Post on 08-Nov-2015
description
Pgina
DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN PARA LA EMPRESA
BUENAVENTURA
CURSO:
ADMINISTRACION DEL TRANSPORTE
Profesor: Germn Velsquez Salazar
1
Pgina
Culpable
Apasionado
Negociador Eficiente
Artista
2
Pgina
Procesos
Calidad
Capacidad
Inventario
3
Pgina
Operaciones
Finanzas Marketing
4
Pgina 5
Pgina 6
Pgina 7
Pgina 8
Pgina 9
Pgina
El Caso Michelin
1. Identifique los actores que
forman parte de la cadena
del producto Llantas Michelin
2. Ventajas de la
incorporacin del RFID a
las llantas.
3. Inconvenientes de la
incorporacin del RFID a
las llantas.
4. Justifique la incorporacin
del dispositivo en los
vehculos de la empresa.
10
Pgina
Optimizacin Global
Gestionando la incertidumbre
Planeamiento de red X
Control de inventario X
Contratos de abastecimiento X
Estrategias con los socios X
Estrategias de distribucin X X
Tercerizacin y compras X
Diseo del producto X
Valor del cliente X X
Tecnologa de informacin X X
11
Pgina
Contribucin al ingreso = Ventas resultantes del diseo
del sistema logstico
Costos de operacin logstica = Gastos incurridos para
suministrar el nivel de servicio logstico.
Activo logsticos = Inversiones de capital hechas en el
sistema logstico.
ROLA =Contribucin al ingreso - Costos de operacin logstica
Activos logsticos
12
Pgina
EL TRANSPORTE EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
13
Pgina
Proveedor de Materia Prima
Proveedor del
Proveedor Proveedor Fbrica Distribuidor
Cliente (Mayorista/
Minorista)
Cliente Final (Consumidor)
14
Pgina
Producto
Dinero
Informacin
15
Pgina
PLAN
ABASTECIMIENTO
FABRICA
DISTRIBUCION
LOGISTICA INVERSA
16
Pgina
UN CASO REAL
17
Pgina
Confianza Anticipacin
18
Pgina
La cadena de valor
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Proveedores
Clientes
Canales
Otras
19
Pgina
La cadena de valor
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Proveedores
Clientes
Canales
Otras
20
Pgina 21
Pgina
Cadena de Valor
ABASTECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
Logstica Interna
Op
erac
ion
es
Log
stic
a Ex
yter
na Marketing
y Ventas Servicios
22
Pgina
Modelo SCOR
23
Pgina
SCOR
Supply Chain Operations Reference
Es un enfoque estndar para describir y analizar todos los
aspectos de la cadena de
abastecimientos.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre
proveedor-productor-
distribuidor y considera en
detalles todas las actividades
desde el proveedor de un
proveedor hasta el cliente de
un cliente.
24
Pgina 25
Pgina
Planeamiento y gestin de la demanda y el abastecimiento
Balance entre recursos y requerimientos y establecimiento de planes de comunicacin para la cadena de abastecimientos integral incluyendo la logstica inversa y la ejecucin de los procesos de abastecimiento, fbrica y distribucin
Gestin de las reglas del negocio, desempeo de la SC, recoleccin de data, inventario, activos de capital, transporte, configuracin de planta y obligaciones regulatorias
Alineamiento de la cadena de abastecimiento con el plan financiero.
26
Pgina
Abastecimiento para inventarios / Fabricar por orden / Preparacin en base a la orden de produccin
Orden de despacho, recepcin, verificacin y transferencia de productos. Autorizacin de pago a los proveedores.
Identificacin y seleccin de proveedores cuando no estn predeterminados.
Gestin de las reglas del negocio, evaluacin del desempeo de los proveedores, mantenimiento de la data.
Gestin de inventarios, activos de capital, productos de entrada, red de proveedores, requerimientos de importacin/exportacin, acuerdos con proveedores.
27
Pgina
Fabricar para inventario, Fabricar para rdenes, Preparar para rdenes
Ordena las actividades de produccin, nmero de productos, producir y controlar, empaque, organizacin del producto, salida del producto al mercado.
Terminar la ingeniera del producto.
Gestionar las reglas del negocio, desempeo, data, productos en proceso, equipo e instalaciones, transporte, red de produccin y trminos regulatorios para produccin.
28
Pgina
rdenes, Almacenes, Transporte e instalaciones de acuerdo al estilo de fbrica
Todos los pasos de la gestin de rdenes de atencin al cliente, informacin, presupuestos para seleccionar rutas, embarque y transportadores.
Gestin de almacenes de recepcin y seleccin de productos para carga y embarque.
Recepcin y verificacin del producto en la localizacin del cliente y su instalacin si es necesario.
Facturacin
Gestin de las reglas del despacho, desempeo, informacin, inventario de productos terminados, activos de capital, transporte, ciclo de vida del producto, y exigencias de importacin / exportacin.
29
Pgina
Devoluciones de materia prima, y recepcin de devoluciones de productos terminados
Todos los pasos para las devoluciones de productos con defectos, identificacin de la condicin de los productos recibidos, disposicin de los productos, autorizaciones para la devolucin de productos, orden de embarque de los productos, autorizacin de despacho de devoluciones, recepcin y transferencia de productos defectuosos.
Todos los pasos para la devolucin de productos en mantenimiento, reparacin o revisin integral.
Todos los pasos para la devolucin de exceso de productos, identificacin de su condicin, disposicin, autorizacin para devolucin,
Gestin de las reglas del negocio, desempeo, recoleccin de data, inventario en devolucin, activos de capital, transporte, configuracin de la red, requerimientos regulatorios.
30
Pgina
SCOR : Top Level
SCOR Level 1 Basis
of Competition Operations
Strategy
1
SCOR Level 2
Intra-Company
Configuration
Inter-Company
Configuration
Supply-Chain
Configuration
2
Intra-Company
Process, Practice, and
System Configuration
Elements
SCOR Level 3 Performance
Levels, Practices,
and System(s)
Selection
Inter-Company
Process, Practice, and
System Configuration
Elements
3
Supply-Chain
Processes and
System(s)
Implementation
Intra-Company
Supply-Chain
Improvements
Inter-Company
Supply-Chain
Improvements
4 SCOR Level 4 Implementation level
within the company.
31
Pgina
El nivel 1 define el alcance y contenido del modelo de la cadena de suministros. Aqu se encuentran las bases de
la competitividad y los objetivos
PLAN
Proceso de calce entre la demanda agregada y el abastecimiento para desarrollar un curso de accin el cual satisface el mejor abastecimiento, produccin y despacho
ABASTECIMIENTO
Proceso que consigue bienes y servicios para satisfacer lo planeado o la demanda actual.
FABRICA
Proceso de transformacin del producto al estado de terminado de acuerdo a lo planificado o a la actual demanda.
DISTRIBUCION
Proceso que provee bienes terminados y servicios para satisfacer lo planeado o la demanda actual. Incluye gerencia de despacho, gestin del transporte y gestin de la distribucin
LOGISTICA
INVERSA
Proceso asociado con la devolucin o recepcin de productos devueltos por cualquier razn.
Estos procesos se extienden al soporte de cliente post despacho.
32
Pgina
En el nivel 2 las compaas implementan su estrategia de operaciones a travs de la configuracin seleccionada
para su cadena de abastecimientos.
PLANIFICACION
- Balance entre la demanda agregada y el abastecimiento.
- Horizonte de planeamiento.
- Se realiza a intervalos regulares.
- Contribuye al tiempo de respuesta de la cadena de abastecimientos
EJECUCION
- Programacin.
- Secuencia
- Transformacin del producto
- Traslado del producto al siguiente proceso.
POSIBILITANDO
- Prepara, mantiene y gestiona la informacin y relaciones con los cuales cuentan la planificacin y la ejecucin
33
Pgina
En el nivel 3 las compaas definen su habilidad para competir satisfactoriamente en los mercados seleccionados. Las compaas afinan la
estrategia de sus operaciones en el nivel 3 mediante la seleccin de sistemas, herramientas, mtricas de desempeo, aplicacin de mejores prcticas.
FLUJO DE PROCESOS DEFINIDOS
ELEMENTOS DE INFORMACION DE
ENTRADA Y SALIDA
ABASTECIMIENTO DE ENTRADA
DESTINO DE SALIDA
34
Pgina
En el nivel 4 las compaas implementan prcticas de gestin especficas para su cadena de suministros. Este nivel define las prcticas para lograr
ventajas competitivas y adaptarse a las condiciones de cambios en el negocio.
PLAN
Niveles de agregacin e informacin del abastecimiento
ABASTECI-MIENTO
Localizacin y productos
FABRICA
Lugares de produccin y
mtodos
DISTRIBUCION
Canales, despliegue del
inventario y productos
LOGISTICA INVERSA
Localizacin y mtodos
35
Pgina 36
Pgina
SCOR Supply Chain Operations Reference
En cuanto a la GCS, el modelo SCOR es una herramienta estratgica para: tener una visin global y especfica de la CS, analizar, medir, establecer objetivos de rendimiento, determinar oportunidades de mejoras, identificar las mejores prcticas y sistemas, y priorizar proyectos.
37
Pgina
SCOR Supply Chain Operations Reference
El Modelo tiene un enfoque de Operaciones, no abarca otras funciones, se centra en los flujos de Productos e Informacin. Parte de una visin estratgica de la CS, analizndola en cuanto sus Bases de Competicin y determinando sus Requerimientos de Rendimiento Competitivos (RRC), siguiendo con una visin de Procesos y Tecnologa que identifica los cambios en la Organizacin. El Modelo subordina los enfoques de RR. HH. y decisional a los Procesos y Tecnologas que resulten ms adecuados para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo de la CS.
38
Pgina
SCOR Supply Chain Operations Reference
El Modelo se basa en la Medicin del Rendimiento, aportando una terminologa estndar y subordinando el uso de los ndices de Rendimiento a los atributos (Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de Atencin, Coste y Activos) que dan Ventaja Competitiva a la CS.
39
Pgina 40
Pgina
CONTROLANDO EL TRANSPORTE
A TRAVES DEL PEDIDO
41
Pgina
ORDER MANAGEMENT CYCLE
42
Pgina
Planificacin del pedido
El Plan maestro debe corresponder a la
empresa (Ventas y
Operaciones)
Basado en pronsticos
Toma decisiones de inventario, orden de
procesamiento.
43
Pgina
Generacin del pedido
Quin motiva al cliente?
Nula coordinacin entre las reas.
El producto
Manual o electrnica?
44
Pgina
Estimacin de costos operativos
Quin define el precio?
Si es un producto nuevo o se le aplica
condiciones
especificadas por el
cliente?
Modifica planificacin maestra?
45
Pgina
Recepcin y registro del pedido
Precisin de la informacin Descripcin del artculo y
nmero
Cantidad y precio
Comprobacin de disponibilidad
Preparacin de la documentacin
Comprobacin de estados de crdito de clientes
Trmite del pedido
46
Pgina
Seleccin de pedidos y grado de
prioridad
Qu pedidos se hacen y cules se rechazan?
Determinar el tamao eficiente del pedido.
Cmo operan los miembros del canal de suministro? Comprador, proveedor,
transportista.
Planeacin, estimacin y reaprovisionamiento
47
Pgina
Programacin Formulacin del calendario de trabajo
Paralelo VS Secuencial
Acumulacin de pedidos
Tamao del lote
Consolidacin de embarque
reas en conflicto (Calidad continua, presupuesto,
metas, bonos).
Clientes y empresa?
48
Pgina
Cumplimiento
Dell
Su xito est basado en la entrega veloz del producto.
Gestin de cadenas.
GM
Entrega de vehculos diseados por el cliente.
Promociones
Tienes los formularios listos?
49
Pgina
Facturacin
Sistemas automatizados
Procedimientos internos
A servicio de la empresa o del cliente? Un banco
Retenciones
Fideicomisos
50
Pgina
Devoluciones y reclamaciones
Costos administrativos
Costos operativos
Costos de transaccin
Identificacin de responsabilidades
Procedimientos?
51
Pgina
Servicio post venta
Generacin de valor
Garanta
Informacin
Instalacin
Mantenimiento
Capacitacin
Actualizacin
Eliminacin
52
Pgina
Trabajo Integrador
I. Descripcin de la
empresa
II. Descripcin del
producto
III. Anlisis de la cadena
I. Actores
II. Elementos
III. Procesos
IV. Anlisis de las 10
etapas del SDP
I. Presentacin del
proceso
II. Oportunidad de mejora
del proceso
III. Costear propuesta
V. Conclusiones
53
Pgina
Contingencias
54
Pgina 55
Pgina
LA LOGISTICA DE COMPONENTES
CRITICOS
Maximizar el tiempo productivo
What if?:
Prdidas considerables; Financieras; Produccin; Comerciales
56
Pgina
Cmo defino un componente crtico?
57
Pgina
Pilares del servicio
EL PROCESO
LOS COMPONENTES
LA INFORMACION
LAS PERSONAS
58
Pgina
Equilibrio con los costos
Localizacin
Almacenes
Repuestos
Cuentas grandes
Primas
Penalizaciones
Ciclo de vida del producto
59
Pgina
La fiabilidad de la cadena de abastecimiento
Orientar la decisin
60
Pgina
Algunas crisis comunes
Interrupcin del abastecimiento (proveedor)
Interrupcin en las ventas (clientes)
Escasez de equipo (materia prima)
Interrupcin de tecnologa
Prdida de capital humano
61
Pgina
Claves
1. Pensar en todas las
interrupciones potenciales
2. Analizar como afectan la
operacin
3. Desarrollar procesos de
respaldo y planes de
contingencia
4. Revisar y actualizar los
planes
62
Pgina
Calidad
El producto o servicio satisface los requerimientos del consumidor ahora
y en el futuro
63
Pgina
Los gurs de la calidad
Edward Deming
Los 14 puntos (mejora continua, largo plazo, control
estadstico)
Joseph Juran
Triloga de la calidad (Planeacin, control,
mejoramiento)
Philip Crosby
Cero defectos (tesorera, equipos e instalaciones
crticas)
64
Pgina
Costos de la calidad
Prevencin
1. Planeacin
2. Revisin de
nuevos productos
3. Capacitacin
4. Planeacin de
procesos
5. Anlisis de
informacin
6. Proyectos de
mejora
65
Pgina
Costos de la calidad
Evaluacin
1. Inspeccin de
materiales de
entrada
2. Inspeccin de
procesos
3. Inspeccin final de
bienes
4. Laboratorios de
calidad
66
Pgina
Costos de la calidad
Fallas internas
1. Desperdicio (mano de obra y materiales)
2. Repeticin de labores
3. Disminucin de estndares
4. Repeticin de pruebas
5. Tiempo inhbil (capacidad ociosa)
67
Pgina
Costos de la calidad
Fallas externas
1. Pago de garantas
2. Devoluciones
3. Quejas
4. Concesiones a
clientes
68
Pgina
EL COSTO DE LA CALIDAD
69
Pgina
La difcil tarea de tomar
decisiones rentables
Velocidad o precisin?
70
Pgina
"... es mejor estar
aproximadamente correcto que
precisamente mal.
Washington Post
71
Pgina
Se pueden tomar buenas decisiones sin
datos perfectos? La calidad de los datos siempre se puede
mejorar.
La latencia de datos es un elemento clave de la calidad de los datos.
La velocidad con la que se recibe los datos es una parte importante de su calidad. Es
preferible tener datos parcialmente
correctos rpidamente que datos precisos
lentamente.
Los datos deben tener 3 principales medidas de la calidad:
1. Completos
2. Exactos
3. Oportunos
La tendencia a menudo es ms importante que el valor real.
72
Pgina
Se pueden tomar buenas decisiones sin
datos perfectos?
En muchos casos se est utilizando papel y lpiz y el instinto visceral para tomar estas decisiones, y ms a menudo no son las decisiones correctas.
As conocemos: Historias de horror de las malas decisiones que se hicieron con datos incorrectos.
Historias de horror de las malas decisiones que se han realizado con buenos datos.
Historias de buenas decisiones que han sido tomadas con datos incorrectos.
Muchas historias de horror giran en torno al saber acerca de algo demasiado tarde,
Muchas historias giran en torno a la buena suerte de haber conocido de algo de forma rpida.
73
Pgina
Se pueden tomar buenas decisiones sin
datos perfectos?
No debemos confundir la calidad de la decisin con la calidad de los
datos.
La decisin puede ser correcta sin ser direccionalmente precisa, e
infinitamente mejor que no hacer
nada.
Si los datos actuales, dice "ir hacia el Nor Oriente es suficientemente bueno.
En el momento en que han llegado a su conclusin, toda la
demanda y la imagen de suministro
ha cambiado de todos modos.
74
Pgina
latencia, tendencia
Latencia, aparentemente inactivo. Tiempo que transcurre entre un estmulo y la
respuesta que se produce.
Tendencia, fuerza por la cual un cuerpo se inclina hacia otro o hacia alguna cosa.
75
Pgina 76
Pgina
Southwest
Fundada en 1971
Crecimiento sostenido entre 10 y 15% anual.
35,000 empleados
513 Boeing 737
US$10,000 MM facturacin en 2007
La aprobacin de presupuestos mayores a
US$1,000 es del CEO
En el 2000 compr futuros (petrleo) a US$51 el barril
77
Pgina
Gestionar los recursos como si siempre se estuviera
frente a un crisis (Herb Kelleher)
Mantener una operacin ajustada (lean).
Compartir las ganancias
Hacer las cosas simples
Conservar el espritu emprendedor
Gestionar en los buenos tiempos como si fueran malos
Hacer el trabajo una aventura
Ajustarse al presupuesto
Buscar permanentemente maneras de mejorar los procesos
Ser humilde
Celebrar todo
Impulsar la cultura corporativa
78
Pgina
CASI CIERTO
Es casi cierto que el evento ocurrir (12 a 18 meses)
PROBABLE
Es probable que ocurra el evento en la mayora de los casos (18 a 24 meses)
POSIBLE
El evento ocurrir en algn momento
POCO PROBABLE
El evento podra ocurrir en algn momento
MUY POCO PROBABLE
El evento ocurrira nicamente en circunstancias excepcionales
79
Pgina
CATASTROFICO
Interrupcin de 1 a varias semanas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)
SIGNIFICATIVO
Todas las oficinas/sucursales afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)
MODERADO
Interrupcin de 1 da a 1 semana (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)
MENOR
Todas las oficinas se ven afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)
INSIGNIFICANTE
Interrupcin de varias horas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)
80
Pgina
Casi cierto 5
Probable 4
Posible 3
Poco probable 2
Muy poco probable 1
PROBABILIDAD Catastrfico 5
Significativo 4
Moderado 3
Menor 2
Insignificante 1
IMPACTO
81
Pgina 82
Pgina
Identifica el riesgo
Crea tu mapa de contingencias
Disea tus planes de contingencia
Usa la tecnologa Control Reevala el riesgo
83
Pgina 84
Pgina
1. Identify the Threat Before you can secure your supply chain, you must first understand which threats it is most susceptible to, the likelihood of
these disruptions impacting your supply chain, and the potential impact
to your business each threat holds.
But dont let the sheer number of threats keep you from diving in. First consider those threats that have the greatest likelihood of occurring in
your particular supply network, and which would have the greatest
impact on your business. For example, if you are an oil company with
major refineries along the gulf coast, hurricanes and terrorist attacks
might be your greatest concerns. If youre a food company, contamination might pose the biggest threat. If youre a pharmaceutical company, counterfeiting might be your main concern. For retailers, theft
might be your number one problem. Knowing how your business works
and how the supply chain supports business goals are key parts of this
analysis.
85
Pgina 86
Pgina
2. Create a Disruption Map
Once you have identified your key threats, evaluate
where they are most likely to occur. Then create a
disruption map by overlaying these threat locations onto your global supply and distribution
network to see where you are most vulnerable.
Highlight the areas of greatest impact.
87
Pgina 88
Pgina
3. Design Security and Recovery Plans
Securing global supply chains includes both prevention and recovery.
Thus, mitigating supply chain risk involves reducing the opportunity for
threats to impact your supply chain when possible, and carefully
planning responses to threats you cannot control in order to minimize
their impact and quickly recover.
To prevent supply chain threats from significantly harming your
business, you must think in terms of redundancy. After all, supply chains
are not really chains at all, but rather complex networks of suppliers, carriers, forwarders, transportation modes, distribution channels, etc.
When examining your disruption map, look for alternate ways you could
source, ship and distribute your products so no one chain becomes a chokepoint, and thus a major liability, in case of disruption.
89
Pgina 90
Pgina
4. Leverage Technology
Technology is critical to securing global supply
chains because it is the only way to have visibility
to products and assets across extended supply
networks, and the ability to immediately take
action.
Fortunately, the technology that makes this
possible is the same technology that makes your
supply chain more agile and efficient.
91
Pgina 92
Pgina
5. Test, Test, Test
Just as your IT team periodically tests their disaster recovery procedures
to ensure they can quickly recover IT functions during a disaster, so too
must supply chain professionals test their security and recovery plans.
This is the only way to know whether your plans will actually work as
expected when a real disruption occurs.
Many companies cooperate with local officials by participating in
emergency response drills that simulate disasters and test the
procedures for evacuating injured and other personnel. But do you take
this to the next level and simulate the impact on your supply chain?
93
Pgina 94
Pgina
6. Re-evaluate Risks
Supply chains are never static. Nor are the threats that may impact
them. Therefore it is critical that you re-evaluate potential disruption
scenarios and your supply chain operations on a regular basis. This
ensures your security and recovery plans will reflect and support your
operations as they and your environment change over time.
In this respect, it is best to think of this six-step process as a loop rather
than a linear progression. Step 6 is really just a reapplication of step
one, with all subsequent steps modified to reflect any changes this re-
evaluation uncovers.
95
Pgina
Identifique, en grupo, las 10
contingencias que considera tendran
mayor impacto sobre el transporte en
su organizacin y proponga acciones
a tomar siguiendo la estrategia de los
6 pasos.
96
Pgina
INDICADORES
97
Pgina
Los procesos principales del Supply Chain son abastecer, producir, entregar y
retornar. Para poder medir como cada rea se desarrolla, el modelo de
Referencia de Operaciones del Supply Chain (SCOR), utiliza mtricas que no
estn atadas a estos procesos, pero que cortan directamente a travs de ellas.
Los atributos de un Supply Chain exitoso son:
Fiabilidad: esto se refiere al porcentaje de rdenes que son entregadas
perfectamente. Esto quiere decir que si su cliente ordeno 1000 SKUs y todos
fueron entregados a tiempo a la ubicacin designada, sin ser daados,
completamente documentados y empaquetados, entonces su orden es
perfecta.
Habilidad de Respuesta: refiere a la cantidad de tiempo requerido para
completar la entrega. Fiabilidad no incluye una referencia especfica de
velocidad, si no que dice que es lo que el cliente define como entrega perfecta.
Flexibilidad: es la habilidad del Supply Chain para responder a un incremento
no planeado de muchas ms rdenes que lo esperado, o ms temprano que lo
esperado.
98
Pgina
Es medida por la Entrega de Orden Perfecta. Esta definicin debe venir por parte del cliente. Una orden
perfecta usualmente satisface las siguientes condiciones:
El producto es considerado perfecto si el producto ordenado es el
producto entregado;
La cantidad es considerada perfecta si la cantidad ordenada es la
cantidad entregada;
La entrega es considerada perfecta si la ubicacin y el tiempo y
fecha de entrega son satisfechas en la entrega;
El cliente es considerado perfecto si el producto es entregado a la
entidad listada;
La documentacin es considerada perfecta si todo es completado,
exacto y a tiempo;
99
Pgina
La calidad del producto es considerado perfecto si el
producto es entregado bajo especificaciones, esta listo
para ser utilizado por el cliente, y el cliente acepta el
mismo. La formula utilizada para medir la Entrega de Orden Perfecta es:
Total de Ordenes Perfectas / Numero Total de
Ordenes
100
Pgina
Habilidad de Respuesta es medida por Ciclo de Tiempo Finalizado. Para cada orden, este ciclo de tiempo comienza cuando la orden es recibida y termina cuando el
cliente acepta la orden. La formula para calcular este
determinante es:
Suma de los Promedios de los Ciclos de Tiempos / Nmero
Total de Ordenes Entregadas
101
Pgina
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse a los cambios del mercado y
mantenerse competitiva. Es medida de dos maneras diferentes: en
subida y en bajada.
Supply Chain en Subida es definida por el nmero de das requerido
para alcanzar un incremento sorpresivo del 20% en la cantidad de
entregas. En otras palabras, mide la velocidad en la que un Supply
Chain puede aumentar su produccin en un 20% y mantener el paso.
Supply Chain en Bajada se refiere a la habilidad de mantener una
reduccin en rdenes en lugar de un incremento sin que costos de
inventario, mano de obra y produccin afecten lo sustentable de un
Supply Chain.
102
Pgina
A continuacin se presentan siete indicadores a
travs de los cuales se podr medir peridicamente
aspectos relevantes de la logstica inversa e ir
evaluando su comportamiento con el fin de tomar
medidas que busquen la eficiencia en la cadena de
abastecimiento.
Los aspectos relevantes considerados estn
relacionados a tasas de retornos, recuperacin de
productos retornados, existencias de productos
retornados, tiempos de solucin ante retornos y los
costos asociados a la logstica inversa.
103
Pgina
INDICADORES DESCRIPCION ENFOQUE FORMA DE CALCULO
Tasa de retornos de
clientes
Es la relacin entre el valor monetario
de los productos retornados desde
los clientes y el valor monetario de
las ventas en el mismo periodo.
Empresa-Cliente
Tasa de retornos a
proveedores
Es la relacin entre el valor monetario
de los productos retornados al
proveedor y el valor monetario de las
compras en el mismo periodo.
Proveedor-
Empresa
Tasa de recuperacin de
productos retornados
Es la relacin entre el valor de los
productos retornados que han sido
recuperados y el valor de los
productos retornados en el mismo
periodo.
Empresa-Cliente
Indice de emisin de
Notas de Crdito
Es la relacin entre el nmero de
Notas de Crdito emitidas debido a
retornos y el numero de pedidos en
el mismo periodo.
Proveedor-
Empresa / Empresa-
Cliente
Stock promedio de
productos retornados
Es el promedio simple valorizado de
los stocks diarios de productos
retornados durante un periodo.
Empresa-Cliente
Tiempo de solucin por
retorno
Es el promedio simple del tiempo
que demora la solucin de cada
retorno.
Proveedor-
Empresa / Empresa-
Cliente
Costo de logistica inversa
por retorno
Es el costo de logistica inversa de un
retorno calculado en un periodo de
tiempo. Considerando los costos
administrativos, de inspeccion, de
almacenamiento, de transporte, de
reparaciones y de destruccin.
Proveedor-
Empresa / Empresa-
Cliente
compras las deValor
proveedor al retornado producto delValor
periodo del retornos los deValor
periodo elen recuperado producto delValor
pedidos de Numero
retornopor Credito de Notas de Numero
periodo del das de Numero
retornado producto de diariostock
periodo elen retornos de Numero
dasen retornos desolucion de Tiempo
periodo elen retornos de Numero
dest CT rep CT transpCT alm CT CTinsp CTadm
ventas las de Valor
cliente del retornado producto del Valor
104
Pgina
Donde:
CT adm : Costo Total administrativo de logstica inversa
CT insp : Costo Total de inspeccin de la logstica inversa
CT alm : Costo Total de almacenamiento de la logstica inversa
CT transp : Costo Total de transporte de la logstica inversa
CT rep : Costo Total de reparaciones de la logstica inversa
CT dest : Costo Total de destruccin
105
Pgina 106
Pgina 107
Pgina 108
Pgina 109
Pgina
Prepare en grupo un listado de 10
indicadores, de los cuales por lo menos 3
sern diferentes a los mostrados,
incluyendo la frmula, tipo de reporte,
oportunidad de entrega y accin
sugerida.
110
Pgina
IMPACTO DE LAS DISPOSICIONES LEGALES EN EL
TRANSPORTE
Decreto Legislativo 1107
111
Pgina
1. Cual es el impacto del control de la SUNAT sobre el
ingreso, permanencia, transporte o traslado y salida
de maquinaria y equipos utilizados por la mina para su
actividad diaria?
2. Como registra, controla, supervisa o gestiona la mina
el uso obligatorio de los GPS?
3. Cual es el alcance y a quien aplicara la denuncia penal
que se menciona en el Art. 12 del Decreto legislativo
Nro. 1107?
4. Cual es el impacto de la incorporacin de Rutas
Fiscales para maquinarias, equipos y productos
mineros?
112