que conduzcan a lograr
,..los objetivos de Ia organizacion.
C e nt ra li za ci on d e l a a ut or id a d: la autoridad maxi-
,;ma de una organizacion debe estar concentrada
.'en la cupula.Cadena e s ca l ar : la autoridad debe estar jerarquiza-
da, esto es, dispuesta en niveles jerarquicos, de
;manera que un nivel inferior debe estar siempre
""subordinado ul nivel inmediatamente superior
(autoridad de mando).
La division del trabajo en senti do horizontal,
garantiza Ia homogeneidad y el equilibrio, e s I a
tnmentalizncion, que se refiere a la especializacion
zontal de la organization. La homogeneidad se •
cuando se reunen enuna misma unidad todos los que
esten ejecutando el mismo trabajo en el rnismo proce-
so, para lamisma clientele y en el mismo lugar.
quiera de esos cuatro factores ifuncion, proceso,
y localizaci6n) proporciona respectivamente,
mentalizacion por funcion, por proceso, por clientela 0
por localizacion geografica. La idea basica era que
rnientras mas departamentalizada estuviera una orga,
nizacion, mas eficiente seria.!" '
orgaruzacion lineal presenta una forma claramente
pu:aOllUlaLEn ella se da la supervision lineal (0 autori-
lineal) basada en la unidad de mando, que es 10
onuesto a 1asupervision funcional propuesta por Tay-
en la Adrninistracion cientffica. Fayol y 51 . 15 segui-
no acept an l a supervision funcional porque
que constituye una negacion de la unidad de
principio vital para la perfecta coordinaci6n
actividades organizacionales. En Ia organizad6n
los organos de linea, es decir, los organos que la
siguen con rigidez el principio escalar (au-
de mando). Sin embargo, para que los organos
lineapuedan dedicarse exclusivamente a sus activida-
desespecializadas, es necesario contarcon otros organos
encargados de la prestacion de servicins aspecializa-
dos, ajenos a las actividades de losprimeros. Esos orga-
l10sprestadores de servicios (denominudos-crganos de
staff 0de asesoria) proporcionan servicios, consejos, re-
cornendaciones, asesorfa y consultoria a los organos delinea cuando estes no estan en condiciones de propor-
cionarselos por sf mismos. Tales servicios y asesorfa no
pueden imponerse a los organos de linea, solo pueden
ofrecerse. En consecuencia, los organos de staff no se
rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de
mando en relacion con los organos de linea; su autori-
dad, llamada autoridad de staff , essolo autoridad de
especialista y no autoridad de mando.
. Por otra parte, los autores clasicos distinguen dos
dases de autoridad: lade linea yla de staff. La primera
esel poder formal que tienen los gerentes para dirigir
. Ycontrolara lossubordinados inmediatos. Lasegunda es
aqueUaque se atribuye a 105 especialistas de staff en sus
areasde acci6ny de prestaciol').de servidos; esmenos am-
pliae impliea elderecho de asesorar, recomendar y orien-
tar,es una relaci6n de comunicacion. Losespecialistas de
staff asesoran a losgerentes en elarea de 5Uespedalidad.
4. Coordlnaclon
Fayol induye la coordinacion como uno delos elemen-
tos de la administracion, mientras que otros autores
clasicos la incluyen entre Ios.principios de la adminis-
tracion, Fayol ccnsidera que la coordinacion es la reu-
nion, unificacion y armonizacion de toda actividad y
esfuerzo; por suparte, Gulick afirma que si la subdivi-
sion del trabajo es indispensable, la coordinacion es
obligatorla. Para Mooney, "Ia coordinacion es la distri-
bucion adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
unidad de acci6n en la consecucion de LID f in eo-
mun"." Lacoordinacion, que debe basarse en una co-
munion real de intereses, indica que hay un objetivQ
por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.Z Basi-•
camente, se'suporua que cuanto mayor fueran la orga-
nizacion y la division del trabajo, tanto mayor seria la
necesidad de coordination para asegurar la eficienc'ia
de la organizacion como un todo.
5. Concepto de linea y de staff
Fayol se intereso por la llamada organizacion lineal,
uno de los tipos mas sencillos de organizacion, la cual
sebasa enlos principios de:
a. U l li da d d e m a ll do 0 s up er v is i on t in i ca : cada indivi-
duo tiene un j efe imico yexclusivo. .
Cuando obtuvo un asceliso a la presldencia de Conti-
nental, S.A., Sara Plechman queria cambiar faempresa.
Suprimeta dlsposlclcn rue anallz
zacional, la forma y el arreglo d
cadena de mando,fa especlallzac
tal exlsteote, la coordlnaclon nec
les organos, y cuales de enos de
dernas (como personal, contabUi
nlzaclon y metodos, etcetera). l.
el !ugar de Sara? @
, 'AI determlnar que es laadministrlos elementos que la componen
cion, direccuin, coordinncion y co
mentos constituyen las denorn
administrador. No obstante, lo
no aceptaron Ia .definicion que
tro acerca de 105 elementos de l
autor clasico define de modo u
elementos, aunque sin apartarse
cion fayoliana.
1. Elementos de la adrnlnist ra
Para Urwick13 los elementos d
decir, las funciones del administ
.. Investigaci6n
.. Prevision
.. Planeacion
eOrganizaclon.. Coordination
. . Direccion
.. Control
En el fondo, Urwick desdobl
de Fayol, la planeacion, en tres
gaclon, prevision y planeaci6n),
claridad. Para el, los elementos
constituyen labase de una buen
que una empresa nopuede desa
las personas, sino de su organiz
2. Elementos de la admini st ra
Luther Gulick, considerado el a
la Teona clasica, prop one siete
nistracion como las principales
trador:'S
_B.' P l a ne a c i6 n (p lmmi ng) : <\di
neas generales de 10 que
metodos de hacerlo, con e
jetivos de la empresa.
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P A R T E III• Enfoqueclaslco de la administracion Capitulo 4 • Teorlaclasica de
b. Orgrmizacion (orgrmizillg): establecimiento de la
estructura formal de autoridad, que integre, defi-
na y coordine las subdivisiones de trabajo, enpos
del objetivo buscado,
c. Asesoria (s taf f ing): funci6n de preparar y entrenar
al personal, ymantener condiciones adecuadas
de trabajo. .
d. Direccion (directing): actividad continua de tomar
decisiones y traducirlas en ordenes e instruccio-
nes especificas y generales; asimismo, asumir el
liderazgo de Ia empresa.
e. Coo rd i na c io n : ( coo r di n at in g ): deber de establecer
relaciones entre lasdiferentes partes del trabajo.
1. Informacion (reporting): actividad de mantener in-
formados de 10 que pasa a aquellos ante quienes
el [efe es responsable; esta actividad presupone la
existencia de registros, documentaci6n, invcsti-:
gaci6n e inspecciones,
g. Presupuestacinn (budgeting): funci6n que incluye
10 relacionado con la elaboracion, ejecucion y fis-
calizaclun presupuestales, 0sea el plan fiscal, la
contabilidad y el control.
En ingles, las palabras ptanning. o r ga n iz i ng , s t af fi n g,
directing, coordinat ing, reporting y budgeting forman el
acroriimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como
mnemotecnia. Gulick enumera la planeacion, la orgeni-
zacion, la direccion y la coordinacion mencionadas por
Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y
budgeting son nuevos,
Para losautores clasicos no era suficiente enurnerar los
elementos deIa administracion que servirian de base a
las funciones del administrador. Esprecise irmas aliay
establecer las condiciones y normas dentro de las cua-
les debian aplicarsa y desarrollarse las funciones del
administrador, ya que este debe obedecer ciertas nor-
mas 0reglas de comportarniento, es decir, principios
generales que le permitan desempef\ar las funciones
planeacion, orgallizacion, direccion, cool'dinaciol1 y
De ahi sederivan los principles generales de
nistracion 0 simplemente principles de la administra-
cion, desarrollados par casi todos los autores
como normas0 leyes que permiten resolver los
mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de
principios no es igual en todos los autores clasicos.
yol enuncia 14 principios, aunque ]05 dernas
son rnenos ambiciosos y proponen una cantidad
distorsiones y ornisiones al enfoque, 10que sirviomodelo para 115 organizaciones durante algunos
A continuacion se exponen [asprincipales cri-
ala Teoria clasica.
1. Princ1pios de admlmstracion, sequn Urwick
Urwick, quien procure divulgar los puntos de vista
los autores clasicos de su epoca. propuso cuatrocipios de administracion.!"
autores clasicos conciben la organizacion solo en
16gicos, formales, rigidos' y abstractos, sin
debida importancia a los aspectos psicologico y
secircunscriben a la organizacion formal y recu-
a esquemas logicos y preestablecidos, los cuales
scrvir de guia a lasorganizaclones y ser labase de
Eneste sentido, son prescriptivos y norrnativos.Vdefinen como debe conducirse el administrador
todas las situaciones del proceso administrativo y
cuales son losprincipios generales que debe seguir pa-
raobtener la maxima eficiericia. La preocupacion por
lasreglas de juego es fundamental (vease la figura 4.4).~
a. Pr incip ia de e specia l i zacion: cada persona debe
zar una sola funcion, 10cual determina una
especializada del trabajo. Este principio
la organizacion lineal, la de staff y Ia funcionaI.
b. Principia de la nutcridad: debe existir una linea de
autoridad claramente definida, conocida y
nocida por todos, desde la cirna de la
don hasta cada individuo de labase.
c. Principia de amplitud adminisiraiitm: este prmrm;rn'
(span ofcantrol ) determina que cada superior
debe tener cierta numero de subordinados. EI
perior supervise a las personas y, principalmen- '
te,las relaciones entre esas personas. La cantidad
optima de subordinados varia enorrnemente, de-
pendiendo del nivel y la naturaleza de loscargos; '.
la complejidad y la variabilidad del trabajo y
preparncion de los subordinados.
d. Principia de definicion: los deberes, la autoridad
la responsabilidad de cada cargo y sus
con los otros deben ser definidos por escrito yco-,
municados a todos,
AI asumir ladlracclon general de Imperial Tlntas, Reinal-.
do Borba pretende poner ordan en la caaa. Suprlmera .
dlsposlctcn tue ccnvocar a 105tres directores y a sus
subordlnados para definir los prlnclplos orientadores de
lacampania. Reinaldo pretende dar un nuevo rumba ala:
campania y, sagun 91,nada rnejor que establecar raglas
y prlnciplos. i.au9 piensa usted sabre eso? 'f}
vidual de cada operario, con res
plia significattvamente a Ia emp
junto, con referencia a su estructu
2. Ausencia de trabajos expe
LaTeorfa clasica pretendi6 elab
administraciort para estudiar y
cion y la administracion de modo
el empirismo y la Improvisacion
cas. Sin embargo, Fayol (al igu
menta sus conceptos en la obser
cormin. Su metodo esempirico
la experiencia directa y el pragm
t an la teoria can elementos de pru
sedisuelven cuando seponen en
heche de nombrar principios a
ras se ha crlticado como un proc
50.19 Las ideas mas irnportantes
principios, 10 que provoca criti
uti lizado como sinonimo de ley
ta, incluir un alto grado de regula
permitiendo una prevision razon
tal como sucede en otras ciencias
3. Ultrarracionalismo en la code la administraclon
Losautores clasicos analizan el a
co de sus proposiciones, en detri
de sus ideas. Al abstraccionisrno
critica por llevar el analisis de l
superficialidad, par la supersimplta de realismo." Lainsistencia e
administracion como un conjun
versalmente aplicables ha llevado
ne e scuela lmiversa l is la .:u . Otros au
denominacion t eo r ia pmgmdt ic aD
matico y utilitarista del enfoque
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I!
.~
PARTEII • Enfoque claslco de la adrntnlstraclon
mo de susistema los lleva a apelar a la experiencia di-
recta y no representativa para obtener soluciones apli-
cables de modo mmediato."
4. Teorfa de la m~quina
Algunos autores modemos dan elnombre de ieoria de
II I mtiquina a la Teoria clasica porque se considera a la
organizaci6n desde el punto de vista del aspecto me-
cameo de una maquina: a determinadas acciones 0
causas corresponderan ciertos efectos 0 consecuencias
dentro de alguna correlacion razonable. La organiza-
ci6n debe funcionar como una maquina, Los rnodelos
adrninistrativos de Taylor y Fayol corresponden a la
division mecanicista del trabaio, en la cual la division de
las rareas es labase del sistema; de ahi la irnportancia
de que ei operario sepa mucho respecto d e poeos as-pectos. Este enfoque mecanico, Iogico y determinists-
de la organizacion fue el factor principal que condujo
a los clasicos, de modo equivocado, a la busqueda de
una ciencia de la administracion,
5. Enfoque incompleto de la orqanizacton
Como en el caso de la Administracion cientifica, la
Teoria clasica s610se preccupo por la orgaruzacion for- .
mal y descuido por completo la organizaci6n informaL
Lapreocupaci6n por la forma, elenfasis en la estructu-
ra, obviamente llev6 a exageraciones. La teoria de la
organizacion formal no ignoraba losproblemas hurna,
nos de la organizacion y por e llo no consiguio dar un
trato sistematico a Ia interaccion entre personas y gru-
pos informales, ni a los conflictos intraorganizaciona-
les y alproceso de decisionIvease Ia f igura 4.5de la
siguiente pagina).27
6. Enfoque de sistema cerrado
Dela misma forma como ocurrio en laAdrninistracion .
cientifica, la Teorfa clasica estudia la orgaruzacion co- .
mo sifuera un sistema cerrado, compuesto de algunas
pocas variables perfectamente conocidas y previsibles,
y de algunos aspectos que sepueden manejar median-
te principios generales y universales, Sin embargo, a
pesar de todas las criticas, la Teoria clasica esel enfo-
que mas ampliamente utilizado para la capacitacion
en administracion, pues tiene un enfoque sistematico y
ordenado. Tarnbien para la ejecucion de tareas admi-
nistrativas rutinarias, el enfoque clasico divide el tra-
bajo gerencial en categonas cornprensibles y utiles,
Los principios proporcionan guias generales y permi-
ten al administrador manipular los deberes diarios de
su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofia delos factores basicos dela administracion, la escuela cla-
sica adopta un enfoque sirnplificado; sin cambiar su
base, asirnila nuevos elementos como factores adicio-
nalesa su filosoffa.:"
7. Conclusion
Apesar de todas las criticas, la Teorfa clasica es el en-
roque mas utilizado por los novatos en la administra-
cion, pues aporta una vision simple y ordenada.
Tamblen para la ejecuci6n de tareas administrativas
rutinarias, el enfoque clasico divide el trabajo organl-
zacional en categorias comprensibles y utiles, Los.
principios proporcionan gufas generales que permiten
al administrador manipular 105 deberes cotidianos de
CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA
Isabela convoco a la direcci6n para tratar la nueva es-
truclura orqanlzaclonal de la empresa. 5u idea era defl-
nlr unnuevo orqanlgrama que incluyera lodas las areas.
Capitulo4 • Teoria claslca d
su trabajo con mayor seguridad
bargo; en una epoca de cambio
que atravesamos, el enfoque cld
inflexible y conservador, pues
epoca de estabilidad y permane
Teoria clasica t iene, no obstant
mundo actual como se vera mas
sable para comprender las base
moderns.
EIespeclallata en organizacion, Al
un extenso informe para fadlrector
nes, donde comenta que extste u
-de laempresa en igualdad de con
rlrla a Isabela? {I)
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PARTEII • Enfoque claslco de fa adrntnlstracion
de la orqantaactcn formal , un racional ismo marcado
dentro de la empresa y una apllcaclon de los ccnceptos
tipicos de la teoria de la rnaqulna, ASimismo, t lene un
enfoque incomple to de la organ izacien y I1mi tado a los
aspectos forma[es y, sobre todo, un enfoque de sistema
cerrado. Ladlrectora leye esas afirmaclones del informe
y no entendl6. LComo podria expttcarseles usted? 0
Iesumen
Henri Fayol, pionero de la Teoria clzisica, es considerndo,
jun to con Taylor, uno de los fundadores de Ia adrnirristra-
cion moderna, Definio las funciones basicas de la empresa,
el concepto de administracion (planear, organizar, dirigtr,
coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
admhlistmci6n como procedimientos universales aplicables
en cualquier tipo de organizacion 0empresa. Para Payol,
existe una proporcionaJidad de la funcion admirustrativa,
que se reparte en todos los niveles de laempresa.
La Teorta: clasica formulo una teoria de Laorganizacion
que considera a laadministracion como una ciancia. Elenfa-
sis en la estructura lleva a que la organizacion sea entendida
como una disposicion de las partes (organos) que la consti-
tuyen, su forma y la interrelacion entre dichas partes. Esta
teoria de laorganizacion serestringe exdusivamente ala or-
ganizacion formal. Para estudiar rncionalrnente la organize-
Todas l as grandes empresas ast an sujetas al rlesgo de
tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razcn que Ge-
neral Motors (GM) sutrlo enormes perjulcios. La historia
recien te de la meqacorporaclen Incluye una serie de a i-
t as y bajas deb lda a decislones est ra teq lcas inadecua-
das. EIprimer dana en lah istorla de GM ocurr lo en 1980
(S763 miHones de dolares) . Cuando Japan lnlclo su es-
trategia cornpetltlva en Estados Unidos, las tres armado-
ras estadounidanses principales (GM, Ford y Chrysler)
perdieron mas de 10mil mi llones de dolares. Para rever-
tir esta sltuacion, GMinicio una prOfunda reorganizaci6n
interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-
Pontiac-Canada comenzaron a desarroiJar, fabricar y co-
mercial izar autos pequenos, mien tras las divlslones
Buick-Oldsmobile·Cadillac se concentraron en los autos
grandes. Para crear un est ilo corporat iv~ unico , GM co-
menza a dlsenar sus autos para que parecieran slmilares
y asi mantener una ident idad de lamarca. Eso resu lta op-
t imo para un Pont iac, pero un desast re para un Cadil lac.
En 1985, GM compro Hughes en $5mil miUones de dola-
res, pero caya de la decimosext a posicion a Ie 106 en la
Usta de las empresas mas admlradas de Fortune. En
1987, su partlcipacion en el mercado americano de auto-
m6vUes ba jo a 36%, una d isminucion de 5%. En1989, GM
comprola mi tad de la armadora sueca Saab en $600 mi-
li ones de dq[ares, la idea era avanzar· y crecer. En esa
oca!;ion, en lugar de reducir la p,roduccion, GMestimulo
don, est" debe caracterizarse por una division del trahajo y
la correspondiente especializaciun de las partes (organos)
que la constituyen, La division deLtrabajo puede ser vertical
(niveles de autoridad} u horizontal (departamcntalizacion).
Sin embargo, a la par de la division del trabajo y la
lizaclon, debe establecerse lacoordinacion pam garantizar In
perfecta armenia del conjunto y,en consecuencia, alcanzar la
eficiencia de la organizacion. Adernas, existen organos de li-
nea (linea deautoridad) yorgnnos destaff(llutoridad de staff
para laprestacion de servicios y de consultorfa). Para expli-
car mejor que es administracion, los autores proponen los.·.
elementos de Inadministracion (0 funciones del admlnistra-
dar), que conforman el denominado proceso administrativo.·:
ELenfoque normative y prescriptive de InTeoria clasica sa
hace mas visible en los principles generales de la
cion, una especie de recetario de c6mo debe proceder el ad- .
ministrador en todas las situaciones orgnnizacionales.
Varias criticas pueden formulurse a Ia'Ieorfa clasica: elen-
foque extremadamente sirnplificado de Laorganizacicn for-
mal, que ignora la organ izacion informal ; Laausencia de
trabajos experimentales capaces de dar base cientifica a sus
afirmaciones yprincipios; elrnecanicismo de su enfoque, que
le valio el-nornbre de teoria de la maquina: el enfoque incom-
pleto de laorganlzacion y la visualizaclcn de la organizaclon
como siesta fuera un sistema cerrado, Sin embargo, Lascrtti-
enshechas a laTeorfac lasica no ernpafian e lhecho de que .
ella debemos las bases de Ia teoria adrninistrativa moderna.
a sus tabrlcas a produci r mas, redujo los precios para in-
centlvar las ventas y negocio un generoso contrato de
trabajo con el sindicato estadounidense, pues queria evi-. ·
t ar los rlesgos de huelga que perjud icaran laproducclon. .
Todas esas decisiones resu ltaron en una menor part l-
clpaclon en el mercado (20%), en al est ancamient o de
vehfculos en las concesionarlas y en la perdida de $4 mil
500 millones de dolares, En1992 laa lt a d lrecclon de GM
veri fico que las dos d iv isiones de autos creadas en 1984
se habian t ransformado en burocracias rigidas, con una
admlnistracien fragH y duplicacion de staff de marketing
y de ingen ie ria. Efcoloso estadounidense habia v io lado
e l princlpio basico de los negocios: en lugar de reducl r
la organizacl6n y aprox imarla a l cl len te , GM hizo justa-
mente 10con trario. Ademas, los a ltos costos de la orga-
n izacion , l acoord inaclon ine ficien te , l a baja caJidad y la
erosion de la marca , l Ievaron a la perdida de part icipa·
cion en el mercado. En 1993, i ll nuevo president e Jack
SmithinicLa una nueva reorganizacion, pues la estructu-
ra estaba estancada. Combina todas las dlvislones de
autos de pasajeros en una unlca organizaci6n norteame~
ricana y junto las divisiones de administradores y sus
siaff en un unico armazon . Esto fue necesario, pero insu- .
ficlente.
13Mcontinua f ren te a nuevas encrucl jadas, pues loS
mercados g loba les de automovlles est fm creclendo y Ia
competencia se vuelve cada vez mas agresiva. Las per-
Capitulo 4 • Teoria claslca de
estan replanteando sus necesidades de transpor-
al transporte masivo. L'osestilos de vida estan
-y las preocupaciones ambientales lmpactan
ingenleria automotrlz. Los autos estan utllizando
combustibles alternativos, la in
esta cambiando. La alta admlnlstr
chas opciones est ra teg icas por
organ izacional es fundamental pa
lCwH eselnegocio de GM? lCudl esel aspecto tecnico
mas importante?
2. lCual deberia ser el objet ivo mas importante para Ia
reestructurad6n Inmediata de Ia compaiiia?
3. lCuM deberfa ser la estrategia de GM?
4. lC6mo deberia ser la estructura organizacional paraatander a esa estrategia?
.5. lCuules son los factures a considerar en In evaluacion
delmercado automotriz actual?
Referencias bibli
1. Henri Payol, Administml'Ilo IlldHstrial e Geral, Sao Pau-
lo:Atlas, 1950.
2. Lyndall F. Urwick, "The Functions of Administration
with Special Reference to the Work ofHenri Fayol", en
Luther & Lyndall F. Urwick, Papers 011 the Science of Ad-
millistratioll. cit.
3. Henri Fayol, op. cit., p .7 .
4. Ibid., p. 10.5. Ibid., pp. 27-55.
6. Orlando Behling, "Unification ofManagement Theory:
A Pessimistic View", en Max S. Wortman, Jr. y Fred
Luthans, Emerging concepts in Management, Process, 8e-
IlIlvioml, Qualitative, and Systems, Londres: The Macmi-
llan Co., Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43.
7 . James D. Mooney y Al lan Rei ley, Omvani Indusirq,
Nueva York: Harper &Bros., 1931. Este libro fue revi-
sado posteriormente y se edito can otro titulo: James
D. Mooney, Tire Principles of Organizatiorr, op. cit., pp.47-164.
8. Luther Gulick, Op e cit., p. 3 .
9. Lyndall F. Urwick, op. cit.~p. 47.
10. Luther Gulick, op. cit., p. 15.11. James O. Mooney, op. cit.;p. 5..
12. Ibid., pp. 6-11.
13. Lyndall F. Urwich, nacido en 18.91,coronel del ej!hdto
ingles, sededic6 a la industria y hnsta 1951 iue presi-
dente de laUrwick Orr and Partners Ltd., empresll de
consu1torfa en administracion. Escribio varios Iibros
para si stematiza r y d ivu lgar un con junto de conod-
mientos sobre administradon, a saber: L. Gulick y L.E
Urwick, Papers 071 tile Science of Admillistratioll; L. F. Ur-
wick, TheMaking ofScie/ltific Mmmgement, Londres, Pit-
man 1945-1950. Vol. 1: "TItirteen Pioneers"; Vol. II:
"Management in Bri ti sh Indust ry"; Vol . I II : "TheHawthorne Investigations"; E. F. L. Brech y L. F. Ur-
wick,ASllOrf Survey of Industrial Management, B_-I.M.
Occasiona l.Pnpers, No .1 , revisado en 1962. .
14. Lyndall E. Urwick, The Elemellts ofAdmillistrrztioll, 1943.
15. Ult lter Gulick, "Notes on the
en Papers all the Science ofAdm
16. Lyndall E.Urwick, op. cit.
17. Beatriz M. de Souza Wahrlich
de Orgmtizllpl0. op. cit., pp. 83-
18. J. G. March y H. A. Simon.
op. cit., pp. 42-43.
19. John M.Pfiffner y Franck P.Sh
ministratiua, Siio Paulo, Bests1965, p. 73.
20. Ibid., p. 60.21. H.A. Simon. Comportumenio a
22. V. Waino W.Suojanen, "Manag
nal and Evolut ionary", en A
Journal, vol. VI. p. 7.
23. Harold Koontz, Principlos de
pp.174-188.
24. Beatriz M. de Souza Wahrlich,
25. Ibidem.
26. Mauricio Tragtenberg, Ideologia
27. William G. Scott, OrgarJizaliot
Analysis for M(ltlagemertt, Home
1967, p. 109.
28. J.G. March y H. A. Simon, op,29. JohnM. Pfiffner, "Que Acontec
Reuistn do Seroico Pl,olico, 97 (1
1965, pp. 86-<J5.
30. Maneck S. Wadia, Tire Nature a
Chicago, Scott Foresman and C31. Ibidem.
32. Tony Ortega, "GM: Which Wa
Cerro, Modern Mtlnagement: D
alld lire Global Environment, B
1994, p. 151.
Ilosario basico
AUTORIDAD es e l derecho de dar
diencia. Esm reJadonada con la p
trador ocupa formalmente en la o
CADENA DEMANDO es la linea de
las posidones de laorganizacion y
bordina a qwen.
CADENA ESCALAR es10 mismo qu
CONTROL esIa foncian administrativ
ocurra ~egUnlas reglas estableddas
DIRECCION es Infunci6n adIninistra
objetivos y planes para alcanzarlos
laspersonns rumba a elios.
.ELEMENTOS DE LAADM1N1STRA
que componen e l proceso ad~nist
lick enunciaron siete elementos de
8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa
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P A RT E I II • Enfoque claslco de la administraci6n
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las fund ones rela-
cionadas con la integracion de las otras cinco fundones
(tecnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento,
contables y administrativas). Para Fayol, las fund ones ad-
ministrativas engloban: planenr, orgiUlizar, dirigir, controlar
y coordinar; actualmente incluyen: planeacion. organiza-
cion, direccion y control. En su conjunto, las funciones ad-
ministrativas forman el proceso administrative.
FUNCIONES SASICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda
empresa est a d iv id ida en t re s f unciones bas icas , a saber: tee-
mens, comerciales, de aseguramiento, contables y adminis-trativas, Actualmente, las funciones basicas son: produccion,
operaciones, marketing, finanzas (induye contabilidad), re-
curses humanos y administrativos.
JERARQUiA es el conj unt o de nivel es de aut oridad queexisten en una organizacion formal.
MANDO esel nombre que Payol asigna a la funcion de di-
reccion, significa dirigir y oriental :!1personal.
ORGANlZACION desdeel punto de vista de I:!funcion ad-
ministrativa, es aquella que constituye el organismo ma-
terial y social de laempresa. Desde elpunto de vista de la
entidad social, constituye el conrunto a personas que inte-
racnian entre sfpar:! alcanzar objetivos especificos.
ORGANIZACIONFORMAL esel nombre que se I e d a a In
organizuclon oficialmente adoptada por la empresa y que
se muestra en elorganigrama.
PLANEACION es la funcion administrativa que determina
anticipadarnente los objetivos a alcanzar asi como 10que
debe hacerse para alcanzarlos, En la actualidad incluye la
prevision en el proceso administrativo.
PREVISION, para Fayol, es la funcion adrninistrativa que
v isua li za e l futuro y traza el programa de accion, Actual-
mente, Iaprevision se sustituyo por la planeacion en ln
cornposicion del procesoadministrativo.
PRINCIPIOS DEADMINISTRACION son las reglas basicas
de conducta del adrninistrador para conducir ladireccion,
constituyen la base de Jaciencia en Iaadministracion, Fa-
yo! enuncio 14 principios generales de la administraci6n.
PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al
conjunto de funciones adrninistrativas, induyendo lapla-
neacion, la organizacion, la direcclon y el control.RESPONSASILIDAD sigrufica el deber de una persona de
dar cuentas a su superior.
TEOR1A CLASICA es la corriente adrninistrativa predomi-
nante en Ia primera mitad del siglo XX y que enfatiza laes-
tructura organlzncional y losprincipios universales de la
admirustracion. La inicio Henri Fayol.