Post on 06-Jul-2022
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo
Trabajo de Diploma
Título: Diagnóstico del sistema de planeación y control
en la producción de Sorbitol.
Autora: Liddis Castañeda Rodríguez
Tutor: MsC. Ráynel Domínguez Martínez
Consultantes: Ing. Ricardo Vargas
Ing. Angel Joseph Marsall
Villa Clara
2013
Dedicatoria
A mis abuelos, en especial a René, sin él no sé qué hubiera
sido de mí.
Agradecimientos
A mi mamá Eva, gracias mami por creer en mí y estar siempre cuando
me haces falta, tú has sido mi héroe toda la vida.
A mis abuelos René y Mimi que han sido mis padres también y han
hecho de mí la mujer que soy, con su cariño, amor y comprensión.
Gracias por el apoyo y el sacrificio de todos estos años para hacer mi
futuro más prometedor.
A mi novio David que ha sabido comprender mis berrinches y
aconsejarme para ser cada día mejor. Este logro también le pertenece.
A mi hermana Lidneis que aunque peliamos todo el tiempo ella es parte
importante de mi vida y es un privilegio haber crecido junto a ella.
A todas mis loquitas del 501: Lisi, Yani, Yaumara, Yaillín, Lisbe, Nuri y
Ilena, gracias por compartir conmigo alegrías y tristezas en 5 años
maravillosos, las quiero mucho.
A mis nuevas compañeras del 306: Lisi, Daima, Karelis, Dianne,
Caridad, Ledis y Eilín. Ustedes me demostraron que nunca es tarde
para encontrar nuevas y sinceras amistades, gracias a todas.
A mi tutor Ráynel y a mis profesores de estos 5 años, gracias a sus
enseñanzas hoy soy ingeniera. A los trabajadores de Sorbitol que de una
manera u otra contribuyeron a la realización de este sueño, en especial
a Vargas y Joseph, gracias por su tiempo y preocupación.
A mi cuñado Damian, gracias por estar cuando necesité molestarte.
Para aquellos y aquellas que se empeñaron en ponerme el camino difícil,
gracias, ustedes me enseñaron a confiar en mis instintos y a superar los
retos que la vida me depara.
Gracias a todos.
Resumen
Resumen
El presente trabajo de diploma centra su objetivo fundamental en la realización de un
diagnóstico de la planificación y control de la producción en el Área Sorbitol, única de
su tipo en el país perteneciente a la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte del
municipio de Florida. El mismo abarca un análisis del desempeño de la gestión
productiva, de los principios básicos de la organización de la producción, así como el
cálculo del EOI y un análisis cualitativo realizado conjuntamente con los expertos
seleccionados para la conformación del grupo de trabajo. Se utilizaron técnicas y
herramientas como: diagrama causa-efecto, gráficos, diagramas de bloque,
entrevistas, tormentas de ideas, entre otras. Se detectaron 4 problemas
fundamentales con sus efectos desfavorables y sus posibles causas, conformándose
finalmente un plan de mejoras para atenuar o eliminar las deficiencias detectadas y
contribuir así al buen desempeño de la administración de la producción de la
organización.
Summary
Summary
This Project of diploma to center his fundamental objective about achievement of a
diagnostic of the control and plan of the production in the Sorbitol Area, unique of his
type in Cuba, of the UEB Sugar Factory Ignacio Agramonte, of municipality of Florida.
It embrace an analysis of the acting of measure productive, of the basic principles of
organization of the production, as well as the calculation of the EOI and an quality
analysis to carry out together with the select experts for the conformance of a team
work. It used techniques and tools as cause-effect diagram, graphics, block diagram
interviews, ideas and other ways. It detected 4 fundamental problems with theirs
unfavorable effects and their possible causes, conformance finally a plan to better
ways to extenuate or eliminated the deficiencies detected and to contribute to better
acting of administration of the production of organization.
Índice
Índice Introducción: .................................................................................................................. 1
1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación ........................................ 5
1.1Introducción: ............................................................................................................. 5
1.2. Gestión de procesos productivos ............................................................................ 5
1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder(1981) ............ 7
1.3. Planeación y control de la producción: ................................................................... 8
1.3.1. La planificación empresarial ................................................................................ 9
1.4. Tècnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos: ...................... 11
1.4.1. El sistema Just in time (JIT) ............................................................................... 11
1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material, requeriment, planing) y ERP(Enterprise
resource, planning). ............................................................................................ 13
1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología de
Producción Optimizada)/DBR(Drum-Buffer-Rope). ............................................ 15
1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico. ................................................... 18
1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas. ....................................................... 18
1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol. ....................................................... 20
1.8. Conclusiones parciales del capítulo. ..................................................................... 21
2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la
producción. ......................................................................................................... 22
2.1. Introducción. ......................................................................................................... 22
2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico ............................... 23
2.3. Conclusiones parciales del capítulo ...................................................................... 33
3. Aplicación del procedimiento diagnóstico y propuesta del plan de mejoras para el
Área Sorbitol. ...................................................................................................... 34
3.1. Introducción. ......................................................................................................... 34
3.2. Caracterización general del Área Sorbitol. ............................................................ 34
3.3. Aplicación del procedimiento diagnóstico del sistema de planificación y control de
la producción en el Área Sorbitol. ....................................................................... 47
3.3.1. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control
de la producción. ................................................................................................ 47
3.3.2. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad. .................. 48
3.3.3. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. ............. 50
3.4. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados. ................... 51
3.5. Análisis de las posibles causas ............................................................................ 53
3.6. Definición y selección de las posibles soluciones. ................................................ 53
3.7. Propuesta del plan de mejoras. ............................................................................ 54
3.8. Conclusiones parciales. ........................................................................................ 56
Conclusiones: .............................................................................................................. 57
Recomendaciones: ...................................................................................................... 58
Bibliografía: .................................................................................................................. 59
Anexos
Introducción
Introducción
1
Introducción:
En este mundo globalizado cada día más la competitividad exige a la gerencia
presentar y ofrecer productos que además de garantizar la satisfacción a las
necesidades cada vez más exigentes de los consumidores, estén garantizados con
buena calidad, sean altamente competitivos y que ofrezcan ventajas competitivas a
las entidades que los fabrican y comercializan.
Es por ello que la gerencia debe prestarle mucha atención a todo lo concerniente a la
operatividad productiva de una buena planeación y control en la producción para
garantizar resultados favorables en su participación en los mercados que ha
establecido conquistar como meta.
Se dice constantemente, que el mundo avanza y cambia muy rápidamente, y cada vez
con mayor aceleración. De tal forma que los países, empresas y personas que no
puedan acomodarse a los cambios quedarán irremediablemente fuera de carrera y de
contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existían
hace veinte años atrás hoy ya no existen. Constantemente los conocimientos se
anticúan y son reemplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a
despertar en un mundo al cual no se va a reconocer.
Como consecuencia de los cambios que vertiginosamente se producen actualmente
en el panorama económico internacional y la necesidad de sustituir importaciones y de
expandirse hacia nuevos mercados y oportunidades nuevas de socios comerciales, a
partir del sexto Congreso del Partido se decidió realizar un cambio en la política
económica y social del país para subsanar los errores que se han cometido en
diversos sectores importantes de la economía a la largo de estos 54 años de
revolución. Para ello se dictaron una serie de Lineamientos Económicos que son las
metas fundamentales a seguir para lograr un verdadero cambio, y entre ellos se le da
especial importancia a la correcta planeación y control de los recursos que dispone el
país para eliminar los derroches que ocasionan pérdidas millonarias a la nación cada
año.
Las organizaciones productivas en especial tienen una gran responsabilidad en el
uso eficiente de los recursos que se dispone ya que son las creadoras de bienes y
Introducción
2
servicios que se demandan diariamente, y se han convertido en uno de los pilares
fundamentales de la economía del país con los ingresos que generan.
Es por ello que la presente investigación se centra en la Unidad Empresarial de Base
Central Azucarero Ignacio Agramonte, Área Sorbitol, siendo su producción principal
el Sorbitol (producto líder), además de poseer instalaciones adecuadas para la
producción de Alcohol Furfurílico y Siropes ricos en fructosa entre otros conceptos
que conforman el Plan Técnico Económico (P.T.E) de la entidad. Referimos que el
objeto de investigación cuenta con una capacidad instalada para producción de 10
000 TM / año como promedio, con mercado sostenido y seguro, fue fundada en el
año 1993, cuenta con un capital humano altamente calificado, moderna tecnología y
un elevado grado de automatización, se distingue por la calidad de su sorbitol,
condicionante de una alta demanda entre clientes, tanto dentro como fuera de
fronteras.
Esta entidad es la única de su tipo en el país y a pesar de tener especial atención por
el grupo AZCUBA al que pertenece, se presentan en varias ocasiones problemas en
sus producciones originados por diferentes factores que deben ser mejorados para
lograr la excelencia que a la que se aspira.
De este planteamiento se origina la situación problemática de la investigación que
consiste en que la organización productora de Sorbitol presenta problemas en el
cumplimiento de las producciones de su producto líder debido a contratiempos de
planeación y control de la producción, afectando la imagen de la entidad ante los
clientes dentro y fuera de fronteras, además de disminuir gradualmente las ventajas
competitivas de la organización.
Determinándose así como problema científico: la carencia para la entidad objeto de
estudio de una herramienta científicamente argumentada que permita el diagnóstico
del sistema de planeación y control de la producción identificando sus principales
deficiencias para realizar propuestas de solución.
Tomando como base el problema científico a solucionar se diseña la siguiente
hipótesis de investigación: al aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del
proceso de planeación y control de la producción teniendo en cuenta las
Introducción
3
características únicas de la empresa, se contribuye a la mejora del proceso
productivo de la entidad.
Esta hipótesis quedará comprobada si se logra aplicar un procedimiento que permita
el diagnóstico del proceso de planeación y control de la producción teniendo en
cuenta las características únicas de la empresa, logrando aportar un plan de
mejoras.
Para lograr el desarrollo de la investigación se determina como objetivo general el
siguiente: Aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del proceso de
planificación y control de la producción, teniendo en cuenta las características únicas
de la entidad y adecuando dicho procedimiento a cada uno de los niveles de estos
procesos, para lograr mejoras en la gestión productiva de la organización.
Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:
Proyectar el marco teórico referencial, derivado de la revisión de la literatura
internacional y nacional más actualizada, especialmente en aquellos aspectos
relacionados con la planificación y control de la producción, que sirvan de soporte
teórico y guía para la investigación.
Adecuar un procedimiento para el diagnóstico del proceso de planificación y
control de la producción teniendo en cuenta las especificidades del Área Sorbitol.
Aplicar el procedimiento a esta área para la comprobación de la hipótesis de
investigación antes planteada, desencadenado esto en un plan de mejoras.
Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizaron métodos y técnicas que
brindan un apoyo científico a la investigación, entre los que se encuentran: entrevistas
con directivos de la entidad, observación directa, diagramas de flujos, consultas de
documentos de la organización, tormentas de ideas, entre otros.
La investigación que se proyecta posee los siguientes valores:
1- Teórico: está dado por la posibilidad de elaborar un marco teórico referencial,
confeccionado con la consulta de la literatura nacional e internacional más
actualizada sobre los enfoques y tendencias actuales de la administración de
operaciones y en específico, la planeación y control de la producción que se puede
utilizar como material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema.
Introducción
4
2- Metodológico: radica en que la organización puede contar con un procedimiento
adecuado a sus condiciones que le permite evaluar el proceso de planeación y
control para contribuir a su mejora continua.
3- Práctico: se encuentra en la validez y factibilidad de poder implementar
satisfactoriamente el procedimiento propuesto, el cual permite detectardeficiencias
organizativas facilitando mayores conocimientos a los directivos sobre el proceso
de producción mejorando la toma de decisiones relacionadas con este.
La investigación está estructurada en: introducción donde se muestra la estructura
metodológica de la investigación, el Capítulo 1: en el que se realiza un análisis
bibliográfico donde se recogen los fundamentos sobre la gestión de procesos y
especialmente la planeación y control de la producción, se consultan también
técnicas, herramientas y procedimientos para realizar dicha gestión, así como sus
antecedentes y evolución. Capítulo 2: se desarrolla un procedimiento que permite
evaluar y diagnosticar los principales problemas que aquejan a la organización en
materia de planeación y control. También se lleva a cabo una caracterización general
del centro y de la producción del Sorbitol ya que resulta muy importante conocer el
objeto social de la empresa y como se desarrollan sus procesos para el
desenvolvimiento de la investigación. En el Capítulo 3: se describe la aplicación del
procedimiento en el Área Sorbitol, exponiendo los resultados alcanzados y los
principales aspectos a mejorar. Finalmente un conjunto de conclusiones y
recomendaciones derivadas de los resultados. Por último aparece en este documento
la bibliografía consultada y los anexos que son el complemento para facilitar la
comprensión de la investigación.
Capítulo 1
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
5
1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
1.1Introducción:
Para mostrar las bases y los fundamentos teóricos en los que se basa la presente
investigación se diseña el marco teórico referencial, en el mismo se hará alusión a
varios conceptos fundamentales de gestión de la producción, su evolución y en
especial a la planeación de la producción y su controla través de la consulta de la
literatura más actualizada a la que se tiene acceso. Para facilitar la elaboración del
Marco Teórico Referencial, se diseña una estrategia en forma resumida de forma tal
que facilite el análisis del estado del arte y de la praxis en el tema objeto de estudio,
así se muestra en el hilo conductor de la figura (1.1).
Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia
1.2. Gestión de procesos productivos
La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos
tiempos de manera constante. Es la regla de la evolución transferida al campo
Gestión de procesos de
producción
Planeación y control
de la producción
Técnicas para la planeación
y el control de la producción
Elaboración del Marco Teórico Referencial de la
Investigación
Gestión de la producción en
empresas cubanas
Herramientas para la evaluación y
diagnóstico
Gestión de la producción
en el Área Sorbitol
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
6
psicológico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente
flexibilidad y velocidad está sino destinada a perecer, como mínimo a sufrir las graves
consecuencias de reducir su calidad de vida.
Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más
sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar
cada día sus mayorías de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica
lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la
supervivencia.
Lo cierto que estamos día a día sometido a cambios, nuevas exigencias, retos que se
deben afrontar y las empresas no pueden eludirlos.
Según Bufa y Sarín (1992), “los medios que permiten transformar los insumos para
tener productos y servicios útiles como resultado”. Pero estos medios deben
estructurarse de una manera adecuada que permitan obtener la eficiencia de los
recursos y la eficacia en los resultados.
La manera de gestionar el proceso productivo en el contexto estratégico ha dado
pasos vertiginosos, en comparación a la gerencia tradicional, pues, ésta se “basaba
en la estabilidad del diseño del producto, donde se trataba de introducir un estándar
en el mercado sobre el que se desarrollaba el proceso productivo que, una vez
estabilizado, buscaba economías de escala que permitían reducir costos y ganar
cuotas de mercado, en un círculo virtuoso que se interesaba especialmente por
innovaciones de proceso, reduciendo las innovaciones en los productos o simples
cambios incrementables” López (2001).
Este enfoque hace énfasis en el corto plazo, mientras que la gestión estratégica se
sustenta en una organización plana, flexible, en la velocidad de los cambios técnicos,
las innovaciones, el ciclo de vida corto de los productos, la complejidad de las
organizaciones, la multiplicidad de los productos ofrecidos para satisfacer las
necesidades de los consumidores, la búsqueda permanentemente de la complacencia
personalizada de los clientes, el valor de los productos en contraposición con el costo
de los mismos; por lo que se hace necesario estudiar los factores críticos para que
permitan a la gestión garantizar el éxito potencial sostenible, haciendo los cambios
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
7
necesarios y pertinentes, estableciendo las estrategias que permitan la búsqueda de
la sinergia en las relaciones proveedores, procesos, productos y clientes, y de esta
manera alcanzar los objetivos organizacionales, es decir, haciendo énfasis en el largo
plazo.
Tómese en cuenta además, que los procesos constan de Insumos o Inputs, o sea de
medios y recursos, y de Outputs, resultados realizados según los estándares de
calidad previstos para el proceso, junto a un sistema de control que evalúa el
funcionamiento del proceso y el grado de satisfacción del cliente, López Toro y Nebro
Mellado(1998). Fernández de Velasco (1996) indica que un proceso es un conjunto
de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o cliente,
definición donde la idea de la generación de valor aparece como dominante.
1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder (1981)
Procesos: Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma
una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones,
analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de
transporte.
Capacidad: Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la
organización (ni demasiado ni pocos); las decisiones específicas abarcan pronósticos,
planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de
capacidad y análisis de corridas.
Inventario: Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo
ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales.
Fuerza de trabajo: Fuerza de trabajo es la administración de empleados
especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a
desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo,
capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
Calidad: Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y
servicios que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son
controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
8
Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del
activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación
se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la
administración de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como
estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden
significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está estructurado
mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el
objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
Los recursos que maneja son:
Persona: es la mano de obra y los conocimientos.
Partes: son los materiales e insumos.
Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.
Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la
información para la toma de decisiones y el control de las operaciones.
Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización.
Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa
1.3. Planeación y control de la producción:
Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) integran las
diferentes funciones de planificación y mando de la producción. Estos sistemas se
pueden clasificar atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que
caracteriza los sistemas según se utilice un procedimiento de empuje push, o de
arrastre pull. La característica principal de los sistemas pull es que la producción se
inicia como consecuencia de los pedidos de los clientes, mientras que en los sistemas
push la producción se inicia por la decisión del suministrador de fabricar para stock,
antes que el cliente exprese su necesidad. Haan (2001). En la actualidad existen
diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción, acorde a las
características propias del proceso productivo (variedad, volumen de producción,
complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar
el proceso de producción dentro del sistema empresarial, y aumentar los esfuerzos de
mejora para el logro de ventajas competitivas, por lo que resulta importante destacar
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
9
que el desarrollo de los Sistemas de Gestión como el Just in Time (JIT), Planeación
de las Necesidades de Materiales (MRP), la Tecnología de Producción Optimizada
(OPT - DBR) y los sistemas PERT/CPM, han permitido una mejora notable de la
gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, la optimización en el logro de objetivos
encaminados a reducir los inventarios, los costos y plazos, y aumentar la
productividad, la calidad del producto y el servicio al cliente. (Ibarra Mirón, 2005).
Todos estos sistemas de gestión de la producción tienen en común que comparten el
enfoque jerárquico del binomio planificación y control; en tal sentido, está
unánimemente aceptado que existen diferentes niveles de planificación
correspondiendo, cada uno, a un nivel de jerarquía diferente dentro del organigrama
empresarial, Torres Guirola (2006).
1.3.1. La planificación empresarial
La planificación es una palabra que da idea de cómo organizar una actividad
cualquiera y después del análisis de varios enfoques que recoge la literatura puede
plantearse, que en su sentido más general es un proceso, es la preparación de un
conjunto de decisiones, es una acción con respecto a la actividad en el futuro basado
en la investigación, reflexión y pensamientos sistemáticos.
Según Martínez Pérez (2009), la planificación en el área empresarial se refiere a todas
aquellas acciones que son llevadas a cabo con el fin de realizar planes y proyectos de
diferentes índoles. Otros autores consideran la planificación empresarial como una de
las más importantes funciones de la Gestión Empresarial, la tarea inicial de la
Administración. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en
cada uno de los niveles de la empresa.
Para Cairo Huaringa (2003) planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos
pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese
futuro ocurra.
El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una
organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
10
de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se
implemente. Cairo Huaringa (2003).
Según las diferentes experiencias de planificación, este proceso tiene sus
particularidades, sobre todo en los que respecta a experiencias de planificación
empresarial en países capitalistas y economías de mercado. Pero en general este
proceso de planificación económica a escala empresarial, sigue una lógica y trabajos
que pudieran estructurarse de la siguiente manera:
1- Se parte de unas directrices, directivas e indicaciones a "considerar
cumplimentar" en el plan empresarial.
2- Análisis o diagnóstico de la situación presente y futura de la empresa.
3- Selección de los objetivos a mediano plazo.
4- Definición de las estrategias y acciones de la empresa.
5- En base a esas directivas, objetivos, estrategias y acciones a mediano plazo se
elabora el plan económico anual de la empresa. Martínez Pérez, Y (2007).
Los trabajos enmarcados en los paso del dos al cuatro, conforman lo que se concibe
hoy en Cuba como la proyección estratégica o planeación estratégica y los trabajos
relativos al quinto paso, lo que se denomina el plan económico anual de la empresa.
Ver figura (1.2).
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación,
programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales
como Schroeder (1992), Buffa & Sarín (1995), entre otros, quienes establecen, en
términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se
desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo.
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
11
Figura1.2: Planificación económica a escala empresarial.
Fuente: Martínez Pérez (2007).
Este enfoque, no se considera completo a juicio del autor, ya que carece del concepto
integrador que debe comenzar en la estrategia empresarial y relacionarse con los
demás subsistemas de la organización. Tal vez es Domínguez Machuca (1995), quien
de acuerdo a la literatura consultada presenta un mejor enfoque, pues considera la
integración en ambos sentidos. Al respecto, el autor afirma que, el proceso de
planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que
se logre una integración entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y
además se establezca su relación con las otras áreas funcionales de la compañía.
1.4. Técnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos:
1.4.1. El sistema Just in time (JIT)
El Just in Time (JIT) es un método de dirección industrial japonés desarrollado en
1954. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi
Ohno, y debido a su éxito, se le nombró el Padre del JIT. A mediados de los años
setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por
varias compañías. Las estrategias básicas del JIT consisten en la eliminación de todas
las funciones innecesarias (llamadas desperdicios) en las operaciones industriales y
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
12
en producir los distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten,
en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad. Es aplicable especialmente
a las configuraciones productivas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la
programación del ritmo de producción (tasa de producción diaria), y no por unas
órdenes de producción de desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una
demanda estable, con gama de productos y opciones reducida, rutas de fabricación
fijas, proceso de producción simple y rápido, y estructuras de productos lo más planas
posibles. También se precisa de una distribución (layout) de máquinas adecuada,
preferiblemente con una estructura espacial en forma de “U”, conformando celdas
productivas de alto rendimiento, Ibarra Mirón (2005).
Las metas más importantes que persigue este sistema o los cinco ceros son: (Cero
defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero Tiempo Ocioso, Cero Burocracia (cero
papeles), Archier, G y Seryex, H (1984).
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
Utilizar el menor número de proveedores, seleccionarlos, desarrollarlos y
certificarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.
Usar gráficos de control, detener el proceso si ocurren fallas de calidad, producir
en lotes pequeños y usar mecanismos automáticos de verificación en los equipos.
Protección de partes en el transporte y manejo y usar sistemas eficientes de
almacenaje.
Hacer a los operarios responsables de la calidad.
Velar las prácticas de orden y limpieza.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban, que se basa en el
empleo de dos tipos de tarjetas. Por una parte está la llamada
Tarjeta/contenedor de producción. Esta permite a una sección fabricar una
determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta. Mientras que por el otro está la Tarjeta/contenedor de acopio. La misma
permite recoger de una estación precedente un producto semielaborado
imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor recogido,
es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
13
tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos
funcionales homogéneos. Pérez Marisol (2007).
1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material requirement planning) y ERP (Enterprise resource planning).
Este sistema surge en la década del 60, debido a la necesidad de integrar la cantidad
de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto
terminado, en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es
un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes
¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Qué cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la
orden? (Ibarra Mirón, 2005). Su aplicación es útil donde el producto final es costoso,
complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; el tiempo de
procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; el ciclo de producción
(lead time) del producto final sea largo; se desee consolidar los requerimientos para
diversos productos; y el proceso se caracterice por ítems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar disminución de inventarios, ya
que permite adquirir el componente a medida(cantidad y tiempo),evitando costos de
almacenamiento continuo y reserva excesiva de existencias en inventario; disminución
de tiempos de espera en la producción y en la entrega, pues coordinar decisiones
sobre inventarios, adquisiciones y producción, contribuye a evitar demoras;
obligaciones realistas, ya que las promesas de entrega realistas refuerzan la
satisfacción del cliente; y un incremento en la eficiencia, puesto que proporciona una
coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida
que la integración del producto avanza a través de ellos y por consiguiente, la
producción puede proseguir con menos personal indirecto y con menos interrupciones
en la producción. Además, la información proporcionada por el MRP estimula y apoya
la eficiencia en la producción. Adam y Ebert (1991). El sistema MRP I, Planificación
de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona un programa de la
producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas con la
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
14
compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores.
Sus características son:
Orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de
componentes necesarios.
Basa su planificación en las necesidades futuras de los productores.
Establece las fechas de emisión y entrega de los pedidos.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas
de la empresa.
El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque
tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería
tratando de generar una mayor coordinación. Algunas de las funciones que realiza
este modelo MRP II son:
Partiendo de los lotes requeridos programados, realiza la conversión a unidades
de capacidad requeridas para cada período.
Compara los requerimientos con la capacidad de producción disponible para
verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra y así
establece prioridades de manufactura y en compras.
Genera informes a la administración.
Simula y prueba el impacto de distintas alternativas.
Los sistemas MRP II son los más utilizados para la Planificación y Control de la
producción, pues la tecnología que los ha envuelto, ha ido evolucionando conforme lo
han hecho las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Los
sistemas MRP II pasaron, con el tiempo a denominarse ERP (Enterprise Resource
Planning).
Por su parte, en 1997 se desarrolla el auge del ERP, que constituye un sistema
transaccional, que gestiona de manera integrada y eficiente la información de la
empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante procesos
electrónicos, y eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
15
proveedores. Al estar diseñados para trabajar con los procesos, soportarlos, procesar
los datos y obtener de ellos información específica, esta arquitectura de software
posibilita el seguimiento y control de los procesos del negocio, como son: finanzas y
contabilidad, ventas, compras, manufactura, logística, recursos humanos,
mercadotecnia.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).
Reducción de tiempo y de los costes de los procesos (mediante procesosde
reingeniería).
La nueva generación de los ERP, está agregando sobre la plataforma ERP, nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining
(reuniones de datos) y gestión de la cadena de abastecimiento.
1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología
de Producción Optimizada) / DBR (Drum-Buffer-Rope).
A la teoría que iba conformando Eli Goldratt a principio de los 80 la llamó: Teoría de
la Limitaciones (TOC). TOC es un modelo sistémico de gestión que pretende la
óptima operatividad del sistema, incrementando su tasa de generación de valor; la
mejora del tiempo de respuesta; reducciones del tiempo, coste unitario real y los
inventarios; conllevando esto a mejorar el tiempo de respuesta. Esta teoría parte del
hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, solo
existen algunas que son las más limitadoras, TOC identifica la secuencia de estas
limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejoras, requiriendo
para ello de sus dos vertientes:
Un modelo de gestión de dos tiempos para el Proceso de mejora continua
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
16
Un conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las
limitaciones de gestión que impidan la subordinación del sistema a la óptima
explotación de sus recursos limitadores y/o la elevación de la capacidad de los
recursos limitadores.
Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas
globales, una vez identificadas las limitaciones del sistema, se debe decidir cómo
explotarlas óptimamente. Posteriormente, se subordina todo a la decisión tomada, se
elevan las limitaciones y se da comienzo a un proceso cíclico, en el cual a medida
que se superan las limitaciones, se identifican nuevas. Evidentemente esta teoría
desarrolló un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la producción en la
dirección de las operaciones productivas de la empresa. De ahí que su denominación
en términos productivos fuese Tecnología de Producción Optimizada, (OPT). El OPT
es un software integrado por cuatro módulos fundamentales (BUILDNET, SERVE,
SPLIT y OPT), que utiliza un sistema de información formado por tres grupos de
datos: (Órdenes, Rutas y Recursos). Este producto tiene como característica
fundamental, el hecho de que reconoce el uso eficiente de los cuellos de botella como
clave para obtener el éxito. Esto maximizaría la producción total del sistema, y
reduciría los inventarios en proceso.
Las reglas o principios básicos fundamentales por los que se rige el OPT son:
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
La utilización de un recurso que no es cuello de botella, no viene determinada por
su propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema.
Una hora ganada en un cuello de botella es un espejismo.
Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema.
El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser igual
al lote de proceso.
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
17
Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente, todas
las limitaciones del sistema.
El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, señalando
que no es conveniente equilibrar la capacidad, sino el flujo de la planta, e identificar
cuáles son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta y dedicar especial
atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El modelo OPT
brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que
van a producir en la fábrica antes de que se instalen. Pérez Marisol (2007).
Se debe señalar que el DBR se caracteriza por concentrar la planificación y el control
en pocos puntos y es precisamente en este hecho que radica la diferencia entre el
mismo y el resto de los sistemas de planificación y control de la producción. El método
de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en
la cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima
velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas
inesperadamente altas.
Otra forma de evolución del TOC fue la Gestión de Proyectos por la Cadena Crítica,
Critical Chain Project Management (CCPM), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt
(1997). Utilizar TOC aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión
de los tiempos de un proyecto o CCPM, hace que las respuestas estén basadas en
datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que
suelen surgir frecuentemente. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la
secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos, que
evitan que un proyecto al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en
un tiempo menor. El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta
crítica.
La CCPM es la restricción relevante dentro del ámbito del proyecto. En ella se aplican
todos los fundamentos de TOC como son las limitaciones por tarea o recurso, el buffer
de proyecto o alimentación, los cuellos de botella, etc. Esto permite detectar el
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
18
eslabón más débil del proyecto, realizar los pasos de la mejora continua y conociendo
el objetivo, dar solución a los problemas detectados.
1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico.
Entre la disímiles herramientas para realizar evaluaciones y diagnósticos de cualquier
índole se encuentran el uso de procedimientos estructurados para la investigación de
los principales problemas mediante la recopilación de datos de la entidad en cuestión
utilizando encuestas, entrevistas y observación directa con el personal administrativo y
directo a la producción de la entidad, tormenta de ideas con los especialistas del área
donde se requieran los datos para el desarrollo de la investigación, revisión de
documentos, monitoreo de operaciones, información teórica sobre análisis de
procesos y opiniones de los miembros del equipo de trabajo sobre el estado del
proceso luego de evaluar los datos reales y estimados del proceso.
De la aplicación de estas técnicas o herramientas se logran obtener resultados como:
diagramas de flujo, diagramas causa-efecto, graficas de Pareto, procesamiento
estadístico de datos, el informe del diagnostico, establecer un orden de prioridad para
resolver las deficiencias en el proceso, así como un sistema de documentación y
registro específico para el procedimiento.
Para la obtención de resultados tangibles respecto a diferentes criterios se realiza el
cálculo de una serie de indicadores, tales como: capacidad de reacción proyectada y
real, flexibilidad, fiabilidad, estabilidad, dinámica del rendimiento, aprovechamiento de
la capacidad instalada, proporcionalidad de la producción, continuidad de la
producción, ritmicidad de la producción y cálculo del EOI.
1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas.
Desde hace varios años se vienen realizando cambios para perfeccionar el sistema
empresarial cubano, y así fortalecer la gestión empresarial y considerarlo como un
cambio revolucionario que abarque la gestión tecnológica y la innovación, estos
elementos son vistos con el empleo de técnicas de dirección por objetivos, la gerencia
por proyectos, los proyectos de financiación, entre otros. La mayoría de las empresas
cuentan con un desarrollo completo de las diferentes etapas de la planeación de la
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
19
producción. El proceso se inicia con el establecimiento de la estrategia empresarial la
cual da lugar a la formulación de la Estrategia de Operaciones, que involucra entre
otras cosas el análisis y definición de objetivos en función del fortalecimiento de
determinadas prioridades competitivas y el establecimiento de Políticas de decisión a
largo plazo que pueden incluir el estudio de posibles escenarios, análisis de mercado,
de nuevos clientes, de nuevos productos, entre otras. De aquí se deriva el Plan de
Producción que concierta el cumplimiento de un volumen de producción o de un plan
de ventas, lo que constituye la cifra inicial del denominado Plan Agregado de la
empresa con un horizonte de 12 meses (anualmente). Una vez que la cifra en valor s
decide en la entidad, se analiza en determinadas direcciones implicadas, como son: la
Dirección de Negocios / Ventas y la Dirección de Producción, y se comunica a otras
como Administración General, Economía, etc., de forma tal que se conozca por todos
los departamentos funcionales. Este plan inicial se puede variar por la empresa
ajustándose más a la realidad partiendo de criterios de capacidad, estudios de
demanda, presupuestos, etc. Después de la confección del Plan Agregado de
Producción anual, los grupos negociadores son los encargados de buscar, gestionar y
contratar los pedidos y las cifras de negocios que, como mínimo, cumplimenten el plan
agregado que se planificó.
Una vez realizado y aceptado un contrato, se le entrega al departamento de
producción toda la información relativa al pedido en cuestión, que incluye entre otras
cosas, cartas normativas tecnológicas, planos, datos de ruteo y fechas de entregas.
Este departamento lo procesa e incorpora en el plan de producción de la división
(agregado y maestro) con horizontes trimestrales y mensuales, emitiendo la orden de
producción correspondiente. La lista de pedidos se transfiere a los correspondientes
despachadores de los talleres implicados (planificadores), quienes son los que
programan y controlan las órdenes y operaciones en el piso de taller a través de
planes decenales, semanales y diarios de producción. Estos parten de las prioridades
otorgadas en los niveles superiores, las cuales mantienen o corrigen según la
situación de planta, la producción en proceso y el aseguramiento de los materiales, y
proceden a planificar la producción con mayor grado de detalle. Para valorar el plan y
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
20
controlar su avance, se analizan sistemáticamente los posibles inconvenientes que
pudieran influir o atentar contra su desarrollo.
Para la aplicación de los sistemas modernos de Gestión de la Producción es
necesario contar con un respaldo monetario pues estos llevan consigo recursos y
gastos de los que no dispone el país. Actualmente se dan los primeros pasos en la
implementación de sistemas modernos en el entorno cubano, buscando mejoras en
los resultados de las empresas que les permitan insertarse en la competencia
mundial, además de la actualización del sistema económico cubano que desde los
acuerdos del Sexto Congreso del Partido está enfrascado en numerosos cambios en
busca del mejoramiento continuo, la sustitución de importaciones y el desarrollo de las
producciones nacionales.
1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol.
Por varios años consecutivos los planes de producción mercantil anuales, han sido
cumplidos mostrando aumentos reconocidos y sistemáticos.
En la planta de ha desarrollado con eficacia una comisión de piezas de repuesto
encargada de gestionar con los organismos pertinentes las piezas que garanticen la
estabilidad productiva de la planta que por ser única en el país no posee en frontera
los mismos.
Se desarrolla además un elevado movimiento de inventivas y racionalización que nos
ha permitido ir sustituyendo y salvando las dificultades que se originan en el proceso
productivo. A continuación algunos de los logros de la entidad en su gestión
productiva de los últimos años:
Cumplimiento del Plan Técnico Económico por 10 años consecutivos.
Introducción satisfactoria de tecnología para la refinación y decoloración de
fructosa cruda.
Introducción adaptación de tecnología instalada para la producción de sorbitol a
partir de glucosa Enzimática obtenida del maíz.
Mantener en planta el 87% de los técnicos de nivel superior y trabajadores en
sentido general que participaron en la corrida de Garantía de la planta.
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
21
Introducir el Sorbitol producido en el mercado internacional y nacional logrando con
esto una disminución notable de importaciones de este producto.
Introducir la fructosa refinada producida en el mercado internacional y nacional en
las Empresas de Bebidas ayudando al balance de azúcar.
Introducir el sirope saborizado a granel como alternativa alimentaria para las
Empresas Azucareras.
Obtención de Mención a la Calidad en Feria Internacional al Sirope Ma’teodora.
1.8. Conclusiones parciales del capítulo.
1. En la bibliografía revisada se analizó una variedad de procedimientos que
permiten la evaluación y el diagnóstico del sistema de planificación y control de las
entidades, permitiendo la identificación de las principales deficiencias para poder
actuar sobre ellas y eliminarlas gradualmente.
2. La gestión de la producción es un eslabón imprescindible en cualquier entidad de
producción o servicios, es por ello que apremia en este contexto internacional que
vivimos la toma de decisiones que aporten valor a los productos y liquidez a las
entidades para garantizar los recursos que necesita el país y las empresas para
su ulterior desarrollo, potenciando las producciones nacionales y la sustitución de
importaciones.
3. En la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte Área Sorbitol a pesar de ser la
única de su tipo en el país y recibir especial atención del grupo AZCUBA al que
pertenece, solo se han realizado estudios de aprovechamiento de los tiempos de
trabajo para mejorar el aumento de la productividad, por ello la presente
investigación resulta de gran importancia al realizar un diagnóstico del sistema de
planeación y control de la entidad que sirva de punto de partida para introducir
mejoras en la gestión productiva de la organización.
Capítulo 2
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
22
2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la producción.
2.1. Introducción.
El presente capítulo contempla como objetivos describir y analizar detalladamente el
procedimiento que será utilizado para la realización del diagnóstico al sistema de
planificación y control de la producción del Área Sorbitol. La metodología a desarrollar,
mediante el cumplimiento de los pasos lógicos que la conforman, contribuirá a la
mejora continua de la empresa, ya que con la identificación de los principales
problemas que aquejan a la organización se propondrá un plan de medidas que
atenuarán o solucionarán los mismos, acorde a las condiciones reales de la empresa.
Figura2.1: Procedimiento para la evaluación y diagnóstico del sistema de planificación y control en la UEB Sorbitol. Fuente: Elaboración propia.
Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.
Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control de la producción.
Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.
Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados
Análisis de los principios básicos de la organización de la producción.
Análisis de las posibles causas
Definición y selección de las posibles soluciones
Propuesta del plan de mejoras
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
23
2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico
Paso1: Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.
Misión
Visión
Objeto social
Política de calidad
Proyección estratégica
Proceso tecnológico del sorbitol.
Estructura organizativa de dirección.
Situación financiera de la organización.
Principales clientes y proveedores.
Impacto ambiental de la organización.
Para la conformación del grupo de expertos el cual tendrá como función la aplicación
del procedimiento general, deberán seleccionarse como miembros del equipo,
aquellas personas que poseen conocimientos plenos del proceso productivo de la
empresa y están involucrados en el mismo, preferentemente especialistas del área de
producción de la empresa y del sistema de planificación de la producción. Como
complemento de lo anterior es necesario determinar el número de expertos a emplear
durante la aplicación del procedimiento general.
Utilizar el método de expertos tiene como objetivos:
1. Validar los problemas obtenidos.
2. Generar nuevas ideas.
3. Agrupar problemas similares
La cantidad necesaria de expertos se calculó por la expresión siguiente
𝑀 =0.01 ∗ (1 − 0.01) ∗ 6.6564
(0.1)2
M =6.58 ≈ 7 expertos
Donde:
(1)
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
24
M: Cantidad necesaria de expertos.
p: error estimado.
i: Precisión deseada en la estimación.
k: Constante que depende del nivel de confianza (1-α).
A continuación en la tabla (2.1) se ofrecen los datos sobre los expertos que fueron
seleccionados en la organización.
Tabla 2.1: Información sobre los expertos.
Nombre Especialidad Años de experiencia
Odelquis Oregón Máster en Procesos Químicos 19
Zuledis Martínez Licenciada en Química 21
Miladis Rodríguez Máster en Procesos Químicos 8
Ricardo Vargas Ingeniero Químico 22
Maribel HdezFachini Ingeniera Química 27
Maria Julia Rodríguez Técnico medio en Contabilidad 22
Angel Joseph Marshall Ingeniero Químico 22
Fuente: Elaboración propia.
Paso2: Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control
de la producción.
Este paso se centra en la determinación de la factibilidad de aplicación del
procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario
hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las
premisas de aplicación siguientes:
Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación.
Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a
enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia,
eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.
Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios
para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas
en la aplicación del procedimiento.
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
25
Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora
continua y la aplicación de las soluciones.
Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo,
normas de trabajo y el comportamiento estadístico de las últimas producciones.
Identificación del sistema de planeación que se utiliza en la entidad (en caso de no
coincidir plenamente con alguno, determinar entonces al que más se ajusta).
Paso3: Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.
En este paso se analizará si el desempeño de la organización en cuanto a la
producción del sorbitol se desarrolla conforme a criterios/normas/directrices
específicos u obtiene resultados de conformidad con planes establecidos, se
analizarán además exigencias técnico-organizativas con el objetivo de encontrar las
oportunidades de mejora referidas al sistema de planificación y control, estas serán:
Capacidad de reacción.
La capacidad de reacción está vinculada a los plazos de entrega de los pedidos a los
clientes, haciendo un análisis de la rapidez con la que la empresa es capaz de
reaccionar ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno. Su cumplimiento se
puede valorar por el tiempo que media entre el momento que se recepciona un pedido
hasta que se entrega.
Las expresiones utilizadas para el cálculo de esta exigencia se muestran a
continuación en las (Fórmulas 2 y 3). En este trabajo dado que la naturaleza de esta
exigencia es esencialmente cualitativa, se realizará de esa manera, por falta de
información específica en la empresa para la realización del cálculo.
Donde:
Crp: Capacidad de reacción proyectada.
(2)
(3)
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
26
Crr: Capacidad de reacción real.
N: Número de pedidos analizados.
FECi: Fecha de entrega convenida del pedido i.
FERi: Fecha de recepción del pedido i.
FEReal: Fecha de entrega real del pedido i
Flexibilidad.
Es la capacidad de adaptación de la tecnología y la organización ante los diferentes
cambios y situaciones que se puedan presentar, sin la necesidad de reorganización o
reestructuración del proceso de producción, para lo cual se requiere una óptima
organización tal que los cambios de producción y recursos, se realicen en poco tiempo
y a un bajo costo. En la investigación se analiza la flexibilidad de los medios de
trabajo, objeto de trabajo y la fuerza de trabajo.
Para la fuerza de trabajo
WmaxN
WFT
11
F
N
1
i
fiFT
i (4)
Donde:
FFT: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que
deben ser atendidos por el obrero.
Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Para los medios de trabajo
WmaxN
WOP
11
F
N
1
i
tiMT
i
(5)
Donde:
FMT: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
27
N: Cantidad de puestos.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Para el objeto de trabajo
WmaxN
WPD
11
F
N
1
i
oiOT
i
(6)
Donde:
FOT: Flexibilidad del objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o
cantidad de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Fiabilidad
Es la probabilidad que tiene el proceso de funcionar de forma ininterrumpida durante
un tiempo determinado sin que ocurran afectaciones en los surtidos, volumen, costos,
calidad, plazos de entrega y otros. La expresión de cálculo recomendada para este
caso es la siguiente.
(Fórmula 7):
Estabilidad.
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su
funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se valora
sobre la base del comportamiento de los principales indicadores de eficiencia. Es
necesario, previamente, comprobar la normalidad de las variables involucradas en
este estudio, lo cual puede hacerse empleando paquetes estadísticos como el SPSS.
(7)
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
28
Para valores de estabilidad menores que 0.5 no es estable el sistema y para los
mayores si existe estabilidad. Esta exigencia se calcula utilizando la expresión (8).
Es: Coeficiente de estabilidad
Para calcular este indicador se tuvieron en cuenta la producción mercantil y las ventas
mensuales del año anterior (2012). Como se observa en el Anexo(1), ambas variables
tienen un comportamiento normal.
Dinámica del rendimiento.
La organización adoptada debe permitir por un lado, garantizar una elevación
sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro permitir la
elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus
iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la
producción.
Aprovechamiento de la capacidad instalada
El sistema de gestión de la producción afecta este criterio en la planificación de las
capacidades para lograr el cumplimiento de los planes. Su optimización, resulta de
gran importancia para el buen desempeño del mismo.
Paso4: Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. Estos
principios son los siguientes:
Proporcionalidad de la producción.
La proporcionalidad caracteriza la necesidad de que exista una plena correspondencia
entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta
tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o
cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo. Puede ser
cuantificado a través de la expresión (10).
(8)
(9)
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
29
max
1
imax
X*n
100*X-X
100Kp
n
i (10)
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmax: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
Kp : Coeficiente de proporcionalidad.
N : Número total de puestos.
Continuidad de la producción.
La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen
en el proceso productivo: objeto, medios y fuerza de trabajo, planteando la necesidad
de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos.
Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la
producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el
proceso de producción ocurra sin interrupciones así como la utilización adecuada de
los medios y la fuerza de trabajo. Para su cuantificación se utilizan las expresiones
(12), (13) y (14).
Para el Objeto de Trabajo.
n
1i
n
1i
Tci
Tri
co (12)
donde :
Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.
n : Número total de productos i
Para la Fuerza de Trabajo.
n
il
n
1l
Fl
Trl
Kcf (13)
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
30
donde :
Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l.
Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l.
Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.
Para los Medios de Trabajo.
n
1j
n
1j
Fj
Trj
Kce (14)
donde :
Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo j.
Tcj : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce : Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
Como puede notarse, en los casos de las expresiones (13) y (14) se valora el
porcentaje de utilización promedio de obreros y equipos respectivamente, lo cual no
representa dificultad alguna en su estimación y análisis. En el caso de la fuerza de
trabajo, pudiera incluso aplicarse la técnica de medición del trabajo que se
corresponda con el objeto investigado.
Ritmicidad de la producción.
La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del
sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su análisis se utiliza la
expresión (15).
n
1i
n
1i
Ppi
tiPr
Kr (15)
donde:
Kr : Cociente de Ritmicidad.
Prti : Producción real que no excede el plan en el período i.
Ppi : Producción plan en el periodo i.
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
31
Cálculo del Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra
el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un
patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia.
Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda
la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores
medidores del nivel de EOI (Suárez Mella, 1996):
Magnitud de los Stocks.
Tamaño del Lote.
Duración del Ciclo de Producción.
Porcentaje de los Productos Defectuosos.
Cumplimiento del Plan Diario.
Utilización de la Capacidad.
Flujo Informativo.
Equilibrio Dinámico de la Línea.
Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los siguientes niveles ver
Tabla (2.2).
Tabla 2.2: Cuantificación del nivel de EOI.
Niveles de Comportamiento Puntuación
Muy Bien 10
Bien 8
Regular 6
Mal 2
Muy Mal 1
Fuente: Suárez Mella, (1996).
Para realizar esta evaluación, una vez que los expertos conozcan toda la información
cualitativa y cuantitativa disponible, cada uno por rondas expondrá su valoración
acerca de cada indicador, se realizará una votación obteniéndose un valor promedio
que permitirá definir el comportamiento del indicador.
Para realizar este paso se utilizó la expresión siguiente:
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
32
(11)
Donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia.
n: Cantidad de variables.
El EOI es un valor menor que 100%. A partir de las valoraciones realizadas por los
expertos en sesión de trabajo se establecen los intervalos que permiten, a partir del
valor del EOI, evaluar el comportamiento de la entidad. Dichos intervalos se muestran
en la Tabla (2.3).
Tabla 2.3: Evaluación del indicador de EOI.
Niveles de Comportamiento Rango
Muy Bien EOI ≥ 85%
Bien 70% ≤ EOI < 85%
Regular 55% ≤ EOI < 70%
Mal 20% ≤ EOI < 55%
Muy mal EOI < 20%
Fuente: Padrón Alonso, (2009).
Paso5: Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados.
En este paso se establecen los problemas detectados por los indicadores anteriores y
se seleccionarán los de mayor impacto en la gestión productiva y que se relacionen
con el sistema de planeación y control para en base a estos establecer el plan de
mejoras.
Paso6: Análisis de las posibles causas
En este paso se analizarán las posibles causas que pueden estar ocasionando
problemas en el SPC mediante una tormenta de ideas entre los expertos
seleccionados previamente, que será recogida en un diagrama de Ishikawa.
Paso7: Definición y selección de las posibles soluciones
Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control
33
Se establecerán una serie de posibles soluciones a los problemas encontrados, con el
fin de seleccionar las más factibles y adecuadas a las características de la empresa.
Paso8: Propuesta del plan de mejoras
Se propone un plan de mejoras al proceso de planificación y control de la producción
para atenuar o eliminar las deficiencias detectadas.
2.3. Conclusiones parciales
1- En estos tiempos de constante mejora tecnológica y competitividad creciente, el
procedimiento planteado para el diagnóstico del sistema de planificación y control
de la UEB Sorbitol constituye una valiosa herramienta para detectar deficiencias
oportunamente y propiciar el mejoramiento continuo de la gestión productiva de la
organización.
2- . La entidad evidencia un comportamiento bastante aceptable en cuanto a los
parámetros analizados, siendo el de mayor problema la flexibilidad de los medios
de trabajo y del objeto de trabajo dado por la especialización y nivel de
automatización que presenta la planta de Sorbitol.
3- El procedimiento utilizado para el diagnóstico está diseñado de tal manera que
posibilita su confiabilidad, solidez en los resultados y fácil comprensión, por los
especialistas en producción de la empresa, los cuales poseen el conocimiento y la
práctica para efectuar mejor que nadie la evaluación del Sistema de Gestión de la
Producción.
Capítulo3
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
34
3. Aplicación del procedimiento diagnóstico y propuesta del plan de mejoras
para el Área Sorbitol.
3.1. Introducción.
En el presente capítulo se realiza la aplicación del procedimiento diseñado para la
realización del diagnóstico en el Área Sorbitol, mostrando los resultados de los
indicadores y parámetros calculados en el orden establecido en el capítulo anterior,
recopilando los principales problemas detectados en un diagrama causa-efecto y
proponiendo un plan de mejoras para atenuar o solucionar totalmente las deficiencias
encontradas.
3.2. Caracterización general del Área Sorbitol.
Referimos que el objeto de investigación- Área Sorbitol-, única de su tipo en Cuba
con una capacidad instalada para producción de 10 000 TM / año como promedio,
con mercado sostenido y seguro, fue fundada en el año 1993, cuenta con un capital
humano altamente calificado, moderna tecnología y un elevado grado de
automatización, se distingue por la calidad de su sorbitol, condicionante de una alta
demanda entre clientes, tanto dentro como fuera de fronteras
Hoy día el espectro de su marketing asperja tres continentes, independientemente
del efecto dialéctico tanto de sus variables- conocidas – de naturaleza independiente
como dependientes del producto de la referencia –Sorbitol- y su dinámica de
mercado.
Misión
Producir a bajo costo y con calidad Sorbitol, Alcohol Furfurílico y otras producciones
que diversifiquen nuestra industria a partir del desarrollo de tecnología flexibilizadas
Visión
Predominar en el mercado como una organización caracterizada por la innovación y
la consagración ante el trabajo, logrando productos reconocidos por su calidad,
producidos con eficiencia, para lo cual abrimos nuestras puertas al conocimiento
continuo, la innovación tecnológica y la flexibilidad en nuestros procesos, que nos
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
35
permita la reducción de los costos de producción y un crecimiento general de los
resultados de nuestra empresa.
Objeto social
Su objeto social es la producción de sorbitol y alcohol furfurílico, con una capacidad
instalada de 10 000 TM anual en 280 días al año. Esta industria, compuesta por
tecnología de altos niveles de control automático e instrumentación, es capaz de
producir sorbitol de alta calidad, que puede competir en el mercado internacional.
Además, se producen y comercializan otros renglones como: sirope rico en fructosa,
sirope saborizado "Ma’Teodora", oxígeno para uso no médico y agua desmineralizada.
Política de calidad
La planta tiene como propósito obtener productos que tengan la calidad suficiente
para competir en el mercado internacional con el objetivo de satisfacer las
expectativas de los clientes tanto internos como externos, logrando así las mejores
relaciones de compra y venta. Que nuestros trabajadores se sientan estimulados a
realizar las producciones con la calidad planificada y mantener las condiciones
técnicos ambientales de la misma que nos permitan garantizar la confianza sobre el
cliente de nuestros productos.
Proyección estratégica
Tabla 3.1: Proyección estratégica.
Producir azúcar,
energía y derivados
con alto valor
agregado para
satisfacer el
consumo interno y la
exportación.
1. Operar con utilidades todas las producciones industriales que
se realicen en la Refinería y Sorbitol.
2. Lograr como mínimo un 70% de explotación de la capacidad
potencial en la Refinería y la Planta de Sorbitol.
3. Cumplir las normas de calidad de las producciones
industriales con total aceptación de los clientes.
4. Producir 35 000 tn de azúcar refino.
5.Producir 1 600Tn de Sorbitol
6. Producir 642147 Tn de Fructuosa Refinada
7. Producir 692640 Lts de Sirope Saborizado
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
36
8. Lograr el un uso óptimo de la Ingeniería del Mantenimiento,
teniendo como base el programa MAIN PACK.
9. Disminuir el tiempo perdido en la Refinería y Sorbitol por
causas industriales al 10 % o menos con la aplicación de la
ingeniería de mantenimiento, las técnicas de diagnóstico
productivo y la organización de los talleres integrales.
10. Consolidar de conjunto con recursos humanos los sistemas
de pago por resultado en la industria.
11. Consolidar los programas de capacitación, dirigidos
fundamentalmente a los jefes de colectivos, pasando el 100 %
por cursos impartidos en la Empresa.
Fuente: Documentos de la entidad.
Proceso tecnológico del sorbitol.
La Planta de Sorbitol es una fábrica de un nivel de automatización muy elevado, su
proceso es gobernado por cuatro autómatas programables y que es capaz de
producir un sorbitol que cumple con todos los requerimientos de los que se producen
a nivel mundial.
El proceso de producción comprende ocho etapas fundamentales que son las que
siguen:
1. UNIDAD 100. Disolución de la materia prima (Glucosa líquida o sólida).
2. UNIDAD 200. Filtración de la glucosa.
3. UNIDAD 300. Desmineralización de la glucosa.
4. UNIDAD 400. Hidrogenación de la glucosa.
5. UNIDAD 500. Desmineralización del sorbitol.
6. UNIDAD 600. Tratamiento del sorbitol con carbón activado.
7. UNIDAD 700. Concentración del sorbitol.
8. UNIDAD 800. Almacenamiento final y puesta en toneles.
Se efectúa la disolución de la glucosa sólida o líquida en los tanques 105 y 106 con
ayuda de agitadores y la recirculación a través de la bomba 107. Esta operación es
realizada con agua condensada, azucarada y desmineralizada, además de vapor de
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
37
3 bar, que son garantizados en el proceso. Existen condiciones en la Planta para la
recepción tanto de la glucosa líquida como sólida, para esta última la misma cuenta
con un tanque de 80 toneladas de capacidad destinado a estos efectos. En esta
unidad se logra disolver la glucosa a 50°Brix quedando lista para pasar a la unidad
siguiente, por lo que es enviado con ayuda de la bomba 108 al tanque 200,
recorrido en el cual se le es dosificado 250 g de tierra infusorio por cada m3 de
solución de glucosa que llega a este tanque con el objetivo de ayudar a la porosidad
de la pre-capa del filtro en el proceso de filtración.
La solución de glucosa presente en el tanque 200 posee impurezas insolubles
producto a su proceso de fabricación que deben ser eliminadas en la unidad de
filtración antes de continuar en el proceso productivo.
El proceso de filtración se realiza en un filtro inoxidable de placas verticales y a
presión utilizando pre capa de tierra infusorio. El caudal de filtración es controlado a 2
m3/ h pasando la solución de glucosa por filtros de seguridad con el objetivo de
garantizar que todas las impurezas insolubles queden en este sistema antes de
abandonar la unidad de filtración. La solución de glucosa luego de salir de los filtros
de seguridad pasa al tanque 300 de la unidad de desmineralización. Por consiguiente
queda habilitado en esta unidad el circuito T200 - B204 - F205 - F206 0 F207 - T300.
El jarabe de glucosa filtrado que está en el T300 es enviado a través del IC302 por
medio de la B301 con el objetivo de garantizar una temperatura no mayor de 35°
centígrados antes de entrar en las columnas de intercambio iónico prevista en la
U300 y así garantizar la efectividad tanto de las resinas como de la protección de
ebonita que poseen las columnas en su interior.
La desmineralización tiene como objetivo fundamental disminuir al máximo la
conductividad de la solución de glucosa y a su vez el color de la misma. Se realiza a
un caudal de 2m3/h en columnas de lechos mezclados de resinas aniónicas y
catiónicas que tienen como función eliminar los aniones y cationes que interfieran en
este sentido.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
38
El jarabe de glucosa que sale de la unidad de desmineralización tiene las
características siguientes:
Brix : 50°
Conductividad : <10 S
color : <30 Icumsa.
Estas características son las indicadas para que se realice un proceso de
hidrogenación sin deterioro prematuro del catalizador por efecto de polución en sus
poros de elementos que de un modo u otro impiden el contacto entre las fases
reaccionantes, disminuye la actividad del catalizador y la velocidad de reacción
cuestiones que traen consigo que se alteren el régimen tecnológico normal del
proceso.
En esta unidad una vez que se desmineraliza una cantidad determinada de jarabe de
glucosa es necesario regenerar este sistema para brindarle las características
originales a las resinas utilizada esto se realiza utilizando soluciones de ácido
clorhídrico al 5% y de hidróxido de potasio al 6%. La Planta tiene condiciones para el
almacenaje de los mismos en tanques de 25m3 cada uno al 33% y al 50%
respectivamente. Los residuos de este proceso son enviados al foso de residuales de
la planta sin peligro de contaminación del medio ambiente.
Tanto en las operaciones de endulzado de la columna en el proceso de arrancada de
la unidad como en el desendulzado en proceso de regeneración se obtiene agua
azucaradas de glucosa que son utilizadas en el proceso de disolución de glucosa en
la unidad 100.
La glucosa desmineralizada que sale de las columnas es pasada a través de los
filtros de seguridad con el objetivo de eliminar posibles restos de resina del proceso
al tanque 400 de la unidad de hidrogenación. En esta unidad siempre trabajarán dos
columnas y una estará en proceso de regeneración y espera, es decir, dos
trabajando (Producción y finición) y la otra en proceso de regeneración o espera.
Para su mejor comprensión en esta unidad se verifica el circuito siguiente:
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
39
T300 - B301 - IC302 - LM303.. LM304.ó.LM305 - F306.ó F307 - T400.
En la unidad de hidrogenación ocurre como su nombre lo indica el proceso de
transformación de la glucosa en sorbitol al ponerse en contacto esta con el hidrógeno
a temperatura : 130°centigrados, presión :53 Bar, en presencia de catalizador de
Níquel Raney Esta reacción se produce en un circuito comprendido por el reactor
R403, la bomba de recirculación B404 y el intercambiador de calor IC405.Este
circuito está diseñado para extraer las calorías desprendidas por la reacción producto
de su calor de formación ya que estamos en presencia de una reacción exotérmica y
para suministrar a este el calor necesario para que se efectúe la reacción , de modo
que este dispone de dos intercambiadores de placas (IC414 e IC415) que son los
encargados de realizar la funciones antes señaladas mediante la circulación en los
mismos de vapor de 6 Bar y agua refrigerada agentes encargados de transmitir y
extraer la energía al agua desmineralizada que circula al otro lado de los equipos que
antes señalábamos.
Esta unidad tiene prevista la separación del catalizador de Níquel de la solución de
sorbitol por decantación que se produce en el tanque decantador T406 y además la
eliminación de las finas de este por medio de la filtración por lo que tiene instalado un
sistema de filtración formado por el filtro inoxidable de placas verticales que trabaja
con pre-capa y a presión con utilización también de tierra infusorio (F409) , la bomba
de alimentación B420, la bomba dosificadora B407 y los filtros de seguridad F422 y
F423 que son capaces de eliminar cualquier posible traza que pueda salir del
proceso de filtración.
El sorbitol formado en esta unidad tiene una concentración de 50° Brix y es enviado
al T500. En esta parte del proceso ocurre en el siguiente circuito:
T406 - B420 --(T418 - B407) -- F409 - F422 - ó - F423 - T500.
El sorbitol que se encuentra en el tanque 500 es enviado con la B501 a la unidad de
desmineralización con el objetivo de eliminar la impurezas solubles que puede tener
el sorbitol obtenido en la unidad 400 por realizarse la reacción en presencia del
catalizador de Níquel, antes pasa este por el intercambiador de calor IC502 donde es
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
40
enfriado a temperatura menor de 45° centígrados logrando con esto un mejor
intercambio iónico y la conservación del recubrimiento ebonitado del interior de las
columnas.
La batería de intercambio iónico está formada por tres columnas. La primera con
resinas catiónicas, la segunda con resina aniónicas y la tercera es un lecho mezclado
de resinas aniónicas y catiónicas con este sistema se logra desmineralizar el sorbitol
completamente saliendo hacia el T600 con las características siguientes:
Conductividad : 10 s , 5 PH 7 , Color 4 Icumnsa. Concentración: 50° Brix.
En esta unidad para restablecer las características originales de la resina al igual que
en la unidad 300 es necesario regenerarlas con Ácido Clorhídrico e Hidróxido de
Potasio, los efluentes son enviados también al foso de residuales y sin peligros para
el medio ambiente. El caudal de desmineralización es de 3.5m3 / h y tiene una
duración de 6 horas el ciclo de desmineralización, debiendo pasar 21m3 /ciclo.
En esta unidad tanto en el proceso de endulzar las columnas para la arrancada de la
unidad como en el proceso de desendulzado de preparación para la regeneración se
obtiene agua azucaradas de sorbitol que son mezcladas y utilizadas en el proceso.
Todo el sorbitol desmineralizado que se encuentra en los tanques T600 y T602 es
tratado con carbón activado y luego filtrado en la unidad 600, con ayuda de las
bombas 601 y 603 el sorbitol es enviado a un tanque reactor donde es puesto en
contacto con una mezcla de carbón activado y tierra infusorio con proporción 1-2
preparado en un vacío- sacos previsto en la unidad. Esta es dosificada
automáticamente en dependencia del flujo que llega al tanque reactor T604. El
caudal de entrada a este tanque es de 2.3m3/h y se prevé una dosificación teórica de
500 g de la mezcla carbón tierra / m3 de sorbitol que llega al tanque reactor T604. El
sorbitol debe permanecer aproximadamente 45 minutos en contacto con la mezcla
carbón tierra en el T604 antes de pasar a la filtración.
La filtración se produce en un filtro de acero inoxidable de placas verticales que
trabaja a presión y a un caudal de filtración de 2.3 m3/h con pre-capa de tierra
infusorio. Se ha previsto realizar dos ciclos diarios de filtración de 23.6m3/ciclo,
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
41
obteniéndose a la salida del mismo un sorbitol con las características siguientes:
Color:: 0, Conductividad: 1s, Brix: 46° que previamente fue enviado a dos filtros
de seguridad (F611y F612) y de este a un tanque receptor (T614) antes de pasar a la
unidad siguiente.
En sentido general se describe en esta unidad el recorrido siguiente:
T600-T602-B601-B603-T604-B605-F610-F611ó F611-T614.
El sorbitol desmineralizado tratado con carbón y filtrado que está en el tanque T614
por gravedad es enviado al T700 de la unidad de concentración ya que desde el
proceso de hidrogenación hasta esta unidad la concentración del sorbitol oscilaba
entre 46.0°- 49.0° Brix y es necesario en esta unidad llevarlo a la concentración con
la que se comercializa el mismo.
Para ello la Planta cuenta con una unidad de evaporación formada por un
evaporador de película descendente, un separador de arrastres, un condensador,
bomba de vacío y un sistema de bombeo que permite circular la solución por estos
equipos y garantizar una concentración de 70.0 1 °Brix a la salida de la misma.
El sorbitol en el tanque T700 es enviado por la B701 al E702 el cual con ayuda de
presión de 3 Bar de vapor en la calandria, un vacío de 0,48 Bar absoluto en el interior
del equipo y con recirculación por medio de la B705 y extracción del jarabe
concentrado por medio de la B708 es capaz de garantizar la concentración
propuesta. Esta unidad tiene un flujo de 2m3/h de sorbitol a 70 1 °Brix.
En esta unidad tanto los condensados de vapor como los extraídos de la solución de
sorbitol son aprovechados en el proceso. El primero es enviado al tanque de agua de
alimentación de la caldera de la planta por la B703. El segundo es utilizado en el
proceso de disolución de glucosa en la unidad 100 con la B 709.
Se utiliza vacío en esta unidad con el objetivo de hacerla eficiente y evitar
temperaturas elevadas que puedan traer otros inconvenientes al producto como es la
caramelización y consigo el aumento del color del sorbitol con presión absoluta de
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
42
0.48Bar se debe lograr una temperatura de 85° centígrados que es la óptima de este
proceso.
Esta unidad cuenta de varios lazos de regulación que son los encargados de
controlar todo el proceso de modo que se garanticen todas las condiciones para
lograr un producto con las características siguientes:
Brix: 70.0 1°Brix. - Agua: 30 1
Cond: 1. –Cloruro: 0.005% en masa seca.
Color: 0. –Sulfatos: 0.01% en masa seca.
Dens: 1.285-1.305 - I.Ref: 1.455-1.465.
A.Red: 0.2% máximo. -M. Pesados: 5 ppm.
Níquel: 1 ppm -R. Ignición: 0.1max.
Todo el sorbitol concentrado es enviado a los tanques T800 y T801 donde son
almacenados hasta su posterior envase. En esta unidad se describe el ciclo
siguiente:
T700. B701. E702. S704. B705. B708. T800 ó T801. Aunque como describimos
intervienen además las B703. C706. B706. B709. En la unidad de almacenamiento y
puesta en toneles tiene dos objetivo principales, el primero el envase del sorbitol en
toneles de 55 galones laqueados con peso aproximado 260 kg neto, como segunda
opción puede entregar sorbitol a granel en cisternas o tanques preparados al efecto.
Para ello la unidad cuenta con los tanques T800 y T801 ya mencionados, los tanques
T807 y T808 dentro de la unidad 800 los cuales están sobre las pesas WS 811 y WS
812 las que permiten lograr el peso de 260 Kg. de sorbitol en el interior de cada
tonel. Además se dispone de un sistema de control que permite a distancia
programar los m3 de sorbitol a entregar en despacho para cisternas y las bombas
B802 y B806 que garantizan el trasiego del sorbitol en cada una de estas opciones.
Existe en la unidad las condiciones para mantener por medio del vapor de 3 Bar y
aire suministrado por el ventilador V803 una atmósfera estéril en la parte superior de
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
43
los T800 y T801 y de este modo garantizar el estado físico - químico del sorbitol
almacenado en ellos. La capacidad de almacenaje de la Planta es de 100 m3 de
sorbitol en dos tanques de 60 m3.
Todo lo visto hasta el momento es de Tecnología Francesa; pero además cuenta la
Planta para poder producir el hidrógeno que se necesita en el proceso de
hidrogenación del sorbitol en la unidad 400 una unidad de tecnología Alemana para
la producción de hidrógeno y oxígeno pues esta lo logra por electrólisis del agua
alcalizada.
Esta unidad tiene capacidad de 210m3/h de hidrógeno y 105m3/h de oxígeno. Para
ello cuenta con un electrolizador de 70 placas que trabaja con corriente directa de
8000 Amperes y 151 Volt máximo capaz de garantizar la producción de gas
señaladas. Tiene instalada además un gasómetro de hidrógeno con capacidad de
100m3, un gasómetro de oxígeno de capacidad de 50m3, un compresor de hidrógeno
de 140m3 /h de capacidad, compresor de oxígeno de 105m3/h de capacidad, panel
de control, rectificador, transformador de corriente, estación de llenado de oxígeno,
compresor de hidrógeno de capacidad de 74m3/h para la Planta de Alcohol Furfurílico
y estación de electrolito.
En el electrolizador está formado por un paquete de celdas bipolares se paradas
entre sí por un diafragma que como característica fundamental no permite el paso de
los gases que se forman pero si al electrolito. En el interior de este equipo existe una
solución electrolítica que al paso de la corriente provoca la ruptura de las moléculas
de agua en sus elementos (hidrógeno y oxígeno). Estos gases por las características
que antes señalamos impiden la unión de estos elementos durante todo el proceso.
Los gases formados son comprimidos a presión de 100 y 150 bar en los
compresores de hidrógeno y oxígeno respectivamente y enviados en el caso del
hidrógeno a la bala de alta presión y en el caso del oxígeno a la rampa de llenado de
botellones de esta unidad. Los dos compresores se alimentan de los gasómetros que
son tanques que tienen como principales funciones almacenar los gases producidos
en el electrolizador y garantizar una presión estable en la succión de los
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
44
compresores. Los gases formados tienen alta pureza y su valor es medido
automáticamente en la medida en que se producen los gases.
La Planta de Sorbitol necesita de unidades auxiliares que sean capaces de
suministrarle todas las utilidades necesarias para que se cumplan las condiciones del
proceso como:
Vapor Saturado: 6 Bar, 3 Bar y 0.3 Bar.
Agua Desmineralizada.
Agua suavizada.
Aire de Servicio, Instrumentación y Aire de 0.8 Bar.
Agua Refrigerada.
Agua Caliente.
Nitrógeno.
El vapor saturado que necesita la Planta es generado por una caldera pirotubular de
capacidad de 2 ton/h y una presión de 6 Bar que se encuentra instalada en área de
la Planta. En período de zafra este vapor es recibido del CAI. A presión de 18 Bar y
reducido y atemperado en la Planta a la presión de trabajo antes descrita, en el área
de producción hay condiciones para reducir la presión del vapor a 3 y 0.3 Bar para
ser utilizados en las diferentes unidades.
En la Planta se recepciona agua suavizada procedente del CAI. En un tanque de
1000m3 que serían utilizados en la obtención de agua desmineralizada, agua caliente
y utilizada en todo el sistema de refrigeración de la planta.
Para la obtención de agua desmineralizada la Planta cuenta con dos columnas de
lecho mezclado de resinas aniónicas y catiónicas que logran obtener agua con
valores de conductividad menor de 1s que es utilizada en todo el proceso de
producción. En esta unidad se regeneran también este sistema con ácido clohídrico e
hidróxido de potasio como en los procesos de desmineralización anteriores
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
45
lográndose devolverles las características iniciales a la resina y producir efluentes no
agresivos al medio ambiente.
Posee la Planta instalado dos compresores de aire con capacidad de 150 Nm3 /h e
incorporados en línea válvulas reguladoras capaz de garantizar el aire de servicio e
instrumentación que es utilizado en la producción.
El sistema de refrigeración de la Planta está compuesto por una torre de enfriamiento
T910, el foso 919, las B920 y 911 que son las encargadas de garantizar la circulación
del agua por este sistema. Su principal objetivo es de disminuir la temperatura del
agua de enfriamiento utilizada en el proceso en unos 10 grados aproximadamente al
valor de la temperatura de salida del mismo.
Para el proceso de inertización de la Planta se cuenta con un sistema de nitrógeno
formado por una pipa de capacidad de 3.67 m3 de capacidad, una recipiente vertical
de capacidad de 3.05 m3 y un evaporador vertical de 120Nm3 /h que se encargan de
garantizar todo el nitrógeno a la presión de 8, 4 y 2 Bar necesario en el proceso de
inertización de la producción así como el que se utiliza en diferentes operaciones
tecnológicas de la unidad 400 antes descrita.
Estructura organizativa de dirección.
La estructura organizativa de dirección se puede observar en el Anexo(7), donde se
ofrecen dos diagramas, el primero con la estructura jerárquica de la UEB Central
Azucarero Ignacio Agramonte a la cual pertenece el Área Sorbitol y el segundo con la
estructura organizativa de la propia Área.
Situación financiera de la organización.
A continuación se muestra un gráfico con las ventas totales acumuladas, la
producción mercantil y la productividad en MP de los años 2010-2012 donde se
aprecia el comportamiento ascendente de estos parámetros, demostrando que la
empresa se encuentra en una buena situación financiera.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
46
Gráfico (3.1): Situación financiera de la organización. Fuente: Elaboración propia.
Principales clientes y proveedores.
Clientes:
El Sorbitol se comercializa a través de TECNOAZUCAR fuera y dentro de fronteras,
los principales clientes en el exterior son: Bielorrusia, México y Jamaica, dentro de
fronteras Suchel Regalo, Suchel Camacho y Medilip.
Proveedores:
EAV(Empresa azucarera Villa Clara) UEB Chiquitico Fabregat
EAC(Empresa Azucarera Camagüey) UEB Central Azucarero Argentina
Glucosa Enzimática Cienfuegos
Los dos primeros proporcionan a la entidad la glucosa azucarera, y el tercero la
glucosa enzimática, es preciso la aclaración de que la planta no está en condiciones
de producir sorbitol solo con la glucosa enzimática, es por ello que se mezcla con la
azucarera para poder realizar producciones con esta dos materia primas.
Impacto ambiental de la organización.
La industria se halla enclavada en la subcuenca del Río Güiros, una de las más
pequeñas de la vertiente sur del área oeste de la provincia de Camagüey,
perteneciente a la cuenca hidrográfica Mala Fama, donde están situados los
municipios Florida y Céspedes.
La fábrica se localiza a menos de 300 m del arroyo Hachuelo, que une en su cauce de
norte a sur las aguas del embalse Guanal (norte) y el Río Jiquí, hacia la porción central
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
Prod mercantil Ventas Productividad
2010
2011
2012
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
47
de la cuenca hidrográfica. Los ecosistemas del territorio se hallan muy fuertemente
tensionados y las formaciones vegetales dominantes son las sabanas antrópicas, los
matorrales secundarios espinosos y la vegetación cultural, principalmente. No existen
bosques naturales, ni plantaciones forestales de importancia por su extensión y/o
biodiversidad, sólo algunos arboretum dispersos, con dominancia de especies frutales
y algunos maderables.
La industria se ubica por lo tanto, en una zona suburbana y semi-rural, antropizada
desde hace décadas, donde cohabitan importantes núcleos humanos, que trabajaban
principalmente en la industria azucarera y la agricultura cañera.
Al arroyo Hachuelo, cercano a la fábrica, se vierten residuales a través de un canal que
se aproxima a la misma, lo que contribuye a elevar sus niveles de contaminación
actual. Dicho arroyo se halla afectado por la deforestación y el buldoceo de una
porción de sus márgenes.
En la zona no hay alcantarillados, lo que provoca que los residuales domésticos y de
otros orígenes, se viertan en fosas individuales, las que existen diseminadas por toda
el área colindante a la industria y pueden estar contaminando las aguas del manto
freático del territorio.
3.3. Aplicación del procedimiento diagnóstico del sistema de planificación y
control de la producción en el Área Sorbitol.
3.3.1. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y
control de la producción.
Mediante recopilación de información y análisis riguroso con los expertos se determinó
que la planeación estratégica es el método general de planeación que se utiliza en la
entidad, la dirección está comprometida con la eficiencia, eficacia y competitividad de
la planta y está dispuesta a afrontar los cambios necesarios con tal de obtener
mejores resultados en los mismos.
Identificación del sistema de planeación que se utiliza en la entidad.
La planificación en la entidad se realiza de manera empírica por el jefe de producción
en base a la experiencia obtenida a lo largo de los años y el asesoramiento que
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
48
recibió de los ingenieros que montaron la tecnología de origen francesa. Teniendo en
cuenta que la programación de la producción se realiza en base a las existencias de
materia prima en el almacén y el tiempo de aprovisionamiento de las mismas y contra
la demanda anual que provee AZCUBA se puede decir que el sistema al que más se
asemeja es al MRP (Planeación de requerimientos materiales).
Clasificación del sistema de producción según los criterios dados por Acevedo
Suárez (1986) y teniendo en cuenta el flujo material.
Tabla (3.2): Clasificación del sistema de producción.
Criterio Clasificación
Según el flujo material Flow Shop
Relación Producción-Consumo Entrega directa, con cobertura
Forma de ejecutar el pedido Programado con cantidad fija
Elemento a optimizar Duración del ciclo de producción
Fuente: Elaboración propia adaptado de Acevedo Suárez (1986).
3.3.2. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.
Capacidad de reacción.
La empresa en cuestión es la única de su tipo en el país y por ello recibe especial
atención del grupo AZCUBA al que pertenece, en este caso el pedido se realiza por
orden del ministerio y actualmente este solo demanda el 16% de la capacidad
instalada de la fábrica y las fechas de entrega se convenian con TECNOAZUCAR que
es la entidad encargada de la comercialización del sorbitol dentro y fuera de fronteras.
En esta entidad el plan de producción se realiza en base a una demanda anual que
designa el grupo AZCUBA, el Sorbitol que se va produciendo se almacena y en
dependencia de las necesidades fluctuantes de los clientes se realiza la
comercialización del mismo, como la cobertura con los plazos de entrega es tan
grande y fluctuante no se pudo establecer fecha fija para realizar estos cálculos. En
base a la opinión de los expertos y por la subutilización de la capacidad actual de la
planta podemos decir que la capacidad de reacción es bastante buena.
Flexibilidad.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
49
Para la fuerza de trabajo:
En este caso se pueden observar los cálculos en el Anexo (4), donde se obtuvo como
resultado un 65.13%. Teniendo en cuenta la tabla del Anexo (5): Tabla de rangos para
la evaluación de los resultados de los indicadores, se puede decir que la flexibilidad
para los medios de trabajo se considera regular.
Para los medios de trabajo y el objeto de trabajo:
En el caso de la flexibilidad para los medios de trabajo y el objeto de trabajo no se
realizaron cálculos debido a que es cero ya que cada puesto está diseñado para
realizar una sola operación y para la obtención de grandes cantidades de un mismo
producto.
Fiabilidad
La fiabilidad de la empresa es muy buena en consideración de los expertos luego de
realizada una tormenta de ideas, dado que no existieron retrasos con los pedidos.
Además durante el periodo analizado (2012) no se realizaron reclamaciones, ya que el
Sorbitol que se comercializa es de una calidad exportable que cumple con los
estándares internacionales por lo que la empresa en general es fiable.
Estabilidad
Este parámetro arrojó como resultado para la producción mercantil 0,5858951y para
las ventas 0.70356683, valores mayores que 0.5, lo que demuestra que la
organización tiene un comportamiento estable en su sistema de producción. Ver
Anexo (2).
Dinámica del rendimiento
Los datos para el análisis de este indicador se observan en el Anexo (3) y en base a
estos se realizó una gráfica donde se aprecia con mayor claridad el aumento paulatino
que ha tenido la entidad en los últimos 3 años, evidenciando que la dinámica del
rendimiento es un parámetro que no presenta dificultades, ver Gráfico (3.2).
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
50
Gráfico (3.2): Comportamiento de indicadores económicos para el análisis de la
dinámica del rendimiento. Fuente: Elaboración propia.
Aprovechamiento de la capacidad instalada
En este indicador la entidad presenta problemas graves ya que la capacidad es de
10000TM y solo se producen 1600TM al año, lo que aporta que solo se aprovecha el
16% de la capacidad total de la planta, es por ello que este indicador es uno de los
más problemáticos en la organización. Ver Gráfico (3.3).
Gráfico (3.3): Representación del aprovechamiento de la capacidad instalada y la
explotada. Fuente: Elaboración propia.
3.3.3. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción.
Proporcionalidad de la producción.
La Kp obtenida es de un 81.11% y teniendo en cuenta el Anexo (5): Tabla de rangos
para la evaluación de los resultados de los indicadores, se puede decir que este
indicador se encuentra bien.
Continuidad de la producción.
05000
1000015000200002500030000
2010
2011
2012
0
5000
10000
TM
Capacidad instalada
Capacidad explotada
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
51
En este caso los resultados obtenidos fueron:
Kco = 97.29% se considera muy bien, teniendo en cuenta el Anexo (6): Tabla
de rangos para la evaluación de los resultados de los indicadores.
Kcf = 32% este resultado es pésimo en cuanto a la continuidad de la fuerza de
trabajo.
Kce = 72.98% este resultado se considera regular basados en los rangos de
evaluación del Anexo (6).
Ver Anexo (5).
Ritmicidad de la producción.
El resultado obtenido en este indicador es de Kr = 95.28% para la producción
mercantil, lo que demuestra la ritmicidad muy buena que tiene la empresa ya que su
tendencia es hacia el crecimiento en estos dos parámetros. Ver Anexo (4).
Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El resultado obtenido de EOI es de 67.765%, colocando a la empresa en un nivel de
comportamiento evaluado de regular según los criterios ofrecidos por Padrón Alonso,
(2009). Ver Anexo (5) para los datos.
3.4. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados.
En base a los resultados obtenidos de todos los indicadores calculados se realiza la
tabla (3.3) donde se representaron los parámetros que presentaron dificultad teniendo
en cuenta el Anexo(5) para la evaluación de los mismos, en la tabla se representan
los evaluados de mal y regular.
Tabla 3.3: Principales deficiencias detectadas en el análisis.
Parámetro Resultado
obtenido (%)
Evaluación
Flexibilidad de la fuerza de trabajo 65.13 Regular
Aprovechamiento de la capacidad instalada 16 Mal
Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) 67.765 Regular
Continuidad de la producciónKcf 32 Mal
Continuidad de la producciónKce 72.98 Regular
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
52
Inicialmente se detectaron 10 problemas pero luego se trabajó en la reducción de
estos problemas según el impacto que ocasionan en la entidad y sus posibles causas,
se redujo esta cantidad a 4 problemas fundamentales que se muestran a continuación
junto a los efectos desfavorables que provocan como se muestra en la tabla 3.4.
Tabla 3.4: Principales problemas detectados y efectos negativos que provocan.
Problemas detectados Efectos desfavorables
Déficit de materias primas Irregularidades en la programación
productiva
Atrasos con los cumplimientos de
los planes de producción
Utilización de la glucosa enzimática
a pesar de no ser la ideal para el
proceso
Deficiente aprovechamiento de la
capacidad instalada y déficit de
piezas de repuesto
Bajos niveles de producción en
correspondencia con la tecnología
disponible
Averías en la línea de producción
Problemas de comunicación entre
los diferentes niveles jerárquicos
Descontento entre los trabajadores
Opiniones encontradas
Mala continuidad de la producción
para la fuerza de trabajo
Bajo aprovechamiento de la fuerza
de trabajo durante las jornada
productivas
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se determina el orden de prioridad de los problemas de acuerdo con los
efectos negativos que provoca. Para el procesamiento estadístico se utiliza el método
propuesto por Siegel (1972), Anexo (6), determinándose que el orden de prioridad de
los problemas es el que se muestra a continuación:
1- Déficit de materias primas.
2- Deficiente aprovechamiento de la capacidad instalada y déficit de piezas de
repuesto.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
53
3- Mala continuidad de la producción para la fuerza de trabajo.
4- Problemas de comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos
3.5. Análisis de las posibles causas
En el Diagrama de Ishikawa o Espina de pescado se realiza un análisis de las
posibles causas que pueden estar originando los problemas detectados, es válido
aclarar que mediante las entrevistas realizadas a los expertos y tormentas de ideas
entre ellos se definieron estas posibles causas como se ve en la figura 3.1.
Figura (3.1): Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Fuente: Elaboración propia.
3.6. Definición y selección de las posibles soluciones.
En esta etapa del diagnóstico se procede a agrupar en la Tabla (3.5) las diferentes
soluciones que pudieran atenuar o eliminaren gran medida los problemas previamente
identificados. Las mismas fueron aprobadas por los expertos en un consenso de
opiniones.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
54
Tabla 3.5: Posibles soluciones a los problemas encontrados.
Problemas detectados Posibles soluciones
Déficit de materias primas. Solicitar al Grupo AZCUBA la contratación de
mayores volúmenes de materias primas, con los
proveedores nacionales.
Contratar con proveedores extranjeros para cubrir
con importación el déficit actual
Adquirir mayores volúmenes de glucosa enzimática.
Análisis del mercado para encontrar nuevos
proveedores de materia prima.
Deficiente aprovechamiento
de la capacidad instalada y
déficit de piezas de
repuesto.
Promover la innovación tecnológica en los
trabajadores.
Aumentar el nivel de producción en tanto se
corresponda (depende de la materia prima y la
demanda anual).
Sondear el mercado para encontrar nuevos
proveedores de piezas de repuesto.
Mala continuidad de la
producción para la fuerza
de trabajo.
Analizar con los trabajadores la necesidad del
aprovechamiento de la jornada laboral.
Estimular moral y materialmente a los mejores
trabajadores, para fomentar motivación hacia el
aumento de la fuerza de trabajo.
Acortar la diferencia entre los fondos de tiempo y el
real trabajado.
Mantener una estabilidad en la estructura
organizacional interna de la entidad.
Problemas de
comunicación entre los
diferentes niveles
jerárquicos
Promover la capacitación en todos los niveles.
Fomentar ejercicios de cooperación y solución de
problemáticas comunes entre las diferentes áreas,
para lograr mejor entendimiento entre los directivos.
Fuente: Elaboración propia.
3.7. Propuesta del plan de mejoras.
El plan de mejoras que se propone está basado en las posibles soluciones y su
factibilidad, el mismo se ofrece a continuación, ver Tabla (3.6).
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
55
Tabla 3.6: Plan de mejoras para las deficiencias encontradas en el Área Sorbitol.
Problemas Acciones Responsables Tiempo de ejecución
Déficit de materias primas.
Contratar mayores volúmenes de glucosa azucarera (solicitud a AZCUBA)
Director general Comercial Jefe de producción
6 meses Analizar el mercado
nacional e internacional para adquirir nuevos proveedores.
Deficiente aprovechamiento de la capacidad instalada y déficit de piezas de repuesto.
Realizar encuentros de innovación tecnológica entre los trabajadores.
Director general Jefa de recursos humanos Jefes de turno Jefe de producción Comercial
Cada 3 meses
Realizar aumentos paulatinos de los niveles de producción (depende de los niveles mejorados de materias primas). 6 meses
Sondear el mercado para encontrar nuevos proveedores de piezas de repuesto.
Mala continuidad de la producción para la fuerza de trabajo.
Realizar estimulación moral y material al mejor trabajador por turno semanalmente. Jefa de recursos
humanos Director general
3 meses Definir con los trabajadores la estructura organizacional de la planta y mantenerla.
Problemas de comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos
Capacitar a los directivos de todos los niveles semanalmente.
Director general Jefe de producción Jefa de recursos humanos Jefes de turno
3 meses Realizar ejercicios de cooperación y solución de problemas entre los diferentes turnos y niveles de dirección.
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico
56
3.8. Conclusiones parciales.
1- El Área Sorbitol perteneciente a la UEB Central Azucarero Ignacio
Agramonte satisface las exigencias para ser considerada como
representativa dentro del grupo AZCUBA al que pertenece, ya que es la
única de su tipo en el país pudiendo ser seleccionada como objeto de
estudio práctico a los efectos de validar la hipótesis de esta investigación.
2- Con la aplicación del diagnóstico se detectaron diferentes problemáticas
que aquejan a la organización, permitiendo establecer un plan de medidas
para eliminar o atenuar los mismos.
3- El diagnóstico aplicado es factible para su uso en otras entidades dedicadas
a la producción, ya que es fácilmente adaptable a las exigencias de cada
empresa.
Conclusiones
Conclusiones generales
57
Conclusiones:
1- La aplicación del procedimiento de diagnóstico, desarrollado para la ejecución de
esta tesis, permitió detectar las principales deficiencias y propuesta de mejoras
para la gestión productiva para el Área Sorbitol, además de servir como
herramienta para comprobar las mejoras realizadas al sistema a partir de los
indicadores que integra.
2- La realización del estudio bibliográfico para la conformación del marco teórico
referencial permitió confirmar la existencia de una amplia base de información
sobre la gestión de procesos de producción y en especial el sistema de
planificación y control de la producción, pero se pudo comprobar en la praxis que
es muy poca la información referida a las empresas productoras de Sorbitol y en
especial sobre diagnósticos de este tipo realizados en las mismas.
3- Como resultado del diagnóstico realizado se puede inferir que la situación de la
entidad en cuanto a las exigencias técnico organizativas en general es regular, ya
que la mayoría de los indicadores en los que presentó problemas estaban en ese
nivel de evaluación. Además se puede destacar que la dinámica del rendimiento y
la estabilidad son indicadores mantenidos en muy buen estado dentro de la
organización.
Recomendaciones
Recomendaciones
58
Recomendaciones:
Realizar diagnósticos de este tipo periódicamente para comparar los resultados
y analizar el comportamiento de la evolución o retroceso de la entidad respecto
a los indicadores definidos en el mismo.
Que se adopte en la entidad el comité de expertos seleccionados como un
grupo de análisis y solución de problemas para lograr la cooperación y el
entendimiento entre los diferentes niveles jerárquicos de la entidad, traducido
en la mejora continua del sistema.
Realizar las indicaciones propuestas en el plan de mejoras para cumplimentar
la aplicación de los resultados del diagnóstico en el Área Sorbitol.
Bibliografía
Bibliografía
59
Bibliografía:
1- Acevedo Suarez, J.A (1986). Proyecto de Organización de las Empresas
Industriales. Cuba.
2- Adam, E.E y Ebert, R.S (1991). Administración de la producción y las
operaciones, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana. México.
3- Aghezzaf, E. H. et al. (1998). Agregate planning in hybrid flowshops.
International Jornal of Productions Research. Nº 9.
4- Al Hussien, H (1995). Tesis presentada en opción al grado de Doctor en
Ciencias Técnicas UCLV, Santa Clara.
5- Arana Perez, P y Ochoa Laburu, C (1994). Criterios para evaluar técnica y
económicamente la aplicación del sistema de mejora de gestión de la
producción, Ed. Estudios Empresariales, #85, pp 39-45. España.
6- BOHEMIA (2007) ”Bohemia” http://www.bohemia.cu/encuba/moda1.htm
7- Bueno Campos, Eduardo (1993). Curso básico de economía de la empresa: un
enfoque de organización, Ed. Pirámides S.A, España.
8- Chase, R.B y Aquilano, N.J (1995). Dirección y administración de la producción,
Ed. Times Mirror de España S.A. España.
9- Chase, R.B, et al. (2000). Administración de Producción y Operaciones.
Manufactura y Servicio. Ed Mc Graw Hill, Santa Fe de Bogota. Colombia.
10- Colectivo de autores. (1999). El perfeccionamiento empresarial en Cuba. Ed.
Felix Varela. Ciudad de la Habana.
11- Company Pascual, R (1989). Planificación y programación de la producción,
Ed. Marcombo. Madrid.
12- Company Pascual, R y FonollasaiGuandiet, J.B (1989). Nuevas técnicas de
gestión de stocks: MRP y JIT, Ed. Marcombo S.A. Barcelona.
13- Diaz, A (1993). Producción: Gestión y control , Ed. Ariel Economía S.A.
Barcelona.
14- Dilworth, J.B (1993). Production and operations management, manufacturing
and service, Ed. Mc Graw- Hill.
Bibliografía
60
15- Domínguez Machuca, J. A. D. et al. (1998). Dirección de operaciones. Aspectos
tácticos y operativos en la producción y los servicios. Ed. McGraw-Hill
Interamericana de España, S.A.U.
16- EMERGIA (2007)”Desarrollo y producción” http//www.emergia.net/.
17- FernandezSanchez, E y VazquezOrdoa, C.J (1994). Dirección de la producción
2. Métodos operativos, Ed. Civita. España.
18- Fogarty, W.D. et al. (1994). Administración de la producción e inventarios.
Compañía editorial continental, S.A, México.
19- Fundora Miranda, A y otros (1987). Organización y planificación de la
producción. Tomo 2, Ed. ISPJAE, Ciudad de La Habana.
20- Fundora Miranda, A. et al. (1987). Organización y planificación de la
producción. Tomo II, Ed. ISPJAE, Ciudad de La Habana.
21- Gaither, N. &Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones.
International Thompson Publishing. Argentina.
22- Gaither, N. &Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones.
International Thompson Publishing. Argentina.
23- Gálves Hernández, S. (1987). Técnicas de trabajo creativo en grupo de
expertos. Ed. UCLV, Santa Clara.
24- García González, S. (1996). Dirección de Operaciones y Conpetitividad;
Orígenes y causas de la crisis de competitividad. Universidad de Huelva.
Huelva.
25- Hillier, F. H & Lieberman, G. J. (2001).Investigación de Operaciones. Ed.
McGraw-Hill Interamericana. México.
26- Portuondo Pichardo, F.M (1983).Economía de las empresas, Ed. Pueblo y
Educación, Ciudad de La Habana.
27- Ramos Gómez, R. A &Cespón Castro, R (1997).Procedimiento para un
diagnostico organizativo de un sistema de producción UCLV. Santa Clara.
28- Rubio Domínguez, P. (2006). Introducción a la gestión empresarial, edición
electrónica, texto completo en www.eumed.net/libros/2006/prd
29- Salvendy, G. (1990).Handbook of Industrial Engineering. Ed. ENPES, Ciudad
de La Habana.
Bibliografía
61
30- Sanchis Palacio, J. R. (1995). Técnicas Modernas de Planificación y Control
de la Producción. Una Aproximación Estratégica. Universidad de Valencia.
31- Schonberger, R.J. (1994). World-Class Manufacturing: The Next Decade.
México: Prentice-Hall.
32- Schroeder, R. G. (2005). Administración de Operaciones. Conceptos y casos
contemporáneos. México: McGraw-Hill Compañías.
33- Stoner, J.A.F y Wankel, C (2000).Administración, Ed. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A., México.
34- Vollmann, B &Whybark, (2000).Sistemas de planificación y control de la
fabricación. Ed. Tecnología de Gerencia S.A. Madrid. España.
Anexos
Anexos
Anexos:
Anexo 1: Pruebas de normalidad para la producción y las ventas
Producción mercantil
Anexos
Ventas
Anexos
Anexo 2: Datos para el cálculo de la estabilidad
Indicador Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Plan Prod Mercantil ($) 337170 406768 263303 441827 256000 376297
Real Prod Mercantil ($) 337208 409169 513742 881992 451334 494750
Plan ventas 337170 406768 263303 441827 256000 376297
Real ventas 418954 475087 632217 611814 551981 640942
Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Plan Prod
Mercantil ($)
337169 256000 406768 337169 478900 478300
Real Prod
Mercantil ($)
746796 256012 200441 354120 482600 669400
Plan ventas 337169 256000 406768 337169 478900 479200
Real ventas 656427 278309 302157 267333 518800 608500
Fuente: Análisis económico de la empresa, departamento de economía.
Tabla resumen de los cálculos de la estabilidad:
Información perteneciente al 2012 Producción mercantil Ventas
Indicador Prod Merc
%
Ventas%
Enero 100,0112703
124,2560133
-145922,333
21293327365
-77922,75 6071954968
Febrero 100,590263
116,795569
-73961,3333
5470278828
-21789,75
474793205
Marzo 195,1143739
240,1100633
30611,66667
937074136,1
135340,25
18316983270
Abril 199,6238347
138,473656
398861,6667
1,59091E+11
114937,25
13210571438
Mayo 176,302344
215,617578
-31796,3333
1011006813
55104,25
3036478368
Junio 131,4785927
170,3287563
11619,66667
135016653,4
144065,25
20754796258
Anexos
Julio 221,4901133
194,6878272
263665,6667
69519583779
159550,25
25456282275
Agosto 100,0046875
108,7144531
-227118,333
51582737336
-218567,75
47771861340
Septiembre 49,27649176
74,28239193
-282689,333
79913259180
-194719,75
37915781040
Octubre 105,0274491
79,2875383
-129010,333
16643666107
-229543,75
52690333164
Noviembre 100,772604
108,331593
-530,333333
281253,444
21923,25
480628891
Diciembre 139,9540038
126,9824708
186269,6667
34696388720
111623,25
12459749941
4,40293E+11
2,3864E+11
40026659028
21694564923
483130,333
496876,75
S 200066,636
147290,75
Es 0,5858951
0,70356683
Anexos
Anexo 3: Datos para el análisis de la dinámica del rendimiento.
Indicador 2010 2011 2012
Prod Mercantil(MP) 4213 5339. 5645
Ventas totales (MP) 4347.2 5210.6 5834.4
Fondo de salario (MP) 813.2 1097.5 1180.4
Promedio de
trabajadores
124 129 119
Productividad 6159 24411 26347
Salario medio 656 708 980
Prod Mercantil(MP) 4213 5339. 5645
Ventas totales (MP) 4347.2 5210.6 5834.4
Productividad 6159 24411 26347
Fuente: Análisis económico de la empresa, departamento de economía.
Anexos
Anexo 4: Cálculo de la Flexibilidad.
Para la fuerza de trabajo
Puestos de trabajo FTfi Wi
1 Jefe Área Sorbitol 1 0.1 0 0
2 Jefe de Producción 1 0.1 0 0
3 Operador de EquiposAuxiliares 1 0.03 0 0
4 Operador de Equipos Auxiliares U-1000 1 0.03 0 0
5 Especialista “B” en Producciones
Derivadas de la Industria Azucarera
(Especialista Principal)
4 0.1 0.075 0.04
6 Especialista B en Automatización 4 0.03 0.0225 0.0125
7 Mecánico Integral Agroindustrial A 4 0.07 0.0525 0.029
8 Mecánico A de Sistemas e Instrumentos
de Medición de Magnitudes Eléctricas
4 0.03 0.0225 0.0125
9 Electricista A de Mantenimiento 4 0.03 0.0225 0.0125
10 QuímicoAnalista A 8 0.1 0.0875 0.0486
11 Dependiente de Almacén 4 0.03 0.0225 0.0125
12 Especialista “B” en Producciones
Derivadas de la Industria Azucarera
8 0.03 0.02625 0.0146
13 Operador equipo auxiliar 8 0.03 0.02625 0.0146
14 Especialista “B” en Producciones 1 0.1 0 0
Anexos
Derivadas de la Industria Azucarera
(Especialista Principal)
15 Especialista “B” en Producciones
Derivadas de la Industria Azucarera
4 0.1 0.075 0.0417
16 OperadorEquipoAuxiliar. 4 0.03 0.0225 0.0125
17 Técnico en Producciones
Derivadas de la Industria Azucarera
4 0.03 0.0225 0.0125
18 Operador. Calderas de ingenio azucarero 4
0.03
0.0225 0.0125
19 N*Wmax 1.8
20 Fft 0.6513
Cálculo de la ritmicidad
Producción mercantil
n
i
n
i
Ppi
ti
1
1
Pr
Kr
Anexos
Anexo 5: Cálculo de indicadores.
Tabla de rangos para la evaluación de los resultados de los indicadores exceptuando
el EOI.
Comportamiento del indicador Valor obtenido del indicador
Excelente 99% - 100%
Muy bien 94% - 98%
Bien 80% - 93%
Regular 60% - 79%
Mal Menor que 60%
Fuente: Elaboración propia.
Datos para el cálculo de la proporcionalidad. En este caso es válido aclarar que el
fondo de tiempo está en base al 50% de capacidad productiva y la carga de trabajo
en base al 16% que es la capacidad explotada actualmente.
Puestos de trabajo FTfi Xi Fondo de
tiempo. h/año
Carga de
trabajo. h/año
1 Jefe Area Sorbitol 1 0.32 1120 358.4
2 Jefe de Producción 1 0.32 1120 358.4
3 Operador de Equipos
Auxiliares
1 0.32 1120 358.4
4 Operador de Equipos
Auxiliares U-1000
1 0.32 1120 358.4
5 Especialista “B” en 4 0.32 13440 4300.8
Anexos
Producciones
Derivadas de la Industria
Azucarera (Especialista
Principal)
6 Especialista B en
Automatización
4 0.32 13440 4300.8
7 Mecánico Integral
Agroindustrial A
4 0.32 13440 4300.8
8 Mecánico A de Sistemas e
Instrumentos
de Medición de
Magnitudes Eléctricas
4 0.32 13440 4300.8
9 Electricista A de
Mantenimiento
4 0.32 13440 4300.8
10 Químico Analista A 8 0.32 26880 8601.6
11 Dependiente de Almacén 4 0.32 13440 4300.8
12 Especialista “B” en
Producciones
Derivadas de la Industria
Azucarera
8 0.03 26880 8601.6
13 Operador equipo auxiliar 8 0.40 26880 10752
14 Especialista “B” en
Producciones
Derivadas de la Industria
Azucarera (Especialista
Principal)
1 0.32 1120 358.4
Anexos
15 Especialista “B” en
Producciones
Derivadas de la Industria
Azucarera
4 0.32 13440 4300.8
16 Operador Equipo Auxiliar. 4 0.03 13440 4300.8
17 Técnico en Producciones
Derivadas de la Industria
Azucarera
4 0.32 13440 4300.8
18 Operador. Calderas de
ingenio azucarero
4
0.32
13440 4300.8
19 Kp 81.11%
Fuente: Elaboración propia.
Datos del cálculo del EOI
.Indicadores a evaluar
Pi Zi Pi*Zi
Magnitud de los Stocks. 0.1373 8 1.0984
Tamaño del Lote. 0.0561 2 0.1122
Duración del Ciclo de Producción. 0.2311 6 1.3866
Porcentaje de los Productos Defectuosos. 0.2342 10 2.3420
Cumplimiento del Plan Diario. 0.1562 6 0.9372
Utilización de la Capacidad. 0.0421 1 0.0421
Flujo Informativo. 0.1200 6 0.7200
Anexos
Equilibrio Dinámico de la Línea 0.0230 6 0.1380
∑ 1 6.7765
EOI 67.765%
Fuente: Elaboración propia.
Cálculo de la continuidad de la producción.
Para el objeto de trabajo
Para la fuerza de trabajo
Para los medios de trabajo
Anexos
Anexo 6: Determinación del orden de prioridad de los problemas.
A partir de la evaluación de los expertos es necesario determinar su nivel de
concordancia mediante la hipótesis siguiente:
Ho: No es concordante el juicio de los expertos.
H1: Es concordante el juicio de los expertos.
RC: X2>X2
α; k-1
Donde rechazar Ho, significa que el juicio de los expertos es consistente y que el
orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos
criterios.
Para evaluar la concordancia de los expertos, se construye una tabla con los
resultados de la evaluación que los mismos dan a los problemas, la cual se denomina
matriz de rangos:
Expertos
Problemas
1
2
3
…
M Uij
j
M
1
Δ
Δ2
1 U11 U12 U13 … U1M
2 U21 U22 U23 … U2M
3 U31 U32 U33 … U3M
… … … … … … … … …
K UK1 UK2 UK3 … UKM
Las fórmulas a utilizadas se muestran a continuación:
1+KM2
1 (1)
Ui, j
j=1
M
(2)
W
12 2
3
j 1
M
2M K K (3)
Anexos
2 M W (K 1) (4)
M: Cantidad de expertos.
Uij: Rango dado al problema i por el experto j
i[1..K]; j[1..M]
Ʈ: Puntuación promedio de los problemas o rango medio.
Δ: Desviación respecto a Ʈ.
K: Cantidad total de problemas o categorías.
W: Coeficiente de concordancia.
Tabla con las puntuaciones otorgadas a cada problema:
Experto
Problema
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Uij Δ
1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 3 2 21 -6.5
2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 42 +14.5
3 3 1 1 2 1 2 1 3 1 1 1 17 -10.5
4 1 3 4 3 4 3 2 2 3 2 3 30 +2.5
1
211 4 1 27 5
4428
72600 60
11 0 60 4 1 2012
7 815
2012 7 81
2
1
2
( ) ..
.
. ( ) .
.
. .
,
W
X
RcX
X
2
k
0.05,3
2
X
Por lo que se rechaza Ho, lo que significa que el juicio de los expertos es
consistente y que el orden de importancia es el obtenido como resultado en la tabla
anterior, donde el problema que más afecta toma el menor valor de Uij y así
sucesivamente.
Anexos
Anexo 7: Estructura organizativa de la empresa.
UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte
Fuente: Documentos de la empresa.
Estructura del Área Sorbitol
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexos
Anexo 8: Diagrama de la producción de Sorbitol.