Post on 27-Jul-2022
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
TESIS DOCTORAL
El impacto de los líderes altruistas en las empresa s españolas de Economía de Comunión.
PRESENTADA POR:
Mª Asunción Esteso Blasco
DIRIGIDA POR:
Dra. Dª María Gil Marqués Dr. D Juan Sapena Bolufer
Valencia, 2017
INDICES Índice de contenidos Introducción 1 Capítulo 1.- Delimitación conceptual de altruismo
1.1 El concepto de altruismo 9 1.2 El altruismo en los diferentes paradigmas de liderazgo 12
1.2.1 El enfoque de los rasgos 14 1.2.2 El enfoque conductual 15 1.2.3 El enfoque situacional 16 1.2.4 El enfoque transformacional-relacional 18 1.2.5 El enfoque ético y moral 25
1.2.5.1 Liderazgo de servicio 26 1.2.5.2 Liderazgo auténtico 28 1.2.5.3 Liderazgo espiritual 30
1.3 Delimitación del enfoque de esta investigación: 31 Comportamientos altruistas frente a liderazgo altruista
Capítulo 2.- Delimitación conceptual de Economía d e Comunión
2.1 La Economía de Comunión como propuesta para humanizar 40 el mundo de la empresa
2.1.1 Los orígenes y expansión de la Economía de 44 Comunión 2.1.2 La Economía de Comunión en el enfoque de la 49 Economía Civil
2.2 Principios de Dirección de las empresas de Economía de 52 Comunión
2.2.1 El reparto de beneficios en las empresas de 59 Economía de Comunión 2.2.2 Los pobres y la pobreza en la Economía de 64 Economía de Comunión 2.2.3 Los valores de la Economía de Comunión: 68 La cultura del dar
2.3 La Economía de Comunión y el altruismo de sus líderes 80
Capítulo 3.- Propuesta de un modelo de investigaci ón
3.1 Propuesta de un modelo de investigación. 90
3.1.1 Delimitación de los conceptos utilizados 90 3.1.2 Justificación de las relaciones entre las variables 103
3.2 Delimitación del ámbito de estudio empírico y metodología 111 3.3 Diseño de la investigación y recogida de datos 113
3.1.1 Caso Consultora 119 3.1.2 Caso Centro de Día 121 3.3.3 Caso Farmacia 124
Capítulo 4.- Estudio de Casos
4.1. Caso Consultora 129
4.1.1 Análisis del caso 132 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 152
4.1. Caso Centro de Día 157 4.1.1 Análisis del caso 159 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 192
4.1. Caso Farmacia 197 4.1.1 Análisis del caso 198 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 214
Capítulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras l íneas de
Investigación
5.1 Conclusiones generales 221 5.2. Limitaciones y oportunidades de investigación 243
Bibliografía 247
Anexos
Anexo I.- Orígenes de la Economía de Comunión 267 Anexo II.- Polígonos industriales de Economía de Comunión 271 Anexo III.- Carta de Identidad empresas Economía de Comunión 277 Anexo IV.- Líneas para dirigir empresas Economía de Comunión 283 Anexo V.- Protocolo del estudio de casos 291
Índice de cuadros Capítulo segundo
Cuadro 2.1.- Relación entre pilares del Movimiento de los Focolares y 55
Principios EdC Cuadro 2.2.- Resumen de los Principios de Dirección EdC 58
Cuadro 2.3.- Relación entre Liderazgo Espiritual y Principios EdC 84 Cuadro Anexo II.1 Polígonos EdC consolidados en el mundo 271 Cuadro Anexo II.2 Polígonos EdC en construcción en el mundo 272
Capítulo tercero Cuadro 3.1.- Resumen de las variables del modelo 102 Cuadro 3.2.- Relaciones e Hipótesis del modelo de investigación 111 Cuadro 3.3.- Estructura de la entrevista semi-estructurada 117 Cuadro 3.4.- Datos relevantes de empresa Consultora 121 Cuadro 3.5.- Datos relevantes de empresa Centro de Día 123 Cuadro 3.6.- Datos relevantes de empresa Farmacia 125
Índice de tablas Capítulo segundo
Tabla 2.1.- Distribución de empresas EdC en el mundo 48 Tabla 2.2.- Beneficios compartidos EdC 63
Índice de figuras Capítulo segundo
Figura 2.1.- Tipos de reciprocidad en una empresa EdC 76 Figura 2.2.- Conceptos clave en cultura EdC 77
Capítulo tercero
Figura 3.1.- Modelo de investigación 104 Figura 3.2.- Procesos del estudio de casos y temporalización 118
Capítulo cuarto Figura 4.1 Organigrama empresa Consultora 130 Figura 4.2 Organigrama empresa Centro de Día 158
Introducción
5
Agradecimientos Quiero agradecer en primer lugar a mis tutores Juan Sapena y, de manera
especial, a María Gil por su ayuda constante y lo mucho que he aprendido a su
lado.
Por otra parte, este trabajo no hubiera sido posible sin la colaboración de las
empresas EdC, sus directivos y trabajadores que han participado en el estudio
de casos.
Una agradecimiento especial a toda la Economía de Comunión: estudiosos,
empresarios, y trabajadores por haber abierto un camino de felicidad, de
libertad y de justicia dentro de la actividad económica normal.
Quiero dedicar también este trabajo a mi familia, a mis padres, hermana,
cuñado y sobrinos, Ester y Santiago. Sin su apoyo no hubiera sido posible.
Y, sobre todo y ante todo a los pobres, razón de ser de la Economía de
Comunión.
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
Los nuevos desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, fruto de
nuevas demandas y tecnologías, competencia emergente y escándalos éticos
han precipitado nuevas necesidades en el ámbito de liderazgo. Son necesarios
líderes que dirijan con valores e integridad para restaurar confianza, esperanza,
optimismo a través de relaciones más éticas, transparentes y estructuras
inclusivas (Avolio y Gardner, 2005). Los líderes deben ser una fuente clave
para la orientación ética de los empleados (Brown et al., 2005).
Kanungo y Conger (1993) consideran que dada la alta complejidad de la
economía y sociedad actual se requiere un mayor grado de interdependencia,
más atención a la cooperación y más lealtad organizacional alejándonos del
individualismo y del líder hedonista que en que se han basado las más
conocidas y extendidas teorías de liderazgo (House y Aditya, 1997).
En este contexto, varias teorías de liderazgo basadas en valores
humanos han ido ganando terreno como el liderazgo auténtico (Avolio y
Gardner, 2005), el liderazgo de servicio (Greeneaf, 1977) y el liderazgo
espiritual (Fry, 2003), compartiendo todas ellas la dimensión del altruismo
(Brown y Treviño, 2006). Las recientes tendencias que integran el altruismo en
el liderazgo reflejan el nuevo entorno empresarial que enfatiza la ética, el
trabajo en equipo y la colaboración a través de un proceso de decisiones más
transparentes (Gardner et al., 2005).
Según Guillem (2013) muchos innovadores manifiestan una tendencia
empírica al comportamiento altruista. También es creciente la evidencia
empírica que indica una positiva relación entre el comportamiento altruista y los
ratings de desempeño (Organ et al, 2006). El comportamiento altruista es el
predictor más fuerte para los índices de éxito organizacional así como para su
estabilidad (Podsakoff y Mackenzie, 1997). Hay mucha literatura que respalda
la relación entre altruismo y felicidad en el trabajo (Schaufeli y Salanova, 2010)
y ésta con las relaciones de calidad de en el mismo (Chaiprasit y Santidhirak,
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
2
2011). Taris y Schreurs (2009) apoyan la tesis de que las organizaciones más
felices son de hecho más productivas.
Por otro lado, la economía social se ha convertido en un instrumento
estratégico de dirección, no sólo por sus cualidades como tal, sino por ser
expresión de una sociedad civil dinámica y creativa (Tomás, 1997). Margolis y
Walsh (2003) sostienen que a las empresas se les demanda cada vez más
aportar soluciones innovadoras a problemas de fondo como la pobreza. Es
decir, un enfoque alternativo que concilie la tensión entre la maximización del
beneficio de los accionistas con un compromiso social más amplio. El interés
académico de este tema también ha ido creciendo como sostienen muchos
autores (Harris et al., 2009; Zahra et al.,2009).
En tiempos de dificultades, la economía social ha demostrado ser un
valor seguro, con una destrucción de empleo menor en comparación con el
resto del tejido empresarial, nicho de innovación, y sobre todo, un factor clave
de cohesión social, al crear empleo de calidad y encontrar oportunidades para
aquellos que tienen más dificultades en la inserción laboral (Hidalgo, 2013).
En este amplio marco conceptual podemos situar la llamada “Economía
de Comunión” (EdC, en adelante), una experiencia empresarial a la que se
adhieren más de 800 empresas en todo el mundo, en la línea de todas aquellas
iniciativas que tratan de humanizar la economía, buscando nuevas relaciones
entre mercado y sociedad y apuntando hacia el Bien Común (Zamagni 2012).
Según la Carta de Identidad de las empresas EdC, éstas tienen como
finalidad contribuir, a dar vida a empresas fraternales que sientan como misión
suya erradicar la miseria y la injusticia social. Los empresarios que se adhieren
al proyecto EdC se comprometen a vivir los valores y la cultura de comunión de
estas empresas. Bruni y Uelmen (2006) expresan que la gratuidad es un factor
crítico para las empresas EdC.
Los Principios de Dirección EdC subrayan, entre otros, la importancia de
la calidad de las relaciones interpersonales promoviendo el apoyo mutuo hasta
Introducción
3
convertirse la organización en una verdadera comunidad, la orientación al
cliente así como la creatividad y la innovación.
El trabajo que presentamos nace de la inquietud por ahondar en los
efectos de los comportamientos altruistas de los líderes de empresas EdC en
el seno de estas organizaciones.
Oportunidad de la investigación.
Existen pocos estudios que ahonden sobre el comportamiento altruista
en las organizaciones dado que ha dominado siempre el comportamiento
individualista (House y Aditya, 1997) y menos aún que relacionen los
comportamientos altruistas con sus consecuencias como el desempeño
(Mallén, 2015).
Desde los inicios de la EdC ha ido surgiendo una reflexión intelectual
plasmada en tesis de grado, tesis doctorales, trabajos de investigación y
artículos científicos desde perspectivas tan diversas como la antropología,
sociología, economía, filosofía, psicología, y teología (Linard, 2003). La
mayoría de los estudios sobre EdC son trabajos de fin de grado o de post-
grado de estudiantes. Entre los trabajos más destacados encontramos
aportaciones en el campo de la teoría económica por parte de los profesores
Lugino Bruni y Stefano Zamagni, profesores e investigadores de la Universidad
de Milán y la Universidad de Bolonia respectivamente. Según Gera (2009) la
mayor parte de la literatura se ha centrado en la vertiente espiritual del
proyecto.
Por estas razones nos parece oportuna una investigación que conecte
los comportamientos de gratuidad o altruismo de los líderes con variables tan
importantes en la vida empresarial como la innovación, el desempeño y la
felicidad en el trabajo.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
4
Objetivos de la investigación.
Expuestas las razones que dan lugar a esta investigación, pasamos a
plantear los objetivos de la misma.
El objetivo general de la tesis doctoral es analizar el impacto de los
comportamientos altruistas de los líderes en las empresas españolas EdC en la
innovación, el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo.
Este objetivo general queda desglosado en los siguientes objetivos
específicos:
− Objetivo 1. Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los
líderes de las organizaciones.
− Objetivo 2. Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de
Comunión (EdC).
− Objetivo 3. Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de
los líderes en las organizaciones EdC con la innovación, el desempeño
organizacional y la felicidad en el trabajo.
− Objetivo 4. Analizar empíricamente el papel que juegan los
comportamientos altruistas en la innovación, la felicidad en el trabajo y
el desempeño organizacional.
Etapas del estudio y metodología utilizada.
La primera etapa de la investigación consiste en la revisión de la
literatura más relevante sobre altruismo y EdC con el fin de cubrir dos primeros
objetivos de la investigación.
Para cubrir el tercero de los objetivos realizaremos un estudio sobre la
literatura más relevante que relacione las variables propuestas: altruismo,
innovación, desempeño organizacional. Esto nos permitirá determinar unas
hipótesis y plantear un modelo de investigación en el tercer capítulo de la tesis.
Introducción
5
La segunda etapa consiste en el estudio empírico de las hipótesis y el
modelo de investigación. La metodología utilizada será el estudio de tres casos.
Esta metodología resulta apropiada para investigaciones que tratan de explicar
los comportamientos organizativos donde la cultura organizativa tiene un peso
importante (Cassell y Simon, 2004). Se trata de entrevistas semiestructuradas
a líderes y trabajadores de estas organizaciones siguiendo un protocolo
elaborado para la investigación. Los casos objeto de estudio corresponden a
tres empresas con una trayectoria EdC consolidada y representativas de este
proyecto. Con esta etapa se habrá cubierto el cuarto y último objetivo de
nuestra investigación.
Estructura de la tesis doctoral
La tesis doctoral se organiza en cinco capítulos.
Los dos primeros capítulos están destinados a definir el marco teórico de
la tesis. En el primer capítulo delimitamos conceptualmente el concepto de
altruismo y su evolución en las distintas teorías de liderazgo. En el segundo
capítulo delimitamos el concepto del proyecto EdC abordando sus orígenes,
expansión, así como la praxis de las empresas EdC basadas en sus Principios
de Dirección y Carta de Identidad. También estudiaremos la cultura de estas
organizaciones.
En el tercer capítulo se propone un modelo de relaciones entre el
comportamiento altruista de los líderes y la innovación, el desempeño
Capítulos Primero y segundo
Marco teórico
Objetivos
1 y 2
Capítulo tercero
Modelo de
investigación y metodología
Objetivo 3
Capítulo cuarto
Trabajo Empírico
Objetivo 4
Capítulo quinto
Conclusiones Limitaciones y futuras líneas
de investigación
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
6
organizacional y la felicidad en el trabajo. Asimismo se justifica la metodología
y el ámbito de estudio introduciendo los tres casos que van a ser objeto de
estudio.
El análisis pormenorizado de los tres casos de estudio queda recogido
en el capítulo cuarto junto con las conclusiones individuales de cada caso.
Por último, en el quinto capítulo recogemos las conclusiones generales
de la investigación, así como sus limitaciones y las futuras líneas de
investigación.
CAPÍTULO 1:
DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
DEL ALTRUISMO
1.1. EL CONCEPTO DE ALTRUISMO.
1.2. EL ALTRUISMO EN LOS DIFERENTES PARADIGMAS DE LIDERAZGO.
1.2.1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS.
1.2.2. EL ENFOQUE CONDUCTUAL.
1.2.3. EL ENFOQUE SITUACIONAL.
1.2.4. EL ENFOQUE TRANSFORMACIONAL-RELACIONAL.
1.2.5. EL ENFOQUE ÉTICO Y MORAL.
1.2.5.1. LIDERAZGO DE SERVICIO
1.2.5.2. LIDERAZGO AUTÉNTICO.
1.2.5.3. LIDERAZGO ESPIRITUAL.
1.3. DELIMITACIÓN DEL ENFOQUE DE ESTA INVESTIGACIÓN: COMPORTAMIENTOS
ALTRUISTAS FRENTE A LIDERAZGO ALTRUISTA.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE ALTRUISMO.
A lo largo de este primer capítulo se profundiza en uno de los términos
claves de esta investigación: el altruismo. Concretamente, se trata del altruismo
en el ámbito de las organizaciones. De este modo, abordamos el primero de los
objetivos de este trabajo y sentamos las bases sobre qué entendemos por
altruismo, término que posteriormente será relacionado con otras variables.
El capítulo se estructura a su vez en tres apartados. En primer lugar, se
aborda la definición del concepto de altruismo desde un punto de vista
científico. A continuación, se realiza una revisión teórica de dicho concepto en
la literatura de las diferentes teorías de liderazgo. Y, posteriormente, a la vista
de los posibles conceptos de altruismo y su consideración en las teorías sobre
liderazgo, delimitamos el enfoque que usaremos en la presente investigación,
argumentando por qué referiremos en lo sucesivo a “comportamientos
altruistas” y no a un “liderazgo altruista”.
1.1. PRIMERA APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ALTRUISM O.
Para realizar una primera aproximación a la definición del término de
altruismo nos tenemos que remitir a Auguste Compte (1798-1857) quien lo
describió un comportamiento opuesto al egoísmo. Batson (1991) ha sido uno
de los autores que más ha investigado sobre la cuestión del altruismo y define
este término como el estado motivacional cuyo último objetivo es incrementar el
bienestar de otros. Igualmente Kaplan (2000) sostiene que el altruismo
consiste en ayudar a otros desinteresadamente sólo por el motivo de ayudar,
incluso involucrándose en el sacrificio personal y aunque no exista ganancia
personal. Del mismo modo, Eisenberg (1986) define el altruismo como el
comportamiento voluntario cuya intención es beneficiar a otros sin estar
motivado por recompensa exterior alguna. Para estos autores, igual que para
Johnson (2001), el altruismo es visto desde una perspectiva ética.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
10
Por otra parte, Elster (1990) argumenta que no todas las acciones
altruistas están hechas de manera genuina y que incluye en cierta medida
autointerés. El debate científico en torno al término altruismo se ha centrado en
si se trata realmente o no de una interacción motivada sin un cálculo
consciente o inconsciente de costes y beneficios. Es decir, si el altruismo existe
sin ningún tipo de objetivo que pueda llevar a servirse a sí mismo. A pesar de
este debate, muchos autores del campo de la psicología usan este término sin
poner en duda de que se trata de una conducta que no tiene otra razón de ser
que no sea el ayudar a otros (Eisenberg y Miller, 1987; Grusec y Redler, 1980;
Wagner y Rush, 2000; Wagstaff, 1998).
Tal y como afirma Miller (2003), en la definición de Batson (1991), el
autor usa la expresión “último objetivo”, de modo que otros objetivos pueden
ser considerados, pero que en cualquier caso, la acción altruista se produce si
el último objetivo de dicha acción es mejorar el bienestar de otros.
Otros autores no se sitúan en los extremos, sino que introducen rangos
de comportamiento. Para Jencks (1990) hay tres tipos de altruismo: empático,
comunicativo y moralista. Oliner (1992), establece una serie de
comportamientos en continuo que va desde el comportamiento más abnegado:
en un extremo se encuentra "el altruismo convencional" y por otro "altruismo
heroico", en la que el actor altruista está dispuesto a dar su vida por otro.
Monroe (1994), que aplica la teoría de la cognición social para explicar el
altruismo, se centra en factores tales como la identidad, la autopercepción, la
visión del mundo, y la empatía. Monroe lo define "como un comportamiento
destinado a beneficiar a otro, incluso cuando hacerlo puede conllevar riesgo o
algún sacrificio para el bienestar del actor".
Simmons (1991) define el término de altruismo de modo similar y
expresa “es el deseo de hacer cosas que busquen incrementar el bienestar de
otros, no el propio”.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
11
Y más recientemente, también Guinot et al., (2015) parten de la
definición de altruismo como “la diligencia en procurar el bien ajeno aun a costa
del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el otro.
Supone la tendencia duradera a pensar en el bienestar y derechos de otras
personas sintiendo preocupación y empatía por ellas y actuando de manera
que les beneficie”.
El altruismo ha sido objeto de estudio de los autores que han investigado
sobre “el Comportamiento Cívico Organizativo” (OCB). Tal es el caso de Organ
(1988) quien establece cinco formas para describir dicho comportamiento:
altruismo, cortesía, deportividad, estado de conciencia, y virtud cívica. Bajo
este punto de vista, el altruismo es un tipo de comportamiento cívico, a pesar
de que comportarse de una manera cívica no tendría necesariamente que
implicar ser altruista. Algunas veces, los motivos que subyacen en los
comportamientos cívicos no son del todo altruistas. Por ejemplo, a expectación
de una recompensa o la existencia de promociones (Guinot et al., 2015).
También, entre los estudiosos del OCB, se encuentra Smith (1983), que
refiriéndose a altruismo organizacional lo define como la acción prosocial hacia
los miembros de una organización como, por ejemplo, ayudar a otros cuando
están sobrecargados de trabajo, guiar a personas que están confusas en el
seno de la organización o ayudar aquellos que han estado ausentes (Mallén et
al, 2015).
La medición empírica del altruismo no está exenta de lagunas (Batson,
1991), no existiendo una medida única que sirva de consenso entre los
estudiosos. Sin embargo, el altruismo es el primer factor ampliamente usado en
la medición del OCB (Smith et al., 1983). Esta problemática relativa a la
medición será tratada en apartados posteriores de esta investigación.
Tras esta primera aproximación al concepto de altruismo, pasamos a
examinar la existencia o no de dicho comportamiento en los enfoques de
liderazgo más relevantes.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
12
1.2. El CONCEPTO DE ALTRUISMO EN LAS DIFERENTES TEO RÍAS DE
LIDERAZGO.
El liderazgo es uno de los fenómenos sobre los que más se ha escrito e
investigado más intensamente a lo largo de los siglos. En palabras de Bass
(1990): “El liderazgo es una de las preocupaciones más antiguas del mundo. La
comprensión del liderazgo ha estado fuertemente presente en la búsqueda del
conocimiento. Se han contado, a través de generaciones, historias llenas de
propósitos sobre las competencias, ambiciones y fallos de los líderes; sobre los
derechos y privilegios del líder; y sobre los deberes y obligaciones del líder”.
Sin embargo, a pesar de ser un fenómeno ampliamente estudiado no
existe acuerdo sobre qué es el liderazgo, en qué consiste, qué separa a un
líder de otro que no lo es. Ni tampoco existe una única definición del término.
Según Yulk (2012), a pesar de las extensas investigaciones en el campo del
comportamiento de los líderes durante el pasado medio siglo, que han dado
lugar a diferentes taxonomías de comportamiento, existe una falta de
resultados claros acerca de dichos comportamientos, de modo que los
resultados son difíciles de interpretar.
Pacheco (1987) señala los componentes que sobresalen en dicho
concepto y que la investigación ha puesto de manifiesto. Para él, los aspectos
comunes a todos los autores son:
− Influencia entre las partes, teniendo en cuenta que son los
colaboradores los que atribuyen el liderazgo.
− El poder como fuente de influencia, y que trasciende la posición
jerárquica.
− El liderazgo va unido a la consecución de unos objetivos.
− En el liderazgo hay implícitos unos valores que se jerarquizan y se dan
prioridad a unos sobre otros, de forma explícita o implícita. En este
sentido, el liderazgo es clave en la creación y transmisión de valores.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
13
Una de las afirmaciones más ampliamente aceptada sería la definición
de Bass (1990): “El liderazgo es una interacción entre dos o más personas de
un grupo que, a menudo, implica la estructuración o reestructuración de la
situación y las percepciones o expectativas de los miembros. Los líderes son
agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que
los actos de otras. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo cambia la
motivación o las capacidades de otros en el grupo”.
Para terminar este breve acercamiento al concepto de líder presentamos
la visión de éste como persona capaz de inventarse y reinventarse a sí misma.
Para Bennis (1990), el proceso de convertirse en líder es como el de llegar a
ser una persona bien integrada. Los líderes son personas que llegan a
“autoexpresarse”.
Son muy numerosos los trabajos de investigación que recogen
revisiones teóricas de las distintas teorías de liderazgo. El campo de estudio ha
sido tan vasto que autores como Dinh (2014), en un intento de clasificar e
integrar las teorías existentes, ha realizado un trabajo sobre las diez
publicaciones de mayor relevancia en la temática de liderazgo, encontrando
hasta veintitrés enfoques distintos que han surgido durante en ese milenio.
El objetivo de este apartado no es hacer una revisión exhaustiva de las
teorías existentes, sino hacer un breve recorrido por las distintas escuelas o
corrientes de estudios de liderazgo, y así examinar las referencias que en las
diferentes teorías se haya hecho al término altruismo o a comportamientos que
se asemejen a él. Se comprenden, pues, las limitaciones de este recorrido en
el que no se recogen, ni mucho menos, todos los enfoques existentes. En un
intento de simplificación, se ha considerado el enfoque de los rasgos, el
enfoque conductual, situacional, y transformacional. Por último, se examina el
enfoque de liderazgo ético y moral, por ser éste donde más presente se hace el
concepto de altruismo y merece nuestra atención.
Sin embargo, para comprender estas teorías en las que aparece con
más evidencia el término de altruismo, nos ha parecido importante realizar este
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
14
recorrido pues constituyen los antecedentes de las mismas. Tal y como afirma
uno de los autores más relevantes en el campo de liderazgo, House (1997),
realizando una revisión teórica sobre el sustento empírico de las más
importantes teorías, los resultados de las diferentes contribuciones en el campo
del liderazgo pueden ser considerados acumulativos.
1.2.1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS.
La estudiada “Teoría de los Rasgos” tuvo mucho auge durante los años
1920 y 1950, para después resurgir en los 90 tras años en los que no ha sido
tenido en cuenta. En ella, encontramos que las características en las que se
basa el liderazgo son características personales como el género, la apariencia
física, la inteligencia, la autoridad, y la necesidad de poder (Stogdill, 1948).
En revisiones posteriores, autores en la misma línea (Lord, DeVader y
Alliger, 1986) consideran que algunos rasgos pueden ser considerados
universales como inteligencia, masculinidad y dominación. Asimismo, se
introduce en este paradigma la relevancia de la característica “motivación al
logro”. Estos estudios parten del hecho de que esta característica se da en
líderes reacios a delegar autoridad y responsabilidad. Desde esta misma
perspectiva de la teoría de los rasgos, McClelland (1985) sigue subrayando que
los líderes altamente motivados utilizan el ejercicio del poder de una manera
agresiva para conseguir sus propósitos, siempre en detrimento de sus
subordinados y organizaciones.
En definitiva, lo que sugiere esta aproximación es que existen ciertas
características estables de las personas (rasgos) que diferencian a quienes
pueden considerarse líderes de quienes no lo son (Bass, 1990).
A lo largo del tiempo, se observa como los estudios van ampliando estos
rasgos. Autores como Bass (1990) y Yulk (1993) introducen otros rasgos de la
personalidad del líder como integridad, madurez emocional, tolerancia al estrés
y autoconfianza. Por otra parte, Zaccaro (1991), introduce la característica de
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
15
la flexibilidad del líder y su sensibilidad social como variables importantes en el
proceso de liderazgo y su efectividad. Otro tipo de rasgos son puestos de
relieve en la “teoría del liderazgo carismático” como seguridad en sí mismo, o
una fuerte convicción en la corrección moral de las creencias (House, 1997),
que generan mayor asertividad y prosocialidad. En estos estudios emerge la
idea de que la efectividad de los líderes carismáticos está asociada al sentido
de responsabilidad social del líder y a los intereses colectivos, más que a los
intereses propios (House et al, 1991).
En el contexto del citado paradigma, no se han encontrado referencias
directas a la característica del altruismo. Tan sólo de una manera indirecta en
los estudios llevados a cabo por Winter y Barenbaum (1985) quienes indican
que cuando se combina la alta motivación al logro con una alta disposición
hacia el ejercicio moral del poder, se genera en los seguidores confianza y
respeto. Para estos autores, el ejercicio moral del poder hará que dicho poder
se use de una manera más altruista y ética.
1.2.2. ENFOQUE CONDUCTUAL.
En la literatura de las teorías de liderazgo de los años 1959-1960
basadas en la observación del comportamiento de los líderes (Ohio State
Group) tampoco encontramos referencias al altruismo como tal, aunque sí
existe una distinción entre comportamientos orientados a las tareas y
comportamientos orientados a las personas. Se podría pensar que estas
últimas podrían estar cerca de un enfoque altruista pues son conductas que
tienen como fin el mantenimiento o mejora de las relaciones entre el líder y los
seguidores e incluyen respeto y clima de confianza. Sin embargo, no se utiliza
el término como tal. Es más, no queda definido un modelo de comportamiento
que esté asociado a la satisfacción de los subordinados, siendo los estudios
empíricos muy limitados (House, 1997).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
16
1.2.3. EL ENFOQUE SITUACIONAL.
Consideramos en este apartado las cinco grandes teorías referentes a
este enfoque que, a diferencia del anterior, ya no se basa ni sólo los rasgos del
líder ni sólo en su comportamiento. La idea que subyace es que diferentes
patrones de conductas pueden ser efectivos en algunas situaciones pero que
una misma conducta no es óptima para todas ellas.
La teoría de la contingencia de Fiedler (1978) fue la primera en sostener
cómo las variables situacionales influyen sobre la personalidad del líder y su
comportamiento. Se basa en lo que se denomina “control situacional” que es el
grado en el que el líder puede controlar e influir en el grupo. Las variables
situacionales que influyen en un liderazgo efectivo son: las relaciones entre el
líder y sus seguidores, la estructura de las tareas y el poder ejercido por el
líder. Fiedler sostiene que los líderes orientados a las tareas tienen mejor
desempeño en situaciones de alto-bajo control situacional, mientras que los
líderes orientados hacia las relaciones lo hacen en situaciones de control
moderado.
Sobre la teoría de las metas (Path Goal Theory), Evans (1996) trata de
superar los conflictos encontrados entre la orientación del líder a la tarea
versus el líder orientado al comportamiento. Según esta teoría, los líderes
tendrán la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecución de las
metas pues son capaces de motivar a los seguidores convenciéndoles de que
mediante la realización de un considerable esfuerzo se pueden conseguir
resultados valiosos.
En cuanto a la teoría del ciclo vital (Life Cycle Theory), Hersey y
Blanchard (1982) establecen distintos estilos de liderazgo (ordenar, vender,
participar, y delegar), dependiendo de las distintas situaciones según el grado
de madurez de los seguidores.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
17
Años más tarde, los autores Fiedler y García (1987) examinan la
posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrés
interpersonal, el apoyo grupal, y la complejidad de las tareas, influyan en el
hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia
técnica) afecten al desempeño del grupo. Se trata de la llamada Teoría
Cognitiva (Cognitive Resource Theory). De este modo, ante situaciones, jefes
o trabajos estresantes, los subordinados más inteligentes muestran peor
desempeño y al revés. La aportación de esta teoría es muy interesante desde
el punto de vista de que un estilo participativo con los seguidores es más
efectivo que un estilo directivo pues favorecerá la escucha recíproca.
Otra teoría situacional del liderazgo es la “teoría de la decisión
normativa” de los autores Vroom y Yetton (1973), quienes proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones que serán más o menos efectivos según
el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos van
desde las decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores
a la recogida de información adicional, pasando por consultas individuales,
hasta llegar a procesos más democráticos como consultas con el grupo, y
decisiones grupales. La teoría opera en forma de árbol de decisión,
secuencialmente, de modo que los líderes pueden saber qué procedimiento es
más adecuado para cada caso. Esta teoría fue reformulada (Vroom y Jago,
1988) añadiendo nuevas variables para llegar decisiones a efectivas, como es
la calidad de la decisión, el compromiso en la decisión, y el coste de la decisión
en términos de tiempo y desarrollo.
Según Yukl y Van Fleet (1992), las teorías situacionales presentan
ciertas restricciones y son muy generales por lo que resulta difícil someterlas a
pruebas empíricas rigurosas. En la misma línea se pronuncian House y Aditya
(1997), quienes indican que todas estas teorías no acaban de responder al
interés de los estudiosos del liderazgo por las limitaciones en las mediciones,
pero, sin duda, han sentado las bases para el desarrollo de otras teorías. Tal es
el caso de la Teoría de la Contingencia cuyas conclusiones apuntan que un
liderazgo basado en la participación será más efectivo. Teniendo en cuenta
que según Yen y Niehoff (2004), los comportamientos altruistas favorecen
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
18
contextos que son participativos, cooperativos y abiertos al aprendizaje, se
podría pensar que en estas teorías ya subyacía la importancia de
comportamientos en sintonía con el altruismo. En cualquier caso, como no se
hace una referencia explícita al altruismo no podemos concluir que estas
teorías den importancia alguna a los comportamientos similares al altruismo.
1.2.4. EL ENFOQUE TRANSFORMACIONAL-RELACIONAL.
Se trata de uno de los enfoques más estudiados y desarrollados. Bass
(1985) parte de las definiciones de Burns (1978) y House (1977) quien ya
establece los conceptos de “liderazgo transaccional” y “liderazgo
transformador”. En el primero, la palabra clave es el intercambio (los
seguidores son motivados por sus intereses personales), mientras que en el
segundo es la elevación de los colaboradores (los subordinados son influidos
por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio
de la organización).
Respecto a las teorías anteriores, coinciden con los autores de las
teorías situacionales. Sin embargo, no se está de acuerdo en considerar la
situación como un dato fijo que determina el líder y sobre la que no se puede
influir. Entienden el liderazgo como un proceso dinámico, demostrando que el
líder transformador puede “dar la vuelta” a las situaciones e incluso crearlas.
En relación a la teoría de House (1997), desde el enfoque
transformacional se considera que el carisma es algo que se puede adquirir y
que son los propios colaboradores los que lo atribuyen. Si bien este autor se
refiere a líderes carismáticos que presentan convicciones sólidas,
autoconfianza y un fuerte anhelo de poder, desde el liderazgo transformador se
entiende que los líderes transformacionales necesitan algo más que carisma,
pues un líder carismático puede no ser transformador. La diferencia radica en
que los líderes transformacionales estimulan en los colaboradores la inquietud
de pensar y actuar más allá de las propias creencias del líder pues se
preocupan por el desarrollo del colaborador.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
19
A la vista de lo expuesto se podría pensar que el liderazgo
transformacional está relacionado con los estilos más centrados en el
colaborador, sin embargo, para Bass tanto el líder transaccional como el
transformacional pueden utilizar cualquier estilo (directivo, negociador,
persuasivo, consultivo, participativo o que delega) (Tannembaum, 1973). Esto
es, no hay que identificar al líder transformador con el que delega y al
transaccional con el directivo, ni viceversa.
De este breve recorrido por los antecedentes del liderazgo
transformacional de Bass, podemos concluir con la afirmación de Yukl y Van
Fleet (1992) cuando indican que esta teoría toma en cuenta los rasgos y
conductas del líder pero con una perspectiva más amplia que las anteriores
orientaciones.
A continuación, revisamos brevemente la literatura sobre el liderazgo
transformacional de Bass con el fin de detectar si en alguno de los estilos de
liderazgo que propone encontramos alguna referencia a comportamientos
altruistas. El orden en el que este autor presenta los diferentes estilos de
liderazgo es el siguiente:
− “No liderazgo”. Este estilo se caracteriza porque el directivo evita las
transacciones o acuerdos con sus colaboradores. No hay “feed-back” ni
recompensas. El directivo no intenta reconocer las necesidades de sus
colaboradores ni las satisface (Bass y Avolio, 1990). La cohesión, la
satisfacción y motivación de los colaboradores con este directivo son
bajas, cuando no nulas o negativas. Se trata de un estilo a evitar
(Lupano y Castro, 2005).
− Liderazgo transaccional . Este tipo de liderazgo se caracteriza por la
existencia de sanción o premio por parte del líder dependiendo de los
resultados de los seguidores sean o no conforme a lo esperado. Aunque
este tipo de liderazgo se ve superado por el transformador, se combina
con éste, dado que la situación juega un papel importante. El liderazgo
transaccional puede ser de gran utilidad para llevar adelante el día a día:
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
20
clarificar responsabilidades, supervisar y dirigir el trabajo y dar
recompensas. Avolio y Bass (1988) señalan que el líder transformador,
en cierto modo, se puede considerar como un caso especial del
liderazgo transaccional en el sentido de que existe un intercambio de
esfuerzo por recompensas. En el caso del liderazgo transformador, la
recompensa es interna mientras que en el transaccional es externa.
El liderazgo transaccional está formado por dos sub-dimensiones:
− Dirección por excepción. El líder busca las desviaciones de las
reglas y de los estándares para tomar medidas correctivas antes
de que se produzcan. Se esfuerza en fijar normas y reglas para
que dichas desviaciones no se den. O bien el líder sólo interviene
cuando el error se produce o el estándar no se alcanza (Bass,
1990).
− Recompensa contingente. Este liderazgo supone la existencia de
un acuerdo o trato, explícito o implícito: recompensas a cambio de
resultados. Se recompensa o sanciona en función del
cumplimiento de los objetivos (Bass y Avolio, 1993).
− Liderazgo transformacional. En este tipo de liderazgo, Avolio y
Bass (1988) reconocieron un recurso efectivo tanto en ámbitos civiles
como militares, se consigue de los colaboradores resultados más allá
de lo esperado. Bass (1985), de forma similar a Burns (1978), indica
que esto se logra por el elevado nivel de consciencia de los
resultados esperados, haciendo que los colaboradores transciendan
su propio interés en favor del grupo y alterando el nivel de
necesidades de los colaboradores o bien expandiendo su gama de
deseos. Pero a diferencia de Burns, para Bass el liderazgo
transformacional no es necesariamente beneficioso ni es contrario al
transaccional de acuerdo a la situación de que se trate (Avolio et al.,
1991). Se detallan a continuación cada uno de los componentes de
este liderazgo:
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
21
− Consideración individualizada. Este factor hace referencia a la
relación que el líder mantiene con cada uno de sus
colaboradores entendiendo sus necesidades. En palabras de
Avolio et al (1991), la consideración individualizada consiste
en “escuchar y compartir las preocupaciones de un individuo,
a la vez que se le ayuda a ese individuo a construir su
autoconfianza”. Desde el compromiso y responsabilidad
individuales el líder transformador consigue la sinergia y
complementariedad que sólo desde el reconocimiento y
respecto de la singularidad se pueden obtener (Alvarez de
Mon, 1997).
− Estimulación intelectual: Este factor hace referencia a
despertar en el colaborador una nueva conciencia sobre los
problemas, un nuevo modo de pensamiento, un estímulo a la
creatividad, una puesta en cuestión de sus propias creencias y
valores. La estimulación intelectual aumenta la independencia
y autonomía de los colaboradores; les conduce a cuestionar
todo y a la reformulación de viejos problemas en nuevos
términos (Bass 1989).
− Motivación inspiracional. Se refiere a la capacidad del líder de
conectar con los colaboradores y de conseguir su adhesión en
una dirección determinada que permita aunar los objetivos de
la empresa con los de los colaboradores (Bass, 1985).
− Carisma. Este término aparece en las primeras versiones del
modelo de Bass, que posteriormente se desglosa en:
influencia idealizada, y motivación inspiracional. El carisma es
una atribución que hacen los colaboradores. Los líderes son
tomados como modelos, son admirados e imitados. Bass
(1989) profundiza en las características del líder carismático y
también indica que se participa de una tendencia al
narcisismo. Sin embargo, se añaden matices como es el
hecho de que al servir como modelos, con las actitudes y
comportamientos adecuados, son necesarios para que la
organización asuma una cultura basada en la mejora y el
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
22
cambio continuo. Estos líderes son capaces de generar
confianza y respecto para superar la oposición y resistencia al
cambio (Avolio y Bass, 1991).
El liderazgo transformacional ha sido ampliamente estudiado y
comparado con muchas otras teorías con las que se ha comprobado que
existen afinidades y una alta correlación de ciertas variables. Así se recoge en
la publicación de Bass y Bass (2009) en la que se establecen comparaciones
con el Paradigma Neocarismático, la Teoría del Intercambio Líder-Seguidor
(LMX-Leader Member Exchange), la Teoría del Liderazgo Directivo y
Participativo, el Liderazgo de Servicio, los Procesos Sociales Liderazgo y otras
enfoques tanto cuantitativos como cualitativos. En todas estas comparaciones
se observan rasgos humanistas del liderazgo transformador. Así se refiere a
algunos atributos del líder como son: “mostrar respeto a los seguidores”,
“mostrar consideración, cuidado y preocupación por los seguidores” y
“estimular intelectualmente a los seguidores”. Sin embargo, en ningún caso
observamos que en el contexto del liderazgo transformador de Bass aparezcan
referencias al altruismo del líder como atributo de su comportamiento.
Yukl (2010), aunque reconoce que las teorías del liderazgo
transformacional y carismático nos ofrecen importantes intuiciones sobre
acerca de la efectividad del liderazgo, también pone en evidencia muchas de
las debilidades en la explicación de dicha efectividad. Entre las ambigüedades
y debilidades que señala este autor está la omisión de importantes
comportamientos en la explicación del liderazgo transformador, como son la
capacidad de darle un sentido al trabajo, capacidad para mejorar las
habilidades de los seguidores y su autoconfianza, ser una voz importante a la
vez que discreta para el seguidor, ser facilitador de confianza mutua y
cooperación. Este autor argumenta que algunos aspectos que facilitan el
empoderamiento como el consultar a los seguidores, ser capaz de delegar o
compartir información no están en el corazón del cuestionario MLQ utilizado por
Bass.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
23
En la misma línea se expresan recientemente otros autores como Dinh
et al (2014), subrayando de modo contundente que las existentes teorías de
liderazgo (y cita expresamente al liderazgo transformacional), han fracasado en
lo que se refiere a investigar los comportamientos altruistas de los líderes.
Según Dennis y Bocarnea (2005), la teoría de Paterson, que se centra en el
estudio del liderazgo de servicio, pone de relieve que el liderazgo
transformacional no ha explicado adecuadamente determinados valores como
el altruismo, pues los líderes transformacionales están focalizados en la
organización y, por tanto, no explica suficientemente el altruismo. En este
último caso, el líder estaría centrado en las personas más que en la
organización. “Las virtudes éticas y morales como el altruismo son
características cualitativas que forman parte del carácter, de algo que es
interno, casi espiritual”, afirma Whetston (2001).
Por otra parte, se trata de conclusiones que ya estaban presentes en los
estudios de House y Aditya (1997) quienes afirman que la mayoría de las
teorías sobre liderazgo están basadas en un enfoque individualista y hedonista
más que focalizadas en otras dimensiones más altruistas. Estos autores
apuntan que la mayoría de las teorías de liderazgo predominantes tiene como
base el carácter americano que definen como individualista más que
colectivista, poniendo el énfasis en las responsabilidades más que en los
derechos, asumiendo el hedonismo más que motivaciones altruistas y
enfatizando la centralidad y racionalidad en el trabajo más que otros enfoques
más acéticos o religiosos. Y del mismo modo, otros autores como Mallén et al.
(2015) señalan que el altruismo no está asociado al mundo de los negocios ni
de las organizaciones utilitarias.
Analizando el liderazgo ético, al que dedicaremos un apartado en esta
investigación, Brown y Treviño (2006) recogen en sus investigaciones la
presencia de comportamientos altruistas en el liderazgo transformacional,
considerando a éste como un liderazgo ético. Kanungo y Mendoca (1996)
argumentan que el liderazgo transformacional implica influencia ética en el
proceso, mientras que el transaccional no lo hace. Pero merece la pena indicar
que el propio Bass (1985) sugiere que los líderes carismáticos o
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
24
transformadores incluso pueden ser no éticos si están movidos por el egoísmo
y no por altruismo, de modo que hagan un uso inadecuado del poder. Existe
todo un debate abierto entre la relación entre ética y liderazgo transformacional.
Por un lado, liderazgo ético y transformacional se superponen en cuanto a las
características personales del líder; en cambio, las teorías y las investigaciones
dicen que los constructos de ambas teorías son diferentes (Brown y Treviño,
2006).
Bass y Bass (2009) analizan el liderazgo transformacional en relación
con otras teorías, y sólo hacen referencia al término altruismo en dos enfoques.
En primer lugar, el término altruismo aparece en la “Teoría del Liderazgo de
Servicio”, como atributo diferenciador del liderazgo transformacional, indicando
que aunque en ambos estilos se enfatiza el desarrollo personal de los
seguidores y la consecución de sus logros, en el caso del liderazgo
transformacional el líder comparte y alinea su interés con el de sus seguidores,
mientras que los líderes de servicio anteponen los intereses de los seguidores
sobre los propios.
En segundo lugar, para dichos autores, el término altruismo aparece en
el enfoque “Liderazgo Conectivo y Procesos Sociales de Liderazgo”, cuyos
líderes se centran en las interconexiones con otras personas, procesos o
instituciones, haciendo uso de estrategias políticas sociales y éticas, de modo
que se unen a los sueños de otros generando un gran sentido de comunidad.
Por ejemplo, son los líderes de las organizaciones de voluntariado que atraen a
trabajadores para acciones nobles. Estos líderes combinan colaboración y
altruismo con el uso de poder instrumental. En este caso, sí se ha encontrado
alta correlación con el liderazgo transformacional.
Basándonos en la clasificación de categorías liderazgo que realiza Dinh
(2014), en la que indica que las teorías de liderazgo ético y moral tendrían un
enfoque común basado en los comportamientos altruistas nos parece que,
dado el tema de la investigación, merece la pena dedicar un último epígrafe a
esta categoría. Todas estas teorías investigan las prioridades morales del líder,
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
25
incluyendo cómo se desarrolla una orientación ética hacia el liderazgo, las
consecuencias y por qué este enfoque es importante y validado. El
denominado “Liderazgo Auténtico”, “Liderazgo de Servicio” y el “Liderazgo
Espiritual” son las teorías más significativas dentro este bloque.
1.2.5. EL ENFOQUE DE LIDERAZGO ÉTICO Y MORAL.
En este apartado partiremos de la definición de liderazgo ético como "la
manifestación de conductas normativamente adecuadas a través de las
acciones personales y las relaciones interpersonales, y la promoción de dicha
conductas a los seguidores a través de una comunicación bidireccional, el
refuerzo y la toma de decisiones" (Brown et al., 2005).
Una de las investigaciones de referencia sobre liderazgo ético es la que
realizada por Brown y Treviño (2006). Estos autores realizan una revisión de la
literatura existente sobre liderazgo ético, partiendo de la “Teoría Social del
Aprendizaje” basada en la idea de que los individuos aprenden prestando
atención y emulando las actitudes, valores y comportamientos de modelos
creíbles y atractivos. Añaden que los líderes éticos son creíbles porque son
dignos de confianza y practican aquello que predican. Tal y como hemos
indicado en la definición de liderazgo ético, y dado que los mensajes éticos
pueden perderse entre la multitud de mensajes que hay en las organizaciones,
los líderes éticos frecuentemente ponen énfasis en la comunicación de esa
ética, de manera que los estándares éticos quedan claros para sus seguidores
y ellos mismos. Además también es importante apuntar, según estos autores,
que gran parte del aprendizaje que transmiten los líderes éticos sobre los
seguidores se realiza indirectamente, es decir, en el uso de castigos y
recompensas aplicados a otros trabajadores en la organización.
Muchos otros aspectos sobre el liderazgo ético han sido estudiados
como es el caso de importancia de la influencia que tienen los modelos de los
que aprenden los líderes (Treviño et al., 2000). Del mismo modo, también se
han comprobado correlaciones positivas entre el liderazgo ético y el contexto
ético de la organización (Treviño, 1986), así como la intensidad moral de la
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
26
situación que se juzga en un momento determinado. A mayor peso de
intensidad moral en la decisión que haya que tomar, se hace más fuerte la
relación entre el contexto ético de la organización y el liderazgo ético. Es decir,
ante asuntos que no tienen un contenido moral, el liderazgo ético no tiene el
mismo impacto (Jones, 1991).
En relación al tema que atañe a nuestra investigación, Brown y Treviño
(2006) hacen referencia a la Teoría de los Cinco Factores que conceptualiza
los rasgos de personalidad. Una de esas cinco dimensiones es la denominada
“agradabilidad” que se describe como alguien que es altruista, de confianza,
amable y cooperativo. Estos autores dejan constancia que dicha
“agradabilidad” que contiene al altruismo, está positivamente relacionada con el
liderazgo ético. Por tanto, ya encontramos en una evidencia del altruismo en el
liderazgo ético. Del mismo modo, los citados investigadores ponen de relieve
que también el altruismo es una característica del liderazgo auténtico y
espiritual.
Otros aspectos que merecen mención del mismo estudio son los
resultados que produce el liderazgo ético sobre los seguidores: un
comportamiento prosocial, mayor satisfacción, motivación y compromiso
organizacional.
1.2.5.1. EL LIDERAZGO DE SERVICIO.
Las primeras referencias que apuntan al llamado liderazgo de servicio ya
estaban presentes en la literatura de Burns (1978), aunque es Greenleaf quien
profundiza en su base filosófica (Sendjaya y Sarros, 2002).
Greenleaf (1977) define a los líderes de servicio como aquellos líderes
para quienes servir a los otros es lo primero, antes que ser líder. El líder de
servicio se comporta así deliberadamente, anteponiendo las necesidades
aspiraciones e intereses de los demás a los propios, además de que buscan
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
27
transformar a sus seguidores “para que crezcan más saludables, sabios, libres,
autónomos y se conviertan también en servidores”.
Sendjaya y Sarros (2002) examinan las bases de este tipo de liderazgo
que supone un giro en el paradigma en cuanto al modo de actuar de los
líderes. Pero esta idea, según estos autores, ya está presente desde la
antigüedad, exponiendo una profunda reflexión sobre el liderazgo de servicio
de Jesús de Nazareth. En el contexto organizacional, afirman que el liderazgo
de servicio produce como principal efecto la expansión de una cultura basada
confianza, y el trabajo cobra un nuevo significado pues los seguidores se
sienten parte de un equipo que mejora la humanidad, y esta energía hace que
cosas importantes sucedan.
Estos autores señalan que este tipo de liderazgo está lejos de ser una
táctica para impresionar, manipular o actuar conforme a determinada
normativa. El liderazgo de servicio emana de su ser altruista; no se trata sólo
de “hacer” actos de servicio sino de “ser” servicio, muy seguros de su identidad
y muy contrariamente a lo que podría ser considerado como debilidad. Es decir,
no están centrados en su rol como servidores sino en la naturaleza del servicio.
El corazón de esta razón de ser se encuentra en la motivación intrínseca en
sus principios, valores y creencias, así como en su humildad y visión espiritual.
En el mismo estudio se abordan las diferencias con el liderazgo
transformacional de Bass que es superado en el sentido de que en el liderazgo
de servicio, el líder reconoce su responsabilidad social de servir a aquellos que
han sido marginados del sistema y su dedicación a las necesidades e intereses
de los seguidores.
En lo que respecta al tema de la investigación sobre la presencia de
comportamientos altruistas en esta teoría, ya hemos indicado que el liderazgo
de servicio emana del altruismo del líder. Además, Sendjaya y Sarros (2002)
señalan que los principios del liderazgo de servicio proporcionan la base para
el altruismo en las organizaciones.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
28
En la misma línea se expresan el estudio de Dennis y Bocarnea (2005)
quienes proponen una medición del liderazgo de servicio basada en la Teoría
de Paterson. En el constructo definido indican que el líder de servicio lidera y
sirve con “amor ágape, actúa con humidad, es altruista, es visionario, digno de
confianza, servidor, empoderando a los seguidores”.
También en el estudio Barbuto y Wheeler (2006) las mediciones del
liderazgo del servicio arrojan como resultado en primer lugar la vocación
altruista. Parten de la definición de los líderes de servicio como aquellos
realizan óptimas y altruistas elecciones. La más alta correlación en este estudio
se da precisamente entre la variables “vocación altruista” y la llamada “curación
emocional”. Estos autores llegan a la conclusión de que el altruismo debe ser
una de las cinco dimensiones sobre las que se asienta el liderazgo de servicio,
junto con la curación emocional, sabiduría, mapeo persuasivo, y administración
organizativa.
1.2.5.2. EL LIDERAZGO AUTÉNTICO.
Los nuevos desafíos en las organizaciones y su entorno como los
escándalos éticos, el terrorismo pero también las nuevas tecnologías, las
demandas del mercado y la competencia emergente han precipitado nuevas
necesidades en el ámbito de liderazgo. Es necesario restaurar confianza,
esperanza, optimismo y resiliencia, a través de relaciones más transparentes,
estructuras inclusivas, clima ético, de manera que se tomen decisiones
generadoras de confianza y compromiso. Se trata de ayudar a la gente en su
búsqueda de significado su trabajo promoviendo una nueva auto-conciencia;
líderes que dirijan con valores e integridad, con el fin de motivar a los
empleados hacia un servicio al cliente superior y crear un valor a largo plazo
para los accionistas (Avolio y Gardner, 2005).
El liderazgo auténtico se encuentra muy cerca de otras teorías como el
liderazgo carismático, transformacional, espiritual y de servicio. En su trabajo,
Avolio y Gardner (2005) aportan una visión de conjunto, a través de la revisión
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
29
de todos los artículos relevantes sobre este tema, a cerca del término
autenticidad, el líder auténtico, y el desarrollo del liderazgo auténtico incluyendo
el desarrollo de la autenticidad en los seguidores. Porque, aunque por
definición este tipo de liderazgo significa ser fiel a uno mismo, y no a los otros,
el liderazgo siempre tiene una naturaleza relacional y un enfoque dinámico
inherente sobre los seguidores.
En el mismo estudio se profundiza en las raíces del liderazgo auténtico.
Según estos autores, estas hay que buscarlas en la psicología positiva (por
incluir esperanza, resiliencia y optimismo), en el comportamiento organizacional
positivo, en la teoría del liderazgo transformacional en su sentido más amplio,
tomando una perspectiva moral y ética. Entender el constructo del liderazgo
ético puede enriquecer la comprensión de otras formas de liderazgo.
Brown y Treviño (2006) se expresan en la misma línea acerca del
liderazgo auténtico en el marco del análisis y comparación con el liderazgo
ético, a pesar de que los solapamientos entre estos liderazgos se dan en el
ámbito de las características individuales del líder pero no en el constructo del
liderazgo. En el constructo del liderazgo ético no aparece la autenticidad ni la
conciencia de sí mismo. Coinciden en las mismas características en cuanto a
líderes que define como seguros, esperanzados, optimistas, resilentes, con
conciencia de sí mismos, transparencia y consecuentes con sus decisiones.
Además señala también la preocupación por los otros o altruismo, que no se
aparece en el estudio anterior de Avolio y Gadner (2005).
De una manera mucho más explícita hacen referencia al altruismo en el
liderazgo auténtico los autores Hannah et al., (2005). En su estudio, definen el
componente moral del liderazgo auténtico como el ejercicio de liderazgo
caracterizado por el altruismo por parte de un líder virtuoso que actúa de
acuerdo a su propio auto concepto ayudando a otros. Concretamente, se
refieren a un altruismo moral del trabajo, que supone el comportamiento
altruista hacia los seguidores. Precisamente, estos autores afirman que los
altos estándares de autenticidad que logran estos líderes se deben a los altos
niveles de altruismo intencionado que practican.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
30
1.2.5.3. EL LIDERAZGO ESPIRITUAL.
En este apartado procedemos a definir las características del liderazgo
espiritual y analizaremos los comportamientos altruistas en este estilo de
liderazgo.
Fry (2003) es el autor de referencia para el liderazgo espiritual. En su
estudio indica que las causas de este estilo hay que buscarlas en el hecho de
vivir en una sociedad cada vez más globalizada y en continuo cambio. Esto
hace que las organizaciones se alejen cada vez más de modelos organizativos
tradicionales, estandarizados y burocráticos y se enfoquen en modelos de
continuo aprendizaje. En este nuevo modelo encajan trabajadores abiertos,
generosos, capaces de trabajar en equipo, y asumir riesgos con la habilidad de
motivar a otros.
Por tanto, en este contexto de aprendizaje es importante guiar, motivar,
organizar y retener a las personas para que se comprometan con la visión,
objetivos, cultura y valores de la organización. Ello implica, por un lado, crear
una visión en la organización a través de la que los miembros de la
organización encuentran sentido a su vida y la interpretan como una vocación
que marca la diferencia. Y por otro lado, crear una cultura basada en un amor
altruista donde líderes y seguidores se aprecian y cuidan mutuamente
generándose un sentido de pertenencia muy importante.
De modo literal Fry (2003) define este tipo de liderazgo como “los
valores, actitudes y comportamientos que son necesarios para intrínsecamente
motivar a uno mismo y a otros, de manera que se genera un sentido de
afiliación vocacional”. En la misma línea, pero de modo diferente Reave (2005)
lo describe como “aquel tipo de liderazgo que ocurre cuando el líder encarna
valores espirituales como integridad, honestidad, humildad, de manera que se
trata de una persona que se admira y en quien se confía”.
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
31
Brown y Treviño (2006) insertan este tipo de liderazgo entre aquellos
que tiene un fuerte componente altruista. Tanto estos autores como Dihn et al.
(2014), consideran este estilo de liderazgo como un tipo de liderazgo ético,
aunque los primeros hacen importantes matizaciones. El constructo del
liderazgo espiritual no está relacionado con el liderazgo ético.
Tanto Fry (2003) como Brown y Treviño (2006) consideran que el
liderazgo espiritual está basado en comportamientos altruistas. Concretamente,
Fry (2003) lo denomina “amor altruista” y que es el centro de la cultura de la
organización está compuesto de: perdón, amabilidad, integridad, empatía,
compasión, honestidad, paciencia, coraje, confianza, lealtad y humildad. Este
autor hace una distinción entre religión y espiritualidad, indicando que la
espiritualidad es necesaria para la religión pero no al revés, pues se pueden
considerar muchos caminos para llegar a Dios, desde las prácticas de los más
tradicionalistas e institucionalistas, pasando por el silencio y la contemplación
hasta los más moralistas que lo encuentran en la obediencia al deber. Y el
puente entre lo espiritual o religioso sería el amor altruista, definido como la
preocupación por los otros con un sentido de integridad, armonía y bienestar.
Este “amor altruista”, ofrecido por los líderes incondicionalmente en sus
actitudes y comportamientos cotidianos, aleja preocupación, miedos, celos,
egoísmos y culpas. El círculo que se establece está basado en la visión
(desempeño), el amor altruista (recompensa) y esperanza (esfuerzo) que
producen en último lugar resultados organizacionales positivos: tanto
compromiso organizacional, como productividad y mejora continua (Fairholm,
1998).
1.3. DELIMITACIÓN DEL ENFOQUE DE ESTA INVESTIGACIÓ N:
COMPORTAMIENTOS ALTRUISTAS FRENTE A LIDERAZGO
ALTRUISTA.
A la vista del recorrido realizado por los diferentes enfoques de
liderazgo, nos disponemos a delimitar el concepto de altruismo que vamos a
utilizar en esta investigación.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
32
En la investigación de House (1997) donde se realiza una revisión
teórica de las investigaciones empíricas sobre liderazgo, en ningún momento
se hace referencia al liderazgo altruista. Ciertamente, tal y como afirman
Senjaya et al. (2008), las organizaciones contemporáneas están plagadas de
problemas sistémicos como el acoso de los jefes, el abuso de poder, y
prácticas no éticas. En la misma línea se manifiestan Guinot et al. (2015)
quienes expresan que “el concepto de altruismo dentro de los contextos
organizativos ha sido considerablemente marginado en la literatura sobre las
organizaciones, de modo que existe un amplio desconocimiento sobre la
trascendencia de este tipo de comportamientos en las empresas”.
Avolio y Locke (2002) a la pregunta sobre si los líderes deben ser o no
altruistas argumentan que los líderes deben pensar y actuar en de un modo
racional con más interés propio que altruismo como base de su actuación.
Sostienen que cumpliendo sus propios intereses se despliegan los más altos
principios y consiguen su mejor desempeño. Para estos autores, en la versión
racional de su actuación ya se encuentran implícitas otras virtudes como la
honestidad, que rehúsa todo tipo de falsedad de la realidad, la integridad,
basada en la lealtad a los propios discernimientos, la responsabilidad de ser
productivo, juzgando a otros con un estándar racional y estando orgulloso de
buscar la propia perfección moral. Estos autores consideran que los líderes
deben escuchar a otros pero tomar ellos mismos las decisiones clave. Añaden
que no deben seguir sus carreras por simple deber u obligación. Además,
deben contratar a las mejores personas y seguir los mejores criterios que dicta
la propia racionalidad en cuanto a un trato justo con clientes y empleados.
Incluso no deben sentirse culpables si tienen éxito y son ricos. Avolio et al
(1991) contrarrestan indicando que en muchas situaciones los intereses
competitivos pueden no satisfacer y que los líderes más efectivos son aquellos
que trascienden sus propios intereses por el bien del grupo, la organización o la
sociedad.
De este modo, y a la vez que se da un contexto hostil, también están
ganando terreno otras teorías basadas en valores más humanos, tal y como
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
33
hemos visto en el apartado anterior de la presente investigación: el liderazgo
auténtico (Avolio y Gadner, 2005), Greenleaf (1977) o el liderazgo espiritual
(Fry, 2003). Y como hemos expuesto, todas estas teorías tienen una
característica en común que es el altruismo (Brown y Treviño, 2006). Así, “este
nuevo enfoque sobre la gestión de las organizaciones centra su atención en el
altruismo y deja atrás las teorías egocéntricas sobre la actuación del ser
humano, mostrando a los individuos como seres mucho más colaborativos,
empáticos y motivados por el cuidado del bienestar de los demás. Atendiendo a
este nuevo paradigma, el altruismo en las organizaciones podría ocupar un rol
mucho más preponderante dentro de las empresas respecto al que ha venido
considerándose hasta el momento” (Guinot et al. 2015).
En la misma línea se expresan Kanungo y Conger (1993) quienes
consideran que en la alta complejidad de la economía y sociedad actual se
requiere un mayor grado de interdependencia (más que de independencia),
más atención basada en la cooperación (más que en la competición) y más
lealtad organizacional alejándonos del individualismo.
Pero del mismo modo que en la revisión teórica de House (1997) no
encontramos un tipo de liderazgo altruista, tampoco lo encontramos en la
reciente y exhaustiva revisión realizada por Dinh et al. (2014). En ésta última
sólo aparece un tipo de liderazgo ético que incluye el liderazgo de servicio, el
liderazgo auténtico y el liderazgo espiritual. Este mismo autor indica que hay
pocos estudios que relacionan el comportamiento altruista con el desempeño
en el contexto de liderazgo.
Igualmente, tampoco encontramos referencias al liderazgo altruista en
Bass y Bass (2009) en su vasto capítulo dedicado al liderazgo ético, donde sí
aparecen relacionados el liderazgo de servicio y el espiritual argumentando que
hay estilos de liderazgo como éstos que reclaman un altruismo extremo. En
concreto, estos autores sí dedican un apartado al altruismo como tal pero no al
liderazgo altruista. Dejan constancia de que igual que en nuestras vidas
privadas dedicamos tiempo, energías y dinero a causas públicas y de caridad,
el altruismo también tiene un lugar en la dirección de las organizaciones.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
34
Incluso aunque estemos en lugares de alta competencia, la complejidad del
mercado que reclama mayor interdependencia y cooperación. Estos autores
distinguen entre un altruismo que pueda ser utilitario, esperando la
reciprocidad; puede ser un acto de dirección que desea impresionar o bien
puede ser totalmente genuino y moralmente correcto.
Por tanto, de toda esta revisión teórica, encontramos referencias al
altruismo pero no al liderazgo altruista como tal. Como indica Miller (2003),
cualquier investigación que realicemos sobre liderazgo altruista nos remite a la
base teórica del liderazgo de servicio de Greenleaf (1977).
Es por ello, que siguiendo a Guinot et al. (2015), en la presente
investigación utilizaremos el término de “comportamientos altruistas o
altruismo” y descartamos tomar como punto de partida el “liderazgo altruista”
pues científicamente el término no está definido como tal. Según estos
autores, el comportamiento altruista está implícito en algunas
conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual, auténtico, y
de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de liderazgo
(auténtico, espiritual y de servicio) son constructos multidimensionales, más
amplios que el comportamiento altruista pues incluyen otros posibles
comportamientos. Por tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas
no implica necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas
teorías, pues se necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos
adicionales.
Literalmente, Mallén et al. (2015) expresan: “el liderazgo altruista se
puede considerar como un estilo transversal y común en estilos del liderazgo
contemporáneo. La presencia de líderes altruistas en las empresas propicia un
clima organizativo en el que las personas o los seguidores de los líderes son lo
más importante, por lo que el miedo desaparece, y por lo tanto las personas
son capaces de experimentar, asumir riesgos, buscar información del exterior,
dialogar y participar”
Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo
35
Alegre y Chiva (2013) manifiestan que los líderes que se comportan
altruistamente (demostrando una auténtica inquietud desinteresada por el
bienestar de otros, procurando el bienestar ajeno aun a costa del propio interés
y mostrando preocupación por las personas) fomentan y contribuyen a generar
un entorno de cooperación y confianza, de apoyo y autonomía, entre otros,
donde es más fácil aprender y, por tanto, la innovar, mejorando así el
desempeño organizacional.
CAPÍTULO 2:
DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN
2.1 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN COMO PROPUESTA PARA HUMANIZAR EL MUNDO DE
LA EMPRESA.
2.1.1 LOS ORÍGENES Y EXPANSIÓN DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN.
2.1.2 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN EN EL ENFOQUE DE LA ECONOMÍA CIVIL.
2.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA DE COMUNIÓN.
2.2.1 EL REPARTO DE BENEFICIOS EN LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA DE
COMUNIÓN
2.2.2 LOS POBRES Y LA POBREZA EN LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN.
2.2.3 LOS VALORES DE LA “ECONOMÍA DE COMUNIÓN”: LA “CULTURA DEL DAR”.
2.3 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN Y EL ALTRUISMO DE SUS LÍDERES.
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
2. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA ECONOMÍA DE COMUNI ÓN.
A lo largo de este segundo capítulo del presente trabajo de
investigación se expondrán las bases teóricas del proyecto de Economía de
Comunión (en adelante, EdC). Resulta primordial comprender los fundamentos
de este paradigma económico-empresarial pues el trabajo empírico de esta
tesis doctoral se realiza en organizaciones identificadas con este modo de
entender la economía y el mundo de la empresa.
Tras veinticinco años de existencia de la EdC son unas 800 empresas
las que se adhieren a este proyecto en el mundo. Y también en la esfera
académica, la EdC ha atraído a muchos investigadores. Durante estos años, se
han ido publicando estudios, tesis doctorales y trabajos de investigación. En
este capítulo se ofrece una revisión teórica de los trabajos de investigación más
relevantes sobre EdC.
Para abordar la delimitación conceptual de la EdC, hemos revisado la
literatura existente en torno a este proyecto. Desde los inicios de la EdC ha ido
surgiendo una reflexión intelectual plasmada en tesis de grado, tesis
doctorales, trabajos de investigación y artículos científicos. Entre los más
destacados encontramos los de los autores: Lugino Bruni y Stefano Zamagni,
profesores e investigadores de la Universidad de Milán y la Universidad de
Bolonia respectivamente. A ellos nos referiremos a lo largo de este trabajo para
profundizar en los diversos aspectos de la EdC.
En un primer apartado introducimos el concepto de la EdC, como
propuesta para humanizar el mundo de la empresa, recogiendo algunos datos
sobre sus orígenes y expansión. Asimismo, para su mejor comprensión, se
presenta brevemente el enfoque de la “Economía Civil” como marco del
proyecto EdC.
El apartado central de esta tesis lo constituye la praxis de las empresas
EdC mediante la exposición de sus Principios de Dirección. Estos principios
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
40
reflejan la razón de ser por la que nace la EdC, los pobres, así como un nuevo
modo de entender la pobreza. Están impregnados de unos valores, la llamada
“cultura del dar”. Es por ello, que les hemos dedicado un epígrafe a cada uno
de estos conceptos.
El capítulo termina con un apartado a modo de conclusión sobre la
relación entre EdC y altruismo a la luz de todo lo anteriormente expuesto.
2.1 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN COMO PROPUESTA PARA
HUMANIZAR EL MUNDO DE LA EMPRESA.
La génesis de la EdC hunde sus raíces en la fundación de una
organización ecuménica e interreligiosa: el Movimiento de los Focolares. Para
entender la EdC es central conocer las estructuras y la ideología de este
movimiento extendido en 182 países, con 106.000 miembros y unos 3,5
millones de simpatizantes comprometidos con esta espiritualidad. Este
Movimiento, aprobado por la Iglesia Católica, pero del que participan miembros
de otras iglesias y otras religiones, incluso personas de buena voluntad sin
ningún credo religioso, está basado en la profunda creencia de que es posible
la unidad en la Humanidad, más allá de las diferencias de raza, nacionalidad o
credo. Enfatiza en la ética del amor mutuo y una de sus expresiones más
prácticas es vivir una comunión de bienes fruto de una libre opción personal
(Linard, 2003).
En la palabras de su fundadora, Chiara Lubich, y tal y como se
manifiesta en la página web del proyecto EdC,1 “la EdC es un proyecto formado
por empresarios, trabajadores, directivos, consumidores, ahorradores,
ciudadanos, investigadores y operadores económicos comprometidos a
distintos niveles en la promoción de una praxis y una cultura económica
caracterizadas por la comunión, la gratuidad y la reciprocidad, proponiendo y
viviendo un estilo de vida alternativo al dominante en el sistema capitalista”.
1 http://www.edc-online.org/es/quienes-somos/que-es-la-edc.html (consultada 11-11-2016)
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
41
El proyecto EdC impulsa la “cultura del dar”, la legalidad, el cuidado del
medioambiente, poniendo siempre en el centro de la empresa a la persona,
dentro y fuera de la organización (Lubich, 1999). Según Bruni y Zamagni (2004)
la EdC es el impulsor del carisma de la fraternidad universal en el campo
económico.
Las empresas que se adhieren al proyecto pertenecen a todos los
sectores económicos y están presentes en todos los continentes. Esta realidad
global está coordinada por un comité central y comunidades locales, siguiendo
el principio de subsidiariedad.
Bruni y Heij (2011) explican que las empresas EdC, como su propio
nombre indica son empresas dirigidas bajo una nueva cultura (“la cultura del
dar”) y ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres partes de los
mismos: una parte se comparte para combatir la pobreza, otra parte para
invertir en la formación de las personas en esta cultura, y otra parte para
reinvertir en la empresa y seguir generando empleo y riqueza. Todo ello con el
objetivo de demostrar que es posible que exista una parte de la humanidad
donde no haya ninguna persona que pase necesidad, de modo que pueda
convertirse en un modelo para otros. Para estos autores es fundamental
considerar que la EdC es, ante todo, la expresión de un carisma cristiano. Por
tanto, su novedad es esencialmente cultural y debe ser entendida en un
horizonte que va más allá de la praxis de las empresas.
Para Bruni (2008), el compartir los beneficios por parte de estas
empresas para contribuir a erradicar la pobreza está directamente relacionado
con su cultura, con su compromiso hacia los pobres y necesitados. Por ello, en
este proyecto el beneficio es considerado un medio más que un fin de la
actividad empresarial. Pero el autor insiste en que aun sabiendo que la EdC
tiene que ver con empresas, no es primordialmente una fórmula organizacional
para empresas que quieran ser más éticas o socialmente responsables, sino
que la EdC es un proyecto que contribuye a una humanidad más justa y
fraterna. De no ser así, hubiera adoptado otras fórmulas como ONG o
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
42
fundaciones. Sin embargo, lo que está detrás de la profecía de la EdC es
responder a un problema de injusticia y de incorrecta distribución de la riqueza.
Las empresas EdC, además de respetar y buscar el bien común,
intentan instaurar relaciones respetuosas, animadas de sincero espíritu de
servicio y de colaboración, en las relaciones con los clientes, la administración,
la empresa pública y los competidores; buscan valorar al máximo a los
trabajadores, informándoles de los diversos pasos en la gestión; mantienen una
línea de conducta de la empresa inspirada en la cultura de la legalidad; prestan
gran atención a la ecología, al ambiente de trabajo y al cuidado de la
naturaleza; promueven la colaboración con otras realidades sociales
económicas presentes en el territorio, con los cuales se muestran solidaria sin
olvidar la perspectiva y el horizonte universal (Bruni, 2003).
Más adelante en otros apartados de este mismo capítulo del trabajo de
investigación abordaremos aspectos importantes para la delimitación
conceptual de la EdC como es el concepto de riqueza y pobreza bajo este
paradigma, así como las relaciones que emergen de esta vivencia de la
fraternidad universal en la vida empresarial.
Los estudios de Zamagni (2014) se centran más en la teoría económica
que emana de la praxis de la EdC, que en los modos de organización de estas
empresas. Este autor presenta la EdC como un desafío a la teoría económica
dominante donde impera la maximización del beneficio y el egoísmo de los
agentes económicos, frente al altruismo dominante en la EdC. Y señala que
este modo ético y altruista de comportarse es virtuoso porque es bueno para
los demás y también para aquel que lo practica. Aparecen así conceptos que
están en la base de la EdC: la gratuidad, la reciprocidad que generan un nuevo
modo de entender la empresa.
Del Baldo y Baldarelli (2015), afirman que las empresas que se adhieren
al proyecto EdC lo hacen mediante la asunción del principio de gratuidad y la
lógica del dar como expresión de la fraternidad universal. Se trata de un estilo
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
43
de dirección empresarial que no sólo está marcado por la generosidad, una
orientación filantrópica y caridad, o un cierto “buenismo”, sino que están
orientadas a vivir una nueva cultura económica empresarial porque ponen el
foco en la reciprocidad como un comportamiento ético y una forma de dirección
y cultura organizacional.
Otros autores sin contradecir las ideas anteriores expresan de otros
modos el concepto de EdC. Por ejemplo, Linard (2003) define la EdC como un
paradigma empresarial considerado como una “tercera vía” entre el Marxismo y
el Capitalismo que hunde sus raíces en un profundo respeto por la dignidad de
la persona. De manera similar se expresa Lorna Gold (2003) quien hace
hincapié en la opinión de que el proyecto de la EdC demuestra la posibilidad
real de una respuesta a la actual globalización del planteamiento neoliberal.
Considera la EdC como un vivo testigo y una historia de éxito, que pone al
descubierto la falsedad de la idea de que "no hay alternativa" al mundo que
tenemos hoy.
Con el paso del tiempo, los estudios sobre EdC se van focalizando en
distintas áreas que llaman la atención a los investigadores. Por ejemplo,
Callebaut (2012), presenta la EdC como innovación social. Para este autor el
proyecto EdC innova en el ideal weberiano identificando una necesidad y
abordándola de una manera nueva. La necesidad es una mayor justicia social y
la oportunidad para los pobres de trabajar y así no estar marginados de la vida
social. Y el modo innovador de alcanzar ese objetivo es ampliar el ámbito de
acción de las empresas dándoles un rol activo como distribuidoras de sus
beneficios más allá del rol distribuidor que tienen los estados. Para este autor la
EdC innova en el sentido de estimular una reflexión de lo eclesial sobre los
temas económicos por el hecho de integrar las motivaciones religiosas y la
potencialidad de sus acciones en el proceso económico, como el
enriquecimiento recíproco entre personas de diferentes status económicos por
los efectos que produce dicha comunión de bienes.
Para Specht (2008) la EdC representa una alternativa económica y un
modelo de empresa basado en una visión interpersonal y social de relaciones
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
44
en armonía con la Doctrina Social de la Iglesia. A pesar de que la EdC nace del
deseo de ayudar aquellos que pasan necesidad, todos sus participantes están
llamados a vivir la fraternidad universal (no sólo con los pobres sino con todos).
Poniendo el foco en la reciprocidad y el respecto por la dignidad
humana, coloca a la persona en el centro de la empresa y va más allá de la
responsabilidad social empresarial o la filantropía, pues considera a todos
(dirección, empleados, clientes, competidores, en definitiva, los stakeholders),
como una comunidad y candidatos a la unidad. La EdC une teoría y práctica
ofreciendo al mundo empresarial y académico un estilo de vida pragmático
basado en un standard que es la Doctrina Social de la Iglesia.
El proyecto EdC tiene un gran valor pedagógico como recurso para la
educación empresarial desde un punto de vista católico poniendo al alcance de
los jóvenes desde artículos de investigación, conferencias de académicos y
empresarios, así como prácticas en las empresas. Y sobre todo tiene un gran
valor de cara al papel que deben jugar las escuelas de negocios en el
desarrollo de futuros líderes empresariales éticos (Lopez, Martínez y Specht,
2013).
Los estudios sobre EdC son tan dispares que existen algunos centrados
en el ámbito eclesial como es el caso de los autores Grassl y Habisch (2011)
abordando la importancia teologal e innovadora de la EdC en las últimas
encíclicas, y otros como Abela (2014) que estudian la efectividad del marketing
llevado a cabo por las empresas EdC por saber llegar a su público objetivo al
presentar un mensaje ético, verdadero e incluso poético y ascético.
2.1.1 LOS ORÍGENES Y EXPANSIÓN DE LA ECONOMÍA DE
COMUNIÓN.
En 1991, cuando la fundadora y presidente en aquel momento de los
Focolares visita Brasil constata que de entre los 200.000 miembros del
Movimiento en este país, hay muchos de ellos viven en condiciones de pobreza
a pesar de la comunión de bienes que se realiza en el Movimiento durante más
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
45
de cuarenta años. En este contexto, a la luz de la espiritualidad del Movimiento
y en sintonía con la idea de justicia de la Iglesia Católica, lanza una innovadora
provocadora, revolucionaria y sencilla propuesta, que vislumbra un panorama
optimista: consiste en la creación de empresas dirigidas por personas formadas
en la espiritualidad del Movimiento a la vez que competentes, capaces de
trabajar eficientemente para generar beneficios que fueran puestos a
disposición de las personas más desfavorecidas en una perspectiva de
comunión (Ferrucci, 2002).
Analizando la historia y el desarrollo de la EdC, se constata que este
proyecto surgió no tanto del deseo de encontrar soluciones para los problemas
de la vida empresarial, sino más bien de la experiencia práctica de una
comunidad particular que intuyó la capacidad de los negocios para alimentar
aún más la vida de la misma comunidad y expresar sus valores religiosos. De
este modo, el proyecto EdC ilustra efectivamente una conexión auténtica entre
las dimensiones religiosa y empresarial. Por lo tanto, en la toma de decisiones
cotidiana de sus negocios, mientras implementan los principios de la gestión
convencional, las empresas de la EdC se comprometen a poner en práctica los
valores evangélicos en los que creen (Bruni y Uelmen, 2006).
Recapitulando todo lo dicho hasta ahora, la EdC proviene de un
encuentro con las favelas y chabolas. La original intuición de la EdC emerge
como resultado del sufrimiento que Chiara Lubich experimentó cuando constató
que había personas que vivían en condiciones infrahumanas. Más que la
necesidad de hacer nacer empresas más éticas o más humanas, ella sentía la
necesidad de contribuir, a través del Movimiento, a construir un mundo más
justo. Esta es la razón por la que la EdC no puede ser considerada un
proyecto de responsabilidad social corporativa, pues no nace para renovar las
empresas sino para renovar las relaciones sociales. Esta es su novedad (Bruni
y Heij, 2011).
En el Anexo I se recoge información adicional para comprender de una
manera más completa el nacimiento de la EdC.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
46
Como respuesta a la propuesta de la EdC muchas empresas se
lanzaron en este proyecto en todo el mundo. Unas eran de nueva creación y
otras eran empresas existentes que adhirieron a proyecto modificando su estilo
de dirección y la distribución de sus beneficios. En el año 2006 se
contabilizaban 754 empresas distribuidas en los cinco continentes, de las que
132 estaban en Brasil. Durante los primeros años de la EdC los criterios para
definir la adhesión al proyecto han ido cambiando. En las estadísticas de los
primeros años recogían pequeñas empresas muy poco estructuradas, y con el
paso del tiempo estos criterios han sido más estrictos, por parte de la secretaria
central de la EdC (Gera, 2009).
Esto explica que no haya habido un gran crecimiento en número durante
la segunda década de existencia de la EdC. En realidad, sí la ha habido, pues
muchas empresas que aparecían inicialmente ya no están reflejadas y han
aparecido otras con unos criterios más definidos.
Según Ferrucci (2001), la EdC parecía una utopía pero la expansión fue
muy rápida. Según este autor, cabe destacar la expansión en su lugar de
origen, Brasil, donde pronto se contó los terrenos para crear modernas
empresas de fabricación o industrias de servicios. Se formó una sociedad
anónima con más de 3000 accionistas, de entre los cuales muchos eran
personas con pocos recursos.
Según Ressl (1995), aproximadamente el 35% de las empresas son
productoras de bienes y el 65% operan en el sector servicios. Entre estas
últimas, 20% son empresas del campo de la consultoría, un 10% operan en el
área de la educación, salud, ingeniería o arquitectura. Muchas son pequeñas y
medianas empresas. En la primera década destacó el caso de una empresa
cooperativa italiana que originariamente empleaba a tres artesanos llegando a
emplear a 260 personas.
Linard (2003) ha realizado una investigación sobre los motivos de esta
rápida expansión de la EdC estableciendo una clasificación de los factores.
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
47
Este autor distingue entre los factores relacionados con el Movimiento de los
Focolares, factores relacionados con la participación de las empresas, y las
relaciones clave entre todos ellos.
Entre los factores relacionados con el Movimiento de los Focolares este
autor hace referencia a los motivos ideológicos expresados en su “cultura del
dar”, a la praxis experiencial de dicha ideología durante muchos años, la
autoridad moral que hay detrás refiriéndose a la Doctrina Social de la Iglesia, el
apoyo del Papa y otros líderes de otras iglesias y otras religiones, incluido el
liderazgo de la fundadora, la estructura organizacional del Movimiento en
cuanto a la fuerte coordinación y comunicación entre países, así como la
existencia de estructuras nacidas expresamente para la EdC como su
secretariado central y toda la red de investigadores y académicos. Añade las
infraestructuras que posee el Movimiento que favorecen la EdC como los
centros y programas de formación, así como la garantizada cobertura de
afiliación con los propios miembros del Movimiento aunque posteriormente se
han adherido personas que sin pertenecer formalmente al él, se adhieren al
proyecto.
El mismo autor destaca también la importancia de la relación que existe
entre empleados, empresarios y beneficiarios de la distribución de beneficios
más allá de del Movimiento por el hecho de compartir sus experiencias.
Destaca la importancia de la independencia de las empresas, los canales de
comunicación de los stakeholders y la ética que les une, de manera que se
advierten fuertes lazos de reciprocidad.
Según la memoria anual que publica cada dos años la Comisión Central de
la EdC en 2016 el total de empresas EdC asciende a 811. La Tabla 2.1 que
presentamos a continuación muestra la distribución de las empresas EdC en
los distintos continentes en varias fechas, desde su nacimiento.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
48
Tabla 2.1 Distribución de las empresas EdC en el mundo.
Continente 1992 2001 2016
Europa 132 481 463 Asia 10 40 18 África 0 9 84 América 99 224 246 Australia 1 15 0 Total 242 769 811
Fuente: Secretaria Central EdC
De las 463 empresas europeas, 263 son italianas y 30 son españolas.
Los orígenes italianos del Movimiento de los Focolares y la expansión este país
son la razón de ello. También la distribución en América es muy desigual. En
América latina están 220 empresas de las 246 en dicho continente. También
aquí influye el nacimiento de la EdC en Brasil. Cabe destacar el rápido
crecimiento en África durante los últimos 10 años.
Para finalizar este apartado referente a los orígenes y expansión de la
EdC, no podemos dejar de mencionar la importancia de los polígonos
industriales EdC, que no surgen sólo por razones económicas como la
eficiencia productiva fruto de la concentración, sino para ser un signo visible de
un modo diferente de hacer economía (Ferrucci 2005). Consecuentemente, los
objetivos del polígono y las firmas que hacen parte de él están orientados a
conseguir un equilibrio social, económico y ético para acercarse a la lógica del
“bien común” (Alford et al, 2006).
Las empresas EdC son libres de elegir localizarse en un polígono de
este tipo. La ventaja radica en la posibilidad de favorecer y establecer
relaciones interpersonales entre empresas que se conviertan en una fuente de
oportunidades. Cada compañía que pertenece a un polígono industrial es una
entidad individual y no se confunde con las demás, pero colabora en el
polígono con otras empresas encontrando nuevas energías para afrontar
problemas y dificultades. De este modo, se genera una comunión entre
empresario y empleados de unas empresas y otras, con la posibilidad de
abrirse al territorio en el que operan y difundir la “cultura del dar”, así como a
otras empresas que no participan del proyecto EdC (Del Baldo y Baldarelli,
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
49
2015). En el Anexo II se pueden consultar los distintos polígonos industriales
EdC existentes en el mundo y algunas de las empresas que los integran.
Recientemente se ha puesto marcha una red internacional de incubación
de nuevas empresas con el espíritu de la comunión, llamada EdC-Inn formada
por nudos (hubs) en varios continentes, que ofrecen servicios en el proceso de
incubación bajo los principios de gratuidad y reciprocidad. Se trata de una
expresión colectiva de la cultura de la EdC que permite que empresarios
profesionales ofrezcan su experiencia y talentos para apoyar a nuevas
empresas. Es la última iniciativa que favorece la expansión de la EdC sobre
todo entre los más jóvenes que desean emprender con esta impronta cultural.
2.1.2 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN EN EL ENFOQUE DE LA
ECONOMÍA CIVIL.
A pesar de que nuestra investigación está centrada en la praxis de las
empresas EdC, y no es objeto de esta tesis exponer las corrientes económicas
en las que se podría encuadrar este proyecto, sí nos parece de interés dar
unas pinceladas sobre el marco donde es situada por los economistas Bruni y
Zamagni, con el fin de conocer mejor sus raíces y valores.
Según Benedicto XVI en su encíclica Caritas in Veritate las empresas de
EdC están incluidas en el vasto campo de la llamada “Economía Civil”. La
importancia cultural de este término tiene profundas raíces en la tradición
económica italiana y se expandió a toda Europa en la Edad Media a través de
los movimiento benedictino y su concepto de trabajo y actividad económica,
ligada a la ética y a la promoción del bien común (Bruni y Zamagni, 2004).
Para Zamagni (2014) la Economía Civil constituye la más original
contribución del pensamiento económico desde el siglo XVIII. Desde la
“Economía Civil” se entiende que la ciencia económica ha de perseguir el bien
común, haciendo de la persona su centro. En el bien común, el provecho que
cada uno obtiene por el hecho de formar parte de una comunidad, no puede
separarse del provecho que también otros obtienen. De este modo, a través de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
50
la “economía civil”, el discurso económico recupera sus postulados
antropológicos y su dimensión relacional (Zamagni, 2012).
La propuesta de la Economía Civil es la de vivir la experiencia de
reciprocidad y fraternidad en el seno de una normal vida económica (ni aparte,
ni antes o después). Es decir, pide ser social en la normalidad de la vida
económica, desarrollándose armónicamente los tres principios: el intercambio
entre equivalentes, la redistribución de la riqueza y la reciprocidad, como
práctica que refuerza el sentido de pertenencia a una comunidad (Bruni y
Zamagni, 2007).
Las sociedades, también las modernas, tienen necesidad de tres
principios autónomos para poder desarrollarse de modo armónico: el
intercambio de equivalentes (o contrato), la redistribución de la riqueza y el don
como práctica de pertenencia a una comunidad. Si alguno de los principios no
se tiene en cuenta, se plantean las siguientes situaciones:
• Si falta el principio de reciprocidad, es sólo el Estado quien redistribuye,
reduciendo el sistema a un Estado benévolo.
• Si falta el principio de redistribución, entramos en un capitalismo caritativo
(neoliberalismo), donde el mercado ha de actuar sin impedimentos y
después los “ricos” hacen “caridad”.
• Y si falta el principio de intercambio, viviremos el colectivismo, del que
también la historia tiene experiencia.
Es decir, o terminamos viviendo de la benevolencia de los demás o
intercambiamos y comercializamos con los demás (Zamagni y Bruni, 2003)
Según los postulados de la Economía Civil, el mercado ha de seguir
funcionando porque es el mejor mecanismo de asignación de recursos que
conocemos, pero debe hacerlo desde la base de una sociedad civil y de unas
instituciones que adopten como principio el de la “reciprocidad”. Este principio
de reciprocidad hace referencia a que el ser humano es un ser relacional, en
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
51
contraposición al paradigma individualista de la teoría económica dominante,
donde las relaciones humanas sólo tienen sentido si son funcionales,
instrumentales, que maximizan la utilidad de un fin. Tanto si estamos en un
intercambio entre equivalentes buscando únicamente un interés personal,
como si se ofrece una ayuda a otro como mero asistencialismo, porque me
hace ser superior, se está maximizando una utilidad. En ambos casos, las
actuaciones de las personas no están animadas por la gratuidad ni
reciprocidad. Ambas posiciones, la neo-estatalista y la neoliberal, se
encuentran muy cerca la una de la otra en lo que respecta al espacio que debe
ocupar la gratuidad y reciprocidad (Bruni y Zamagni, 2007).
Consecuentemente, el principio de reciprocidad ha de estar integrado
con el principio de “intercambio de equivalentes”. De este modo, la actividad
económica es fuente de felicidad y el sistema tiene capacidad de avanzar.
(Zamagni, 2012). Es decir, el mercado se convierte en un lugar de encuentro,
en un lugar de “comunión”, entre los que tienen bienes y oportunidades
económicas y quien no las tiene, entre todos los sujetos que participan en
diferentes modos de la misma actividad. (Lubich, discurso en Estrasburgo, 31
mayo de 1999).
Según Del Baldo y Baldarelli (2015), las experiencias de la Economía
Civil a lo largo de la historia europea son las semillas de un nuevo humanismo,
de lo que hoy es el estado del bienestar. Y este movimiento incluye las
empresas EdC además de las muchas experiencias en el mundo de la
cooperación y del tercer sector, la banca ética, los microcréditos, el
emprendimiento social, el comercio justo, o las ONGs, y en definitiva cualquier
empresa que contribuye a la erradicación de la pobreza.
A la vista de todo lo expuesto, el proyecto EdC está en la línea de la
Economía Civil, y de todas aquellas iniciativas que tratan de humanizar la
economía, en esa búsqueda de nuevas relaciones entre mercado y sociedad.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
52
2.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DE ECO NOMÍA
DE COMUNIÓN.
Una vez definida la EdC a la luz de la literatura existente y expuestas sus
raíces y expansión, encuadrándola en la llamada Economía Civil, pasamos a
nuestra parte central de la investigación: la praxis de las empresas EdC.
Entre los documentos más significativos de la EdC encontramos la llamada
“Carta de Identidad”2 y las “Líneas para dirigir una empresa EdC”3. El primero
de ellos se encuentra en el Anexo III y recoge los siguientes puntos:
1. Partícipes y finalidad de la EdC.
2. Órganos de coordinación de las empresas EdC.
3. Valores y cultura de las empresas EdC.
4. Tipologías de empresas EdC.
5. Compromisos de las empresas EdC.
6. Parques empresariales EdC.
7. Solicitud de adhesión a la EdC.
8. Contribución al pensamiento e investigación en EdC.
9. Relaciones entre empresas EdC y sociedad.
Examinando este documento constatamos que la finalidad de la EdC es
generar empresas donde se vivan unas relaciones de fraternidad que se
plasman en una cultura de comunión, siendo la misión principal la contribución
a la erradicación de la pobreza e injusticia social. En este primer punto de la
Carta de Identidad se subraya que, aun siendo el eje principal del proyecto las
empresas, el movimiento EdC es más amplio abarcando a otros agentes
económicos consumidores, ahorradores, estudiosos, y las personas
necesitadas.
2 http://www.edc-online.org/es/publicaciones/documentos-pdf-es/documenti-edc/1137-carta-identita-edc-maggio-esp-1/file.html (descargado 11-11-2016) 3 http://www.edc-online.org/es/publicaciones/documentos-pdf-es/documenti-edc/1611-20130223-lineas-dirigir-empresa-edc-esp/file.html (descargado 11-11-2106)
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
53
En cuanto a los órganos de coordinación recogidas en el segundo punto
del documento se pone de relieve la existencia de una Comisión Central y
Comisiones Locales vinculadas por el principio de subsidiariedad que facilitan
la coordinación del proyecto.
El tercer punto hace referencia a los valores y la cultura de comunión
que viven estas empresas y que con sus praxis están llamadas a impregnar y
dar su contribución en el mundo de la economía. Esta cultura y valores serán
desarrollados en uno de los apartados de este epígrafe de la tesis.
En el punto cuarto se constata que no existe restricción alguna en
cuanto a la elección de forma jurídica para adherirse como empresa EdC. Es
decir, se trata de empresas u organizaciones que operan normalmente en el
mercado pero llevando a la práctica los compromisos, cultura y valores que le
son propios.
Esta misión se concreta, tal y como recoge el punto cinco de la Carta de
Identidad, a través de la generación de puestos de trabajo, ejerciendo
actividades empresariales donde la creatividad e innovación son fundamentales
y compartiendo los beneficios.
Las empresas EdC están llamadas a dar vida parques empresariales o
polos industriales. Así se recoge en el punto seis del documento. A través de
estos parques empresariales se generan sinergias entre las empresas y son
una manera de visibilizar el proyecto.
En el punto siete se explican los requisitos para la adhesión del proyecto
en cuanto a compartir los objetivos del proyecto, el destino de los beneficios en
tres tercios (ayudar a los necesitados, a la formación en la cultura de la
comunión, y al desarrollo de la propia empresa), así como la dirección en base
a unos principios que desarrollaremos más adelante en la tesis. Todo ello en el
marco de un diálogo con el proyecto EdC a través de sus comisiones locales e
internacionales. Y sin perder de vista que esta dimensión de comunión de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
54
reciprocidad también ha de darse con las personas ayudadas en un plano de
igualdad y no paternalismo.
Igualmente la EdC con su praxis contribuye al pensamiento económico
en el marco de la Economía Civil tal y como se recoge en los puntos ocho y
nuevo del documento.
En esta Carta de Identidad se nombra explícitamente el segundo de los
documentos que sirve de guía a las empresas EdC. Son las llamadas “Líneas
para dirigir las empresas EdC”. Estas líneas han sido elaboradas por la
Comisión Central en Roma de la EdC, a partir de la experiencia vital de sus
trabajadores y empresarios, y han recogido en siete aspectos concretos esas
“relaciones nuevas”.
Estos principios siguen el esquema de las intuiciones carismáticas
fundacionales del modo de entender y practicar la vida en común según el
“carisma de la unidad”. Estas intuiciones son los pilares sobre los que se basa
la vida de los miembros del Movimiento de los Focolares.
Al ser la EdC es una expresión de dicho carisma, cada principio EdC
encuentra su fundamento en cada una de las intuiciones carismáticas que la
fundadora Chiara Lubich asoció a un color del arco iris. El Cuadro 2.2 recoge
la relación de dichas intuiciones carismáticas y su equivalente principio en el
mundo de la empresa EdC. El hecho de traducir estas intuiciones carismáticas
a principios con un lenguaje más universal y empresarial permite que personas
que no sean miembros internos del Movimiento de los Focolares. Se trata de
unos principios universales y empresariales, aunque hayan nacido y detrás de
ellos esté toda una espiritualidad.
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
55
Cuadro 2.1 Relación entre pilares del Movimiento de los Focolares
y Principios EdC
Intuición carismática
Líneas o Principios EdC
Comunión de bienes (rojo) Empresarios, trabajadores y empresas.
Irradiación de la espiritualidad (naranja)
Las relaciones con clientes, proveedores, inversores, sociedad civil, y otros sujetos externos.
Espiritualidad (amarillo). Espiritualidad y ética en la empresa.
Salud física y espiritualidad (verde). Calidad de vida, felicidad y relaciones.
Armonía y ambiente (azul). Armonía en el ambiente de trabajo.
Sabiduría y estudio (añil). Formación, instrucción y sabiduría.
Comunicación y unidad (violeta). Comunicación en la empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.edc-online.org/es/
Estas Líneas de Dirección están recogidas en el Anexo IV. La primera de
las líneas dedicada a los agentes que son los ejes del proyecto: empresarios,
trabajadores y empresas, quienes han de vivir la comunión en todos los
niveles. Por ello, se explica que en el seno de la empresa ha de ser existir un
espíritu de servicio en el trabajo y un estilo de dirección participativo, sin olvidar
la importancia de las relaciones externas con todos los agentes interesados en
el proyecto. Al igual que en la Carta de Identidad EdC se vuelve a subrayar el
compromiso de repartir los beneficios y las tres partes iguales a las que van
destinados.
La segunda de las líneas recoge todo lo relativo a las relaciones externas
con clientes, proveedores, inversores, sociedad civil y otros sujetos externos.
Se trata de relaciones transparentes, sinceras, y abiertas. Incluso con la
competencia y administraciones públicas, a quienes no se les considera rivales
sino colaboradores en el Bien Común. Todas estas relacione abiertas
promueven la difusión del proyecto con especial atención a los jóvenes.
El tercero de estos principios recoge la importancia de la ética y el respeto a
las leyes. Se considera el trabajo como una oportunidad de crecimiento y
madurez para las personas. Se pone especial foco en la calidad de los
productos y en los efectos que estos puedan generar sobre la vida de las
personas y el medioambiente.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
56
Las relaciones interpersonales son el capital principal de la EdC pues las
empresas aspiran a convertirse en una comunidad. Así queda recogido en la
cuarta línea de dirección. Por eso es importante la escucha y el intercambio de
experiencias para gestionar bien los conflictos, influyendo todo ello en la
felicidad de las personas y en los resultados económicos. En esta atención a
las personas se incluye la importancia de la salud física, el cuidado del
medioambiente y la promoción de las celebraciones para fortalecer relaciones y
sentido de pertenencia.
Toda esta armonía en las relaciones fuera y dentro de la empresa también
debe tener un reflejo en la apariencia exterior de los lugares de trabajo. Es por
ello que la quinta línea expone la importancia de la higiene, la limpieza, el
orden en los ambientes de trabajo, con el fin de que todo el que visite la
empresa se sienta a gusto, además de la necesidad de que se cumplan las
normas de seguridad.
La sexta línea está dedicada a la formación, instrucción y sabiduría. Un
estilo de dirección participativo y en un clima de trabajo caracterizado por el
servicio favorece la puesta en común de ideas y habilidades, que repercuten en
el desempeño de la empresa. Por parte de las empresas se deben favorecer
espacios de aprendizaje tanto en el plano profesional como en la cultura de la
comunión. Además, tal y como aparece reflejado en la Carta de Identidad, la
vocación de estas empresas también es contribuir al desarrollo y pensamiento
económico a través de la participación en congresos u otras actividades de
formación.
La última de las líneas dedicada a la comunicación en la empresa es una
síntesis de ideas recogidas anteriormente y que hacen hincapié en la
importancia del diálogo a todos los niveles, pues no existe comunión sin
comunicación. Es por ello que las empresas se comprometen a utilizar los
instrumentos y medios de comunicación necesarios para favorecer un clima de
comunicación abierto en el seno de la organización y con los agentes externos.
Una comunicación que también incluye la difusión en el plano cultural para
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
57
crear lazos con otras iniciativas que están en la línea de construir un mundo
más justo, fraterno y unido.
Tanto de la Carta de Identidad de las empresas EdC como de las Líneas o
Principios de Dirección, se desprende que son empresas comerciales, es decir,
no son “entidades sin fines de lucro”, que encuentran las mismas ventajas o
inconvenientes que cualquier empresa que opera en el mercado. Las
empresas EdC no presentan novedades importantes en cuanto a forma de
empresa “distinta” o “alternativa”; la adhesión al proyecto no modifica la forma
jurídica ni institucional de la empresa. Lo mismo podemos decir de los sectores
en los que actúan: primario, secundario o terciario, como cualquier otra
empresa. La finalidad social de la EdC consiste en destinar (parcial o
totalmente) la ganancia obtenida en el mercado realizando actividades
productivas y esta finalidad sólo se hace concreta a posteriori, cuando se
donan los beneficios.
En estos dos documentos, Carta de Identidad EdC y Líneas de Dirección
EdC, constatamos lo que argumentan los autores Bruni y Uelmen (2006) en
cuanto a que el modelo EdC se focaliza en la promoción de la comunión y la
reciprocidad entre los varios stakeholders (dirección, empleados, clientes,
competidores y comunidad externa), poniendo en valor en las relaciones y en la
felicidad de los otros.
Para Ferrucci (1998), el modelo EdC debe describirse como un “capital de
relaciones” en y entre las empresas EdC que no puede ser medido en unidades
monetarias. Según López, Martínez y Specht (2013) se trata de unos principios
que ponen el foco en la dignidad humana, el bien común, la subsidiariedad, la
justicia, el servicio, y la solidaridad con los pobres-elementos que han sido
identificados como críticos para cualquier organización llamada a ser
considerada auténticamente humana. Estos autores a modo de resumen
recogen en el siguiente Cuadro las Líneas o Principios de Dirección EdC.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
58
Cuadro 2.2 Resumen de los Principios de Dirección EdC
Principio 1 Empresas, líderes y
trabajadores.
Fomento de un ambiente participativo.
Las decisiones de inversión de capital favorecen la creación de puestos de trabajo.
La persona humana, no el capital, permanece en el centro de la empresa.
Los empleados reciben paquetes de beneficios y ayuda en tiempos de dificultad.
Principio 2 Relaciones con clientes,
proveedores, sociedad y otros agentes de fuera de la
empresa
Los medios más modernos disponibles son usados para ofrecer a los clientes bienes y servicios útiles y de calidad a un precio justo.
Las relaciones con proveedores, clientes y administraciones públicas están basadas en el respeto mutuo y en la confianza.
El verdadero valor de los bienes y servicios se presentan sin descripciones negativas de la competencia.
El capital relacional es considerado muy importante para un estable crecimiento económico.
Principio 3: Ética
Una esfera empresarial ética promueve:
-Crecimiento personal.
-Cumplimiento de las leyes, y ética en temas de impuestos, y relaciones con los sindicatos.
-Comportamiento ético y legal hacia los empleados.
-El bienestar intencionado hacia los clientes se considera cuando se establecen los estándares de calidad de los productos.
Principio 4:
Calidad de vida y producción.
La calidad de las relaciones interpersonales en la organización es importante; el objetivo es convertirse en una comunidad.
Las dificultades se resuelven juntos.
Salud y bienestar son importantes. Especiales disposiciones son tomadas para aquellos con necesidades especiales.
Las condiciones de trabajo son las apropiadas para este tipo de empresas.
Son evitadas excesivas horas de trabajo y las vacaciones están previstas.
Se producen productos seguros y medioambientalmente respetuosos.
En el diseño de productos y servicios el buen uso de la energía y los recursos naturales es tenido en cuenta.
Principio 5: Armonía en el ambiente de
trabajo.
Se promueve el respeto mutuo y la confianza.
Se promueve el trabajo en equipo y el desarrollo personal.
Se mantienen los espacios limpios y ordenados.
Principio 6: Formación y educación.
Los criterios de selección y los programas de desarrollo profesional promueven el apoyo mutuo y el compartir talentos e ideas.
Se proveen oportuniredades para la formación continua permitan a los individuos el logro de objetivos personales y corporativos.
Principio 7:
Comunicaciones.
Comunicaciones abiertas y honestas son promovidas.
La “cultura del dar” es compartida.
La comunicación entre los participantes de la EdC se mantiene tanto a nivel local como internacional.
Fuente: López, Martínez y Specht (2013).
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
59
Así, la Carta de Identidad y las Líneas de Dirección reflejan la misión y
visión de las empresas EdC destacando en ambos por un lado, la razón de ser
del proyecto que es ayudar a erradicar la pobreza desde una perspectiva de
comunión materializándose en un reparto de los beneficios y, por otro
simultáneamente, la vivencia de una cultura de comunión.
Es por ello, que dedicamos los siguientes epígrafes a ahondar en estos tres
conceptos singulares de la EdC: el reparto de beneficios, el concepto de
pobreza y la cultura de estas empresas.
2.2.1 EL REPARTO DE BENEFICIOS EN LAS EMPRESAS DE
ECONOMÍA DE COMUNIÓN.
La característica más visible de estas empresas y lo que hace que la EdC
se convierta en una propuesta práctica es el modo de compartir sus beneficios.
Dichos beneficios se distribuyen en tres tercios. Un primer tercio para la
reinversión en la propia empresa y el desarrollo de la misma creando nuevos
puestos de trabajo. Una segunda parte un tercio para la formación de los
agentes económicos en la cultura que está en la base de la actuación
económica de la EdC, es decir, para inspirar a hombres y mujeres capaces de
vivir la comunión en sus vidas. Y una tercera parte se destina directamente
para personas que viven en la indigencia, y para su reinserción en la dinámica
de la comunión y reciprocidad.
Esta triple manera de compartir los beneficios es una intuición de Chiara
Lubich que no representa ni un nuevo modelo organizacional, ni una técnica
contable sino que refleja una visión de la economía y de la sociedad. Las
empresas de comunión están directamente relacionadas con cultura,
necesitados y pobreza. Por eso, el beneficio es un medio y no un fin de la
actividad empresarial en la medida en que es puesto en comunión (Bruni y Heij,
2011).
Esta es la primera concreción de Chiara Lubich para la EdC. Las tres
partes de los beneficios son consideradas de igual importancia. Esta
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
60
distribución asegura que la empresa crece y crea nuevos puestos de trabajo,
atiende las necesidades de los pobres comenzando por aquellos animados por
el espíritu de la EdC y contribuye a expandir la “cultura del dar” (Gold, 2004).
Respecto al primer tercio que es destinado a ser reinvertido en la propia
empresa para su desarrollo y creación de puestos de trabajo, cabe de decir que
la filosofía de la EdC no es la de ser un proyecto de emergencia; crear puestos
de trabajo es la mayor ayuda al desarrollo. Sin embargo, debemos considerar
que esta forma reparto de beneficios puede producir tensiones en esta
empresas por el hecho de que tan sólo un tercio de los beneficios es reinvertido
en ellas mismas. Para Gold (2004) esta es la primera lección que deben
aprender las empresas EdC, debiéndose profundizar en las escuelas para
empresas EdC. Para esta investigadora, es muy importante un aprendizaje en
la gestión eficiente y eficaz de las empresas EdC con el fin de que siempre se
puedan generar los beneficios suficientes para sobrevivir. En este sentido, cabe
señalar una de las recomendaciones que realiza Gera (2009) refiriéndose a la
necesidad de invertir más recursos en la formación de los directores de las
compañías EdC con el fin de profesionalizar más su gestión.
Otro tercio lo reciben las personas que viven en la indigencia, luchando así
contra las distintas formas de exclusión y miseria. La EdC no es un proyecto de
asistencia sino de un proyecto donde la comunidad da una respuesta a estas
personas, ayudada por esos beneficios, vislumbrando así una nueva clave de
lectura de las relaciones sociales. Es decir, no se trata de “ricos que ayudan a
pobres” sino de “amor, de reciprocidad, de don, que circula”. Muchas de estas
personas, cuando logran salir de esa situación de indigencia, devuelven las
ayudas que recibieron, porque todo se concibe según la lógica de la
reciprocidad, no cayendo en la trampa de la “dependencia reproducida” ni una
filantropía humillante.
El hecho de donar un tercio de los beneficios directamente a los pobres,
considerados como personas que por una u otra razón no han logrado todavía
entrar en el juego del mercado y responden donando la propia necesidad, se
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
61
aleja de tesis asistencialistas o paternalistas (Lubich Ch. 2003). En la EdC,
todos los agentes son “dadores”; por eso hablamos de la “cultura del dar” y del
término reciprocidad.
Como hemos expuesto, la EdC nace de una mirada sobre los pobres de
una gran ciudad del mundo. Ellos siempre han estado en el centro del corazón
y de las acciones de la EdC. La pobreza tiene muchos rostros, como el de las
emergencias y situaciones límite. Por eso, está esta parte de los beneficios que
se destina directamente a ayudar en situaciones de emergencia (alimentos,
tratamientos médicos, calamidades…) sobre todo en Brasil, África, Asia y
Oriente Próximo, que viven en situaciones de gran miseria y/o de conflicto.
Estas intervenciones tienden a ser transitorias por su naturaleza y cesan una
vez que ha pasado la situación de emergencia.
Concretamente, el montante de cada uno de los 3 tercios de cada empresa
se aporta a la comisión central de la EdC, donde también llegan las
necesidades mundiales y se realiza la gestión de las ayudas a través de ONGs
como la Asociación Mundo Unido (AMU) también perteneciente al Movimiento
de los Focolares (Gero, 2009). Otra de las recomendaciones del trabajo de este
autor es que este importe de los beneficios podría ser mayor si la gestión
empresarial estuviera más profesionalizada con planes estratégicos que
ayuden a ello. Gold (2004) también señala que a veces ha existido una mejor
comunicación sobre el destino final de dichos beneficios.
Y, por último, otro tercio, no menos importante, destinado a la formación de
los agentes económicos de estas empresas en la “cultura del dar” y la
consiguiente difusión de esta cultura económica y cívica. Esta formación se
lleva a cabo a través de múltiples formas: congresos, jornadas, publicaciones,
revistas, escuelas, o investigaciones por parte de los estudiosos. Este tercio se
se refiere a la financiación de infraestructuras necesarias para promover la
“cultura del dar”, como las ciudadelas del Movimiento, o centros de formación.
La inversión en cultura es la condición esencial para poder atribuir un valor
intrínseco a los comportamientos antes que a los resultados o a la respuesta de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
62
los demás; un valor que luego crea realmente las condiciones para que las
respuestas que recibimos por parte de los demás, sean genuinas y ricas de
reciprocidad auténtica; de hecho, atribuir significados intrínsecos a las
acciones, se llama cultura, ética, valores, que se practican porque son
"buenos", y su bondad intrínseca es la razón de ser más profunda para que
sean puestos en práctica. Es la cultura la que nos hace descubrir, y después
experimentar y consecuentemente hacer nuestros comportamientos de
gratuidad, reciprocidad y comunión.
Se han realizado multitud de tesis de grado y doctorado sobre muchos
aspectos de la EdC, que ponen de relieve la necesidad de ampliar la visión
humanizadora de la ciencia económica. Y aunque la EdC está construida sobre
la vida y la experiencia, sin embargo, existe un importante fermento intelectual
que acompaña al crecimiento de las empresas a través de tesis doctorales,
másters, libros y artículos de investigación que abordan temas como su
antropología, sociología, filosofía, economía, psicología y teología (Linard,
2003).
.
Recapitulando, existen los tres tercios, con el secreto de mantener siempre
juntos, de acuerdo con la inspiración inicial, a los indigentes, la cultura del dar y
las empresas. Esta manera de concebir y tratar concretamente el beneficio
empresarial como un medio y no el fin de la actividad empresarial, es una gran
innovación que puede llevarnos a replantear radicalmente la empresa y la
actividad económica.
Si tuviésemos que representar una empresa EdC podríamos utilizar la
imagen de un iceberg. Aquello que vemos sería la distribución de los
beneficios en las tres partes mencionadas. Y debajo de ello, todos aquellos
“bienes relacionales” que hacen concebir a la empresa como una comunidad,
que trata de vivir las relaciones comerciales y laborales como ocasiones de
encuentro auténtico entre personas. La empresa se concibe como un bien
social, y como un recurso colectivo; por tanto, va bastante más allá de la idea
de mercado como el lugar de las relaciones únicamente instrumentales. Ésa
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
63
es la parte del iceberg que tiene todo el trasfondo cultural, que no se ve porque
no está en los balances, pero que es el espíritu, el carisma que la anima.
Ferrucci (1998) describe esta idea como un “capital de relaciones” en y entre
las empresas EdC que no puede ser medido en unidades monetarias. En este
sentido, y para terminar este apartado referente al reparto de beneficios, Bruni
(2006) enfatiza que no es suficiente para la EdC producir beneficios y
compartirlos para declarar que una empresa es EdC. Esta comunión de
beneficios debe convertirse en un estilo de dirección en la vida económica
ordinaria, de manera que surjan estructuras organizacionales de comunión que
hagan visibles una cultura de comunión y fraternidad.
En la palabras de la propia fundadora de la EdC “Cultura del dar no significa
dar sólo los beneficios; o dar algo: joyas, tierras, casas. No es eso. Es dar todo
lo que hemos aprendido del Evangelio, que significa a amar a todos. Cultura,
entonces, del amar: amar también a los empleados, amar a los competidores,
amar también a los clientes, amar también a los proveedores, amar a todos. El
estilo de vida de la empresa debe cambiar por completo, todo debe ser
evangélico; si no es así, no tenemos economía de comunión” (Lubich, 2003).
La Tabla 2.2 recoge los beneficios compartidos de 2016
Tabla 2.2 Beneficios compartidos EdC
Países
Beneficios compartidos
Italia 290.666
Europa Occidental 338.781
Europa Central 61.071
Europa Oriental 12.940
Asia 283.079
Norteamérica 33.150
Centroamérica 31.818
Hispanoamérica 27.713
Brasil 73.430
Total 1.152.648
Fuente: Secretaria Central EdC. Memoria EdC 2015-2016.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
64
2.2.2 LOS POBRES Y LA POBREZA EN LA ECONOMÍA DE
COMUNIÓN.
En la Carta de Identidad de las empresas EdC y en sus Líneas de
Dirección queda constatado que la EdC nace por y para los pobres. Por eso
dedicamos este apartado a ahondar más el significado de la ayuda a los pobres
y del concepto de pobreza de la EdC.
Según Gero (2009), el principio que responde a la misión primordial de la
EdC es ayudar a los pobres cada año a través del hecho de compartir una
parte de los beneficios de estas empresas, a la vez que proveer empleo y
redescubrir su dignidad. Es decir, el objetivo último de la EdC no es
asistencialismo sino reinsertar a los pobres en una dinámica de comunión y
reciprocidad. Desde la EdC se sostiene que la pobreza no se erradica sólo con
dinero sino devolviendo a los excluidos las ganas de tener un futuro para sí
mismos y para los demás.
Ya hemos expresado en epígrafes anteriores que la EdC nace de un
encuentro entre favelas y rascacielos. La EdC emerge de ver el sufrimiento de
la humanidad, una humanidad que es capaz de ser cada vez más tecnológica,
producir cada vez más riqueza pero que no es capaz de terminar con la
miseria.
Una comisión central en Roma recoge todas las peticiones de necesidad y
distribuye los beneficios en todo el mundo. Este concepto permanece desde el
momento de la fundación de la EdC y constituye uno de los pilares más
importantes en el proyecto.
Hoy la pobreza es un continente de mil rostros y no podemos limitar la
acción sólo a las pobrezas tradicionales (falta de comida, vivienda, medicinas,
educación…) porque en muchos países, en la actualidad, la pobreza adquiere
la forma de falta de trabajo (sobre todo en los jóvenes), nuevas dependencias y
mil soledades, y faltas de “capitales espirituales” en las personas y en las
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
65
comunidades, incluso en las opulentas. La EdC, sin abandonar las pobrezas de
ayer y de siempre, debe cada vez más adentrarse en estos nuevos territorios.
En los ambientes donde la pobreza material es menos visible, la formación en
esta nueva cultura está orientada a sanar las distintas formas de indigencia
moral, de falta de sentido y de relaciones con los demás, que no son menos
graves que la falta de alimentos (Bruni, 2008)
Por este motivo, según este autor, en la EdC la pobreza no es un elemento
más. El modo como se trata la pobreza da una idea del humanismo que
subyace a la EdC. Los pobres (materiales y no materiales) son el fin último de
la EdC. Cada vez que una persona, familia o comunidad consigue salir de la
indigencia y de la miseria para reinsertarse plenamente en la vida civil, estamos
edificando verdaderamente la comunión y, con ello, una sociedad más humana.
Mientras haya indigentes sobre la faz de la tierra, la comunión estará siempre
ante nosotros como una meta no alcanzada.
El concepto de pobreza en la EdC es más amplio que las ayudas a los
indigentes. Bruni y Héjj (2011), señalan que de la EdC emerge un nuevo estilo
de entender el consumo. Así como otros carismas como el franciscano
proponen un despojarse totalmente de los bienes para alcanzar la felicidad,
desde el carisma de la unidad de Chiara Lubich se propone una elección tan
radical como la anterior pero diferente: poner los bienes en común desde una
perspectiva de unidad. Incluso en un mundo sin pobreza, la comunión de
bienes permanece pues se entiende que los bienes son “mejores bienes” si son
puestos en común, y aquellos bienes que no son compartidos se convierten en
“malos bienes”. Los bienes celosamente guardados empobrecen a quienes los
poseen, porque privan de la posibilidad de la donación de la reciprocidad que
es la piedra angular de la felicidad desde este punto de vista.
Estos autores realizan otra interesante aportación en la relación EdC y
pobreza que pone en énfasis en las relaciones, afirmando que la miseria
proviene de unas relaciones rotas. En nuestra vida personal, podemos no tener
recursos pero una red de auténticas relaciones conseguiremos aquello que
necesitamos. En la EdC cuando los beneficios son donados para personas en
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
66
necesidad, la primera ayuda siempre debe ser una relación cercana y de
proximidad para establecer comunión y reciprocidad. Sin esta primera ayuda,
ninguna ayuda es efectiva desde una perspectiva de comunión. Por eso, las
intervenciones de la EdC se hacen directamente con comunidades conocidas,
aplicando el principio de subsidiariedad. Para la EdC la cura de todo tipo de
pobreza es primero una cura de relaciones. Antes de cualquier ayuda material,
la intervención más importante es revitalizar la comunión.
Es decir, en la EdC aquellos que reciben las ayudas son vistos como
hermanos y hermanas que hacen su contribución al amor recíproco. Hacen
partícipes de sus experiencias, muchas veces devuelven las ayudas cuando ya
han salido de esa situación de privación, o están atentos a otros necesitados.
No son una masa anónima. De hecho, las primeras empresas cuando se lanza
la EdC, comenzaron con la participación activa de personas con muy pocos
recursos, formando cooperativas o empresas con muchos socios de pequeñas
participaciones. Tal y como Lubich (1999) afirma la EdC no está basa en la
filantropía de unos pocos, sino en el compartir, donde cada uno que da y recibe
tienen la misma dignidad en un contexto de relaciones de genuina reciprocidad.
También encontramos mucha literatura por parte de sus estudiosos
sobre la “pobreza elegida” por parte del empresario, basada en la experiencia
de conocer muchos empresarios que viven así. Para Bruni (2010), no se trata
de esa pobreza que es equivalente a miseria, que surge de la exclusión, de la
profunda inseguridad en el hoy y en el mañana, de la ausencia de derechos o
de la falta de libertad. Esta es la pobreza que es necesario erradicar; nos
referimos ahora a aquella pobreza que es elegida por el empresario, pieza
clave en las empresas EdC, y que le lleva a una mayor realización personal y,
por tanto, a una mayor felicidad.
El empresario está llamado a vivir esta pobreza si quiere ser empresario
de la EdC. Una pobreza que no es sólo desapego espiritual sino mucho más.
Es el desapego de su rol, del poder e incluso de ciertos bienes de confort que
el resto de sus colegas consideran normales. Es también el desapego concreto
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
67
del dinero cuando a fin de año dona buena parte de los beneficios para los
fines de la EdC. . En cambio, esos beneficios que se donan en lugar de
dejarlos en el banco como reserva, le hacen más vulnerable, le ponen en
condiciones de mayor dependencia y vulnerabilidad sobre todo en los
momentos difíciles y en las crisis.
La vida económica, sobre todo en la empresa, está hecha de
incertidumbres y riesgos. El éxito y las ganancias de los empresarios dependen
de los clientes, de los proveedores, de los trabajadores, de muchas personas.
El empresario, como lo ve al menos la tradición civil es por vocación un
constructor y un innovador. No es un buscador de rentas de posición ni un
consumidor de bienes de lujo.
Pero la fragilidad y la incertidumbre no serían suficientes desde el punto
de vista de la EdC. Por ejemplo, donar las los beneficios fuera de la empresa
es un acto grande de pobreza del empresario, es casi un acto contracorriente,
ya que su instinto le lleva a construir su empresa. Pero tiene también un gran
valor ético y espiritual, ya que en un mundo donde con el dinero se compra casi
todo, el dinero tiende a volverse todo. En cambio, al poner de manifiesto con
los hechos que el dinero puede y debe ser donado, el empresario se recuerda
a sí mismo y a todos los demás que los bienes más preciados son otros, por
los que vale la pena gastar no solo el dinero sino la vida entera.
Para vivir así, hacen falta unas motivaciones intrínsecas, que se
convierten en experiencia y un estilo de vida. Es decir, vivir impregnados en la
cultura del “dar”. La formación en esa cultura la favorece el tercio de los
beneficios dedicado al aspecto cultural y su difusión.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
68
2.2.3 LOS VALORES DE LA “ECONOMÍA DE COMUNIÓN”: LA
“CULTURA DEL DAR”.
Tanto la carta de identidad de las empresas EdC como sus líneas de
dirección están impregnadas de la cultura basada en relaciones de fraternidad,
de comunión.
El propósito de este epígrafe es definir esta cultura, un audaz
acercamiento entre economía y comunión, casi una contradicción de términos.
Las empresas EdC asumen plenamente esta contradicción, y con su sola
existencia desafían la tesis, muy difundida, de que mercado y don,
competencia y reciprocidad, eficiencia y amor pertenecen a horizontes
conceptuales no auto-excluyentes. En cambio estas empresas muestran, en
cambio, que pueden ser acentos distintos, oportunamente integrados, de una
misma realidad económica.
El objetivo de este apartado es profundizar en las palabras clave que
sostienen la EdC y que están en la base de su funcionamiento. En las páginas
anteriores ya han ido apareciendo muchas de ellas. Se trata de ahondar en las
más significativas para comprender su relación con el altruismo en el último
apartado de este trabajo de investigación. Estas palabras y valores constituyen
la cultura de las empresas EdC.
Para Daft, Kendrick,, y Vershinina (2003), la cultura es definida como los
valores clave, las creencias, comprensiones y normas compartidas por los
miembros de una organización. La cultura promovida por la EdC puede ser
definida como la “cultura del dar” que sería la antítesis de la “cultura del tener”,
tan presente y tan típica en la cultura empresarial (Gera, 2009). Los
investigadores sobre EdC coinciden en los valores que están en el corazón de
la misma aunque cada uno lo expresa de un modo diferente.
Del Baldo y Baldarelli (2015) manifiestan que la confianza, el capital
relacional y la difusión de la comunión con los principios básicos que llevan a
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
69
un alto grado de colaboración dentro y fuera de estas empresas. En la misma
línea se expresan Golin y Parolin (2003) indicando que los pilares de la
comunión en estas empresas son el diálogo, la confianza y la reciprocidad.
Zamagni (2014) afirma que el genoma del modelo EdC tiene tres
elementos básicos: generatividad, reciprocidad y gratuidad y que conviven
inseparablemente en estas organizaciones. Generatividad porque, según este
autor, la EdC genera una nueva forma de hacer empresa, nuevos modos de
organizar el proceso productivo e incluso nuevos modos de entender el rol del
emprendedor. En cuanto a la reciprocidad, está presente en todas las
relaciones con los interesados en la actividad de la compañía. Desde la
perspectiva de la EdC la empresa es visualizada como una comunidad, no
como un bien que puede ser comprado y vendido en el mercado de acuerdo a
las convenciones del momento. En una comunidad, se presupone que sus
miembros practican el principio de reciprocidad, que no debe ser confundido
con el intercambio entre equivalentes como sucede a menudo en la teoría
económica. Finalmente, el tercer elemento que está en el corazón de la EdC
sería el don entendido como gratuidad, no entendida como algo sin precio, sin
cargo, sino como la relación interpersonal establecida entre dador y el que
recibe el don.
Para Gera (2009), las empresas EdC desarrollan un nuevo modelo de
persona que encuentra su realización en las relaciones interpersonales
basadas en la comunión. Para este autor las empresas EdC son verdaderos
ejemplos de la función social de las empresas de acuerdo con la doctrina social
católica donde el amor, la justicia, la solidaridad, subsidiariedad y el bien
común son las fuerzas motrices. Y para Shellenbarger (2000), la espiritualidad
en el lugar de trabajo debería ser considerada como una tendencia actual en la
vida empresarial.
En todos los autores EdC aparece reiteradamente conceptos como
gratuidad, reciprocidad y comunión. En las siguientes líneas de este apartado
se explican detalladamente qué significan y en qué se diferencian. Para Gui
(2003) las palabras clave de la EdC son: dar, gratuidad, reciprocidad, comunión
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
70
y fraternidad. Según este autor, el orden en que son presentadas no es casual,
pues cada una contiene a la anterior.
La palabra “dar” en EdC tiene un significado más profundo que cualquier
acto de “dar”, no genera una “cultura del dar” como la entiende la EdC pues
“dar” puede estar contaminado por el deseo de ejercer poder sobre otras
personas (egoísmo, humillación, ofensa…); puede buscar la satisfacción
personal y auto-gratificación; puede buscar el propio interés o utilitarismo que
encontramos en algunas tendencias actuales neoliberales que siempre buscan
su propia ventaja; tampoco es un “dar” que sea una forma de filantropía, que
sería una virtud individual.
Siguiendo a Gui (2003) entramos en el terreno de una palabra que
corrige al don de todas estas posibles distorsiones: la gratuidad. La gratuidad
puede ser definida como como el saber ir más allá de una expectativa, aun
razonable, de restitución, de reciprocidad. Esta gratuidad se manifiesta antes
que nada en la libre adhesión a la invitación de donar una parte sustanciosa de
los beneficios, que caracteriza a la EdC. Se trata de un verdadero don porque
no es contracambiado por ninguna promesa de servicios o de apoyo financiero
o comercial de parte de alguna institución asociada. Es decir, no espera nada
a cambio. La realidad de que esto también tiene su espacio en la vida
económica, lo dicen las muchas experiencias que viven las empresas EdC
diariamente.
Para Zamagni (2014), la EdC trae a la esfera pública y económica la
gratuidad, entendida como don genuino. La gratuidad como la justicia
contribuyen al bienestar, pero así como esta última se entiende como un deber
de los estados, la gratuidad presente en los bienes relaciones genera una
ligazón entre las personas, una especie de obligación que genera un proceso
de reconocimiento recíproco. No existe ninguna ley, incluso constitucional, que
nos pueda forzar a relacionarnos unos con otros. Por eso, la gratuidad es
esencial para la felicidad. A diferencia de la justicia que es una virtud ética y se
sitúa en la lógica de la equivalencia, la gratuidad estaría en una esfera supra-
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
71
ética, en la lógica de la superabundancia. Para este autor, donde no hay
gratuidad, no hay esperanza.
Se pueden poner algunos ejemplos para no quedarnos sólo en el plano
teórico. Por ejemplo, el inicio o la continuación de unas relaciones de trabajo
con personas cuyas características aconsejarían al empleador dirigirse a otras
que parecerían más confiables o el del responsable de una fábrica de
confección que, debiendo derivar trabajos a un taller externo, encuentra un
espacio de gratuidad, no tanto en el precio del subcontrato, sino en el prestarse
a transferir su know-how, dedicando tiempo y energías a enseñar mucho más
de cuanto requiere para la ejecución del trabajo solicitado, permitiendo a este
taller poder ofrecer en un futuro confecciones de mayor calidad, y por tanto
mejor remuneradas. Es decir, hay una motivación hacia el bien de otros, sin
una recompensa externa.
El concepto de gratuidad es ampliamente abordado por el economista
Bruni (2008). Sostiene que si a los comportamientos que se mueven en el
ámbito de la gratuidad, tratamos de ponerles precio, se produce un efecto
desplazamiento sobre ésta. Este efecto desplazamiento se conoce con el
nombre “la paradoja de la gratuidad” (Smerilli, 2006). Es decir, para valorar la
gratuidad, habría que pagar muchísimo o no pagar nada. Si se paga poco, el
valor de este comportamiento se empobrece y queda devaluado. El dinero,
como regulador de las relaciones humanas es un medio muy tosco.
Por otro lado, la sociedad se colapsaría inmediatamente si le faltaran
esos comportamientos de gratuidad. A nadie le gustaría vivir en un mundo
donde enfermeros, maestros, médicos, camareros y carniceros actuasen
solamente dentro de los estrechos límites del contrato, donde cualquiera de sus
acciones fuese sólo la ejecución de una prestación ya prevista. Ciertos
servicios “relacionales” necesitan cierta dosis de autenticidad. Si esto no se da,
la satisfacción será menor y, si se puede elegir, ante igualdad de otras
condiciones, se buscará otro profesional que ofrezca ese “plus”. Incluso, si nos
enseñan a ser amables con un cliente para vender más, en el mismo momento
en que el cliente perciba que mi actitud es puramente instrumental, se podría
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
72
obtener el efecto contrario deseado; aunque, esto no niega la importancia de la
amabilidad que es un signo de civismo. Es decir, la gratuidad también es
necesaria en el mercado “normal”. Por supuesto, nos podemos conformar con
una vida económica sin este “plus”, pero tendríamos una economía y una
sociedad sin duda más pobres (Bruni y Uelmen 2006).
Para estos autores, los bienes más preciados de nuestra vida son
precisamente “asunto” de la gratuidad. Todos la buscamos y sufrimos cuando
la perdemos o es traicionada”. La fuerza de muchas experiencias de economía
social, radica en el valor que le dan a la gratuidad; en el valor de los bienes
relacionales, de las relaciones. Esto también es lo que tratan de recordarnos
las empresas EdC.
Gui (2003) se pregunta si una vez hemos llegado a este punto es si esta
gratuidad, entendida como generosidad y el desinterés bastan para captar
enteramente fenómenos como la EdC. En realidad, habría que dar un paso
más porque el desprenderse de algo de uno mismo, no basta todavía para
garantizar que una acción sea adecuada, en su contenido y en sus
modalidades, a las exigencias y a los deseos del otro, y, en consecuencia, le
sea grata. Todo remite a otra palabra clave: el amor.
La idea de amor es extraña como ninguna otra a la visión de las
relaciones económicas tradicionalmente profesadas por los estudiosos. Se
puede añadir que si bien es verdad que la ciencia económica no pide amor,
tampoco prevé el odio: se ocupa, normalmente del caso neutral de relaciones
pacíficas entre sujetos libres, desinteresados el uno del otro.
Para calificar bien el amor hace falta agregar alguna cosa más al
desinterés. No sólo se “da” o se “hace” algo por el otro, sino que el amor sabe
“vivir el otro”, sabe ensimismarse con su vida, aun sin invadirla. Es ese algo
más, y distinto del simple dar o hacer, que sabe encontrar otros espacios de
creatividad que pueden conjugar un correcto desenvolvimiento del propio rol
(por ejemplo, comprador por cuenta de otros, superior jerárquico que a su vez
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
73
debe rendir cuentas, administrador de capitales confiados) que aparentemente
no parecerían no dejar opciones.
No se trata de una continua ampliación de los recursos financieros de la
empresa hacia clientes o proveedores, a través de la fijación de precios
demasiado favorables para ellos, ni la sistemática negación del principio de que
un empleado tiene que ganarse su retribución, ni la renuncia a la competencia
de mercado con los otros productores. Se manifiesta más bien en la
determinación de servirse de los limitados márgenes de maniobra que ofrece la
vida cotidiana en la empresa. Incluso, si es necesario, de un modo creativo
para encontrar una solución a los dilemas aparentemente insolubles de la vida
económica: sostener a un proveedor en dificultades sin agregar riesgos
excesivos a la propia empresa, y en consecuencia a los propietarios, a los
acreedores, a los empleados de la misma; encontrar una función
económicamente para un trabajador que se mostró hasta el momento poco
productivo y destinado, por el contrario, al despido; evitar una cruda carrera
hacia el abaratamiento que pondría de rodillas a la competencia directa, a
través de la diversificación del producto que deje espacio a los dos, dando
nuevas oportunidades a los compradores. Es cierto que los contratos y las
relaciones económicas que establecemos no nos exigen actuar así; pero
tampoco hay nada que nos lo impida.
Pero incluso, cuando no se encuentre una solución, el amor manifiesta
en el asegurar al otro un suplemento de atención, en el compartir las
dificultades, en dar un apoyo en la búsqueda de una alternativa…en ciertos
casos, una verdadera ayuda más allá del propio rol.
Una actuación de esa intensidad tiene la capacidad de entrar en sintonía
con el otro, hasta el punto de suscitar en él una respuesta del mismo tenor,
abriendo así el camino a otras palabras clave: reciprocidad y comunión. En la
reciprocidad nadie se queda en la posición de mero receptor (en el fondo, de
inferioridad) sino que se vuelva también él sujeto activo de la relación. Los
modos de reciprocidad son muchos y no es necesario que la respuesta sea
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
74
homogénea o cuantitativamente comparable con la primera prestación (por
ejemplo, un retorno de los beneficios donados).
A la luz de todo lo expuesto hasta aquí sobre los valores inspiradores de
la EdC, podemos hablar de tres tipos de reciprocidad que Bruni (2008) y que
considera necesarias para que las empresas EdC puedan funcionar:
− La reciprocidad del contrato , que es la que cualquier organización vive
a diario en sus relaciones con los proveedores, los clientes y los distintos
portadores de interés, y que hacen que las relaciones sean fuertes y
duraderas. Son relaciones instrumentales o animadas también por
motivaciones diversas, que permiten la interacción entre los sujetos.
Toda organización para seguir adelante necesita de unas leyes que
hagan que la cooperación pueda ser duradera, aunque existan otras
motivaciones subyacentes.
Una empresa EdC no conseguiría sobrevivir si no fuese capaz, entre
otras de activar la reciprocidad prudente y condicional de los contrato,
especialmente cuando no es fácil hacerlo (por ejemplo, en momentos de
crisis económica), y siempre reforzaría la gratuidad. Es impensable una
organización, por ejemplo, sin normas en las relaciones humanas. Cada
vez que se trabaja con un contrato de trabajo, cada vez que se rechaza
un soborno, cada vez que se regula ante la ley la relación con alguien
más fuerte haciendo que el débil sea menos débil, se aumenta la tasa de
vida civil dentro y fuera de la empresa. Es importante, para cualquier
organización, que las tareas y responsabilidades estén claras y que los
contratos estén redactados claramente para prevenir y gestionar los
inevitables conflictos. Los contratos en las organizaciones tienen
mucho que ver con las reglas del buen gobierno: fijas las reglas del
juego y hacen sostenible la reciprocidad en el tiempo.
− La reciprocidad como amistad. Cualquier organización necesita
también de la amistad que se crea entre compañeros, en trabajos de
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
75
equipo, en las relaciones con clientes y proveedores, entre los socios y
con los trabajadores. Esta reciprocidad es la que permite ir más allá de
lo exigido en un contrato formal, porque los distintos componentes de la
empresa sienten que forman parte de algo más que un entramado de
intereses. No es una reciprocidad incondicional, pero es esencial para
que la dinámica organizativa funcione y se prolongue en el tiempo. Una
empresa necesita del entusiasmo y sentido de grupo.
Un ejemplo de la importancia de este tipo de reciprocidad en las
empresas EdC se da por ejemplo en las ayudas a los pobres. Si no se
quiere caer en el asistencialismo o paternalismo que puede caracterizar
a las empresas sociales. El micro-crédito es un ejemplo de cómo un
contrato puede ser un instrumento de desarrollo más eficaz que una
donación incondicional.
− La reciprocidad de las reciprocidades. Esta es la reciprocidad
incondicional que es propia de la comunión; un código ideal pero
tremendamente real. Por ejemplo, significa estar abiertos a perdonar
comportamientos de personas que en ciertos momentos se manifiestan
como “enemigas” o en el hecho de ser fieles a opciones de fondo como
vivir la legalidad incluso en ámbitos donde los demás no responden.
Esta es la reciprocidad menos evidente. No es frecuente hallarla, pero
cuando falta la vida se marchita individual y socialmente. Ésta es la
reciprocidad que anima a la EdC, entendiendo que la vocación de la
persona es la reciprocidad, dentro y fuera del mercado. Es esencial para
dar sabor a la convivencia civil.
Siguiendo a Bruni (2008), las empresas EdC, para un desarrollo
armonioso y duradero, necesitan de todas las reciprocidades. Su función no es
aditiva, sino multiplicativa (R=r1 x r2 x r3). Si una de las tres se anula, la
experiencia completa de reciprocidad tiende a anularse. Y además “se
contaminan” entre ellas, pues donde está la reciprocidad de amistad o
incondicional, el contrato o mercado se humanizan. Es necesario conjugar las
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
76
motivaciones intrínsecas de la reciprocidad incondicional con la responsabilidad
y prudencia del contrato y de la amistad.
Figura 2.1: Tipos de reciprocidad en una empresa EdC.
Sobre las relaciones basadas en la reciprocidad, Bruni y Uelmen (2006)
enfatizan que todos los miembros en la empresa EdC son iguales en dignidad a
pesar de tener diferentes funciones, tareas o responsabilidades y respondan a
un principio de jerarquía en la empresa.
Bruni (2005) explica que la palabra comunión pone el énfasis en la
reciprocidad que es lo que diferencia a la EdC de otras prácticas
empresariales. Esta sería la diferencia entre simple caridad en la que se puede
comprometer cualquier empresa y la comunión propia de un proyecto EdC que
va más allá de la propia de empresa.
En “Economía de Comunión” (EdC) las dos palabras son coesenciales.
Economía y Comunión. El don no está contrapuesto al mercado. Es posible un
diálogo entre teoría económica y la lógica de la comunión; y no sólo es posible;
es útil y enriquece la reflexión económica. Se trata de enriquecer la economía y
las empresas “desde dentro”. Las empresas EdC son una prueba de todo ello
(Bruni, 2003).
Reciprocidad
contrato
Reciprocidad
incondicional
Reciprocidad
amistad
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
77
Toda esta lógica presenta dos desafíos. El primero se refiere al
recorrido que han de hacer las empresas y que les puede hacer volver a la
“normalidad” de la lógica económica ante el degaste que supone vivir así y
renunciar al sueño. El otro desafío es no caer en el error de pensar que se
puede prescindir de la lógica económica y de las compatibilidades a las que la
misma oportunamente nos llama, y así precipitarnos en el irrealismo y fracaso.
Es cierto que poder actuar en economía bajo parámetros como la
gratitud, reciprocidad, comunión… y evitar ineficiencias económicas y morales
exige, de hecho, una gran madurez. Por tanto, existe siempre el riesgo de
cometer errores, y por consiguiente la necesidad de estar atentos para
evitarlos. Esto expone a la EdC sistemáticamente a la vulnerabilidad y
fragilidad, pero es un desafío ineludible si se quiere transformar lo económico
en algo auténticamente humano.
Figura 2.2 Conceptos clave en cultura EdC
Este apartado dedicado, dentro del marco teórico, a los valores
culturales que inspiran la EdC, quisiéramos terminarlo explorando algo sobre la
relación entre comunión y otra palabra clave: fraternidad.
Hoy es innegable que el desarrollo de los mercados y el crecimiento
económico pueden contribuir a alcanzar una vida más humana, es decir, más
libre y tal vez también más fraterna. El desarrollo, afirma Sen (1987), es o está
llamado a ser libertad. En el escenario de nuestras sociedades opulentas
podemos ver, junto a algunos aspectos positivos del crecimiento económico,
también la carencia de lazos sociales profundos, de amistades duraderas, de
relaciones sin sentido…El crecimiento de los mercados y el desarrollo
don gratuidad reciprocidad-
comunión fraternidad
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
78
económico hacen disminuir normalmente la pobreza “absoluta” (el número de
personas que viven por debajo del umbral de la pobreza), la pobreza “relativa”
(la desigualdad económica y social) tiende a aumentar. Hoy en el mundo hay
menos pobres pero hay más desigualdades; y los más pobres, aunque su renta
haya aumentado, ven aumentar la desproporción con respecto a los ricos.
El crecimiento económico no se ha traducido en una vida relacional más
rica, son más bien en lo contrario. Y sin embargo, la demanda de fraternidad
parece crecer cada vez más en nuestra sociedad. Cuanto más consumimos,
más nostalgia sentimos de relaciones de gratuidad. La EdC es un proyecto que
tiene mucho que decir también acerca de la fraternidad, en la medida que los
beneficios para los pobres son una inversión destinada a aumentar la libertad
sustancial y la igualdad de estas personas y hacer aún más fraternas las
relaciones entre los distintos actores del proyecto (Bruni, 2008).
Después de todo lo expuesto hasta aquí, el dar los beneficios a los
pobres sólo es expresión de fraternidad si apunta a la reciprocidad, si tiene
como objetivo la libertad e igualdad de aquellos que se encuentran en dificultad
y si está movido por una gratuidad auténtica. Este es un desafío para la EdC
pues ayudar a una persona con dificultades a través de una empresa como
institución es mucho más complejo que dar comida al pobre que llama a la
puerta pidiendo un trozo de pan. Mejor dicho, si verdaderamente quiero ayudar
al pobre desde el punto de vista de la fraternidad no debería contentarme con
darle un trozo de pan, sino ocuparme de él, conocer su vida, y pueda
experimentar conmigo una reciprocidad más madura.
Sobre la fraternidad, Zamagni (2014) expresa que ésta transciende el
concepto de solidaridad. La solidaridad pretende que personas en desigualdad
se conviertan en iguales, mientras que la fraternidad es el principio social por el
cual los iguales en dignidad se convierten en diversos para expresarse
libremente. La solidaridad, siendo un buen principio, no implica el horizonte de
la fraternidad mientras que ésta sí incluye a aquella.
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
79
Por eso en la EdC tienen la misma importancia las empresas que dan y
las personas que, aunque sea en la otra punta del mundo, están con los
necesitados tratando de transformar esa donación en un acto de fraternidad.
En todo caso, este paso final, esta relación de la empresa con el necesitado,
siempre es delicado, pero constituye un reto decisivo si se quiere que la
libertad sustancial, entendida como no asistencialismo, sea cada vez más una
realidad de la EdC. De ahí, la importancia de la estrecha colaboración con AMU
(ONG del Movimiento de los Focolares) y de las comunidades locales del
Movimiento en todo mundo a través de las que existe una relación personal con
las personas ayudadas.
Así, la EdC tiene el objetivo de fomentar un concepto operacional del
comportamiento económico que va más allá de las propuestas utilitarias. Esto
se logra promoviendo el avance integral y unificado de la persona humana y de
la sociedad. El principio fundamental de la EdC es trabajar para para estimular
el paso de la economía y de toda la sociedad de una “cultura del tener” a una
“cultura del dar” (Gero, 2009).
Recapitulando, a lo largo de estos tres epígrafes hemos profundizado en
tres aspectos que están en el corazón de la EdC y, por tanto, reflejados en su
Carta de Identidad y Líneas de Dirección: el significado del reparto de
beneficios en las empresas EdC, el concepto de pobreza de dicho proyecto y
la cultura de la que está impregnado
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
2.3 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN Y EL ALTRUISMO DE SUS
LÍDERES.
Después de exponer en los apartados anteriores del presente capítulo la
delimitación conceptual de la EdC exponiendo sus orígenes y expansión en el
marco de la Economía Civil y haber concretado su praxis a través de la carta
de identidad y las líneas de dirección de las empresas, pasamos a esbozar la
conexión teórica se pueda encontrar, entre EdC y el altruismo de sus líderes,
tal y como es definido en el capítulo primero de la tesis.
Hemos descrito las empresas EdC como empresas que promueven la
comunión y la reciprocidad entre sus directores, empleados, clientes,
competidores y comunidad, es decir, entre todos sus stakeholders (Specht,
2008). Bruni y Uelmen (2006) expresan que la gratuidad es un factor crítico
para estas empresas y describen que esta “donación de sí mismas” provee una
visión del negocio que valora un tipo de relación basada en buscar la felicidad
de los otros.
Gui (2004), que examina el modelo EdC desde la perspectiva de una
dimensión ética, afirma que la justicia, la solicitud por los otros, los “bienes
relacionales”, la confianza, la felicidad, y la demanda de una vida con sentido
son todas dimensiones de una “buena vida” que están presentes en aquellos
que quieren llevar adelante los principios de la EdC.
La filosofía de la EdC se recoge bajo el concepto de “cultura del dar”, por
aquello de “dar los beneficios” en principio. Para los economistas, el “dar”
recuerda al término “altruismo”. E incluso el altruismo cuando es examinado por
la teoría económica, también es considerado inherentemente individualista.
Normalmente, se entiende que quien “da”, lo hace por su propia utilidad.
Sabemos que el “don” no es siempre un acto de benevolencia sino que puede
estar hecho con el fin de condicionar al destinatario. Este tipo de altruismo no
logra explicar el fenómeno de las donaciones. Otro tipo de motivaciones que
podrían provocar “dar” para explicar la donación podrían ser la búsqueda de
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
81
prestigio o de un reconocimiento social; también una satisfacción interior pues
el que dona siente que contribuyó a una buena causa (Bruni y Uelmen, 2006).
Para estos autores, lo que salvaguarda la singularidad de la EdC es el
principio de gratuidad que no podrá ser nunca un contrato. Este principio de
gratuidad en la EdC está garantizado ya que en ella los necesitados nunca son
vistos como una carga sino como la posibilidad de realizar la fraternidad y
porque la gratuidad es algo que penetra en la cultura y visión de la empresa.
Por eso, nunca será suficiente poner los beneficios en común. La comunión
responde a otra racionalidad, en la cual encuentra lugar la paradoja de que al
dar sin pretender respuesta, le sigue el recibir; el perder para reencontrar,
siempre desde la libertad del otro/s sujeto/s. La reciprocidad ya no es sólo
gratuita sino compartida; que no encuentra espacio dentro de la idea de
racionalidad tradicionalmente adoptada por la ciencia económica, en la que la
interacción con el otro no puede ser más que una reciprocidad instrumental a
los propios objetivos individuales.
Por tanto, la gratuidad tiene un gran valor y la economía no debería
ignorarla, pues es un recurso también económico. La cultura de la modernidad
ha intentado relegar la gratitud a la esfera privada, expulsándola con decisión
de la vida pública. En particular, ha sido expulsada de la economía, que tiene
suficiente con contratos, incentivos, normas e intereses. Tanto es así que se le
ha confundido con el altruismo y la filantropía (Bruni, 2003).
Sin embargo, la definición de altruismo sobre la que nos apoyamos que
en el presente trabajo de investigación tal y como se expresó en capítulo
primero es la de una “auténtica inquietud desinteresada por el bienestar de
otros, aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las
personas” (Chiva y Alegre, 2013).
Ciertamente, es necesario realizar matizaciones, pues como se ha
expuesto en el apartado donde se ha analizado la “cultura del dar”, la EdC va
más allá del altruismo pues hemos explicado cómo la gratuidad genera
reciprocidad. En este sentido, podríamos afirmar que el altruismo sería
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
82
condición necesaria para la reciprocidad aunque no suficiente. Pero, en
cualquier caso, estaría presente en la EdC.
Por otro lado, el modo en que comportamientos similares a la gratuidad
son contemplados en los estudios sobre liderazgo revisados en el primer
capítulo es a través del término altruismo. Concretamente, en el liderazgo
auténtico, de servicio, y el espiritual, que son los que contemplan la dimensión
moral del liderazgo (Reed, Vidaver-Cohen y Colwell, 2011). Y dentro de estos
tres, el modelo de liderazgo espiritual une explícitamente valores espirituales,
las necesidades de otros y resultados organizacionales (Fry, 2003).
Este autor, reconociendo la importancia de la espiritualidad en el lugar
de trabajo, señala la necesidad de líderes que puedan responder al bienestar
espiritual de sus seguidores, sintonizados a los valores espirituales de
humildad, caridad y veracidad. Este modelo de liderazgo focaliza en el
desarrollo de líderes que están intrínsecamente motivados para crear una
visión de la organización donde los miembros sientan que sus vidas tienen
sentido.
Siguiendo a Fry (2003) el liderazgo espiritual promueve una cultura
organizacional basada en el amor altruista, esto es, “un sentido de integridad,
armonía y bienestar producido a través del cuidado, preocupación y
apreciación para uno mismo y los demás”. Este autor entiende que la
esperanza (entendida como esperanza de realización) y la fe (confianza
deseada y esperada) como las bases para la constitución de una cultura
organizacional basada en el amor altruista.
Para Fry, Vitucci y Cedillo (2005) el amor altruista es la base para
superar los miedos y el componente clave para desarrollar bienestar entre los
miembros de la organización, pues ayuda a crear un clima de confianza, de
manera que sienten que con su trabajo están haciendo algo que les diferencia,
se sienten entendidos y apreciados. Además añaden que existen implicaciones
positivas de ello en los resultados organizacionales.
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
83
Y es más, López, Martínez y Specht (2013) afirman que el modelo EdC
ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo y su énfasis en los positivos
organizacionales que al abordar las necesidades a largo plazo de las
comunidades al poner el foco en su compromiso con prácticas sostenibles que
buscan el bien común, la justicia social y la erradicación de la pobreza.
Según estos autores, los principios de la EdC son muy similares a los
componentes de esperanza, fe, visión y amor altruista del modelo de Fry
ligándolo a las motivaciones intrínsecas, argumentando que el modelo refleja
no sólo la esperanza que personas en necesidad serán ayudadas a través de
la formación de empresas sino que rechaza la idea de que el individuo existe al
margen de los demás, adhiriéndose a la idea de que los seres humanos son
“personas en comunidad”.
No es objeto de este trabajo de investigación encuadrar la EdC en
ningún tipo de liderazgo, pero sí resulta interesante mencionar este trabajo de
López, Martínez y Specht (2013), en el que se observa la congruencia entre
los principios que reflejan la misión y visión de la EdC son con el modelo de
liderazgo espiritual tal y como se recoge el Cuadro 2.3.
Este trabajo nos confirma la relación existente entre altruismo entendido
como “amor altruista” y la EdC, que es la base del modelo de investigación que
expondremos en el siguiente apartado de la tesis y sobre el que estudiaremos
otras relaciones.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
84
Cuadro 2.3 Relación entre Liderazgo Espiritual y Principios EdC
Liderazgo Espiritual
(Fry 2003; Fry et al, 2010)
Principio EdC
Amor altruista , que considera a la otra persona tan importante como uno mismo.
Las empresas EdC ponen a la persona en el centro construyendo relaciones recíprocas donde cada persona es un don para la otra. Propietarios y directivos expresan su deseo de respetar el valor y la dignidad de cada persona dentro y fuera de la empresa.
Liderazgo, afiliación y vocación. Los líderes influyen a través de su visión, valores y relaciones más que a través del miedo, poder legítimo y control. Los miembros son entendidos y apreciados. El trabajo se vive como una vocación.
Las empresas EdC están basadas en la “regla de oro” donde cada stakeholder (dentro y fuera de la empresa) es tratado como quisiera ser tratado. Las empresas EdC evalúan el impacto de sus productos y servicios basados en el bienestar de los clientes, una justa competencia y otros aspectos de la relación con el capital.
Empoderamiento. Se provee a los empleados información sobre la organización para tomar decisiones consecuentes, y se les proporciona los recursos necesarios para realizar su trabajo. Se empondera a los equipos.
Las empresas EdC se esfuerzan en activamente en promover innovación, creatividad, responsabilidad y planificación en un clima participativo
Cultura: formada sobre la base de recompensas intrínsecas además de las extrínsecas cuando proceda
Las empresas EdC se esfuerzan en proveer medidas específicas para ayudar a los empleados y familias en tiempos de dificultad. Las empresas EdC se comprometen con un espíritu de fraternidad que enfatiza la justicia hacia cada uno de los empleados.
Misión /Visión. Visión basada en el servicio a los demás; una visión basada en los valores del amor altruista; definición organizacional de la visión para comprometerse a llevar a cabo esta diferencia; altos ideales con el establecimiento de estándares de excelencia.
Las empresas EdC se esfuerzan en poner el foco en cuestiones éticas, estándares de calidad y el impacto de los productos y servicios en los usuarios, productos medioambientalmente saludables y la conservación de los recursos naturales.
Fomento de la fe y esperanza. En una visión transcendente del servicio a los stakeholders: cuidado, preocupación y apreciación por ambos, uno mismo y los demás.
Las empresas EdC voluntariamente comparten una porción de sus beneficios conc aquellos en necesidad en una atmósfera de apoyo mutuo y confianza, promoviendo “la cultura del dar”.
Fuente: López, Martínez y Specht (2013)
Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)
85
Para López, Martínez y Specht (2013) la responsabilidad de los líderes
EdC proviene de su vocación que hunde sus raíces en motivaciones
intrínsecas y en la naturaleza recíproca de las relaciones con otros líderes EdC
y todos los stakeholders.
En última instancia, los líderes EdC están convencidos de que es
necesario permitir que los valores en los que ellos creen tomen forma en cada
aspecto de la vida social, y por tanto, también en la vida económica, de manera
que éste también se pueda convertir en un campo de desarrollo humano y
espiritual (Lubich, 1999b).
Uno de los aspectos donde más se manifiesta el altruismo del
empresario EdC sería la donación de los beneficios. En definitiva, el
empresario EdC entiende que los bienes, no solo los económicos, dan felicidad
solo cuando son caminos para el encuentro con los demás. Los bienes pueden
crear la ilusión de que no es necesario depender de nadie, de que se puede
vivir sin vínculos fuertes con los demás. Cuando dejamos de sentirnos frágiles
y necesitados de ayuda ya no estamos en la sintonía de la EdC.
Pero tal y como hemos ido exponiendo en este capítulo, no sólo el donar
los beneficios es suficiente para el líder EdC. El principio de fraternidad
desarrollado con todos los stakeholders constituye un capital intangible para
sus líderes. Estos líderes motivan a sus seguidores a desarrollar una atmósfera
de apoyo mutuo, respeto y confianza. Es natural poner libremente los talentos,
ideas y saber hacer en común y a disposición del desarrollo profesional de los
otros colegas y el progreso de la empresa. Estas sanas relaciones entre los
empleados de las empresas EdC son el resultado de cómo los líderes
reaccionan hacia ellos. Esto es así porque otro valor que es propuesto por la
EdC es el que sus líderes deben comportarse legal y éticamente en los asuntos
con los empleados. De este modo, los empleados se sienten valorados y
respetados generando así una motivación y un deseo de comportarse de la
misma manera con los demás (Gero, 2009).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
86
E incluso Zamagni (2014) añade que así como las relaciones en la
práctica de la responsabilidad social se dan de “arriba abajo”, esto es, es el
dueño de la empresa quien decide quien decide cuándo se implementan de un
modo paternalista, en el proyecto EdC se da esencialmente de “abajo arriba”,
es decir, la participación de los trabajadores y de todos los agentes es
importante.
Terminamos este apartado con una reflexión adicional de Callebaut
(2012) sobre la centralidad del empresario en la EdC, junto con los pobres.
Para este autor, en ello radica el éxito de la EdC a diferencia los postulados
económicos de la Teología de la Liberación, que deja de lado a las clases
medias. La EdC permite una sociedad más equilibrada desde el momento que
se apoya en la clase media a la vez que permite el paso a ellos desde
posiciones más desfavorecidas. La clase media es la que asegura el desarrollo
de medianas y pequeñas empresas que siempre es un signo de la salud
económica de los países. Para este autor, poner en el centro del modelo EdC
tanto a los pobres como a los empresarios y buscar un dinamismo de servicio
en éstos para mantener su motivación intrínseca es muy importante.
Así en el modelo EdC los líderes de las empresas y las personas en
necesidad son dos realidades que no pueden existir la una sin la otra, pero sin
confundirse y manteniendo su identidad. Aparece de nuevo el concepto de
unidad en la diversidad, facilitadora de una economía más solidaria, en la que
no sólo se busca la libertad de los necesitados sino también de los ricos o
empresarios, pues la verdadera libertad es la base de las relaciones sociales
auténticas (Callebaut, 2012).
3. MODELO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
CAPÍTULO 3:
MODELO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 PROPUESTA DEL MODELO DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1.1 DELIMITACIÓN DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS
3.1.2 JUSTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES.
3.2 DELIMITACIÓN DEL ÁMBITO DE ESTUDIO EMPÍRICO Y METODOLOGÍA UTILIZADA.
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Y RECOGIDA DE DATOS.
3.3.1 CASO CONSULTORA.
3.3.2 CASO CENTRO DE DÍA.
3.3.3 CASO FARMACIA.
Capítulo 3: Modelo de investigación
A lo largo de los dos capítulos anteriores hemos expuesto el marco
teórico sobre los conceptos de altruismo y Economía de Comunión, y con ello
hemos abordado los dos primeros objetivos de esta investigación. El presente
tercer capítulo está asociado al tercer objetivo. Recordemos que son los
siguientes:
• Objetivo 1. Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los
líderes de las organizaciones.
• Objetivo 2. Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de
Comunión (EdC).
• Objetivo 3. Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de
los líderes en las organizaciones EdC con la innovación, la felicidad en
el trabajo y el desempeño organizacional.
A continuación pasamos a exponer en el primero de los apartados las
relaciones que se derivan dicha revisión bibliográfica. Primeramente, se
explican los conceptos que intervienen en dichas relaciones. Y fruto de éstas,
se exponen y justifican las hipótesis quedando así constituido el modelo de
investigación.
El segundo de los apartados de este capítulo está dedicado a presentar
y explicar la metodología utilizada. Este apartado abarca la argumentación de
la elección del ámbito de estudio así como la metodología. Puesto que se trata
de una metodología cualitativa basada en el estudio de casos, presentaremos
dichos casos, el diseño de las entrevistas y la recogida de información. Será
en el capítulo 4 donde se presentará con detalle el estudio de cada uno y sus
conclusiones.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
90
3.1 PROPUESTA DEL MODELO DE LA INVESTIGACIÓN.
En este apartado comenzamos definiendo los conceptos que aparecen
en el modelo de investigación y posteriormente exponemos y justificamos las
relaciones entre ellos.
3.1.1 DELIMITACIÓN DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS.
Los conceptos que hacen parte de nuestro modelo de investigación son:
los comportamientos altruistas de los líderes de las organizaciones, la
innovación, el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo.
La EdC siendo un concepto fundamental no constituye una variable
como tal en el modelo sino el contexto donde se desarrolla el mismo. Las
organizaciones elegidas para el análisis del modelo son empresas EdC. Es por
ello que nos parecía esencial la delimitación conceptual de la EdC, hecho al
que le hemos dedicado el segundo capítulo de la tesis doctoral. Resulta
primordial comprender los valores, la cultura y la operativa de dichas empresas.
Resumiendo las aportaciones de dicho capítulo, podemos definir el
proyecto EdC como un proyecto formado por empresarios, trabajadores,
directivos, consumidores, ahorradores, ciudadanos, investigadores y
operadores económicos comprometidos a distintos niveles en la promoción de
una praxis y una cultura económica caracterizadas por la comunión, la
gratuidad y la reciprocidad, proponiendo y viviendo un estilo de vida alternativo
al dominante en el sistema capitalista. El proyecto EdC impulsa la “cultura del
dar”, la legalidad, el cuidado del medioambiente, poniendo siempre en el
centro de la empresa a la persona, dentro y fuera de la organización (Lubich,
1999).
Las empresas EdC ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres
partes de los mismos: una parte se comparte para combatir la pobreza, otra
parte para invertir en la formación de las personas en esta cultura, y otra parte
Capítulo 3: Modelo de investigación
91
para reinvertir en la empresa y seguir generando empleo y riqueza (Bruni y
Heij, 2011).
Recordemos que las empresas EdC, además de respetar y buscar el
bien común, intentan instaurar relaciones respetuosas, animadas de sincero
espíritu de servicio y de colaboración, en las relaciones con los clientes, la
administración, la empresa pública y los competidores; buscan valorar al
máximo a los trabajadores, informándoles de los diversos pasos en la gestión;
mantienen una línea de conducta de la empresa inspirada en la cultura de la
legalidad; prestan gran atención a la ecología, al ambiente de trabajo y al
cuidado de la naturaleza; promueven la colaboración con otras realidades
sociales económicas presentes en el territorio, con los cuales se muestran
solidaria sin olvidar la perspectiva y el horizonte universal (Bruni, 2003).
o El comportamiento altruista de los líderes en las
organizaciones.
Puesto que una de las variables del modelo es el comportamiento
altruista de los líderes en las organizaciones EdC hemos dedicado el capítulo
primero de la tesis doctoral a la profundización de lo que significa el altruismo
en las organizaciones así como su evolución en las distintas teorías de
liderazgo.
Para Guinot (2015), el altruismo es la diligencia en procurar el bien ajeno
aun a costa del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el
otro. Supone la tendencia duradera a pensar en el bienestar y derechos de
otras personas sintiendo preocupación y empatía por ellas y actuando de
manera que les beneficie.
Miller (2003) indica que cualquier investigación que realicemos sobre
liderazgo altruista nos remite a la base teórica del liderazgo de servicio de
Greenleaf (1977).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
92
Por otro lado, para Fry (2003) el liderazgo espiritual promueve una
cultura organizacional basada en el amor altruista, esto es, “un sentido de
integridad, armonía y bienestar producido a través del cuidado, preocupación y
apreciación para uno mismo y los demás”. Este autor entiende que la
esperanza (entendida como esperanza de realización) y la fe (confianza
deseada y esperada) como las bases para la constitución de una cultura
organizacional basada en el amor altruista.
Relacionándolo en un contexto EdC, López, Martínez y Specht (2013)
afirman que el modelo EdC ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo y su
énfasis en los positivos organizacionales que al abordar las necesidades a
largo plazo de las comunidades al poner el foco en su compromiso con
prácticas sostenibles que buscan el bien común, la justicia social y la
erradicación de la pobreza.
Según estos autores, los principios de la EdC son muy similares a los
componentes de esperanza, fe, visión y amor altruista del modelo de Fry
ligándolo a las motivaciones intrínsecas, argumentando que el modelo refleja
no sólo la esperanza que personas en necesidad serán ayudadas a través de
la formación de empresas sino que rechaza la idea de que el individuo existe al
margen de los demás, adhiriéndose a la idea de que los seres humanos son
“personas en comunidad”.
Para Mallen et al (2015), el liderazgo altruista se puede considerar un
estilo transversal y común a los estilos de liderazgo contemporáneo.
Tras la revisión de la literatura existente sobre las distintas teorías de
liderazgo, el capítulo concluye con la exposición del hecho de que no existe un
liderazgo como tal denominado “liderazgo altruista”. Según Guinot et al.
(2015), el comportamiento altruista está implícito en algunas
conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual, auténtico, y
de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de liderazgo
(auténtico, espiritual y de servicio) son constructos multidimensionales, más
Capítulo 3: Modelo de investigación
93
amplios que el comportamiento altruista pues incluyen otros posibles
comportamientos. Por tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas
no implica necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas
teorías, pues se necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos
adicionales.
Es por ello, que siguiendo a, en la presente investigación la variable de
nuestro modelo de investigación tenida en cuenta la denominamos
“comportamientos altruistas o altruismo” y descartamos el hablar propiamente
de “liderazgo altruista” pues científicamente el término no está definido como
tal.
Por otro lado, los autores que más han investigado sobre EdC insisten
en que los valores que promueve son mucho más que el altruismo tal y como
aparece en economía. Para Bruni y Uelmen (2006), este tipo de altruismo no
logra explicar el fenómeno de las donaciones Otro tipo de motivaciones que
podrían provocar “dar” para explicar la donación podrían ser la búsqueda de
prestigio o de un reconocimiento social; también una satisfacción interior pues
el que dona siente que contribuyó a una buena causa.
En cualquier caso, la definición de altruismo sobre la que nos apoyamos
que en el presente trabajo de investigación tal y como se expresó en capítulo
primero es la de una “auténtica inquietud desinteresada por el bienestar de
otros, aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las
personas” (Chiva y Alegre, 2013).
Gratuidad, reciprocidad y comunión están el corazón de la EdC y en las
motivaciones intrínsecas de sus líderes. Y eso es mucho más que altruismo. El
comportamiento altruista de los líderes EdC es aquel que proviene y a la vez es
generador de los Principios de Dirección EdC explicados en el capítulo
segundo de la tesis, y que es generador de reciprocidad y comunión. Es decir,
el comportamiento altruista de los líderes EdC va más allá de las afirmaciones
de Mallén (2015), Chiva y Alegre (2013) y Guinot (2015).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
94
Entendemos que si bien el altruismo no implica reciprocidad, cuando
ésta se da, sí que existe un elevado grado de altruismo. Y ello, nos lleva a
afirmar que en las organizaciones EdC se dan comportamientos altruistas.
López, Martínez y Specht (2013) realizan un paralelismo entre liderazgo EdC y
el liderazgo espiritual de Fry (2003), siendo su componente esencial el “amor
altruista”.
A falta de mediciones para un comportamiento altruista como se da en la
praxis EdC y entendiendo que nuestro modelo contiene el altruismo como lo
entienden Chiva y Alegre (2013), Guinot et al (2015) y Mallén et al (2015),
también utilizaremos como referencia las mediciones que utilizan dichos
autores para los comportamientos altruistas. Son las mediciones de Barbuto y
Wheeler (2006) quienes tratan de clarificar el constructo del liderazgo de
servicio, que también tiene una carga importante altruismo y hacer más
operativas las investigaciones empíricas. Estos autores identifican las
características del liderazgo de servicio y validan la medición.
Tal y como indicamos en el primer capítulo de la tesis, las mediciones
del liderazgo del servicio de arrojan como resultado en primer lugar la vocación
altruista. Parten de la definición de los líderes de servicio como aquellos
realizan óptimas y altruistas elecciones. La más alta correlación en este estudio
se da precisamente entre la variables “vocación altruista” y la llamada “curación
emocional”. Estos autores llegan a la conclusión de que el altruismo debe ser
una de las cinco dimensiones sobre las que se asienta el liderazgo de servicio,
junto con la curación emocional, sabiduría, mapeo persuasivo, y organización
de servicio. A su vez se encuentra una relación muy significativa de estos
factores con el liderazgo transformacional, el intercambio líder-seguidor,
esfuerzo extra, satisfacción y efectividad organizacional.
Capítulo 3: Modelo de investigación
95
o El desempeño organizacional.
El desempeño organizacional se ha convertido en una variable
importante en las investigaciones empíricas en el campo empresarial.
Frecuentemente en las investigaciones sobre fenómenos estructurales,
estratégicos o de planificación se tiene en cuenta el desempeño organizacional.
Sin embargo, esto nos lleva a considerar dos importantes cuestiones: por un
lado, la delimitación conceptual del término “desempeño organizacional”, y por
otro, las medidas que lo hacen operativo (Dess y Robinson, 1984).
Estos autores destacan la clasificación de Ford y Schellenberg según la
revisión de literatura existente sobre desempeño organizacional:
− El enfoque de los objetivos que busca una definición basada en
objetivos explícitos o bien objetivos que impliquen incluso el
comportamiento de los miembros de la organización.
− El enfoque de los recursos del sistema que provee una evaluación del
desempeño organizacional en términos de factores clave tanto internos
como externos que determinan la supervivencia de la organización.
− El enfoque de la circunscripción que entiende la organización como
numerosas circunscripciones, internas y externas, focalizando la
valoración del desempeño el cumplimiento de dichas circunscripciones.
Para Dess y Robinson (1984) está claro que más allá del marco de
referencia elegido para conceptualizar el desempeño organizacional, se trata
de un fenómeno complejo y multidimensional. La operativa de dicho complejo
concepto es inherentemente difícil, e incluso focalizándose en dimensiones
puramente económicas existen dificultades para encontrar medidas precisas.
Para estos autores, dos medidas populares relativas a aspectos económicos
son el retorno o el rendimiento de los activos y el crecimiento en ventas. Pero
incluso en estos medidas es un problema los escenarios que se consideran
(por ejemplo, en firmas multi-industria, el considerar o no determinadas
unidades de negocio etc…).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
96
Otros autores destacados en investigaciones sobre este concepto son
Venkatraman y Ramanujam (1986), quienes conceptualizan el desempeño
organizacional en términos de combinaciones entre indicadores financieros,
indicadores operacionales, tanto de fuentes primarias como secundarias,
obteniendo cuatro modelos diferentes con sus ventajas e inconvenientes cada
uno. En sus conclusiones no defienden uno más que otro, afirmando que a
pesar de todos estos problemas a nivel de conceptualización el desempeño
organizacional es constructo clave en los estudios de investigación estratégica.
Del mismo modo que existen controversias en la definición del
desempeño organizacional, también esta cuestión se traslada al campo de la
medición del concepto.
Para Christmann (2000), existen dificultades asociadas a obtener
medidas objetivas de este constructo y los problemas derivados del uso de
variables contables.
Dess y Robinson (1984) examinan medidas subjetivas y objetivas sobre
retorno de los activos y el crecimiento de las ventas. Sus estudios indican que
las medidas subjetivas no tienen por qué ser mejores que las objetivas, sobre
todo cuando hablamos de cuestiones económicas. Estos autores afirman que
cuando estén disponibles medidas objetivas del desempeño, deben ser
utilizadas.
Constatando las dificultades existentes sobre conceptualización y
medición del desempeño organizacional, en nuestro modelo de investigación
tomaremos como referencia a los autores Mallén et al (2015) pues su estudio
está relacionando variables como comportamiento altruista y desempeño. La
medida propuesta por estos autores es a su vez la defendida y suficientemente
validada de Tippins y Sohi (2003). Se trata de una escala Likert que pone el
foco en las percepciones sobre los resultados de la empresa o de la
organización comparando con los competidores. Las variables que tiene en
cuenta son:
Capítulo 3: Modelo de investigación
97
− Crecimiento de las ventas
− Retorno de la inversión
− Rentabilidad
− Fidelización de clientes
o La innovación
Schumpeter (1939) fue de los primeros economistas en analizar la
importancia económica de la innovación, y tiene una importante influencia en
las teorías de la innovación posteriores. Define la innovación como un
resultado, enmarcándola en cinco categorías: la introducción en el mercado de
un bien nuevo, la introducción de un nuevo método de producción, la creación
de un nuevo mercado donde antes no existía, la conquista de una nueva fuente
de aprovisionamiento, y la creación de una nueva estructura sectorial.
A pesar de su extenso uso, existe aún cierta confusión en torno al
concepto mismo de innovación (Sancho, 2007; Adams et al., 2006) que puede
considerarse como proceso o como resultado (Scorsa y Valls, 2003; Mauri,
2004). En este trabajo nos referimos a ella en el segundo sentido, siguiendo la
definición del Manual de Oslo.
El Manual de Oslo se publica por primera vez en 1992 por la OCDE con
el objetivo de servir de base para la realización estudios oficiales sobre
innovación, siendo su edición más actual de 2005. Se pretende salvar la
dificultad de las diferentes medidas utilizadas en innovación, ofreciendo un
marco homogéneo que posibilite que se comparen estudios a nivel
internacional. También es objetivo de este manual, facilitar la entrada en este
campo de estudio a investigadores, ofreciendo una terminología común
compartida por los países miembros de la OCDE. Se define la innovación como
la “implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (o
servicio), proceso o método de marketing u organizativo en las prácticas de
negocio en la organización, en el lugar de trabajo o en las relaciones externas
(OCDE-EUROESTAT, 2005:33).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
98
Por otra parte, cuando se refiere al proceso de innovación el Manual de
Oslo utiliza la expresión de actividades innovadoras, que pueden ser
científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, y que llevan
a las empresas a la implementación de la innovación, o por lo menos intentan
conseguir ese objetivo. Algunas de estas actividades son en sí mismas
innovadoras y otras no, pero son necesarias para conseguir un resultado de
innovación.
El Manual de Oslo (OCDE-EUROESTAT, 2006) no reserva la condición
de innovadora para las organizaciones que por primera vez en un mercado
utilizan una novedad o invención. En cambio, se recoge como innovación la
adopción de innovaciones, siempre que sea novedosa para la empresa. Este
es el nivel mínimo requerido para que exista innovación, pudiéndose reconocer
otras innovaciones de mayor alcance, cuando aportan un producto o proceso
nuevo en un mercado, o incluso en el mundo.
La OCDE justifica por dos razones el uso de este nivel mínimo, que
supone un cambio frente a la anterior edición del Manual de Oslo. La primera
es que la difusión de la innovación es fundamental para el sistema de
innovación, en cuanto a que supone un aprendizaje para todas las empresas
que adoptan innovaciones, que puede llevar a mejoras en la innovación y al
desarrollo de nuevos productos, procesos y otras innovaciones. Además, esta
definición captura el valor del impacto económico de la innovación, que
procede de la extensión de las innovaciones de una empresa entre todas las de
su sector.
La innovación en una empresa puede ser de distintos tipos. El Manual
de Oslo distingue según su naturaleza entre la innovación de producto, de
proceso, de marketing y organizativa. Esta tipología está muy extendida en la
literatura de innovación, y se utiliza con frecuencia en estudios empíricos
(Martínez, Dewhurst y Dale, 1999; Prajogo y Sohal, 2003). La innovación de
producto y la de proceso se encuentran estrechamente vinculadas (Damanpour
y Gopalakrishnan, 2001). En la práctica, se observa que rara vez se encuentran
Capítulo 3: Modelo de investigación
99
innovaciones puramente de producto o proceso, a pesar de lo cual sigue
siendo una distinción muy difundida en la teoría. Sin embargo,
tradicionalmente, se ha considerado que la innovación de producto tiene un
mayor protagonismo al inicio del ciclo de vida del producto, y la innovación de
procesos en las etapas de madurez y declive (Utterback y Abernathy, 1975).
Por último, la innovación organizativa es la implementación de un nuevo
método organizativo en las prácticas de una empresa, en la organización del
trabajo o en sus relaciones externas. Según la OCDE, cabe considerar
innovación organizativa la primera vez que en una organización se introduce un
programa de reingeniería, de gestión de la calidad, bases de datos de
conocimiento o sistemas de trabajo en equipos interdisciplinares. Es importante
señalar como actualmente se tiende a considerar que los resultados
organizativos pueden depender en gran medida de la congruencia entre
distintos tipos de innovaciones y no tanto de un solo tipo de innovación
(Damanpour 1991; Mavondo et al., 2005). Se puede observar, por lo tanto, un
cambio en el énfasis hacia un equilibrio mayor en el interés por conocer la
dinámica de las innovaciones de proceso, producto y organizativas, tanto
incrementales como radicales, reconociendo que la combinación de distintas
innovaciones puede ser cada vez más un criterio clave de éxito.
En el contexto de las empresas EdC la creatividad y la innovación tienen
un papel importante, tal y como se recoge en el quinto punto de la Carta de
Identidad EdC. Es por ello que nos parece adecuado incluir esta variable en
nuestro modelo de investigación.
o La felicidad en el trabajo.
Del mismo modo que hemos justificado en el epígrafe anterior la
importancia de las variables económicas en el desempeño organizacional, cada
vez está cobrando importancia la variable “felicidad en el trabajo” (Salas et al,
2017). Se trata de un objetivo al que todo el mundo aspira y como tal nos
parece importante incluir esta variable en nuestro modelo de investigación.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
100
El concepto de felicidad en el trabajo es todavía un debate abierto en el
campo científico. Fisher (2010) explicita la complejidad de este concepto por
incluir muchas variables como emociones transitorias y estables, aspectos de
la personalidad, preferencias, necesidades, y su encaje con los puestos de las
organizaciones. Todo ello hace que no existan medidas que expliquen
suficientemente este constructo. Y a la vez, este autor señala la importancia de
la variable felicidad en el trabajo por su papel para conectar empleados y
empleadores en un mundo donde los niveles de seguridad en el trabajo, lealtad
y la permanencia media en el mismo trabajo es menor que en el pasado.
Según Waterman et al (2008) existen dos definiciones de felicidad:
hedónica y eduaimónica. La primera hace referencia a los sentimientos
agradables en el trabajo y está relacionada con constructos como el bienestar
en la vida, y sus efectos positivos en la familia, las relaciones en el trabajo e
incluso la salud. Mientas que la segunda hace referencia a aquello que se
considera que es correcto hacer, con la relación personal tanto en el plano
personal como profesional, también llamada felicidad auténtica en un sentido
más aristotélico.
Para Fisher (2010), el concepto de felicidad en el trabajo requiere ir más
allá y considerar el puesto de trabajo en sí (implicación afectiva y sentimientos
en el trabajo), sus características (salario, supervisión, oportunidades y carrera)
así como la organización como un todo (sentimientos de pertenencia).
Partiendo de Fisher (2010), los autores Salas et al (2017) plantean tres
dimensiones que son:
− El compromiso, a través del que se mide el trabajo en sí mismo. De este
modo se obtienen resultados sobre entusiasmo, pasión, emoción en el
trabajo, estados positivos relativos al vigor, dedicación y absorción.
− La satisfacción laboral. A través de este concepto se evalúan las
condiciones de trabajo.
Capítulo 3: Modelo de investigación
101
− El compromiso afectivo con la organización que correspondería a entender
la organización como un todo, considerando los sentimientos afectivos
hacia el trabajo, continuidad y compromiso normativo en el mismo.
El hecho de considerar esta variable en nuestra investigación EdC
responde a la evidencia de que la felicidad es un tema recurrente en la
literatura de este proyecto y en la praxis de las empresas. Muchos de los
investigadores EdC han hecho aportaciones en este campo relacionando
felicidad y economía. Recientemente, autores nombrados en esta tesis doctoral
como Luigino Bruni, Stefano Zamagni y Luca Crivelli han realizado
aportaciones en el Informe Mundial sobre Felicidad de 2016.
Recordemos que en el segundo capítulo de la tesis doctoral, dedicado a
la delimitación conceptual de la EdC, se nombra este concepto en diversos
aspectos. En relación al objetivo prioritario de la erradicación de la pobreza,
Bruni (2010) se refiere al objetivo de llevar una mayor realización personal y
por tanto, a una mayor felicidad. Bruni y Uelmen (2006) afirman que el modelo
EdC pone en valor las relaciones y la felicidad de los otros. Para Zamagni
(2014), la felicidad es consecuencia de la gratuidad vivida en las empresas
EdC. Para este autor, la praxis en las empresas EdC lleva a entender la
actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012). Para Gui
(2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre otros, de
felicidad. Incluso cabe resaltar que el cuarto de los Principios de Dirección de
las empresas EdC utiliza el término felicidad en su enunciado como finalidad de
la comunión, en el sentido de convertir a las empresas en una verdadera
comunidad, que aumenta el sentido de pertenencia y que afecta a los
resultados económicos.
Además, en las Líneas de Dirección de empresas EdC aparece
expresamente el término felicidad en el cuarto de los Principios, haciendo
referencia a la importancia de la calidad de las relaciones interpersonales y a la
condiciones de trabajo, siendo el objetivo de estas empresas convertirse en
una verdadera comunidad. En los otros Principios también aparecen términos
muy relacionados con la felicidad como el crecimiento y desarrollo personal de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
102
las personas que trabajan en empresas EdC, el fomento de los ambientes
participativos o el hecho de estar la persona en el centro de la organización, tal
y como queda plasmado en el Principio de Dirección número uno.
En nuestro modelo de investigación consideraremos las aportaciones de
Salas et al (2017): el compromiso, a través del que se mide el trabajo en sí
mismo, la satisfacción laboral y el compromiso afectivo con la organización.
Con el fin de no confundir el primer compromiso que mide el trabajo en sí con
éste último sobre el compromiso afectivo con la organización, denominaremos
al primero “entusiasmo en el trabajo”. El Cuadro 3.1 muestra las variables
tenidas en cuenta en nuestro modelo, el concepto de cada una de ellas y el
trabajo de investigación que tomamos como referencia para futuras
mediciones.
Cuadro 3.1 Resumen de variables del modelo
Variable
Definición Trabajos de
investigación de referencia
Mediciones de
referencia Comportamientos altruistas de los líderes en las empresas EdC
Procurar el bien ajeno aun a costa del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el otro. Amor altruista Principios EdC
Mallén et al (2015) Fry (2003) López, Martínez y Specht (2013)
Barbuto y Wheeler (2006)
Desempeño organizacional de las empresas EdC
Crecimiento ventas Retorno inversión Rentabilidad Fidelización clientes.
Mallén et al (2015)
Tippins y Sohi (2003)
Felicidad en el trabajo
Entusiasmo Satisfacción laboral Compromiso afectivo con organización Principios EdC
Salas et al (2017)
UWES scale de Schaufeli et al (2002) Schriesheim y Tsui (1980) Allen y Meyer (1990)
Innovación
Implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (o servicio), proceso o método de marketing u organizativo en las prácticas de negocio en la organización, en el lugar de trabajo o en las relaciones externas
Moreno-Luzon et al (2013) Gil-Marques et al (2013)
OCDE-EUROESTAT, 2006
Fuente: elaboración propia
Capítulo 3: Modelo de investigación
103
3.1.2 JUSTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VAR IABLES.
Una vez definidas las variables de nuestro modelo de investigación en el
apartado anterior, pasamos a justificar las relaciones entre dichas variables
presentando las hipótesis sobre las que trabajaremos.
Nuestro modelo de investigación parte de entender que los
comportamientos altruistas de los líderes mejoran y aumentan el desempeño
en las organizaciones (Mallén, 2015). Estos comportamientos alientan la
confianza, el apoyo, autonomía, la capacidad de aprendizaje, de manera que
se facilita la innovación y el desempeño (Alegre y Chiva, 2013).
Ciertamente, existen pocos estudios que ahonden sobre el
comportamiento altruista en el mundo organizacional en el que ha dominado
siempre el comportamiento individualista (House y Aditya, 1997) y menos aún
que relacionen los comportamientos altruistas con sus consecuencias como el
desempeño (Mallén, 2015).
Sin embargo, otra literatura ha ido presentando otra visión que pone de
relieve la importancia de la cooperación y otros comportamientos que se alejan
del individualismo en las organizaciones (Kanungo y Conger, 1993).
Avolio (2007) afirma la importancia del contexto del liderazgo en las
organizaciones pues éste determina su efectividad El contexto de nuestro
modelo de investigación son las empresas EdC cuyos fundamentos se han
explicado en el capítulo segundo de la tesis doctoral. Los comportamientos
altruista que consideramos de los líderes EdC están recogidos en sus
Principios de Dirección.
Y del mismo modo que consideramos la importancia de las variables
económicas en el desempeño organizacional, está cobrando importancia la
variable “felicidad en el trabajo” (Salas et al, 2017) que incluimos en nuestro
modelo derivada de la aplicación de los principios altruistas de dirección EdC.
También la variable “felicidad en el trabajo” es una variable compleja (Fisher,
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
104
2010), pero muy tenida en cuenta para los investigadores EdC para quienes la
praxis en las empresas EdC lleva a entender la actividad económica como
fuente de felicidad (Zamagni, 2012).
La figura 3.1 muestra nuestro modelo de investigación y la relación entre
las variables
Figura 3.1 Modelo de investigación
.
A continuación pasamos a detallar partiendo de la literatura existente relativa a
estas variables la justificación de cada relación que queda recogida en las
hipótesis del modelo:
− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas
de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.
− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre altruismo de los líderes EdC
y el desempeño organizacional de estas empresas.
− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas
de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.
Capítulo 3: Modelo de investigación
105
En nuestro modelo de investigación realizamos un trabajo exploratorio
sobre las relaciones entre las variables implicadas y con una metodología
cualitativa basada en entrevistas semiestructuradas. Más adelante
explicaremos con detalle dicha metodología, donde los entrevistados pueden
aportar más información adicional al tratarse de preguntas abiertas. Es por ello
que existe la posibilidad de que surjan nuevas relaciones entre las variables
más allá de las establecidas o incluso puedan aparecer otras variables
mediadoras.
A continuación pasamos a exponer aquellas relaciones que son
respaldadas por la literatura científica existente.
− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos
altruistas de los líderes EdC y la innovación en es tas empresas.
Existen numerosos y poderosos argumentos juegan a favor del papel
positivo del compromiso y participación de las personas en relación con la
innovación. En primer lugar, se resalta el papel del compromiso de la dirección
que es esencial para la innovación. Contar con equipos directivos
comprometidos con la consecución de unos resultados de calidad y de
innovación es clave, tanto a nivel de alta dirección (Maidique y Zirger, 1985)
como a nivel de supervisores (Amabile, 1998).
Además, estos líderes crean una visión compartida y orientan los
esfuerzos de mejora e innovación de todas las personas de la organización
(Adams et al., 2006), impulsando que los empleados se participen activamente
y favoreciendo la asunción de responsabilidades. Miller y Droge (1986) resaltan
que este efecto es aún mayor en empresas pequeñas, donde la alta dirección
puede ejercer influencia sobre toda la organización.
En este sentido, cabe recordar que el Principio de Dirección de EdC
número uno señala que en dichas empresas se fomenta un ambiente
participativo, siendo los objetivos empresariales compartidos y verificados de
modo transparente. El apartado quinto de la Carta de Identidad EdC expone el
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
106
compromiso sobre la generación de puestos de trabajo con creatividad e
innovación.
Por otra parte, la formación continuada y sistemática y la disponibilidad
de trabajadores bien formados y con amplios conocimientos favorece la
creatividad (Amabile, 1998). Además, los trabajadores con formación aceptarán
más fácilmente los cambios, pues están habituados a ampliar sus puntos de
vista y a desaprender poniendo en cuestión el conocimiento existente y la
experiencia pasada (Martínez et al., 1999), y aceptando la canibalización que
produce el lanzamiento de nuevos productos (Herrmann et al., 2006).
En la misma línea, el sexto Principio de Dirección EdC indica que en el
clima de confianza recíproca en las empresas resulta natural poner a
disposición los talentos, ideas y competencias de cada uno. Del mismo modo,
la empresa proporciona las ocasiones de actualización y aprendizaje continuo,
apoyando la formación profesional y la formación en la cultura de comunión.
La búsqueda constante de una nueva expectativa del cliente que
satisfacer impulsa el desarrollo de nuevos productos, así como su mejora,
adaptándose a los cambios del mercado (Juran y Gryna, 1997). Cuando el
liderazgo se orienta al cliente se promoverá un esfuerzo innovador continuo, la
predisposición a aceptar nuevas ideas y regularmente comercializar nuevos
productos, incluso anticipando necesidades latentes, para satisfacer a los
clientes más avanzados. Cuando la orientación al cliente se entiende así, se
convierte en un antecedente de la inquietud innovadora.
También la orientación al cliente es fundamental en la EdC donde su
Principio de Dirección se refiere a construir unas relaciones buenas y abiertas
con los clientes para ofrecer bienes y servicios útiles y de calidad a un precio
justo.
Además según Herbig y Dunply (1998), los comportamientos
innovadores surgirán más fácilmente cuando existe una cultura que los soporte,
Capítulo 3: Modelo de investigación
107
que valore la creatividad y la asunción de riesgo. El altruismo puede facilitar la
asunción de riesgos en la empresa, y existen evidencias empíricas de que son
más propensos al riesgo quienes son más altruistas (Piliavin y Charng, 1990).
Y aunque en ocasiones no sean plenamente conscientes de ello, muchos
innovadores manifiestan una tendencia empírica al comportamiento altruista
(Guillem, 2013).
Finalmente, según Lin (2007) hay dos factores individuales (el disfrute
en ayudar a otros y el conocimiento eficaz) que unidos a otro factor
organizacional (el apoyo de la dirección), que influyen significativamente sobre
los procesos relacionados con el hecho de compartir conocimientos. Para este
autor, los resultados indican que la disposición de los empleados a donar y
recopilar conocimientos permite a la empresa mejorar la capacidad de
innovación.
− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre altruismo de lí deres
EdC y el desempeño organizacional de estas empresas .
De acuerdo con Zhu et al (2005), el liderazgo es uno de los catalizadores
que mejoran el desempeño organizacional. Estos autores argumentan que los
líderes, como decisores clave, determinan la adquisición, el desarrollo y el
despliegue de los recursos organizacionales así como la conversión de dichos
recursos en valorados productos y servicios. Por tanto, el liderazgo es visto
como una fuente de ventaja competitiva sostenible (Rowe, 2001).
Las recientes tendencias que integran el altruismo en el liderazgo
reflejan el nuevo entorno empresarial que enfatiza la ética, el trabajo en equipo
y la colaboración a través de un proceso de decisiones más transparentes.
Estas formas de influencia han sido relacionadas con unos resultados positivos
en cuanto a satisfacción de los seguidores y alto desempeño (Gardner et al,
2005).
Los valores de los líderes y su integridad no ha captado la atención en
las investigaciones de un liderazgo efectivo, pero su interés se ha
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
108
incrementado en los últimos años (Brown y Treviño, 2006). Valores como la
honestidad, el altruismo, la compasión, la justifica, la valentía, y la humildad son
enfatizados en la teoría del liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) y en la
teoría del liderazgo espiritual (Fry, 2003). Los defensores de estas teorías
sostienen que los líderes que reflejan dichos comportamientos serán más
efectivos (Yulk, 2012).
También es creciente la evidencia empírica que indica una positiva
relación entre el comportamiento altruista y los ratings de desempeño (Organ et
al, 2006). De hecho, ese comportamiento organizacional de los miembros ha
sido relacionado con medidas objetivas y subjetivas de desempeño
organizacional (Cameron et al, 2004). Podsakoff y Mackenzie (1997)
demostraron que el comportamiento altruista era el predictor de más confianza
y más fuerte para los índices de éxito organizacional así como para su
estabilidad. Para Batson et al (2011) el altruismo es la forma más estudiada
dentro del OCB por las implicaciones directas que tiene sobre las personas que
no tienen responsabilidades en la empresa y un fuerte predictor del desempeño
organizacional.
Otros autores han visto que esta relación está mediada por otras
variables: desde las políticas de dirección, pasando por la cultura
organizacional, el clima organizacional o el aprendizaje organizacional (Mallén
et al, 2015).
Chiva et al (2007) afirman que los líderes que buscan el bien de otros,
incluso en detrimento suyo, son generadores de un clima más cooperativo y de
confianza en el que es más fácil aprender, experimentar, participar, debatir y
tomar riesgos y todo ello repercute en un mayor desempeño. Igual que
Kanungo y Mendoca (1996) afirman que los líderes motivados por el altruismo
son mucho más efectivos que los que actúan por razones egoístas.
Según Daft (2003) las relaciones y actitud en el trabajo tienen una gran
influencia sobre el éxito de la organización. Más concretamente, este autor
Capítulo 3: Modelo de investigación
109
pone el énfasis en la calidad de las relaciones de colaboración. Estas
relaciones son la clave y el epicentro de la “cultura del dar” de las empresas
EdC.
Por tanto, la literatura científica parece sugerir que los comportamientos
altruistas de los líderes en las organizaciones favorecen el desempeño
organizacional. Por todo ello, y porque los principios EdC, tal y como hemos
expuesto en el capítulo segundo de la tesis doctoral, están impregnados de
comportamientos altruistas, nos parece coherente proponer que pueda existir
una relación positiva entre altruismo en las empresas EdC y el desempeño
organizacional.
− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre comportamientos
altruistas de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.
La relación entre altruismo y felicidad está suficientemente respaldada
en la literatura científica, sobretodo el campo de la psicología. Así, Dambrun, y
Ricard (2011) afirman que la personalidad altruista es fuente de auténtica y
duradera felicidad. Y esta felicidad no sólo afecta a quien realiza el acto de
altruismo sino también al que lo recibe (Weinstein y Ryan, 2010).
Muchos de estos estudios están centrados en la práctica de
voluntariado y sus consecuencias (Borgonovim, 2008). Post (2005) afirma que
existe una fuerte correlación entre comportamientos altruistas y bienestar,
felicidad, salud, y longevidad de las personas que muestran compasión en
actividades caritativas siempre que se sientan sobrepasadas por ello. Según
este autor, una vida generosa es una vida más feliz y sana y sostiene si estos
aspectos que implican generosidad no deberían ser enseñados en las escuelas
y los lugares de trabajo.
También el estudio del altruismo y sus implicaciones sobre la felicidad ha
ido más allá del campo de la psicología y ha entrado en el terreno de las
organizaciones. Schaufeli y Salanova (2010), manifiestan que para mejorar el
compromiso en las organizaciones en un entorno cambiante como el actual son
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
110
necesarios trabajadores que no sólo estén comprometidos como individuos
sino que incrementen el bienestar de los otros en la organización. Estos
autores opinan que en las rutinas de trabajo es necesario desarrollar
intervenciones positivas relacionadas con expresar amabilidad, gratitud,
aprender a perdonar, incrementando todo ello la felicidad como individuos y de
la fuerza de trabajo de toda la organización.
En el campo de la pequeña y mediana empresa también existen
aportaciones como la de los autores Chaiprasit y Santidhiraku (2011), quienes
investigan sobre los factores que influyen que afectan a la felicidad de los
empleados en el trabajo, siendo los más importantes: las relaciones, calidad del
trabajo y el liderazgo por parte de los jefes. En este último aspecto, estos
autores opinan que los líderes deben prestar una cercana atención a los
empleados, dando consejos, y escuchando sus opiniones. Añaden que en la
pequeña empresa estos aspectos son todavía más importantes ante las
limitaciones en cuanto a falta de capital y tecnología.
Ya hemos insistido en el hincapié que hace la literatura EdC sobre la
felicidad de sus agentes. Para Zamagni (2014), la felicidad es consecuencia de
la gratuidad vivida en las empresas EdC. La praxis en las empresas EdC lleva
a entender la actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012).
Para Gui (2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre
otros, de felicidad.
Todo ello nos lleva a plantear esta hipótesis en nuestro modelo de
investigación para el caso de las empresas EdC españolas que relaciona el
comportamiento altruista de los líderes EdC con la felicidad en el trabajo.
El Cuadro 3.2 recoge las relaciones entre las variables de la
investigación y las hipótesis formuladas.
Capítulo 3: Modelo de investigación
111
Cuadro 3.2 Relaciones e Hipótesis del modelo de investigación.
Variables en relación
Hipótesis
Altruismo-Innovación
Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.
Altruismo-Felicidad
Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas de los líderes EdC y la felicidad de los mismos y sus seguidores.
Altruismo-Desempeño
Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre altruismo de líderes y seguidores EdC y el desempeño de estas empresas.
3.2 DELIMITACIÓN DEL ÁMBITO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Y
METODOLOGÍA UTILIZADA.
Una vez expuesto el modelo de investigación con las variables y las
relaciones implicadas, pasamos a delimitar el ámbito de estudio y la
metodología utilizada.
Siguiendo a Cassell y Simon (2004), el estudio de casos es muy
apropiado para investigaciones que tratan de explicar comportamientos
organizativos. Tratar conceptos como comportamientos altruistas o felicidad,
como es el caso de nuestra investigación, requiere entender bien los contextos
y circunstancias en los que se dan estos procesos. Son temas donde la cultura
organizativa tiene un peso importante y un enfoque cualitativo nos permite
abordar de manera más completa el fenómeno.
Ciertamente ningún método de investigación está exento de debilidades.
Las metodologías cuantitativas proporcionan datos tangibles y resultados
precisos, de manera que después se pueden establecer comparaciones con
otros estudios. Sin embargo, las metodologías cualitativas nos permiten
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
112
conocer aspectos que inicialmente no habíamos considerado y profundizar en
un contexto específico (Bryman y Burgess, 1994).
Otra decisión clave es si realizar uno o más estudios de casos. Brown y
Eisenhardt (1998) estudiar varios casos puede aportar mucho valor siempre
que la cantidad de datos recogidos no nos sobrepase y esté bien organizada.
Entendiendo que investigación queda reforzada si se analiza más de un caso
se ha decidido abordar el estudio de tres empresas.
La elección de estas tres empresas no es arbitraria. Se trata de una
elección muy pensada y consultada con expertos y miembros de la Asociación
Española de EdC, con el fin de que se nos orientase sobre las posibilidades de
realizar el estudio y la elección de las empresas. Agradecemos a D. Ernesto
Cubero y a D. Isaías Hernando, miembro y presidente de la Asociación
española de EdC respectivamente por las orientaciones, el asesoramiento y los
datos facilitados de las memorias de EdC publicadas por la Secretaría Central
del proyecto en Roma y que nos han resultado tan útiles para el marco teórico
de esta tesis doctoral.
Se ha tenido sobretodo en cuenta que son tres de las empresas más
representativas de la EdC española. Todas ellas llevan muchos años adheridas
al proyecto, casi desde el momento desde que se lanza la EdC. Por eso, se
trata de trayectorias empresariales EdC muy consolidadas.
Esta trayectoria a lo largo de los años hace que las empresas hayan
pasado por etapas distintas desde los inicios, el auge, pero también las etapas
de dificultades y crisis, por lo que a efectos de constatar los efectos del
altruismo sobre la innovación, felicidad y desempeño, se cuenta con una
experiencia mucho más rica.
Por otro lado, nos parecía importante que estas tres empresas
perteneciesen a sectores muy distintos, lo cual que permite tener una visión
mucho amplia de la EdC. Las empresas son una consultora de procesos de
Capítulo 3: Modelo de investigación
113
calidad, un centro de día para personas mayores y una farmacia. Igualmente
las empresas no pertenecen a una misma área geográfica sino que están
ubicadas en ciudades distintas. Concretamente, Madrid, Sevilla y Córdoba
respectivamente.
Para Cassell y Simon (2004), otro factor clave en la elección de los
casos de estudio, además de la consulta a expertos externos, es la
accesibilidad de las organizaciones pues se requieren repetidas intervenciones
y muchas veces se desea salvaguardar la reputación de las mismas no
permitiendo el acceso a determinadas cuestiones.
En nuestro caso, desde el primer momento hemos constatado la buena
disposición por parte de los líderes de estas tres empresas, cuyos nombres
mantenemos en el anonimato, a participar en esta investigación y su interés en
dotar de mayor difusión al proyecto EdC. Agradecemos a las empresas que
participaron por su tiempo y apoyo a la investigación. Sin la colaboración no se
hubiera podido lleva a cabo esta tesis doctoral.
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Y RECOGIDA DE DATOS.
En los siguientes apartados describimos el trabajo empírico, y las fases
en las que se ha realizado. Tal y como hemos expuesto en el anterior epígrafe
se ha optado por una metodología cualitativa de estudios de casos.
Una vez decididas las empresas nos ponemos en contacto telefónico
con ellas para saber si es aceptada nuestra propuesta recibiendo una
respuesta afirmativa y de total colaboración. A continuación, fijan las fechas
para realizar los viajes y conocer in situ las empresas.
Según Cassell y Simon (2004) el estudio de casos es más una estrategia
que una metodología que permite la utilización de varios métodos: observación
como participantes, observación directa, entrevistas más o menos
estructuradas o relativamente no estructuradas, focalizar en grupos o
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
114
individuos, análisis de documentación o una combinación de algunos de estos
métodos con el fin de triangular datos y teoría.
Siguiendo a estos autores, en nuestra investigación hemos usado varios
de estos métodos: entrevistas, observación y análisis de documentación
aportada por las empresas.
Hoy en día con el acceso a Internet podemos tener mucha información
antes de la realización de las visitas a las organizaciones. Así que hemos
examinado las webs de las empresas para tener una visión general de su
historia, estructura y funcionamiento.
Yin (1994) argumenta que resulta muy útil prepararse para la recogida
de datos elaborando un protocolo de investigación. De esta manera se hacen
explícitos las teorías que van a ser testadas, las proposiciones que desean ser
exploradas, a través de qué métodos va a ser recogida la información, los
informantes con los que se cuenta, el periodo que abarca, o los eventos o
encuentros a los que podemos asistir relacionados con las empresas. El
protocolo de nuestra investigación se puede encontrar en el Anexo 5.
A través de dicho protocolo se prepara un esquema para llevar a cabo
las entrevistas semiestructuradas que sirva como guía pero que sea lo
suficientemente abierto para captar, además de cuestiones que se ajustan al
marco teórico, aspectos que en principio pudiéramos no haber tenido en
cuenta. En este sentido, la flexibilidad del estudio de casos permite realizar
estas adaptaciones (Yin, 1994), incluso generar nuevas hipótesis y reconstruir
los marcos teóricos al emerger nuevas cuestiones o cuestiones en conflicto
(Eisenhardt, 1989)
Las entrevistas son un método cualitativo apropiado para temas con
diferentes niveles de significado y que necesitan de aclaraciones adicionales,
además de que es un método generalmente muy bien aceptado por los
participantes. En general, a las personas les gusta hablar de su trabajo, bien
Capítulo 3: Modelo de investigación
115
con entusiasmo o para plantear quejas, y muchas veces no se tiene la
oportunidad para ello (Cassell y Simon, 2004).
Durante el último trimestre de 2016 se ha contactado con las empresas y
se han realizado visitas. Nos hemos traslado a la sede de las distintas
empresas por lo que la experiencia es mucho más rica a través de la
observación directa permitiéndonos captar detalles de los contextos
investigados y comprender mejor a los agentes involucrados en dicho marco de
referencia. Las entrevistas en las sedes han sido completadas con posteriores
llamadas telefónicas para aclarar dudas.
Siguiendo nuestro modelo de investigación, en las entrevistas semi-
estructuradas se abordan distintos bloques temáticos que corresponden a las
variables implicadas: Economía de Comunión, altruismo, felicidad, innovación y
desempeño organizacional. Las entrevistas varían en algunos aspectos
dependiendo si se trata del líder de la organización, un puesto intermedio o un
empleado, aunque la información básica se mantiene. En cualquier caso, se
trata siempre de preguntas abiertas con el fin de que el entrevistado aporte
todo lo conoce sobre cada tema.
Una vez en la empresa tras una breve introducción, se pregunta al
entrevistado su antigüedad en la empresa y explique las funciones que
desempeña en la misma. A continuación, se pide que explique cómo se vive en
la empresa la adhesión al proyecto EdC.
A pesar de que se trata de preguntas abiertas, éstas las hemos basado
en los estudios aportados para la construcción para el marco teórico. Así, para
el bloque de los comportamientos altruistas nos basamos en las aportaciones
de Barbuto y Wheeler (2006) sobre cómo se entiende el liderazgo en dicha
organización, cómo se vive el altruismo, de qué forma lo entienden y lo ponen
en práctica, qué aspectos nos harían pensar que estamos ante líderes
altruistas, si este altruismo influye o no en el altruismo de otras personas en la
organización y fuera de ella.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
116
En este primer bloque muchas de las respuestas sobre comportamientos
altruistas llevan a entrar en temas como el clima organizacional, los procesos
de comunicación interna, el diálogo, la creatividad y en muchos momentos se
enlaza espontáneamente con la variable innovación.
Para el bloque del desempeño organizacional nos basamos en las
aportaciones de Tippins y Sohi (2003), de modo que se pregunta a los
entrevistados sobre su percepción acerca de la cifra de ventas, si es o no
superior al sector, sobre percepción sobre la fidelización de los clientes, su vida
media, si creen que se pierden clientes, y sobre su percepción sobre la
rentabilidad del negocio.
Respecto al bloque sobre la variable de innovación se pide a los
entrevistados que aporten ejemplos en los que se puede materializar los
incrementos de valor a través del cambio en productos, servicios y/o procesos
en la organización. Sobre nuevas líneas de producto y servicios nuevos o
mejorados. Muchas veces respondiendo a cuestiones del bloque anterior sobre
desempeño muchas de estas aportaciones son realizadas al tratarse de
preguntas abiertas, resulta fácil que el diálogo sobre desempeño lleve a
contemplar cuestiones sobre innovación, si se está al mismo nivel de cambio
que la competencia etc…
Para la variable felicidad, puesto que en el marco teórico la hemos
entendido como compromiso laboral, satisfacción laboral (condiciones
laborales) y compromiso afectivo tomamos con referencia preguntas de los
cuestionarios de las mediciones de Schaufeli et al (2002), Schriesheim y Tsui
(1980) y Allen y Meyer (1990) respectivamente. Para el caso del compromiso
laboral se preguntan cuestiones como los aspectos que ponen de manifiesto
que la persona está entusiasmada con su trabajo; para lo relacionado con
satisfacción preguntamos sobre aspectos relacionados con la naturaleza del
trabajo, la remuneración económica, las relaciones con otras personas, con
quien supervisa el trabajo (si no es el líder). Finalmente para el ítem sobre el
compromiso afectivo con la organización se pregunta sobre la si la persona se
Capítulo 3: Modelo de investigación
117
ve trabajando en otro sitio y por qué. En todo este bloque, aparecen temas
adicionales de manera espontánea como el orgullo de pertenencia, la rotación
de trabajadores o el diseño de puestos acordes con la motivación de las
personas.
Para terminar, agradecemos la participación y les preguntamos sobre la
posibilidad de mantenernos en contacto para posibles aclaraciones. En el
siguiente Cuadro recogemos lo expuesto de una manera más visual.
Cuadro 3.3 Estructura de la entrevista semi-estructurada
Bloques
Objetivos
Trabajos de
referencia
Introducción
Conocer el perfil del entrevistado, funciones que desempeña.
Bloque
EdC
Conocer cómo se vive en la empresa el proyecto EdC y qué significa para el entrevistado.
Principios EdC
Bloque
Comportamientos Altruistas
Conocer cómo se vive en la empresa el altruismo, de qué forma lo entienden y ponen en práctica.
Barbuto y Wheeler (2006)
Bloque
Desempeño Organizacional
Conocer las cifras de ventas y grado de satisfacción del cliente.
Tippins y Sohi (2003)
Bloque
Innovación
Conocer el ritmo de cambio en la organización a través de ejemplos de innovación durante los últimos años sobre productos/servicios nuevos o mejorados
. OCDE-EUROESTAT, 2006
Bloque Felicidad en el
trabajo
Obtener datos sobre el entusiasmo en el trabajo (vigor, dedicación y absorción) del entrevistado, su satisfacción laboral (condiciones laborales) y el compromiso afectivo con la organización.
UWES scale de Schaufeli et al (2002) Schriesheim y Tsui (1980) Allen y Meyer (1990)
Cierre
Agradecimiento por la participación,
Fuente: elaboración propia.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
118
Cassell y Simon (2004) señalan que la observación directa permite
valorar la consistencia de lo afirmado por los entrevistados, permite ser testigo
de los cambios en las emociones que se observan en los participantes. A
diferencia de los tests cuantitativos, este método permite que surjan nuevas
hipótesis fruto de las interacciones y de la contextualización. La observación
directa, igual que las entrevistas y la recogida de documentación están
contempladas en nuestro protocolo de investigación.
Figura 3.2 Procesos del estudio de casos y temporalización
Fuente: Adaptación de Yin (1994)
Tal y como muestra la figura 3.2, hasta el momento hemos descrito dos
de las etapas que constituyen este estudio de casos en cuanto al diseño del
estudio, que comprende la elección de los casos y el protocolo a seguir, así
como la recogida de datos que tiene lugar durante el último trimestre de 2016
mediante visitas presenciales a las empresas EdC. En los meses posteriores
se realiza el análisis de cada caso. A continuación explicamos con más detalle
cómo se llevan a cabo cada uno de los casos estudiados.
Etapa 1 Elección de los casos Diseño del protocolo Recogida de datos
Etapa 2 Desarrollo de los casos: Visita a las empresas Recogida de datos
Etapa 3 Informe de los casos Conclusiones de los casos
Septiembre 2016
Diciembre 2016 Enero 2017
Enero-Marzo 2017
Capítulo 3: Modelo de investigación
119
3.3.1 CASO CONSULTORA.
Esta empresa se selecciona por la trayectoria en su adhesión al proyecto
al proyecto EdC que data del momento de su fundación en 1994. Se trata de
una empresa de un tamaño considerable si tenemos en cuenta que muchas de
las empresas EdC son micro-empresas. Tiene 16 trabajadores en plantilla y 2
externos. Su cifra de facturación está en torno al millón de euros anuales.
Se trata de consultoría de laboratorios básicamente. Lo que se llama
“evaluadores de la conformidad” (demostrar que un producto o servicio cumple
unas normas). El cliente puede ser un laboratorio que analiza pero también
puede ser una entidad de inspección (un ascensor, o de medio ambiente, por
ejemplo). Se trata de las normas ISO 17000 aunque también hacen trabajos en
ISO 9000, que reviste menos complejidad y donde el mercado es más
competitivo en precios.
La empresa también se ha visto afectada por la crisis a partir de 2008
viéndose reducidas sus ventas, pero ha conseguido, gracias a la buena gestión
de la dirección y el compromiso de la plantilla, volver a unas cifras de
facturación y beneficio considerables para el sector y tamaño dela misma.
Nos parece una empresa muy adecuada por sus procesos de innovación
continua ante la necesidad de adaptación a las nuevas normas de calidad que
están continuamente apareciendo en el mercado. Incluso la empresa ha
participado en congresos realizando ponencias y aportaciones matemáticas
desde un punto de vista científico para mejorar mediciones de procesos de
calidad.
Al ponernos en contacto con su director general y fundador, nos
confirma que están dispuestos a colaborar en la investigación. En otras
ocasiones la empresa también ha acogido a otros estudiantes con proyectos de
investigación y jóvenes interesados en la EdC como periodo de prácticas. El 29
de Diciembre de 2016 nos trasladamos a Madrid, sede de la empresa.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
120
Siguiendo el protocolo de actuación, se ha entrevistado al director
general y dos subordinados: el director financiero y a uno de los consultores
que tiene contacto con los clientes. Las entrevistas se estructuran siguiendo el
la guía, aunque fomentando siempre que el entrevistado pueda añadir
cualquier tema de interés no recogido en la guía. Las entrevistas se graban
previa aceptación de los interesados
Antes de las entrevistas, se nos muestran todas las instalaciones muy
funcionales, sencillas pero con esa armonía que caracteriza a la EdC donde la
decoración, el orden y la limpieza de los espacios es importantes tal y como
refleja su principio de dirección número 5 con el fin de contribuir a un ambiente
de colaboración y trabajo en equipo. Se nos muestra con detalle las salas de
formación, oficinas, salas de reunión, laboratorios, y zona de almacén.
Asimismo se nos va presentando a cada uno de los componentes de la
empresa conforme vamos accediendo a los diferentes espacios.
Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar. Mucha de
esta información también es mostrada durante de la entrevista para entender
conceptos. Al tratarse de una consultora de calidad están muy bien
documentados todos los procesos, procedimientos, informes, diagramas etc…
Por otro lado, la web de la empresa también constituye una gran fuente
de información. Es muy explicativa y nos hemos podido informar sobre los
distintos productos-servicios que ofrece la empresa con detalle, su política, así
como su visión, misión y valores, junto con su historia, noticias, foros a los que
asiste la empresa y últimas novedades en materia de normas de calidad.
A continuación presentamos un cuadro de dicha empresa con algunos
datos relevantes.
Capítulo 3: Modelo de investigación
121
Cuadro 3.4 Datos relevantes de empresa Consultora.
Sector de actividad Servicios de consultoría de Calidad
Año de fundación 1994 (año de adhesión a EdC)
Cifra de facturación 1.000.000 euros anuales aprox.
Número de trabajadores 16 y 2 externos
Ámbit o geográfico Nacional
Visión
Prestar una consultoría "cercana" próxima a las necesidades y puntos de vista del cliente que le aporte valor añadido, sin burocracias innecesarias. Para ello es imprescindible crecer personal y colectivamente, para descubrir e implantar soluciones posibles, prácticas y técnicamente innovadoras.
Nº de entrevistas realizadas 3 (siguiendo protocolo de investigación)
Fuente: elaboración propia.
3.3.2 CASO CENTRO DE DÍA.
Esta empresa constituye uno de los iconos de la EdC a nivel mundial. Es
un centro de estancia diurna para personas mayores. Su apertura data del año
2002 y está asociada al deseo de los socios de formar parte de la EdC y
contribuir a la erradicación de la pobreza creando puestos de trabajo. Está
situado en la población de Dos Hermanas (Sevilla).
También se trata de una empresa considerable dentro de lo que son las
empresas EdC pues cuenta con 18 trabajadores. En este sector no se habla de
cifras de facturación sino de usuarios atendidos con capacidad para 50
usuarios a jornada completa. Se trata de un centro que tiene concierto como
sucede con este tipo de servicios con la Junta de Andalucía, y también ofrece
otros servicios privados como talleres para personas mayores usuarios o no del
centro de día. En este momento cuenta con 52 usuarios porque se reparten
entre jornada de mañana y de tarde, de las que 28 plazas son concertadas y el
resto privadas.
Esta empresa también se ha visto afectada por la crisis económica ante
los recortes de fondos por parte de las Administras Públicas en este tipo de
servicios. Gracias a la buena gestión de la dirección y de la plantilla la
empresa se encuentra en este momento saneada y ha conseguido recobrar la
estabilidad económico-financiera.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
122
Al ponernos en contacto con su directora general y fundadora, nos
confirma que están dispuestos a colaborar en la investigación. Concertamos la
visita a la empresa los días 3 y 4 de Enero de 2017 en su sede de Dos
Hermanas (Sevilla).
En la visita podemos constatar la preparación técnica de las
instalaciones a la vez que un clima de hogar. Cabe resaltar que la apariencia
de dichas instalaciones no es la de un gran edificio urbano sino una casa que
da esa sensación de hogar para todos los que la visitan y sobre todo a los
usuarios, personas mayores que deben dejar sus casas para ser atendidos allí.
En la entrada principal encontramos el logo de la EdC y la explicación de
lo que supone con una frase de Chiara Lubich en metacrilato. El propio
nombre de la empresa fue sugerido por la propia fundadora de la EdC a
petición de los propios socios.
La decoración de cada rincón está cuidada con esmero. En algunos
espacios donde están los ancianos se exponen los trabajos manuales que
realizan. En otras estancias hay fotos de muchos momentos con trabajadores,
familiares, y socios fundadores.
Nos atiende la directora-fundadora del centro y en esta acogida nos va
presentado a cada uno de los usuarios y trabajadores que encontramos. Se
nos muestra todo el edificio con sus diferentes estancias: oficinas, talleres de
estimulación cognitiva, sala de fisioterapia, enfermería, baños, otras salas y
comedor.
Constatamos que todo contribuye a crear un clima de familia que hace
pensar que el Principio de Dirección EdC relativo al aspecto de “armonía y
ambiente” se vive con total adhesión y normalidad.
Capítulo 3: Modelo de investigación
123
Siguiendo el protocolo de actuación, se ha entrevistado a la directora
general y dos subordinados que ocupan puestos intermedios: el psicólogo del
centro y la gobernanta. Asimismo se entrevista a una auxiliar que se ocupa del
transporte de los ancianos desde sus casas al centro con un vehículo-furgoneta
equipado para dicho menester propiedad de la empresa. De nuevo, las
entrevistas se estructuran siguiendo el la guía, aunque fomentando siempre
que el entrevistado pueda añadir cualquier tema de interés no recogido en la
guía. Las entrevistas se graban previa aceptación de los interesados.
Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar como
organigramas, memorias de actuación con los usuarios, y planes de calidad.
La web de la empresa también es fuente de información para nosotros. En ella
se muestran los diferentes servicios que ofrece el Centro de Día, el equipo, las
instalaciones y las nuevas líneas de negocio.
Tras las entrevistas hemos tenido ocasión de participar en los talleres
con los usuarios, hablar con ellos, ver cómo se trabaja en una sesión de
fisioterapia y estimulación cognitiva, así como compartir el almuerzo con
trabajadores y fundadores. Ha sido una buena ocasión para comprobar
mediante la observación directa un día en la vida de la empresa.
El siguiente Cuadro muestra de manera visual algunos datos relevantes
de la empresa.
Cuadro 3.5 Datos relevantes de empresa Centro de Día.
Sector de actividad
Estancia Diurna para Personas Mayores
Año de fundación
2002 (año de adhesión a EdC)
Capacidad
50 usuarios a tiempo completo
Número de trabajadores
18 trabajadores
Ámbito geográfico
Local
Nº de entrevistas realizadas
4 (siguiendo protocolo de investigación)
Fuente: elaboración propia
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
124
3.3.3 CASO FARMACIA.
Este último caso de organización EdC nos permite una visión diferente
por tratarse de un comercio. A diferencia de los anteriores casos que hacen
parte del proyecto EdC desde el momento de su apertura, esta empresa
procede una compra a anteriores propietarios. La farmacia data del año 1914 y
se encuentra en pleno centro de la ciudad de Córdoba. Fue adquirida por en el
año 2003 por los nuevos socios pero no fue hasta el año 2006 cuando se
produjo la separación de ambos cuando al empresa se adhiere al proyecto EdC
por decisión del único socio que queda en ese momento.
También se trata de una empresa de tamaño considerable dentro de los
que son las empresas EdC y el comercio de las farmacias en general. El
equipo lo componen 8 personas, con un horario muy extenso. El comercio está
abierto 365 días del año de 7,30 hs a 21,30 hs de lunes a viernes y de 9hs a 23
hs los festivos. La farmacia cuenta con su propio laboratorio, y abarca áreas
muy diversas, desde nutrición, homeopatía, cosmética etc…un total de 8 áreas.
Esta empresa también se ha visto afectada por la crisis económica
viéndose incluso ante la situación de un ERE, pero gracias a la buena gestión
de la dirección y de la plantilla la empresa se encuentra en una senda de
estabilidad comercial y económica. La facturación asciende a 2.289.000 euros
al cierre del ejercicio contable de 2016.
Al ponernos en contacto con su gerente nos confirma que están
dispuestos a colaborar en la investigación. Concertamos la visita a la empresa
el día de Enero de 2017 en su sede de Córdoba.
En el caso de esta empresa ya en su fachada aparece el logotipo de la
EdC, lo cual ya hace suponer el orgullo de pertenencia a dicho proyecto que
después constatamos en las entrevistas. En la visita conocemos las
instalaciones de la farmacia: zona de atención al público, oficinas, laboratorio y
almacén. En la visita podemos constatar la preparación técnica de las
Capítulo 3: Modelo de investigación
125
instalaciones como el laboratorio. Cabe destacar que la farmacia mantiene la
disposición clásica de los mostradores para la atención al público, pues se da
mucha importancia al trato personalizado y a la larga trayectoria dando un buen
servicio a los clientes.
Nos atiende el farmacéutico titular, gerente y propietario del
establecimiento a quien entrevistamos, además del farmacéutico que está en el
laboratorio y un auxiliar. Como en los casos anteriores se sigue el protocolo de
la investigación. De nuevo, las entrevistas se estructuran siguiendo el la guía,
aunque fomentando siempre que el entrevistado pueda añadir cualquier tema
de interés no recogido en la guía. Las entrevistas se graban previa aceptación
de los interesados.
Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar, incluso se nos
muestra la información contable relativa al ejercicio 2016. La web de la
empresa también es fuente de información para nosotros. En ella se muestran
los diferentes productos que ofrece el establecimiento en cuanto a
medicamentos, parafarmacia, y nuevas líneas innovadoras. La empresa
contempla en su web la posibilidad de comprar online. El Cuadro 3.6 muestra
de manera visual algunos datos relevantes de la empresa.
Cuadro 3.6 Datos relevantes del caso Farmacia
Sector de actividad
Comercio de productos farmaceúticos
Año de fundación
1914; nuevos propietarios en año 2003 y adhesión al proyecto EdC en 2006.
Facturación
2.289.000 euros (ejercicio 2016)
Núm de trabajadores
8 trabajadores
Ámbito geográfico
Local y provincial
Nº de entrevistas realizadas
3 (siguiendo protocolo de investigación)
Fuente: elaboración propia
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
126
En el capítulo cuarto se expone la descripción individual de cada caso y
las conclusiones de cada caso fruto del análisis del mismo según las hipótesis
de nuestro modelo de investigación.
CAPÍTULO 4:
ESTUDIO DE CASOS
4.1 CASO CONSULTORA.
4.1.1 ANÁLISIS DEL CASO.
4.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO.
4.2 CASO CENTRO DE DÍA.
4.2.1 ANÁLISIS DEL CASO.
4.2.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO.
4.3 CASO FARMARCIA.
4.3.1 ANÁLISIS DEL CASO.
4.3.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO.
Capítulo 4: Estudio de casos
4. ESTUDIO DE CASOS.
Una vez presentado el modelo de investigación en el presente capítulo
de la tesis recogemos los análisis de los tres casos que son objeto de estudio.
Tras una breve presentación de la trayectoria de la empresa a grandes
rasgos, pasamos analizar las entrevistas desde el punto de vista del interés de
nuestro modelo: evidencias de la vivencia de la EdC en su dimensión altruista
de los líderes, evidencias del desempeño de la organización y de la innovación,
así como de la felicidad de líderes y seguidores. Después de la exposición de
cada caso, pasamos a realizar una breve conclusión sobre el mismo.
Cabe destacar que todo el análisis de las entrevistas responden a la
realidad, a pesar de que no se faciliten los nombres de cada empresa para
mantener su confidencialidad.
4.1 CASO CONSULTORA
El primero de los casos de estudio lo constituye una empresa dedicada a
la consultoría de calidad. La empresa se constituye en 1994, momento también
de su adhesión al proyecto EdC. En el momento inicial, existe un reparto en
partes iguales del accionariado. Los seis socios iniciales son miembros de una
misma familia. A lo largo del tiempo, el accionariado se ha visto modificado y
una parte de la familia ha ido asumiendo acciones de la otra. En estos
momentos los socios mayoritarios son un matrimonio, que a la vez son trabajan
en la sociedad, siendo uno de los miembros el director-gerente.
La actividad principal se centra en ofrecer servicios de consultoría para
laboratorios básicamente; nos explican que su negocio consiste en lo que se
llama ser “evaluadores de la conformidad”. El cliente puede ser un laboratorio
dedicado al análisis pero también puede ser una entidad de inspección. La
oferta de servicios de esta consultora abarca desde la implantación de
sistemas de calidad, las posteriores auditorías internas que requieren esos
sistemas de calidad, asesoría técnica para orientar los esfuerzos del cliente en
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
130
el desarrollo de los métodos de calidad y ayudar a la resolución de
desviaciones detectadas y servicios informáticos, que abarcan desde el
mantenimiento integral de equipos, páginas web, programas a medida,
cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos e incluso
asesoramiento en telefonía.
La plantilla está formada por dieciséis trabajadores y dos trabajadores
externos. Uno de estos trabajadores externos es una persona que está
continuamente en el Ministerio de Agricultura. La mayor parte del personal se
concentra en los consultores que son siete y realizan las tareas de consultoría,
formación, auditoría y estudios de intercomparación. La figura 4.1 corresponde
al organigrama de la empresa.
Figura 4.1. Organigrama empresa consultora
Fuente: Empresa consultora
Capítulo 4: Estudio de casos
131
La empresa ha destacado sobretodo en el desarrollo de estudios de
intercomparación desde 1996. En 2011 ha conseguido ser el primer proveedor
de estos programas agroalimentarios acreditado por ENAC. Con los estudios
de intercomparación los clientes obtienen una verificación externa de la calidad
analítica de su laboratorio ya que una misma muestra ciega es analizada por
un amplio número de participantes que trabajan en condiciones similares. Con
el informe estadístico emitido por la empresa, los laboratorios conocen la
fiabilidad de su competencia técnica y pueden comparar sus resultados con la
de otros laboratorios similares.
Las entrevistas semiestructuradas se realizan siguiendo el protocolo del
Anexo V, siendo las funciones de los entrevistados las siguientes:
− El director-gerente quien, además de coordinar todas las áreas, es el
director técnico de consultoría y la persona a la que reportan
directamente los informáticos. Físico de formación académica, hasta el
año de fundación de la empresa trabaja en una multinacional y en la
crisis de los 90 es despedido. En esta circunstancia encontró la
oportunidad de poder trabajar por su cuenta en un proyecto que se
comprometiera con la EdC de la que ya era un apasionado.
− Uno de los técnicos de consultoría que dependen jerárquicamente del
director-gerente. Como técnico de consultoría realiza funciones de los
tres servicios fundamentales: asesoría, formación y auditoría. A su vez
esta técnico de consultoría, a la que nos referiremos con este término
durante el análisis del caso, es la responsable de calidad y
medioambiente. Concretamente, se refiere a la parte de la gestión
documental de los sistemas de calidad que acreditan y certifican, así
como la gestión documental y de calidad de los estudios de
intercomparativos.
− El director financiero, que se ocupa de la contabilidad, de la tesorería,
relaciones con los bancos y administración de nóminas. El mayor
contacto lo tiene con los trabajadores por la cuestión de las nóminas, y
con clientes y proveedores.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
132
4.1.1 ANÁLISIS DEL CASO.
Comportamientos altruistas en el seno de una empres a EdC.
Comenzamos el análisis del caso preguntando sobre las evidencias que
pongan de manifiesto que estamos en una empresa donde su líder es altruista.
El director-gerente expone que para él es fundamental dar espacio para el
desarrollo de la persona en el trabajo y fomentar el trabajo en equipo. Además
de la existencia de espacios formales, es en los espacios informales donde las
personas se conocen y las relaciones interpersonales se fortalecen.
“¿Cómo se vive en esta organización? Creo que lo primero es dar un
espacio a la gente para poder trabajar y desarrollarse. Es la clave para
mí. Somos un equipo, nos preocupamos unos de otros, buscamos
espacios de familia sin pasarnos...Yo envidio a las empresas que luego
hacen cosas los fines de semana juntos pero yo si lo planteo aquí, me
dicen que ya tienen sus programa y me parece bien. Desayunamos
juntos y podemos hablar de otras cosas, estamos atentos a la persona
que tiene una enfermedad”.
“A primeros de año tengo una reunión con todos y hablamos 2 o 3 horas
sobre cómo ha ido el año, perspectivas, propuestas, y luego ya tenemos
la reunión individual con cada uno y ahí hablamos de su salario, su
rendimiento, qué cosas ha hecho, qué formación quiere; esa reunión
tiene una duración de 1 hora y media. Con 15 personas, son un total de
22 horas. Por eso, no puedo tenerla a menudo. A veces son 2 horas si
es gente muy reivindicativa”.
La existencia e importancia de estos espacios es corroborada por el
director financiero y apunta también a la importancia de un liderazgo de puertas
abiertas que favorece la comunicación.
“Esto del altruismo es como una flor que pintas todos los días; una
veces sale mejor y otras peor. Unas veces te levantas con buena
intención y otros días te cuestan más las cosas. Yo por mi parte intento
Capítulo 4: Estudio de casos
133
ponerlo en práctica. Por ejemplo ahora que teníamos la hora del
desayuno, pues atenderte. El desayuno con los compañeros que es una
cosa también muy positiva, pues llamarte. Otras veces será un cliente o
un proveedor”.
“Los procesos de comunicación en la empresa son importantes, la
puerta está abierta. Coloquio personal y profesional una vez al año pero
la puerta del jefe está abierta siempre y la mía también, a todos. Ese es
el clima, a veces no se puede por las tareas pero la tensión está. Y esto
ayuda para la buena marcha”.
La técnico de consultoría considera el altruismo como algo que
caracteriza a la empresa y lo asocia la capacidad de diálogo. Indica el mismo
ejemplo del momento del desayuno igual que su superior y su compañero. De
hecho, cuando llega el momento del desayuno, un empleado viene a decirnos
si queremos parar la entrevista.
“Yo creo que el altruismo es algo que caracteriza a esta empresa la
capacidad de poder hablar entre nosotros; somos una empresa
pequeña, muy familiar y entonces las puertas están abiertas y en un
momento dado podemos hablar sobre nosotros, y creo que es lo más
nos caracteriza”.
“El director-gerente en todo momento te hace partícipe de los asuntos, y
está integrado con todo el mundo. Dejando claras sus ideas y sus
opiniones igual que los demás dejamos las nuestras. Ya no sólo que yo
reporte sino que por ejemplo, en esta empresa, todos los días a las
11.15 paramos todos a tomar un café juntos, y hablamos de todo en
todos los sentidos: política, religión, de futbol…”.
Profundizando un poco más en la cuestión del altruismo de los
superiores es interesante la aportación del director financiero respecto a lo que
le ayuda el tener un jefe altruista. Podríamos hablar de reciprocidad en el
sentido de un jefe altruista que genera comportamientos altruistas en sus
subordinados.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
134
“El altruismo a veces no se consigue y también se aprende de las otras
personas que lo viven. A veces te comentan un problema personal de
horarios, de familia, de encajar una jornada y cuando veo que mi jefe
se ocupa de llegar hasta el fondo de la cuestión, ver cómo se encaja y
se compagina la vida familiar con el trabajo a pesar de que suponga
más complicaciones de lo que en principio debería aceptar; entonces
ese ejemplo que ves en otro, lo coges e intentas seguir así. Es el reflejo
de tu actitud en otras personas; por eso, también no sabes cuándo tu
actitud pueda generar también contagio”.
“El clima sí que genera más colaboración en la empresa, ganas de
colaborar más”.
El director financiero nos comenta sobre pequeños gestos de altruismo
por parte de quien trata de vivir el día a día con un plus de atención:
“Al ocuparme de la administración de las nóminas surgen a veces
problemas algunas cuestiones como la conciliación laboral…Estoy en
contacto sobre todo con los trabajadores, soy como un como puente
entre empleados y dirección. En ese sentid, tengo muchas ocasiones
para escuchar, para guardarme mis prisas, preguntar por la familia, por
las situaciones cuando hay alguna baja, ir de visita al hospital, intentar
ser más humano con la gente, aparte de que me traigan los justificantes
y se hagan las cosas legales, pagar lo que hay que pagar… aparte de
hacerlo bien. Una cosa no quita la otra”
Otro aspecto que se pone de relieve en el altruismo de la dirección es el
hecho de pensar en la formación del trabajador para ofrecer un trabajo de
calidad, más que pensar en una visión más cortoplacista de querer obtener
beneficios enseguida del trabajo.
“En otros modelos de consultoría se coge a gente joven que gana poco
y se la suelta sin piedad a los clientes; ni siquiera están con el senior;
sólo si hay problema, va el senior; pero el resto lo ha tenido que hacer
todo el junior. Nosotros, por ejemplo, en personal tenemos un sistema
Capítulo 4: Estudio de casos
135
de manera que cuando entra un consultor nuevo durante 6 meses no
sale a la calle y se está formando dentro”
El director-gerente nos ofrece más detalles de evidencias de un
liderazgo basado en comportamientos altruistas. Por ejemplo, el evitar a toda
costa que se pierda algún empleo por la bajada de facturación durante la crisis.
Y también éste fue el razonamiento de algunos de los trabajadores, algo que
cuenta orgulloso el director-gerente.
“Ante la crisis, tuvimos una bajada espectacular de facturación
(estábamos facturando 1,4M y de repente pasamos a 0,9M). La gente
veía el desplome. En esa reunión dije que el objetivo prioritario de la
empresa es no despedir a nadie”.
“En la crisis si te digo un ejemplo muy bonito, que creo que puede
entenderse; cuando yo hice este aviso de que la situación era la que
era, alguien me dijo yo puedo reducirme el sueldo si se lo mantenemos
a todo el mundo. Verificaba este deseo de no tirar a nadie. Hubo gente
que estaba dispuesta a bajarse el sueldo”
Al tratarse de una consultora de calidad y una actividad empresarial muy
técnica está todo muy sistematizado en la empresa. El director-gerente nos
muestra durante la entrevista minuciosas hojas de cálculo con el desempeño
de los trabajadores que ha diseñado él mismo gracias a su formación como
físico-matemático y amplios conocimiento en informática. Es decir, el altruismo
no está contrapuesto al rigor. Como consecuencia de este rigor, puede
observar cuando hay un trabajador que no desempeña el trabajo con
resultados satisfactorios.
“Hay trabajadores que tienen 539 horas de trabajo efectivo y en realidad
deberían ser de carga teórica de trabajo 1720 hs. Y esto para todos los
años, horas por año de cada consultor, con posibilidad de establecer
comparativas entre distintos años. Se actualiza automáticamente con
las base de datos de la empresa. Es importante esta aplicación para la
empresa”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
136
“Hay una persona consultora que lleva muchos años con nosotros pero
no es capaz de crecer y su campo es cada vez más limitado con
nosotros y no rinde, no factura lo que gana. En las reuniones
individuales que hago con cada persona, pues esto también sale. Y ella
pues se sentía mal. Viene de una producción razonable, nunca
extraordinaria pero razonable, y que va declinando. Mi gran problema
de los cuatro últimos años era ver que hago con esta persona. Yo
puedo ser muy motivador, y desayunar con todos en la empresa y lo
que quieras, pero tengo una hoja de cálculo donde pueden ver las
horas de carga teórica de trabajo que hemos hecho cada uno, cada
mes”.
Ante una situación así nos cuenta cómo opta, dada la visión de una
empresa EdC, por el rediseño de un puesto de trabajo más motivador para esta
persona:
“Entonces, ella lo siente y es una situación compleja y en la crisis ha
estado esperando que yo la despida; Por otro lado, ella dice que yo le
busque carga de trabajo… ¿y que le busco yo...? Es complejo...el año
pasado tuve una idea: ¿qué trabajo puedes hacer para la comunidad,
para la empresa, que pueda revertir en todos? Y se está ocupando de
las redes sociales. Al final la experiencia es positiva y ella ha empezado
a aumentar su autoestima que la estaba perdiendo totalmente”.
“Yo, los números los tengo, pero si decimos en la visión de la empresa
que es importante el desarrollo sostenible y el progreso de sus recursos
humanos, si todas estas cosas son objetivos básicos; entonces, ante un
problema de una chica así tengo que tener en cuenta mis objetivos y no
lo puedo resolver echándola, que sería lo inmediato”.
El director-gerente también se refiere a algunas experiencias negativas
donde la situación no se puede resolver satisfactoriamente. Nos parece
importante la reflexión que nos hace sobre el equilibrio entre altruismo y
justicia. Para él, es importante estar cerca de la persona pero atento al
colectivo también.
Capítulo 4: Estudio de casos
137
“Hay experiencias que no se me olvidan. Yo no lo he hecho bien con
algunas personas. Yo tuve alguno que me robaba. Cogía
documentación y la vendía como si fuera suyo. Me lloró por su familia
etc… y yo lo dejé pero al final lo tuve que despedir...Ahora ya me he
hecho más duro, no más duro, más justo...quizás la experiencia más
fuerte es la de un familiar, porque era un puesto clave y era alguien que
había empezado conmigo; suponía un grave problema para la empresa
(llegaba tarde, no venía...de manera continua; mi mujer le iba a buscar a
su casa…). Era muy complicado. Entonces, he aprendido a cargarme
de razones, y a tomar decisiones y cuando me he cargado de razones,
lo he explicado. Yo no puedo sacrificar el colectivo por una persona
individual”.
“El altruismo tienes que saberlo modular con la justicia. Tú tienes que
estar atento al otro, pero atento al colectivo”
“A veces hay decisiones que cuestan. ¿Por qué aguantamos nosotros la
crisis? Como todas las empresas, estábamos gastando sin ton ni son
(viajes en business, el gasto en teléfonos no habíamos elegido las
ofertas adecuadas...) En el 2006 se intuía lo que podía pasar a nivel de
crisis. Hasta ese momento los sueldos eran fijos aunque había objetivo.
A partir de ese momento yo era partidario de que una parte de los
salarios, las de los consultores, esté unida al trabajo que hacen, a los
viajes. Yo lo que quería era incentivar a los consultores por viajar; para
una persona que viaja y está desde las 7 am a las 19 pm, tiene que
haber alguna recompensa. Eran cifras importantes, casi otro sueldo. Y
esto incentivaba a los consultores para salir y esto nos sirvió también
para cuando vino la crisis. En la crisis, al no haber trabajo y no viajar,
eso fue un problema para ellos aunque el sueldo se mantuvo. Alguno
vino a decir que lo de los viajes se metería en el sueldo pero no. Lo de
los viajes es por viajes; ¿tu viajas? no. ¿Estás todo el día aquí? Sí, pues
estás mucho más cómodo. Hay que valorar. Ese es el problema. Por
eso te digo que el altruismo tienes que saberlo modular con la justicia”
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
138
Hasta ahora nos hemos referido a la búsqueda de espacios de diálogo
con los empleados, pero en la entrevista también surge el tema del diálogo con
los socios sobre el reparto de beneficios. Un diálogo no exento de dificultades
por los diferentes puntos de vista cuando no se comparte la visión EdC. Él
considera que en esos incentivos a final de año también se debe considerar la
situación de la persona.
“Nosotros hacemos reuniones cada 3 meses. Básicamente hasta ahora
nuestro sistema es con los socios. A primeros de años hacemos una,
donde vemos propuestas, cuál va a ser el aumento salarial de cada
persona, cuáles van a ser los incentivos de cada persona a final de año.
Nosotros al final de año hacemos un reparto de beneficios a final de
años que es: una parte se reparte entre todos, con una parte igual para
todos y una parte diferente en función de una serie de baremos. Ahí he
perdido la batalla; porque los otros socios ven otros parámetros; yo trato
de ver las necesidades de cada uno etc...Aunque lo más importante
para los otros socios es ver si se alinean o no con la empresa. La
verdad es que cuando empiezas a valorar las situaciones personales,
todo el mundo tiene algo que considerar”.
“Entonces, tenemos una parte para los socios trabajadores adicional
porque consideramos que hacemos un esfuerzo superior a la media; y
luego ya está la parte que queda para dividendos y para reservas. Y hay
otra parte anterior, que son los incentivos por facturación para los
trabajadores”.
El director-gerente en sus intervenciones manifiesta que al identificarse
con los ideales EdC, en la base de sus decisiones se encuentra el bien del otro
y eso te libera de posibles miedos. Esta diferencia queda patente cuando a
otros socios les mueve el miedo. Nos pone dos ejemplos. Por un lado, la
decisión de cambiar los sueldos con una parte variable, y otro en cuanto al
reparto de dividendos. Para el director-gerente, la visión EdC es una visión que
ha de tener en cuenta la justicia.
Capítulo 4: Estudio de casos
139
“La experiencia de esta empresa ha sido una experiencia muy sufrida
por el tema de las decisiones común; mi mujer más o menos lo
comparte, pero luego metemos a otros familiares que entran sin
conocimientos con una formación no empresarial y en las reuniones de
socios era una dificultad porque teníamos visiones diferentes. Y a ver,
yo podía imponerme pero no quería. Por ejemplo, el incentivo al
personal que viaja del que te hablaba antes, yo lo planteo en el 2000 y
no se materializa hasta el 2006 porque entonces, a otro socio le da
miedo que se vaya gente de la empresa por este motivo. Nos íbamos al
otro extremo porque le movía el miedo”.
“Esto es importante: si a ti te mueve el bien del otro te mueves con
mucha más serenidad que si te mueve el miedo. Si te mueve el miedo,
tomamos decisiones mucho más apresuradas. Cuando se nos ha ido
alguien, hemos tomado decisiones de contratar a gente
apresuradamente, error. El altruismo es esto, pero es un altruismo
colectivo. Tienes que tener la visión de conjunto pero no sólo de la
empresa, también de la sociedad. Y aquí te ayuda mucho la EdC
porque enseguida piensas todo para mí, todo para la saca. Y tienes
que darte cuenta que, por ejemplo, nosotros al principio, no repartíamos
dividendos para los socios. Yo tenía un problema ¿Qué doy a la EdC?
No me parecía bien que había socios capitalistas que no cobraban un
duro; es verdad que subían las reservas y es verdad que luego se
habían revalorizado las acciones un 1200%. Pero necesitábamos
dividendos también. Pero no todos los socios querían, porque claro
como todos éramos socios trabajadores y era un reparto por igual con
los socios no trabajadores…; en cambio, los dividendos van en función
de lo que cada uno tiene...había gente que no quería y lo estuvimos
estudiando…y se hizo”.
Por todo ello, y por el sufrimiento que han supuesto estas cuestiones,
para el líder de esta organización es muy importante que en las empresas EdC
haya socios que compartan la visión.
“No se me olvida una cosa que me dijeron en la comisión central de la
EdC en Roma, Alberto Ferrucci. Hicieron unas jornadas en Madrid y ya
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
140
estaba agobiado, debía ser el 2000 “hay una realidad; si tú no tienes
una masa crítica en la empresa, no podrás ir adelante”. Y yo me dije, no
tengo esa masa crítica. Es que si no estás continuamente luchando,
porque se tienen visiones diferentes de la empresa. Yo le digo a la
gente, tu coge el socio que quieras pero aclárate qué visión tiene,
porque si no a la larga, no podrás. Y si no, si quieres seguir adelante y
no compartes la visión, lo tienes que tener todo medido; se metriza todo
y no hay que tomar decisiones porque es lo que acordamos. Porque no
sabemos los beneficios que vamos a tener y es que compartir con poco
es muy fácil. El problema es compartir cuando hay mucho.”
Finalmente, el líder nos manifiesta la relevancia que tiene para él su
adhesión a la EdC por los esfuerzos que le supone en cuanto a toma de
decisiones.
“Es decir, tú quieres hacer un modelo de empresa, el por qué lo quieres
hacer puede venir de diversos ángulos (porque te has llevado una
decepción, porque crees en EdC, porque vienes de una experiencia
espiritual). Para mí, esto es una experiencia espiritual muy profunda, por
la toma de decisiones, por los esfuerzos que supone”.
Los empleados son conocedores de este proyecto tal y como nos indica
la técnico de consultoría.
“No sabría decirte cuándo me comunicaron que hacíamos parte del
proyecto EdC . Creo que en la entrevista de selección me dijeron el tipo
de empresa que es y sus implicaciones y su manera de llevarla y cómo
les gusta llevarla. No es que se diga que hay una reunión y hacemos un
comunicado. Luego, sí que todos los años al principio de año hay una
reunión general de la empresa, se habla con todos nosotros, todos
podemos dar nuestra opinión, se hace un balance del año, los objetivos
y dentro de los objetivos de la empresa se trata esto, y el trato personal,
lo que se pretende…”
Capítulo 4: Estudio de casos
141
Sobre el desempeño organizacional.
Con referencia a la variable “desempeño organizacional” preguntamos a
los entrevistados sobre su cifra de ventas y la fidelización del cliente. Respecto
a la cifra de ventas el director-gerente nos responde con cifras en mano,
satisfecho de la evolución después del periodo de crisis.
“En este sector, la crisis se hace patente hacia el 2010. En el 2008
estábamos facturando 1,4 M, en 2009 1,4 M, en el 2010, 1,3M, en 2011
facturamos 1,04, y en el 2012 0,871M. En el 2013 comenzamos a subir
0,9 M, 2014 también, y 2015 y 2016 alrededor de 1M”.
La respuesta del director financiero corrobora la satisfacción del líder.
“ Yo creo que a nivel de ventas estamos bien posicionados porque va
bien la empresa”.
La técnico de consultoría manifiesta que se mueven en la media en
cuanto a cifra de ventas y comenta la importancia de dar un servicio de calidad
sin entrar en una guerra de precios.
“Estamos en la media. Yo creo que se está haciendo bien la política de
que llegado un punto no se pueden rebajar más los precios porque si no
es infravalorar el trabajo que se está haciendo y ya no se haría con la
misma calidad. Se está primando el hacer un trabajo de calidad que
vale lo que vale y se hace lo posible para minimizar ese precio para ser
competitivos pero está costando”.
El director-gerente nos proporciona información adicional cuando le
preguntamos si esa cifra de ventas es superior o inferior al sector y nos
comenta la singularidad del posicionamiento de la empresa en este mercado.
“Estas cifras con respecto a la competencia no sé decirte. Tengo una
cifra que me dio alguien en un momento determinado pero hace años;
habría que ver. En mi sector soy un ente extraño. No es que no tenga
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
142
competencia. Verás mi sector funciona de dos maneras: o grandes
consultoras que tienen un departamento de sistemas y ese no soy yo
(en esas grandes consultoras que tienen departamentos que funciona
con otras cosas como Bureau Veritas, que tiene un departamento de
consultoría que pueden funcionar como auditores o con temas de
inspección, etc...) y el otro caso son consultoras más pequeñas que
nosotros; incluso freelance. La crisis ha soltado a manadas de freelance
que los han echado de las empresas y eso lo hemos notado porque los
precios se han visto afectados...”
“Y tuvimos que hacer una reflexión conjunta. Entender que el freelance
no tenía dinero, y tenía que comer. Conclusión: no podemos competir
en precio. El tema es que nosotros tenemos que ser capaces de
convencer a nuestros clientes de que nosotros podemos dar unos
servicios que no los va a dar el freelance. El freelance tendrá su nicho
de mercado en su sitio y nosotros tendremos nuestro nicho de mercado
en nuestro sitio y ya está. Similares a nosotros hay algunos; somos 3 o
4 ten en cuenta que estamos hablando de un universo de 1000-2000
laboratorios tampoco puede haber muchos…y freelance puede haber
40-50 y muchos los conozco, son amigos y han colaborado conmigo”.
La rentabilidad con respecto a la competencia no es un tema que le
preocupa a este líder ya que indica que su decisión de adherirse a la EdC va
más allá de unos criterios meramente rentables.
“La rentabilidad con respecto a la competencia, ni me lo he planteado.
Yo tengo que valorar si soy capaz de hacer mi proyecto con beneficios
porque si me muevo sólo por criterios de rentabilidad no está claro que
pueda mantener mi decisión de ser EdC. Yo creo que la decisión del
altruismo tiene que ser una decisión que va más allá”.
En cuanto a la variable fidelización del cliente, en la visión de la empresa
constatamos cómo se hace referencia a una consultora cercana a los clientes,
sin burocracias innecesarias. Por tanto, se trata de un elemento clave que
constatamos en las entrevistas, tanto del líder como de los empleados. El líder
Capítulo 4: Estudio de casos
143
manifiesta la importancia de ayudar al cliente en una empresa EdC y nos
manifiesta que esto lleva a la innovación, aunque todavía no hayamos entrado
en esa materia en la entrevista.
“A la larga te das cuenta que una empresa EdC tiene que basarse en la
satisfacción al cliente, a conseguir ayudar al cliente a resolver los
problemas, y como consecuencia de ello no te que queda más que
innovar porque te pone retos que no están resueltos”.
El director-gerente nos comenta las particularidades en cuanto a
fidelización de clientes en un servicio de consultoría de calidad, donde la
compra del servicio no se realiza con la misma asiduidad que otros productos o
servicios. A pesar de ello, tratan de complementar con otros servicios de
auditoría y en ese sentido los clientes sí que vuelven a confiar en la empresa y
se puede hablar de fidelización.
“Perder no perdemos muchos, la verdad sea dicha; y sí perdemos. El
problema que tiene nuestro trabajo en cuanto a consultoría es que no es
como una tienda de comestibles donde entra un cliente nuevo, le sirves
bien y vuelve todas las semanas. En la consultoría entra un cliente
nuevo, le sirves bien, y ya no te necesita más. No puedes valorar la
pérdida de un cliente en un parámetro anual en cuanto a facturación
porque no le vas a hacer los mismos trabajos. Lo que tú tienes que
valorar es si ese cliente repite, aunque sea después de años; por
ejemplo, ahora hace 2 años me han encargado un trabajo para el grupo
Repsol para analizar la calidad de sus datos en los ensayos de sus
laboratorios. Esto me lo pide una persona con la que llevaba 10 años
sin hablar y habíamos estado colaborando desde el 1998 hasta el 2004.
Hay cosas que sí se repiten con el tiempo; son las auditorías. Ahí sí que
tengo un cuadro que te controla la situación .y vemos que la gente
repite”.
“Nos aceptan aproximadamente el 70% de las ofertas que emitimos y es
mucho. Es un dato elevado”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
144
Incluso el director-gerente revisa las encuestas de satisfacción en los
servicios de auditoría y consultoría y comprobamos las buenas notas que
obtiene la empresa.
“La satisfacción al cliente la medimos con encuestas. la encuesta
realizada a cada cliente, por cada consultor...y se ve la nota del cliente
al consultor. Se ve la media, la moda...Todos notas con altas, y cuando
desentona, se ve claramente. Los clientes están muy contentos. Notas
superiores a 9,5. Cualquier cosa que esté por debajo de 7 nos
preocupa. Les preguntamos por ítems muy diferentes. Si se trata de un
curso de formación por la duración del curso, el coste, incluso del
catering. Reaccionamos rápidamente si tenemos en algo un 6. La
responsable de calidad, llama para preguntar, y tiene una respuesta
directa”.
Sin ser conocedor de tantos detalles, el director financiero llega a la
misma conclusión. Advierte un elevado grado de fidelización dado que los
clientes repiten en los servicios y pone de relieve la profesionalidad del equipo.
“La fidelización de los clientes es muy alta. Tenemos bastantes clientes
y yo creo que son permanentes en los años…como trabajamos como
auditorías…repiten…veo que los clientes utilizan los servicios de
cursos, o auditoría, consultoría, asesoría…un servicio lleva a otro…Y
sobre todo por la profesionalidad, por la confianza que intentamos dar a
todos. Damos un producto de calidad que la gente lo necesita, lo
valora”.
Igualmente se manifiesta la técnico de consultoría, que sí tiene un
contacto más directo con los clientes a diferencia del director financiero, en
cuanto a que existe mucha fidelización. Hace hincapié en el trabajo técnico y
especializado que ofrecen.
“Gracias a eso nos va bien. Hay muchísima fidelización, muy histórica,
de clientes de toda la vida. Los que están, están y nos quieren bien. Es
verdad que a lo mejor optan por otras opciones más baratas y después
Capítulo 4: Estudio de casos
145
tienen problemas y recurren a nosotros. Somos un poco apaga-fuegos.
Es importante la calidad. Nosotros tenemos muchísimo trabajo técnico.
Lo que nos caracteriza no es sólo la de la burocracia de la calidad; hay
gente que se piensa que la calidad son sólo papeles pero nosotros
tenemos mucho trabajo técnico, muy especializada y esa es la parte
que nos hemos de hacer valer; lo que tenemos que trabajar más es la
captación de nuevos clientes”.
Innovación
Cuando preguntamos por los resultados de innovación nos encontramos
con respuestas muy amplias sobre innovaciones en producto, procesos y
organizativas.
El director-gerente enfatiza la importancia de la innovación y del ritmo de
cambio constante sobre todo en análisis de intercomparativos y también en
cursos de formación impartidos.
“Somos muy innovadores. Somos los primeros que hacemos un curso
de validación de métodos biológicos en España”.
“Siempre me acuerdo de lo que decía Chiara “Quien no avanza,
retrocede”. Y es verdad, también en la empresa a través de la
innovación”.
“...El cliente tira de ti...esa es la clave y eres capaz de comprenderle, te
encuentras ante retos. Y siente que su equipo comparte esta tensión a
la innovación. En ese sentido, somos innovadores. Eso sí, dentro de los
mismos equipos, hay gente que es más innovadora, porque tiene unas
capacidades. En intercomparativos estamos generando cosas nuevas
de manera continua”.
“El ritmo de cambio interno es constante; no puede ser de otra manera.
Pongamos algunos ejemplos: si te vas a intercomparativos, a ensayos
2017, en la web están todas las novedades. En cuanto a microbiología
“Producto lácteo queso muestras con investigación de toxinas
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
146
estafilocóticas” “Producto para alimentación animal es nuevo y un largo
etc…que siempre recogemos en nuestra web”
“Nuevos cursos realizados el año pasado: ISO 17020 a inspección
ocular, curso de calibración de equipos emisiones atmosféricas,
validación y control de calidad, Gestión de residuos en laboratorios,
muestreo de legionella y otros de aguas. Estamos trabajando en:
Universidad Carlos III, Congreso de Valencia, Presentación en
Ecosan…Nuestros clientes son un 70% administraciones públicas”.
Y no sólo en novedades referentes a productos sino también en
procesos internos como es el caso de una aplicación informática. Por ejemplo,
el director-gerente nos muestra hojas Excel con la formación de cada
trabajador, de modo que cuando entra un pedido de un cliente se asigna a la
persona más preparada en ese campo, se detectan carencias de formación o
se prevee un plan de sustituciones entre trabajadores.
“Por ejemplo, tenemos una aplicación que es muy compleja. Es un
programa que gestiona toda nuestra parte interna y estamos siempre en
cambio”.
“Tenemos estas plantillas de cualificación según tipo de norma, y quiero
saber si, por ejemplo, alguien sabe de EFQM, y que puede hacer este
trabajo. Me sirve para saber si hay que formar, pues he de hacerlo. Por
área de cualificación, por técnica de analítica, áreas de conocimiento
(agroalimentario, por ejemplo), por formación (qué curso has dado y en
cuáles has adquirido esta experiencia…) Esto nos permite preparar
programas específicos para cada uno y ver nuestras carencias y con
ello hacemos un programa de formación anual”
“Y tenemos nuestro listado de sustituciones; en un momento
determinado detectamos que nos íbamos y nadie sabía qué tenía que
hacer. Así se sabe quién delega sobre quién”.
Capítulo 4: Estudio de casos
147
El director financiero, desde otra óptica también nos habla de
innovaciones en el día a día
“Se intenta actualizar el material, la comodidad de los empleados…se
mejoran las maquinarias, los materiales, el mobiliario, se ha repuesto
las sillas estos dos años para mayor comodidad de los empleados, y
cursos también propios nuestros para los empleados, aprovechando la
capacidad de alguno de nosotros, las sinergias…para mejorar los
procesos”.
La técnico de consultoría también pone de relieve la tensión a la
innovación en la empresa.
“Siempre está la política interna de que hay que mejorar para no
estancarnos”.
“Para innovar no sólo se necesitan ideas nuevas sino herramientas
nuevas para llevar a cabo esas ideas; todo el tema de redes sociales,
marketing, hay intenciones…hay gente ya dedicada a eso”.
“Continuamente estamos intentando adaptarnos a las novedades que
salen y sobretodo como trabajos en temas muy técnicos en el momento
que hay legislaciones nuevas, intentamos sacar cursos, hojas de
cálculo…”
Todos los entrevistados coinciden en la importancia de los espacios y
clima de diálogo para dar lugar a un clima laboral positivo que pueda generar
las condiciones de un clima de aprendizaje para la innovación.
“Hacemos reuniones periódicas de muchas cosas y en las reuniones de
objetivos se presenta lo que hemos hecho ...contamos las cosas que
hemos hecho nuevas y que pueden ser interesantes: temas ISO 17020,
temas de legionella, colaboraciones de incertidumbre con Repsol, con
Mecánica Auxiliar, y un proyecto con la brigada de asuntos internos de
revisión de casos de la policía”
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
148
“Cada cierto tiempo, nos reunimos todos los consultores y establecemos
seguimiento de proyectos, y armonización de criterios, definición de
procesos de asistencia técnica y auditoría de seguimiento, cómo lo
vamos a hacer”.
“Todo esto en un clima de mucho diálogo. A ver nos tiramos 3 horas, 7
personas. Son 21 horas de trabajo, y el clima entre los trabajadores lo
veo bueno. Se ven los controles de proyectos, seguimientos,
competencia, precios...revisar los procesos, hay que centrarse en
control de calidad interna...se propone dedicar menos tiempo a gestión,
cómo se va a desarrollar el proceso…”.
“Queremos lanzar cursos online...Este año hemos tenido menos
reuniones y son especiales para vernos y seguir proyectos, temas
previstos. El consultor que ha hecho un proyecto lo comparte con el
resto para que todos aprendamos y que sirva para que lo todo sepamos
lo que sabe cada uno. Contamos los problemas porque si hay otro que
se encuentra con este problema, sepa lo que tiene que hacer”
En la misma línea se opina el director financiero afirmando que “los
procesos de comunicación en la empresa son importantes” al igual que la
técnico de consultoría.
“El clima de diálogo siempre ayuda, es necesario y siempre tiene que
haber comunicación, intentar avanzar y tirar todos del carro…A la vez
hace que sea difícil porque si opinamos todos… pues siempre tiene que
haber alguien que tome una decisión y ahí está gerencia que es de
hecho quien toma las decisiones”
Felicidad en el trabajo.
Para abordar el concepto de felicidad en el trabajo se utilizan las
preguntas relacionadas con el entusiasmo, la satisfacción laboral y el
compromiso afectivo con la organización.
Capítulo 4: Estudio de casos
149
Entusiasmo
En el tono de que el director-gerente utiliza a lo largo de la entrevista se
advierte la energía que le aporta este trabajo. Sobre todo pone énfasis en la
absorción y dedicación que requiere. De nuevo se pone de relieve la visión
altruista de su trabajo de dirección indicando que siempre estás en una
disposición de ayuda.
“Lanzar adelante una empresa no es una cuestión a la que puedo
dedicar un poquito de tiempo de vez en cuando. Tienes que implicarte y
esta es la realidad. En determinados momentos tienes que elegir: darle
un marrón a la persona o cargártelo tu; en una visión altruista te lo
cargas tú o ayudas a la persona a que lo cargue”.
La técnico de consultoría también pone de relieve la dedicación que le
exige este trabajo y que realiza con buena disposición.
“El aspecto fundamental y seguramente todos mis compañeros estarían
de acuerdo es la dedicación que nos requiere este trabajo. Sobre todo
para los que viajamos; los que somos consultores tenemos unas
épocas en las que viajamos muchísimo; sales de casa a las 6 de la
mañana y llegas a las 11 de la noche, un día sí y otro también. Y lo
hacemos todo con buena cara, con buena disposición; es verdad, que
días tontos tenemos todos pero eso es la mayor prueba de compromiso
y de dedicación y prueba de que nos gusta es que hay gente que lleva
mucho años”.
Satisfacción laboral.
El director-gerente explica que en la empresa se da una satisfacción
laboral general tanto por la naturaleza del trabajo, como económica y de
relaciones, aunque pone de relieve el excesivo trabajo y estrés. Aunque matiza
que es estrés peculiar, fruto del altruismo y de la donación.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
150
“Podemos hablar de una satisfacción general tanto económica como en
relaciones. Pero tengo excesivo trabajo y estrés, un estrés también fruto
de estar fuera de sí, en un estado de donación, indica que: es necesario
encontrar un punto de equilibrio. Esta es la clave. Desde este punto de
vista, yo personalmente no he encontrado el punto medio, pero creo que
se puede encontrar”.
El director-financiero afirma estar satisfecho en general. Para él es
importante la estabilidad y tener un jefe accesible, a pesar de que tiene
dificultades en cuanto a la naturaleza del trabajo ya su campo profesional ha
sido otro hasta hace poco.
“Estoy satisfecho y lo que más valoro son las relaciones y
económicamente, la situación es mejorable pero me parece bien. El jefe
es accesible para modificaciones. Yo estoy contento; yo pasé un
momento de crisis. Salí de Bankia por ERE por la crisis hace 5 años y
poco a poco he ido metiendo la cabeza en algunos sitios y este es el
que me ha brindado más apoyo económico y más estabilidad; de
manera que estoy muy satisfecho. Y eso que son cosas nuevas para
mí. No era mi profesión. Están relacionadas pero no era lo mío. Estudié
Derecho, son retos nuevos. Me ha costado adaptarme pero por la
naturaleza propia del trabajo. Me gusta hacer las cosa bien, controlar
las cosas, aceptar los retos y conseguirlos…sino lo llevo mal…”
Sin embargo, a diferencia del director financiero, la técnico de
consultoría encuentra la satisfacción en la naturaleza del trabajo, además de
las estabilidad en cuanto a horario de oficina, el trato personal, la flexibilidad y
sobre todo la cercanía del trabajo a su domicilio.
“Yo tengo clarísimo que a mí me gusta mi trabajo porque me encanta lo
que hago. Yo parto porque ahí parto de que me gusta lo que hago; soy
afortunada, de las pocas personas que pueden decir esto. El tema
remuneración ahí siempre tenemos aspiraciones y me gustaría mejorar
económicamente y en una empresa pequeña es más complicado. Dicho
esto, se valoran otras cosas; por eso estamos aquí: el trato personal, el
Capítulo 4: Estudio de casos
151
tema de horarios (el horario del tiempo de oficina es bueno, bastante
jornada intensiva); en un momento dado y de manera puntual ante un
imprevisto puedes entrar más tarde o salir más pronto…sin que sea un
abuso). En mi caso, y viviendo en Madrid, vengo andando a la oficina y
eso es un lujo…todo eso me compensa”.
La técnico de consultoría aporta otro dato relevante y es la poca rotación
de trabajadores en la empresa.
“Hay poca rotación de trabajadores. Yo llevo 10 años, no fui la última en
entrar pero casi. Hay mucha estabilidad. Entiendo que también muestra
satisfacción porque hay épocas que son muy duras, como los viajes y
poder compaginarlo con vida familiar. También te digo que en la parte
económica me gustaría ganar más.”
Compromiso afectivo con la organización.
Respecto a este tema se pregunta a los entrevistados sobre si se ven
trabajando en otro lugar y si consideran los problemas de la organización como
propios.
En este sentido, el director financiero valora mucho la cercanía del jefe,
el clima de trabajo y la comunicación, de modo que sólo se vería trabajando en
otro sitio si se dieran estas condiciones.
“El otro día lo pensaba. Me costaría muchísimo sino tuviera este
ambiente. Cuando estás en una empresa grande como puede ser Caja
Madrid o Mapfre, pues tienes una seguridad evidente en el salario y
tienes que cumplir un horario… y he probado con otras personas
también, no estaría con ninguno que no fuera muy cercano, que no me
diera confianza, algo como esto, algo que personalmente me satisfaga
a nivel de relación porque cuando no lo he tenido el trabajo no ha salido
bien, no ha habido comunicación; al principio parece que sí pero luego
no hay contenido, no sigue adelante…entonces me vería trabajando en
otro sitio que tuviera las mismas condiciones, de confianza y de calor”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
152
La respuesta de la técnico de consultoría también es clara y hace un
balance positivo.
“A día de hoy no, estoy aquí y querría estar aquí. Mi balance general es
positivo, esto lo tengo claro”.
Cuando el director-gerente explica como su felicidad se remite a los
orígenes del proyecto. Se remite a motivaciones intrínsecas y a una
experiencia espiritual. No es una felicidad en un sentido de alegría externa.
“Yo empecé no siendo empresario, yo era una persona que había sido
jefe de laboratorio, sabía muy poca contabilidad, la que me habían
enseñado en unos cursos de dos semanas...con eso y con mucha
ilusión y porque Chiara había lanzado el proyecto el año anterior,
porque era algo profético. Yo dije un sábado que hasta que no nos
echen no haremos una empresa y el jueves siguiente me echaron, y no
tuve más remedio que echar adelante”.
“Existe felicidad pero como la que ya conocemos nosotros…que pasa
por la donación total...hay muchos momentos en que dices, pero
realmente esto mereció la pena…”.
“Para mí, esto es una experiencia espiritual muy profunda”.
4.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO .
A lo largo del análisis de las entrevistas se ha comprobado la existencia
de comportamientos altruistas por parte del líder de la organización. Los
testimonios que lo recogen se refieren a salvaguardar el objetivo de que nadie
pierda su empleo en la época de crisis rediseñando retribuciones que el
director-gerente considera más justos. Otro ejemplo lo constituye el hecho de
buscar alternativas más motivadoras para una trabajadora cuyo rendimiento
había descendido significativamente y también su autoestima. Con esta
solución se contribuye al objetivo de la empresa de buscar el desarrollo
Capítulo 4: Estudio de casos
153
personal y profesional de los trabajadores. Del mismo modo, con la formación
de los nuevos consultores jóvenes a quienes se les ofrece un periodo de
formación previo a cargo de la empresa. Todo ello son decisiones
contracorriente en un sistema donde prima el beneficio y la eficacia a corto
plazo.
Todos los entrevistados identifican el altruismo con la búsqueda y
disposición de tiempos y espacios para el diálogo. Valoran mucho la
contribución que supone desayunar todos los días juntos en la oficina para el
fortalecimiento de las relaciones personales. Además existen otros tiempos
formales para el diálogo tratando de ir a fondo en las cuestiones. En general,
se trata de procesos de comunicación de puertas abiertas que muestran que
existe un jefe accesible e integrado con todo el mundo, tal y como manifiesta la
técnico de consultoría, quien añade que el altruismo es una característica de la
empresa.
Por su parte, el director financiero manifiesta la reciprocidad que se
genera a través de los comportamientos altruistas de su superior, de modo de
él le sirve de referencia para poner en práctica una escucha más atenta con los
trabajadores, clientes o proveedores con los que trata. Pone de manifiesto que
un clima de colaboración invita a colaborar más.
En este primer caso de estudio llama la atención cómo el altruismo no
está contrapuesto al rigor. El director-gerente, posiblemente por su formación
técnica y la actividad de calidad que desarrolla la empresa, a lo largo de la
entrevista nos muestra minuciosas hojas de cálculo con el desempeño de todas
las áreas de la empresa y de los trabajadores.
Del mismo modo, también llama la atención el sentido de justicia de este
líder. Para él tiene que existir un equilibrio entre altruismo y justicia. Es
importante estar cerca de la persona, pero también al colectivo no debiéndose
sacrificar éste por favorecer a algún caso individual. Manifiesta que son
decisiones complicadas como fue el caso de una persona que robaba en la
empresa. O las decisiones sobre la parte variables de las retribuciones de los
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
154
trabajadores por los viajes frente a periodos en los que se está en la oficina.
Para él es importante modular el altruismo con la justicia.
Este sentido de justicia también lo extiende a las decisiones con los
socios, que siempre han sido complicadas por tener distintos puntos vista.
Según el líder, estos distintos puntos de vista tienen su causa en el prisma
distinto que da la EdC al concebir la vida empresarial. El director-gerente es
una persona que no tiene miedo a los cambios y a probar nuevas estrategias,
porque en la base de todo ello está la búsqueda del bien del otro y de la
sociedad. Por ello, plantea un reparto de beneficios que retribuya también a los
socios capitalistas y no trabajadores de la empresa. Porque siempre está ese
deseo de justicia de dar a cada uno lo suyo, y no quedárselo aunque pueda
parecer que esto sería lo mejor para la empresa.
Es por todo ello, por lo que el líder nos confiesa la importancia en una
empresa EdC de compartir la visión con los socios para facilitar la toma de
decisiones.
Relación altruismo e innovación.
A lo largo de toda la entrevista con los tres entrevistados queda patente
que se trata de una empresa innovadora ya desde los inicios. Para el director-
gerente, la razón de ello se encuentra en la orientación al cliente, que al tratar
de comprenderle genera tensión a la innovación. En ese sentido, se podría
establecer una relación positiva entre el altruismo que genera el deseo de
servir bien al cliente que lleva a generar cosas nuevas de manera continua.
Las evidencias que ponen de manifestó este ritmo de cambio interno
constante son las novedades en ensayos intercomparativos. Continuamente se
están lanzando cursos para las empresas que es otro de los servicios que se
ofrece. Incluso la innovación en procesos internos como es el caso de una
reciente aplicación informática interna que mejora toda la gestión las áreas de
la empresa. Entre estas áreas, se hace mención a los registros actualizados
Capítulo 4: Estudio de casos
155
de toda la formación de los trabajadores para detectar carencias, y para que
cada uno sea asignado para la tarea que resulte más competente. Con esta
aplicación también se prevee un plan de sustituciones. Todo ello para dar un
servicio de calidad al cliente.
El director financiero y la técnico de consultoría también corroboran que
la innovación es política interna de la empresa intentando siempre adaptarse a
las novedades, y a las nuevas legislaciones puesto que se trata de un trabajo
muy técnico.
Por otro lado, todos los entrevistados coinciden en la importancia de los
espacios y clima de diálogo para dar lugar a un clima laboral positivo que
pueda generar las condiciones de un clima de aprendizaje para la innovación.
Relación altruismo y desempeño organizacional.
Todos los entrevistados manifiestan su satisfacción en relación a la cifra
de ventas, que se ha recuperado y estabilizado tras la época de crisis. Admiten
que existe competencia, pero su política no es entrar en guerra de precios sino
seguir una línea que apuesta por la calidad. Tampoco le preocupa al líder el
tema de la rentabilidad con respecto a la competencia, señalando que la
decisión del altruismo en EdC es una decisión que va más allá de estos
aspectos.
En la variable fidelización de clientes también hay unanimidad por parte
de los entrevistados. Para el líder, una empresa EdC ha de basarse en la
satisfacción al cliente y ayudarle a resolver los problemas. De nuevo, en el
fondo de la cuestión está este sentido de ayuda y de altruismo. A pesar de que
en el caso de la consultoría no es fácil medir la fidelización porque no es un
producto que se consuma repetidamente.
Más bien esa fidelización queda reflejada en la petición de otros
servicios por parte de los clientes como la asesoría técnica, los cursos de
formación o las auditorías que sí se repiten en el tiempo. Algunas evidencias de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
156
todo ello es el hecho de que el 70% de las ofertas son aceptadas y buenas
calificaciones que tiene la empresa en la valoración que realizan los clientes
mediante encuestas. Ante cualquier dato que fuera no acorde con esa
satisfacción, se pone en marcha el mecanismo interno de mejora.
Esta repetición y valoración de los servicios por parte los clientes
también es constatada por el director financiero. Para la técnico de consultoría
esta fidelización de los clientes es la clave de la buena marcha de la empresa
Relaciones altruismo y felicidad en el trabajo.
En este primer caso de estudio, la relación entre altruismo y felicidad en
el trabajo para los empleados la encontramos, en parte, en el clima de trabajo
que se ha generado. Para el director-financiero este clima hunde sus raíces en
tener un jefe accesible y cercano. De hecho, manifiesta haber probado con
otras personas y al no existir ese clima de comunicación, el trabajo no ha salido
adelante. Expresa que no cambiaría de trabajo hoy por hoy si no encontrara
estas condiciones de confianza.
Para la técnico de consultoría, además de que es una apasionada de las
tareas que conlleva su trabajo, también es importante el trato personal y la
flexibilidad frente a imprevistos y los horarios, además de la cercanía a su
domicilio. A pesar de la absorción y dedicación que supone este trabajo,
manifiesta abiertamente que para ella el balance es muy positivo y hoy por hoy
no cambiaría de trabajo.
La escasa o nula rotación de los trabajadores pone de manifiesto que las
personas están satisfechas con su trabajo.
Más difícil sería explicar la felicidad del líder. En el tono enérgico de la
conversación se pone de manifiesto la pasión con la que vive su trabajo, a
pesar de que manifiesta el estrés que sufre por la carga de trabajo y por este
deseo de estar fuera de sí; en el fondo, de servir a todos. Comprometerse con
Capítulo 4: Estudio de casos
157
el altruismo y la justicia en un ambiente donde no todos los socios comparten
su visión EdC hace que la toma de decisiones sea complicada. A pesar de que
le gustaría encontrar un punto de equilibrio y hay momentos de desánimo, el
director-gerente habla de una felicidad que más bien consiste en una profunda
experiencia espiritual en el trabajo.
4.2 CASO CENTRO DE DÍA.
Un centro de estancia diurna para la asistencia de personas mayores
constituye nuestro segundo caso de estudio en esta tesis doctoral. La empresa
se encuentra ubicada en la población de Dos Hermanas (Sevilla) y se
constituye en el año 2002. La empresa nace porque los socios fundadores
quieren ofrecer su contribución personal al proyecto EdC lanzado por Chiara
Lubich en el año 1991. Es decir, desean contribuir a erradicar la pobreza
creando puestos de trabajo a través de una empresa donde se viva la
comunión, poniendo en el centro de la organización a la persona. Constituye un
referente para la EdC española y mundial.
La empresa toma la forma jurídica de Sociedad Anónima Laboral, donde
debe existir un porcentaje de socios trabajadores. Su accionariado inicial está
formado por dos matrimonios, siendo los socios trabajadores dos miembros de
cada uno de los matrimonios. A medida que va creciendo la empresa y va
aumentando el número de usuarios, la dirección fue ofreciendo a otros
trabajadores la posibilidad de que se hicieran socios. Fueron entrando de este
modo en la sociedad, el psicólogo, la gobernanta y una auxiliar. En el año
2013 fallece uno de los pilares de esta empresa, un socio-trabajador. Esto hace
que en el momento actual haya entrado ya en la sociedad una segunda
generación formada por los hijos de este socio.
En la actualidad, el centro de estancia diurna es un centro concertado
por la Junta de Andalucía y tiene con capacidad para cincuenta usuarios y una
plantilla formada por dieciocho personas. La empresa cuenta una directora-
gerente que también es responsable de calidad, un psicólogo, una
fisioterapeuta, una trabajadora social que también asume las funciones de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
158
animadora sociocultural y una gobernanta. La gobernanta tiene a su cargo a
nueve auxiliares de clínica, asumiendo tres de ellos las funciones de
conductores, y una persona dedicada a la limpieza. Los auxiliares también
dependen del fisioterapeuta, además de la gobernanta. Por otro lado, la
empresa cuenta con un jefe de administración del que a su vez depende un
administrativo con las funciones de recepcionista. Estas funciones y relaciones
de jerarquía están reflejadas en el organigrama que nos facilita la empresa tal y
como muestra la figura 4.2.
Figura 4.2 Organigrama Centro de Día
Fuente: Empresa Centro de Día
Las entrevistas se realizan a la directora-gerente y a dos mandos
intermedios con mucho peso en la organización: el psicólogo y la gobernanta.
Además entrevistamos a una de las auxiliares de clínica. Los primeros trabajan
en la empresa desde el momento de su inicio, mientras que la auxiliar trabaja
en el centro de día desde el año 2010.
La directora-gerente, a la que nos referiremos con este término,
desempeña las labores de dirección desde la constitución de la empresa. Su
formación académica y profesional anterior pertenece al campo de la biología.
Capítulo 4: Estudio de casos
159
Es por ello, que tuvo que prepararse académicamente ante este nuevo reto a
través de un postgrado relacionado con la actividad empresarial.
El psicólogo del centro, término que utilizaremos para referirnos a este
entrevistado, tiene como función principal la elaboración de las historias
psicológicas de las personas mayores que son atendidas. Ello incluye la
elaboración de un perfil neuropsicológico que servirá de base para el trabajo
que se desarrollará con esa persona. Su trabajo tiene una parte importante de
intervención con los usuarios en cuanto a estimulación cognitiva con el objetivo
de potenciar dichas habilidades, frenar el deterioro y aumentar, en general, la
calidad de vida de los mayores, tengan o no demencia. En los casos más
graves también debe realizar estimulación sensorial. Todo ello con los
correspondientes protocolos de evaluación.
Otro mando intermedio entrevistado es la gobernanta. Así nos
referiremos a la persona que ocupa dicho puesto en la organización durante el
análisis del caso. Tiene asignada como función principal la coordinación y
organización del trabajo de las auxiliares, los pedidos a los proveedores, así
como la colaboración con la enfermera en la preparación de la medicación.
La última de las entrevistas es una auxiliar. Así nos referiremos a ella
durante el análisis de las entrevistas. Tiene como función el trato directo con
los usuarios como auxiliar de clínica y, a la vez, asume la función de
conductora del vehículo de la empresa que traslada a los usuarios de su casa
al centro y viceversa.
4.2.1 ANÁLISIS DEL CASO.
Comenzamos a analizar dichas entrevistas siguiendo el protocolo de la
investigación que recoge por el orden en que son expuestas las variables del
modelo.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
160
Comportamientos altruistas en el seno de una empres a EdC.
Cuando preguntamos por evidencias que pongan de relieve el altruismo
en una empresa EdC como la que nos ocupa, su directora-gerente enseguida
apunta a un tipo de dirección basada en generar un clima de encuentro y de
diálogo.
“Para mí, como directora del centro, la dirección no es estar por encima del
otro, sino junto al otro. Mi principal función es ir creando esos espacios en
donde cada uno sientan que son parte importante de la empresa y puedan
aportar sus ideas, su manera de ver las cosas”
Destaca dos momentos fuertes de diálogo: uno semanal y dos anuales.
El semanal con el objetivo de valorar la evolución de los usuarios y cómo
mejorar el trabajo y los anuales con objetivo de realizar una comunicación
sobre la marcha de la empresa y ver qué preocupa a los trabajadores.
“Para eso, nosotros nos hemos organizado y esto ya forma parte de nuestra
organización: todas las semanas tenemos una reunión con los técnicos, la
gobernanta, y conmigo, y ahí vemos todo. Desde la valoración de cada usuario
que se hace juntos, o los problemas que haya habido, cómo resolverlos, las
cosas que nos inquietan...intentamos que todo sea fruto de ese momento. Y si
hay algo que resolver decimos el miércoles lo vemos, y entre todos lo vemos.
No lo resuelvo yo o el otro. Y una vez al mes, la gobernanta se ve una vez al
mes con todos los auxiliares, y la limpiadora y organizan juntos el trabajo y
también ven cómo se puede mejorar el trabajo. Es un espacio donde se puede
valorar lo que se ha hecho, cómo se puede distribuir el trabajo, para que tareas
roten y no recaiga lo más pesado en la misma persona...viendo cómo
solucionar el día a día con gente tan difícil como nosotros tenemos porque es
gente que quema mucho a los auxiliares porque están muy mal”.
“Y dos veces al año, nos reunimos con todos los trabajadores para poner en
común todo lo que es la gestión: por qué camino vamos, qué se va a hacer con
los beneficios, para que participen ahí, y resolver todos los conflictos que hay
que muchas veces es lo más difícil. Dedicar tiempo a ver por qué esta persona
Capítulo 4: Estudio de casos
161
está así, qué es lo que ha pasado. Me refiero a los trabajadores; cuando hay un
problema o alguna dificultad”.
En esta empresa se habla abiertamente del proyecto EdC, sobre todo en
esas reuniones anuales. El hecho de situarnos delante de una empresa EdC en
su sentido más puro no la exime de dificultades en la comprensión del proyecto
tal y como nos cuenta su directora-gerente. Lo que destaca es su preocupación
por una comunicación transparente.
“Cuando hacemos esas reuniones dos veces al año, yo les explico todo: las
pérdidas, las ganancias, en qué se va a utilizar ese dinero, por qué lo hacemos
así; unos se los creen firmemente y otros tienen la sospecha que del todo no se
lo acaban de creer. Pero bueno, en general, hay algunos que no van a cambiar
pero sí que ves que entran dentro del espíritu. De vez en cuando, alguno
desentona pero eso es normal; hasta en las familias desentonamos a veces.
Todos vamos un poco a una, aunque hay un par de personas más difíciles”
“En general, a todos les hemos dicho nuestra manera de gestionar, luego en
las reuniones y en todos los momentos se explica para qué son los beneficios y
por qué hacemos las cosas así”.
Otro ejemplo donde se pone en evidencia el buscar el bien del otro aun a
costa del propio son los momentos de crisis. La empresa ha sufrido recortes
por parte de las administraciones públicas durante los últimos años, por lo que
su tesorería se ha visto perjudicada, incurriendo en pérdidas. Los despidos
siguiendo una mentalidad más capitalista hubieran estado más que justificados.
Sin embargo, la realidad es que el objetivo de la dirección siempre ha sido
mantener los puestos de trabajo a toda costa y se ha conseguido, siendo fieles
a la filosofía EdC. Para ello, ha habido que reducir gastos e incluso apostar por
una nueva línea de negocio.
“Por ejemplo, en estos años de crisis, cuando ha pasado todo esto que la Junta
de Andalucía no nos llenaba las plazas, yo podía también haber dicho que
prefiero renunciar a algunas plazas y echar a algunos trabajadores, reducir los
gastos. Pero dentro de esta misión que te decía de la EdC intentar erradicar la
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
162
pobreza manteniendo puestos de trabajo, me parecía absurdo buscar eso fuera
cuando en España estamos como estamos; viendo la situación de mis
trabajadores que este trabajo era el único trabajo que tenían en su casa, se
trata de luchar por mantener estos puestos de trabajo y no querer hacer otra
cosa. Y esa ha sido la lucha de todos estos años, que al final hemos
conseguido”
“También empezamos con otra residencia por eso, viendo que a lo mejor
algunos podían marchar allí, que al final han sido sólo dos. Ninguno ha perdido
su puesto de trabajo. Ahora que nosotros hemos arriesgado mucho porque la
verdad es que hemos tenido pérdidas. No sólo no hemos tenido beneficios sino
que hemos tenido pérdidas, que ahora empezamos a recuperar pero que ha
sido una apuesta a esa filosofía de la EdC de querer mantener a toda cosa
esos puestos de trabajo”
Ahondando en la etapa de crisis, aparecen ejemplos de un altruismo y
gratuidad significativos como la petición de pólizas avaladas personalmente por
la dirección.
“Otro ejemplo de gratuidad fue que para pagar la paga extraordinaria del año
2014 pedimos una póliza. Ya era difícil que el banco nos diera la póliza en esa
situación económica pero la directora del banco nos apoyó y también se creó
una relación positiva. La directora nos decía que cualquier empresa no pide un
préstamo para pagar una paga extraordinaria. Una empresa que no tenga una
relación con los trabajadores por la cual tú te arriesgas a pedir esa póliza para
pagar esa paga”.
Aun reconociendo en varias ocasiones a lo largo de la entrevista por
parte de la directora-gerente que lo más importante para ella es velar porque
nadie pierda su puesto de trabajo, hay toda una vida diaria hecha de pequeños
gestos de altruismo y de gratuidad, que van más allá de un clima de diálogo y
que podríamos decir que son también generadores del mismo. Experiencias
basadas en un plus de atención hacia las personas y que no están recogidas
en ningún contrato de trabajo: desde prestar un coche de la empresa, a
adelantar dinero a un trabajador, facilitar la formación, complementar con
Capítulo 4: Estudio de casos
163
dinero extra una baja larga para que la persona no se vea perjudicada, o ver la
mejor manera de distribuir los días libres.
“Por ejemplo, un auxiliar ha estado estos días con el coche averiado. El primer
coche que se compró se lo busqué yo porque no tenía; luego se le ha averiado y
como vive fuera, le hemos dejado la furgoneta nuestra para que pueda ir y venir y
también le hemos dejado el coche que tenemos hasta que él consiga comprarse
uno”.
“Otras veces algún trabajador ha necesitado dinero por diversos motivos: por
ejemplo, porque la beca de un hijo no es suficiente. O también a la hora de dar los
días libres: intentar que sea una cosa equilibrada”.
“Si hay una baja larga, y no se cobra el 100% las personas no tienen para pagar la
hipoteca; hemos intentado siempre complementar hasta el 100%, cuando llegó la
crisis no pudimos, pero ahora lo hemos restaurado porque vemos que con el
salario del convenio no es suficiente”.
“La fisioterapeuta ha terminado la especialidad de Osteopatía y Acupuntura y
ahora quiere hacer el acceso para estudiar Enfermería. Todo esto también se lo
hemos facilitado nosotros porque eso también han sido horas que le hemos
cedido. Y se toman un interés grande. Son muy profesionales”
“La enfermera también tuvo una enfermedad muy larga y dejó de trabajar. Otro
ejemplo de gratuidad es que fruto de complementar esas bajas tan largas, le ha
quedado una buena pensión. Y sigue viniendo con nosotros, viene a las cenas;
ella está inmensamente agradecida porque sabe que siempre hemos apostado por
los trabajadores”
Durante el transcurso de la entrevista, la directora-gerente ha sabido que
la gobernanta hoy estaba en el médico. Cuando ha regresado hemos sido
testigos de la preocupación por su salud, por lo que le ha sucedido. Se advierte
una preocupación sincera y la complicidad entre ambas.
Este modo de vivir no sólo se entiende en el interior de la organización
sino también con otros agentes como los proveedores, quienes viendo que se
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
164
apuesta por una colaboración sincera y honesta con ellos, también se
involucran altruistamente generando la reciprocidad. Tal es el caso de
experiencias con empresas de transporte o del catering que facilita toda la
comida al centro de día.
“Por ejemplo, con el transporte ha habido momentos de adelantar el pago
porque era un momento difícil”.
“También con el catering hemos tenido una experiencia interesante. Desde el
principio hemos tenido un catering y hemos tratado de mantenerlo. Y tener una
relación personal. Por ejemplo, cuando veíamos que alguna comida no salía
bien, hemos tratado de acercarnos, hablar con ellos, y resolverlo juntos. Y se
ha creado una relación bonita con ellos. El año pasado hubo un momento en el
que la Asociación de Unidades de Estancia Diurna quiso que todos nos
pusiéramos de acuerdo para ofrecer el mismo catering para que fuera más
barato. Entonces, nos dijeron que cada uno habláramos con el nuestro.
Nosotros viendo que tenía que haber un mínimo para que fuera rentable esta
decisión, y aunque nosotros estábamos contentos con nuestro catering y
teníamos un precio muy bueno que los demás no tenían, pensamos que
debíamos contribuir a esta decisión. Al decírselo a nuestro catering, éste
presentó una propuesta a la Asociación que no aceptó al final. Es decir, que
tratamos de dialogar siempre”.
“El caso es que al final no salió la oferta única pero el catering nos mantuvo esa
oferta a ese precio especial. El año pasado, como estábamos en un momento
muy difícil en cuanto a pagos y quisimos cambiar de catering, y al final nos bajó
el precio. Aquí los altruistas han sido ellos con nosotros, pero también porque
se vuelve recíproco; porque ellos han visto que siempre hemos luchado mucho
por ellos. No hemos dicho que como no funcionáis, no os tenemos ya en
cuenta...sino que si había un problema hemos tratado de resolverlo juntos y la
verdad es que siempre hemos tenido una relación muy buena.”
Para la dirección el poner en el centro a la persona ha supuesto también
rediseñar el sistema de calidad a petición de la fisioterapeuta.
Capítulo 4: Estudio de casos
165
“Por ejemplo, nosotros tenemos un sistema de calidad. Pero a veces esto de la
calidad puede convertirse en una trampa. ¿Cómo mido la calidad? ¿Por el
número de tratamientos? A petición de nuestra fisioterapeuta hemos cambiado
este indicador de calidad porque ella cree que esto no es calidad, dado que te
obsesionas en que tienes que hacer muchos tratamientos. Muchos usuarios
que necesitarían más tiempo, no se les puede dedicar si estás centrado en
hacer muchos tratamientos. Entonces, hicimos todo un cambio de indicadores
teniendo en cuenta a las personas más dependientes, que no hacen otro tipo
de talleres pero que tienen que tener un tiempo para andar. Todo eso no se lo
he dicho yo. Ha sido ella la que lo ha pensado porque calidad para nuestros
usuarios es otra cosa”.
Cuando entrevistamos al psicólogo del centro encontramos
coincidencias en el modo de entender el altruismo por parte de los superiores
y, en general de todo el personal, sobre todo en la etapa reciente de crisis
económica, además de una apuesta por llevar adelante un servicio de calidad,
siguiendo los Principios de Dirección EdC.
“Todo el personal en general ha mirado por la economía de la empresa en los
años difíciles donde la Junta cortó el grifo...todos hemos mirado por la empresa
porque también hemos visto que la empresa ha hecho un esfuerzo no quitando
horas que es lo que ha hecho mucha gente. Otras empresas, tengo el ejemplo
de otras unidades que lo que han hecho es prescindir de gente”.
“A mí me quedó claro en la entrevista de selección que fue totalmente
diferente; que el proyecto que estaban empezando por la dirección era
diferente porque normalmente el dueño de unidad, de una residencia
normalmente no está interesado ni preocupado por lo que era la estimulación
cognitiva y yo tenía que ir a hacer pedagogía y explicárselo. Aquí no. Aquí
ellos se habían formado antes y en la entrevista en vez de yo preguntarles, me
preguntaban si yo sabía, si yo había hecho estimulación cognitiva, programar,
evaluar y yo pensé que ¡esto es el mundo al revés! Era novedoso para mí y me
dio la pista de que ellos querían montar algo bien hecho, con criterio, con muy
buena cabeza y apostando por los profesionales. Un psicólogo que haga tantas
horas en una unidad de estancia diurna es raro. Claro, si después se ve el
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
166
trabajo que se hace; es una apuesta muy especial dentro del mundo de servicio
en el que estamos”.
Entre las funciones de este psicólogo destaca, por un lado, la
elaboración de las historias psicológicas de los usuarios, y por otro lado, un
trabajo de estimulación cognitiva con el fin de frenar el deterioro de los usuarios
y aumentar, en general, su calidad de vida, tengan o no demencia. Tengamos
en cuenta que la mayoría de los usuarios sufren Alzheimer. También existen
otras funciones que va asumiendo fruto de vivir volcado en esta empresa, fruto
del altruismo, de estar agradecido a la organización, respaldado por su jefes
que hicieron todo lo posible para ampliarle horas de trabajo y estabilidad en su
trabajo, pudiendo dejar su anterior trabajo en una asociación.
“Hay otras cosas que hago también pero se puede decir que las hago porque
quiero. Por ejemplo, diseñar la página web, encargarme de hacer la función de
Community Manager y ese tipo de cosas. Y ahora ya se tiene un pequeño
reflejo en nómina porque a la dirección le gusta hacer las cosas bien pero de
entrada eso no me lo pidió nadie”
“Yo entiendo que el altruismo está en esas pequeñas cosas, cuando tú haces
más de lo que se te pide en principio. Tú puedes venir aquí, hacer tus horas e
irte pero normalmente siempre hay algo más y te gusta dejarlo hecho. Yo
también siento este “algo más” por parte de los jefes. Yo me siento totalmente
respaldado. Por ejemplo, hubo un momento en el que la asociación, de estar
muy bien, con la crisis ya no había dinero; se cortó el dinero público de las
subvenciones y aquello fue un sálvese quien pueda. Yo pude comprobar in situ,
cómo una empresa miraba por mi continuidad: me ampliaron talleres, horas de
la tarde, me brindaron la opción de trabajar más, adaptándose y creando
servicios nuevos. Quiero entender que me querían conservar como trabajador
y también al mismo tiempo comprendían mi necesidad”.
El psicólogo también habla de este clima de altruismo manifestando
gestos de sus compañeros que no le pasan desapercibidos y que manifiesta
que son vividos con naturalidad.
Capítulo 4: Estudio de casos
167
“ Vivimos el altruismo con naturalidad porque es una parte de lo que hacemos.
Eso quien mejor te lo puede contar es la gobernanta que lleva las rutas y ahí se
hacen muchos esfuerzos por personalización que otras empresas no lo hacen.
De cara al usuario, otras unidades recogen en un punto/lugar de referencia (en
la esquina de tal o cual calle principal). Nosotros vamos a la casa. Nuestro
chofer baja, entra a la casa; muchas veces ayuda a sacar a persona y se hacen
muchos esfuerzos hasta ir a un sitio. Por decirte los que no hago yo, pero que
los veo”.
“Y hacemos el esfuerzo de tener a gente en talleres que va a probar, pero que
no sabe si se va a quedar; pues no les cobras porque entiendes que la
empresa aspira a una calidad, a un bienestar”.
. Señala que esta cultura ha ido calando en la mayoría de los trabajadores en
mayor o menor grado dependiendo de la personalidad de cada uno.
“Hay variaciones porque hay gente que tiene más interiorizados los valores de
la empresa y hay gente que menos; pero por término general la gente que
prevalece y se queda aquí con nosotros y demás es porque hace carrera al
estilo de, y al final se acaba impregnando de los valores. Yo creo que todos los
técnicos y auxiliares hemos acabado viviendo es esa cultura; yo así lo veo.
Incluso gente que al principio plantaba su...ya te digo, hay diferencias claras
por vocación personal, por estilo...no todos somos iguales. Es verdad que la
mayoría sí lo está viviendo de la misma manera”
Cuando entrevistamos una de las auxiliares del centro, el acento del
altruismo lo pone en la atención en los usuarios y en el modo en que su
superior directa, la gobernanta, ejerce su autoridad. Una autoridad basada en
el servicio y en el diálogo.
“En cuanto a los usuarios siempre he dicho, sin ánimo de peloteo ni nada, que
para mí es muy importante que se trate a los mayores bien. Bueno, para mí y
para todo el mundo; pero quiero decir, creo que no hubiera aguantado mucho
en un sitio donde no hubiera habido un trato malo porque no lo hubiera podido
soportar. Sinceramente, me parece. Y aquí, yo veo que los abuelos son el
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
168
centro. Yo creo que el trato a los abuelos, empezando por la dirección, es
bastante exquisito”
“Mi experiencia es con la gobernanta, que es la responsable de los auxiliares,
es que es alguien extraordinario. De verdad, de corazón. Es una persona que
se preocupa si tú descansas, si por ejemplo, a la hora de hacer un cuadrante si
le digo que necesitaría un día para hacer alguna cosa personal, pues ve las
posibilidades que hay. El fin de semana, por ejemplo, si puede te lo adapta, y
hace lo posible porque se cubran tus necesidades. Eso no lo pongo en duda de
que con los demás exactamente lo mismo, porque luego lo comentamos entre
nosotros”.
También, por otra parte, es realista y, por supuesto, todo es susceptible
de mejora, aunque reconoce el plus que ofrece pertenecer una un proyecto
EdC.
“Evidentemente, pienso también que se puede mejorar. No está todo hecho.
Pero sí que es verdad que cuando hay algún problema se habla, ¿cómo
podemos mejorar esto? ¿Cómo podemos afrontar esto? Esto lo veo muy
importante”.
“Hay nuestras cosas porque somos personas, somos muchos, rozamos cada
uno tiene su forma de pensar pero yo soy de la opinión que si tú no quieres
meterte en problemas, no te vas a meter; y yo tengo un pelín de suerte porque
como voy en la ruta, la mayoría del tiempo no tengo con quien reñir. Y cuando
estoy aquí es los fines de semana, cuando tengo que suplir, algunos ratos que
tengo que suplir, pero mi trabajo en realidad estoy con los abuelos.”
“Sí, yo siempre he dicho que el ser EdC se nota; que sí, se puede mejorar; no
voy a decir que esto es el paraíso y aquí estamos en el cielo; no, somos
personas, y hay cosas que nos salen mejor y otras peor, pero pienso que todo
también es muy personal. Tú tienes que tener...yo sí, tengo mi base de
creyente y demás, conozco la realidad del Movimiento; entonces, a mí eso
personalmente me ayuda. Y a lo mejor le digo a mi superviora “esto o aquello
me ha molestado mal o esto no lo veo así”. Y eso me ayuda y esos valores que
están ahí se notan”
Capítulo 4: Estudio de casos
169
Finalmente, entrevistamos a la gobernanta que en cuestiones de
altruismo ya pone de relieve que entre sus funciones como coordinadora de las
auxiliares, son muy importantes los espacios de diálogo, dejando entrever una
dirección participativa. Para ella un modo de actuar altruista buscando el bien
de los otros, forma parte del ADN del centro día.
“Me reúno una vez al mes con los auxiliares para distribuir el trabajo del mes, para
que las personas no siempre tengan la misma carga de trabajo, que vayan rotando
las cosas; lo vemos juntos para ver qué dificultades encuentran, distribución de las
tareas, qué cosas se pueden mejorar, y ponernos de acuerdo como hacemos la
distribución: por una parte con los auxiliares; por otra parte también con los
auxiliares que conducen para ver cómo marcha el funcionamiento de la furgoneta,
qué dificultades encuentran”.
“El altruismo es una cosa que tenemos todo presente. Más allá del trabajo, más
allá de la ejecución de las tareas, del trabajo que tengas encomendado, para
nosotros es fundamental la persona, que es uno de los valores de la EdC.
Intentamos por todos los medios atender y cubrir todas las necesidades de la
persona, pero no sólo profesionalmente sino humanamente: que sean queridos,
que sean felices, que estén a gusto”.
“Desde el principio, cuando entra alguien nuevo, viene alguien a hacer prácticas,
lo primero que se le explica es toda esta parte: cómo funciona nuestra empresa, a
qué nos comprometemos...la información nos parece que es fundamental”.
Estas declaraciones de la gobernanta ilustran bien lo que es el altruismo
en esta organización a través de la preocupación por los usuarios o
trabajadores, recurriendo al reciente ejemplo que también ha puesto la
dirección.
“Sí que lo veo porque en tantos momentos, no es solamente la preocupación de
que el trabajo funcione y salgan bien cosas; sino que lo primero es la persona,
tanto el usuario como el trabajador. Siempre hay una sintonía importante y que
es...por ejemplo, siento que en algún momento, algún compañero tienen alguna
dificultad económica o de lo que sea...de horario, y yo inmediatamente se lo
comunico a la dirección y nos ponemos a pensar cómo podemos solucionarlo. No
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
170
pensamos que no nos afecta sino que es una cosa que se hace. De hecho, un
compañero ahora mismo ha tenido un accidente y no tiene medio de transporte y
se le ha cedido el coche de la empresa para que venga a trabajar y eso me parece
que es preocuparse...que va más allá del trabajo”
Desempeño organizacional.
En este apartado tratamos de analizar la variable desempeño como
satisfacción del usuario y de las familias ya que no nos referimos, por
características de la empresa, de la satisfacción de clientes ni de cifra de
ventas. En todo caso, nos referimos a cifras de usuarios con respecto a la
competencia. A través de los cuatro entrevistados tratamos de encontrar
similitudes y/o contradicciones con respecto a este desempeño.
La directora-gerente nos explica que la mayoría de los usuarios son de
clase media, con pocos recursos. Muy pocos que tienen buenas pensiones y
todos son personas discapacitadas. Muchas personas con Alzheimer y con
demencias de otro tipo.
Percibe un alto grado de satisfacción en los usuarios y prueba de ello es
la escasa rotación de los mismos. Aclara que si se da rotación y tienen que
marchar no es por cuestiones de insatisfacción sino porque su estado ha
empeorado y las familias buscan otro tipo de centros o toman otras decisiones.
“Me sorprendo de cómo la gente que entra se adapta. A veces pienso que van
a durar dos días. Parece mentira que una persona mayor, con una demencia, a
los 80 años salga de su casa, coja un autobús, venga hasta allí. Es asombroso
porque algunos quieren venir los fines de semana y esto se cobra a parte a las
familias, claro”.
“La tasa de rotación de los usuarios es muy escasa en cuanto a que marchen a
la competencia. La rotación que hay responde a que nuestro usuario llega un
momento que no puede estar en aquí porque ha de irse a estar interno a una
Capítulo 4: Estudio de casos
171
residencia o porque ya la familia no puede porque se necesita ayuda a
domicilio, ayuda por la noche, y tantos gastos no se pueden sostener”.
En la misma línea se expresa el psicólogo del centro sobre la
satisfacción del usuario destacando lo gratificante que es establecer relaciones
de cariño con ellos.
“Que la persona sea el centro, pasa necesariamente por eso: que ellos sean
los protagonistas. Es muy gratificante porque el cariño que expresan los
usuarios aquí. Cuando tienen un poquito de dependencia que es el perfil de la
persona que viene aquí, se vuelven vulnerables; emocionalmente te hace crear
vínculos con nosotros; es normal. Se habla mucho de la intervención como
siendo cariñosos, amables, se alcanzan muchos más objetivos con ellos que
siendo directores o autoritarios”.
“Todo el que viene aquí tiene algún problema, tiene una demanda, aunque sea
el problema de la soledad; viene aquí buscando algo, y tu intentas suplirla pero
es que es inevitable que haya vinculación emocional cuando tú estás
trabajando, codo con codo, con personas así; al final la persona pues te da, te
devuelve todo tu esfuerzo con creces; pregúntale a ellos. En la conducta me
doy cuenta”.
La gobernanta, al igual que la dirección pone el énfasis en la evolución
de las personas mayores en la residencia a pesar de llegar planteando
reticencias.
“Es verdad que hay de todo; hay personas que se enfadan con cualquier cosa
pequeña. Por lo general, los usuarios cuando vienen, vienen reacios porque
piensan que es un lugar donde la familia los va a dejar, y por mucho que se lo
expliquen, ellos no entienden. En un principio, vienen un poco a disgusto pero
enseguida que vienen y ven la dinámica del centro, que ven que están con
otras personas, que ven que comparten su vida, que hacen ejercicio y están
entretenidos de alguna forma y que les hace bien, van cambiando”
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
172
“Incluso, con algunos que vemos que por su enfermedad no están bien, y a lo
mejor ellos no saben expresarse y no saben decir “estoy bien o estoy mal, o
estoy contento o no”, es verdad que vemos la evolución que tiene físicamente”
“A lo mejor es una persona que ha llegado en silla de ruedas, muy apática, muy
mal, y en poco tiempo, han empezado a caminar. Hemos tenido una señora,
que siempre ponemos como ejemplo, porque era muy evidente, que llegó al
centro en silla de ruedas, con dos cojines a los lados porque se le iba en
cuerpo…; en fin, muy mal y que, por supuesto, no quería estar aquí, pero que
en poco tiempo empezó a caminar, dejó la silla de ruedas, ha estado un
montón de años que ha subido y bajado de la furgoneta, ha hecho una vida
normal en la casa, y esta persona el día que estaba mala con fiebre quería
venir, no quería dejar de venir; ya se sentía mejor aquí que en la casa”.
Respecto a la tasa de rotación de los usuarios, la gobernanta nos hace
un comentario en la misma línea que la dirección, indicando que la rotación que
se da es porque llegan ya muy deteriorados por el tiempo que tarda la familia
en dar ese paso.
“Depende, porque cuando vienen al centro ya vienen muy deteriorados, bien
porque por la Ley de la Dependencia no le dan la plaza y tardan mucho en
dársela, o bien porque a las personas les cuesta dar ese paso y entonces
muchas veces están tan deteriorados que no están tanto tiempo aquí. Hay
algunos que sí. Nosotros tenemos una señora que está aquí desde el primer
día que abrimos y hay algunas personas que llevan 7 u 8 años, pero la mayoría
no está tanto tiempo por eso”.
También las familias de los usuarios captan la manera de dirigir y de vivir
en esta empresa. Muchos manifiestan a menudo su agradecimiento a la
dirección al ver a sus familiares contentos y satisfechos del trato recibido.
“Ayer, por ejemplo, vinieron unos familiares de una señora a la que hemos
habilitado una cama para ella porque ya no es capaz de estar en una silla de
ruedas pues tiene un Alzheimer muy avanzado. Pero ella está tan adaptada al
centro. La hija la trae y cuando entra en el centro, parece que respira, que entra
Capítulo 4: Estudio de casos
173
en su casa. Y su hija va a trabajar con una tranquilidad que manifiesta que
mientras pueda costearlo, prefiere esa opción a que esté en casa con una
persona que no sabe tratarla. Esta chica se desvive con nosotros”.
“Hoy, por ejemplo, abro el correo y como hicimos una misa por nuestro socio
fundador ya fallecido, un señora cuya madre hace ya cinco años que no está
con nosotros, nos dijo que tenía que saludar a cada uno de los profesionales
de la empresa”.
En la relación con las familias, también el psicólogo percibe su
satisfacción por la profesionalidad del servicio que ofrecen.
“Hay una cosa que hablamos muchas veces y es que hay familias que
comienzan muy escépticas, muy desconfiadas y hasta que no llevan un tiempo
de trato, no acaban rompiendo ese hielo y se dan cuenta que de verdad
estamos ayudando”-
“Tengo el caso de una señora, de una persona formada; la hija enfermera,
trabaja en el SAS (Servicio Andaluz de Salud) y no quiere ninguna medicación
para su madre porque esa medicación dice que la atonta. Pero yo veo que la
señora está teniendo un trastorno psicótico grave. Yo le digo al familiar que
tiene que estar medicándose y piensan que lo que queremos es dormirla para
no tener que trabajar con ella. Nosotros no podemos tolerar que agreda a otro
usuario. Eso lo pueden aguantar en la familia pero aquí va en contra de
nuestros objetivos profesionales. Finalmente, le dije la medicación y la persona
a la que tenía que recurrir, y vino aquí personalmente a darme las gracias
porque ahora dormía en casa y manifestaba que antes estaba con un sin vivir;
Cuando tú a alguien le dices que no puede estar aquí es por algo grave. Y la
familia tiene que actuar y menos mal que el cauce fue el adecuado y una vez
tomada la medicación, la persona cambió; está relajada, está tranquila, amable,
simpática...que sí, que está un poquito más dormida de lo que estaba antes,
pero es un efecto secundario que tienes que pagar”.
Del mismo modo, para la gobernanta la satisfacción de las familias es
palpable, destacando no sólo los cuidados técnicos hacia los usuarios sino que
las familias valoran mucho el trato humano y la escucha.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
174
“Hay familias, como decía antes, que protestan por todo; porque se ha olvidado
la bufanda...pero luego están muy contentos porque se sienten descargados;
pero no es el paso de “he dejado a mis familiares en una residencia y ya” sino
que los usuarios van y vienen a la casa y la familia lo tiene como una ayuda. Y
luego como ven los resultados, porque los ven contentos, que no quieren
faltar...entonces para ellos es una satisfacción y normalmente cuando se
despiden lo hacen agradeciendo muchísimo todo”.
“Hoy, en concreto, ha venido una señora, que el padre ya está encamado y no
puede moverlo y nos daba las gracias, no sólo por todo lo que hemos hecho
por su padre, sino también ella nos decía cómo lo habíamos querido; que para
ella era una satisfacción y no sólo a su padre, también a su madre que le costó
muchísimo aceptar esta situación del marido, y cómo su madre se ha sentido
también querida y escuchada, porque ha tenido que venir en muchos
momentos, porque el psicólogo ha tenido que hablar con ella o con alguno de
nosotros por teléfono muchos días, en los que se ha sentido agobiada y sin
saber qué hacer. Le hemos escuchado, le hemos amado y eso es lo que esta
chica decía que de alguna manera decía que se dan cuenta de que no es sólo
la parte profesional, sino que está la parte humana importante”.
Durante las entrevistas constatamos cómo llegan al centro de día unos
familiares de una usuaria, ya fallecida, para saludar a la plantilla por el Año
Nuevo y traen un décimo de lotería como gesto de agradecimiento a pesar de
que hace muchos años que no existe ya relación profesional. Este es un
ejemplo del vínculo que se crea con las familias.
Con respecto a la competencia, todos los entrevistados coinciden en su
percepción del buen posicionamiento del centro de día. Cada uno con sus
matices pues su acceso a la información es diferente. Para la dirección, la
clave está en los servicios ofrecidos.
“Siempre hemos estado por encima de la competencia. Hemos ido a las
reuniones de la Asociación y ha habido muchos problemas y dificultades y de
los que más plazas privada hemos sido nosotros. También porque hemos
Capítulo 4: Estudio de casos
175
ofrecido la media jornada, los talleres no los tiene prácticamente nadie, el
ofrecer la fisioterapia”.
“Tenemos muy buena fama dentro del pueblo, entre las trabajadoras sociales,
en el centro de salud, en el Ayuntamiento. Incluso el padre del alcalde ha
estado con nosotros y más de una persona del Ayuntamiento ha estado allí y
la gente lo valora”
El psicólogo está convencido que el centro ofrece un servicio de calidad
que distingue a esta empresa y que la dirección ha hecho un buen trabajo de
organización.
“Conozco otras residencias, yo hablo con gente de mi promoción, con amigos que
trabajan o que dirigen. Tengo una compañera muy amiga de la carrera que está
ahora de directora, pero la dirección le lleva todo el tiempo. Ella es neuropsicóloga
también pero no puede realizar este trabajo...Ella vino aquí, conoció el trabajo y
constató que esto era lo ideal. Esto es lo que a mí me gustaría pero yo necesitaría
alguien de director porque está muy de moda usar al técnico superior para
complementar horas y tema de ratio, ponerlo en dirección. Pero en realidad, la
dirección si se hace bien, y si no que lo diga nuestra dirección, tiene mucho
trabajo. Eso por decirte de alguien que hacemos las cosa bien, porque luego hay
gente que sobrevive”.
La auxiliar opina que la ratio auxiliar por persona mayor está más
elevada en otras residencias.
“Conocer en profundidad no; conozco, pero sí hay una amiga trabajando en una
residencia del pueblo, que está allí de auxiliar y también un poco de encargada, y
lo que sí oigo comentar que está todo muy masificado; los auxiliares, que no es
que aquí estamos abanicándonos, pero sí están muy agobiados, con mucha carga
mucha ratio(auxiliar por abuelo). Puedes atenderlos, pero de qué forma. Aquí eso
se cuida; bien que todo se pueda mejorar; yo también tengo que mejorar en mi
trabajo pero evidentemente ya hay una base bastante buena. Es lo que conozco
de oídas porque sólo he trabajado aquí”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
176
Y la gobernanta nos habla de su experiencia personal como trabajadora
en otros centros, poniendo el énfasis en el gusto por el trabajo bien hecho.
“Mira, yo antes de venir aquí, he trabajado en una residencia. Y, de hecho,
conozco, yo te digo que nosotros intentamos poner todos los medios; que muchas
veces se han hecho esfuerzos porque económicamente no ha sido viable. Y se
han hecho esfuerzos, tanto por parte de la empresa, como por parte de los
trabajadores para buscar el bien del usuario. Entonces, creo que no es que voy a
decir que hacemos las cosas mejor que nadie, porque eso no es verdad; cada uno
intenta hacerlo lo mejor posible, pero si es verdad que para nosotros que las
cosas se hagan bien es muy importante. Entonces, esto es una cosa que desde el
principio hemos vivido y hacer las cosas bien hechas...como marca la ley, que
también a veces es muy difícil; intentamos hacer las cosas lo mejor que podemos”.
Innovación.
Cuando preguntamos sobre los resultados de innovación de los últimos
años, todos los entrevistados nos aportan información positiva. En el caso de la
dirección, pone de relieve el servicio de talleres que hace que la residencia del
centro sea más completa. También se ha innovado organizativamente, para
conseguir mejorar la calidad de forma eficiente. Tal es el caso de las
innovaciones como el hecho de completar la jornada al psicólogo, de mejorar
sus condiciones de trabajo. En este caso por tanto, podríamos encontrarnos
ante una relación entre altruismo e innovación, ya que la innovación nace del
deseo de atender mejor a los clientes y mejorar las condiciones del personal al
mismo tiempo.
“Decidió quedarse con nosotros pero nosotros éramos conscientes de que sólo
tenía media jornada y esto no le da para mantener a su familia, y debía buscar
otro trabajo. Y entonces, se nos ocurrió ofrecerle los locales del centro para la
realización de los talleres. Esta innovación surge por ofrecerle a Alejandro un
recurso. Eso después se ha transformado en nosotros en una oferta más
completa que queríamos hacer jornada de mañana y tarde”.
Capítulo 4: Estudio de casos
177
También nos comenta sobre otros servicios como el de transporte, el
hecho de dar servicio los fines de semana, y el servicio de estimulación
cognitiva a través de ordenadores.
“Nosotros, al ofrecer servicio más completo, hemos tenido que meter
transporte; fue una apuesta que nos ha salido bien. Otra innovación importante
y que no ofrece la competencia es el hecho de dar servicio los fines de
semana”.
“Yo, por ejemplo, veo que el psicólogo siempre está intentando hacerlo mejor.
Tenemos un programa de estimulación a través de ordenadores y eso no lo
tiene ninguna unidad. Lo tiene una unidad que con sólo de enfermos de
Alzheimer porque son asociaciones y les regalan el programa. Pero en el caso
de unidades como la nuestra, no conozco a nadie que lo tenga”.
El psicólogo también coincide con la dirección en la importancia de la
innovación en este servicio de estimulación cognitiva.
“No hay una unidad que tenga esto y las residencias tampoco. Se trata de
ordenadores con un software muy caro porque está validado
neuropsicológicamente. No se trata de las pantallas táctiles que ya son caras
de por sí. No es tener 3 ordenadores o equipos, que eso lo puede tener
cualquiera. Es tener el software y tener a alguien especializado que pueda
crear sesiones individuales etc...Eso ya es más complicado. Esto es una cosa
que yo aprendí del mundo de la asociación, de la Federación Andaluza, que
tenían un presupuesto y dotaban de equipos a las asociaciones, pero estaban
infrautilizados porque no tenían gente preparada para utilizar esos recursos.
Quizás algún psicólogo que terminaba de acabar la carrera que era el primo, el
familiar de alguien...Aquí se hace un trabajo casi mejor que en las asociaciones
pero no dependemos de subvenciones sino que es una empresa rentable. Es
un modelo de gestión económica diferente”.
Nos parece importante destacar cómo el psicólogo pone de relieve la
importancia del clima de libertad por parte de la dirección, un clima de
aprendizaje, que permite tomar riesgos e innovar.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
178
“En todos estos años, he ido cambiando, he ido metiendo servicios nuevos,
probando; realmente yo soy totalmente autónomo en mi trabajo; no tengo a
nadie que me controle. Estoy intentando hacer una investigación porque me
interesa para seguir mejorando a nivel profesional. Te comparas con otros
compañeros y ves que el feedback es positivo, igual que cuando viene alguien
aquí a ver tu trabajo, como el caso de la visita de los holandeses”
También subraya la importancia de las reuniones para la mejora
continua del trabajo, y el esfuerzo de toda la plantilla y de la dirección para
salvar esos momentos de diálogo.
“Esto si es importante porque se hace un gran esfuerzo para que los técnicos
se puedan reunir todas las semanas. Y a veces estamos toda la mañana
reunidos viendo cómo puede repercutir cada cosa. Es indispensable para la
coordinación del esfuerzo terapéutico nuestro, pero al mismo tiempo aunamos
criterios”.
“En una reunión podemos hacer entre 1-2 Programas de Atención
Individualizada (PAIS) en la mañana; otra residencia de la población que tiene
buena prensa, y que está bien considerada; conozco a la psicóloga
perfectamente, compañera y amiga del tiempo asociativo, hacen 15 PAIS en
una hora... en esa manera de trabajar, no se va a fondo, a nivel de
comunicación interna de empresa y de respetar el criterio del otro cuando nos
conocemos bien como profesionales, pues aunamos muy bien criterios”.
Cuando entrevistamos a la técnico auxiliar sobre este tema, recuerda un
episodio reciente sobre una mejora en el trabajo, así como una mejora en la
organización del trabajo. En sus palabras se deja entrever la búsqueda del bien
de las otras personas y de la organización. Incluso afirma la importancia del
clima de la empresa a la hora de innovar.
“Recientemente ha tenido un accidente por el modo en que iba sujetada la
anciana en la furgoneta y se ha gestionado para ver cómo tienen que ir las
cosas, revisar. Por ejemplo, los que conducimos nos han dicho que hay que
reforzar si hace falta y nos han enseñado otro método nuevo. Que
Capítulo 4: Estudio de casos
179
evidentemente sale un problema y cómo podemos solucionarlo. Esto ha
pasado hace poco, y por supuesto el estar unos con otros, y si hay un
compañero que vemos que algo se puede mejorar, pues ahí estamos los
demás”
“Otra cosa que se ha mejorado en cuanto a los trabajadores es que los días
festivos, nosotros lo sorteábamos. Y yo por ejemplo, tengo jornada de 5 horas
diarias, no llego a las 8 hs; entonces, los días festivos, los han quitado del
cuadrante general y nos los han dejado a otras compañeras que tenemos
menos horas. De ese modo se da el servicio, se alivia a los que más carga de
trabajo tienen, y así nos ayudan los que menos horas de trabajo tenemos
porque eso son a parte (extras); de modo que todos estamos contentos: unos
porque descansan, y otros porque tenemos un incentivo más”.
“Si no hablamos y no tratamos las cosas, no sabemos cómo gestionar; creo
que podría mejorarse, desde luego. También es verdad que los trabajadores
cada uno es como es, y cada uno tiene su forma de pensar y de hacer las
cosas, pero es fundamental que haya diálogo y cuando no lo hay, pues algo
falla. Es mi opinión”
Para la gobernanta, las innovaciones son fruto del clima de diálogo en
las reuniones. Para ella este clima de apoyo genera creatividad, nuevas formas
de hacer las cosas y son las mismas personas las que arriesgan.
“La verdad es que sí, a la hora de reunirnos con auxiliares o con todo el
personal si alguno propone alguna cosa, evidentemente, intentamos ponerla en
marcha, y se tiene en cuenta la opinión de cada uno”
“Las personas no se sienten presionadas por nada; porque por ejemplo, el
mismo hecho de que las auxiliares conduzcan la furgoneta, siempre salir a la
calle con un vehículo es un riesgo y más lleno de personas mayores. Se
arriesgan en esto. No te dicen, pues mira esto es un riesgo y no lo hago, sino
que al revés”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
180
Felicidad en el trabajo.
Siguiendo el protocolo de la investigación pasamos a exponer las
respuestas de los entrevistados a las cuestiones sobre la variable felicidad en
el trabajo entendida como entusiasmo, satisfacción laboral y compromiso
afectivo con la organización.
Entusiasmo.
La directora-gerente del centro manifiesta que el entusiasmo no
es el de otras etapas. Apunta a lo difícil que ha sido el último año en
cuanto al tema económico pero que está ya casi superado. Ahora le
absorbe mucho otro proyecto en el que se han involucrado. Se trata de
una residencia de ancianos. Podríamos hablar no tanto de un
entusiasmo fundado en una alegría desbordante sino de un entusiasmo
mucho más profundo, pues podemos intuir que su ilusión por el proyecto
EdC sigue intacta. De nuevo aparece el diálogo como vía para la
solución de malentendidos y problemas, fruto de un vivir a fondo y con
consciencia el altruismo y la gratuidad.
“La felicidad del líder está ahora regular. La verdad es que a mí el
stress no me lo ha producido este centro de día sino otra residencia que
estamos abriendo. Cierto que el año pasado fue un momento
económico muy difícil en el centro de día y ya no podíamos más”.
“Además, se extendió cierta desconfianza entre los trabajadores fruto
de este nuevo proyecto que es la residencia de ancianos. Para mí esto
fue una cosa fuerte. Porque siempre es verdad que la relación del
trabajador con el director no es lo mismo que de igual a igual. Fui
hablando uno por uno con todos los trabajadores. Fue como una hora
de la verdad. Les hablé sinceramente a cada uno para aclarar
malentendidos y veía como algunos se emocionaban en ese momento”.
Capítulo 4: Estudio de casos
181
“Pero ahora que puedo comparar el equipo del centro de día del nuevo
proyecto y veo la diferencia de esa relación construida”
“Pasamos nuestra crisis, que son necesarias y de la que también yo he
madurado mucho en ese sentido. Mi sueño no me lo va a destruir nadie
porque yo quiero esto. En ese sentido, yo en el centro de día tengo
como esa tranquilidad y me he sentido totalmente apoyada. Hasta los
regalos de Navidad los han preparado dos de los trabajadores,
haciendo las tarjetas de Navidad. El apoyo de intentar resolver las
cosas en equipo, que funciona aunque tú no estés”
En el tono enérgico que utiliza el psicólogo en la entrevista y en la pasión
que se deja entrever cuando habla de su trabajo, el entusiasmo queda patente.
“Partiendo de la base de que me gusta mi trabajo y estoy realizado. Yo
siento realización; usaría más otras variables como que estoy contento
con mi trabajo, porque veo que mi trabajo tiene sentido, que aporta una
ganancia. Y además mi trabajo puede ser muy frustrante si lo coges en
términos absolutos, porque estamos hablando de personas que acaban
muriendo, acaban degenerando porque estamos hablando de
enfermedades muy graves que no tienen cura médica, pero sabemos
que dentro de lo que hay disponible, estamos haciendo todo lo posible.
Y después, tenemos este feedback, de bienestar, de calidad de vida,
que la podemos observar, que la podemos vivir, en el día a día y si
tuviéramos los instrumentos de medición daría un nivel muy alto porque
lo observamos”
También la auxiliar confirma estar entusiasmada con su trabajo
señalando lo feliz que le hace el trato con las personas mayores. Este
entusiasmo lo manifiesta en su capacidad de ir más allá de sus problemas
cuando entra en su ambiente de trabajo.
“Sí, yo estoy entusiasmada con mi trabajo”
“Yo creo que todo eso es un círculo. Si tú estás contenta, vas a
responder mejor; si respondes mejor, también te valoran más; si te
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
182
valoran más...va todo unido, pero yo personalmente necesito sentirme a
gusto en mi trabajo porque si no, se me nota en la cara; y pienso que si
yo estoy mal...por mi forma de ser pienso que los abuelos no tienen
culpa de mis problemas, yo tengo mi vida fuera; yo pienso aunque me
haya levantado con dolor de cabeza, ahora estoy aquí y cuando salgo
vuelvo a mis problemas. Ellos están en una etapa muy avanzada de la
vida y no se merecen que tú los trates de cualquier forma”.
“Muchas veces me hago mi examen también porque no siempre actúo
como creo que debo actuar; hay veces que vengo más seria o veces
que no tienes ganas de nada y cuando yo me doy cuenta me digo
“espera, tranquila”, intento continuamente reciclarme, porque si no se
convierte en una rutina y vas a empujones. Me doy cuenta que he dicho
algo que haya podido molestar, pues cambio y hago una broma para
que se sienta bien”.
Igualmente se expresa la gobernanta indicando que a su edad ya podría
estar jubilada y no lo está.
“Sí y de hecho con la edad que tengo, ya tengo amigas jubiladas...o
prejubiladas, y yo siempre digo que me gusta mi trabajo, me siento
realizada, me gusta el trabajo que hago. Si no fuera así, estaría
pensando en no trabajar”.
Satisfacción laboral.
La principal satisfacción del líder está en la naturaleza del proyecto EdC.
Lo expresa claramente en estos términos:
“Yo no hago una empresa porque yo no tenía ninguna idea de montar
una empresa y más de hacerlo sola como al final ha sucedido pues mi
socio fundador falleció hace unos años. La motivación está muy clara y
no me veo trabajando en otro sitio. Así se lo he dicho a los
trabajadores: que yo estoy haciendo todo esto por tratarse de este
proyecto y si no veo que existe una confianza entre nosotros, a mí no
Capítulo 4: Estudio de casos
183
me merece la pena. Creo que es posible; que lo podemos hacer juntos.
Pero que si no yo no tengo ningún interés en tener una empresa ni
ganar dinero; que por otra parte, no lo estoy ganando”.
Sobre su percepción sobre la felicidad de los empleados, la directora-
gerente, en otros momentos de la entrevista, ha afirmado que hace mucho
tiempo que no hace entrevistas de selección. Se trata de un indicador de que
apenas hay rotación de los trabajadores. Ciertamente, reconoce que hay un
techo en esta empresa en cuanto a remuneración económica.
“Todos los trabajadores son conocedores del proyecto EdC. Se lo
manifestamos claramente pero no tanto en el momento de la entrevista,
pero hace tiempo que no hago entrevistas”
“Sólo al principio con las fisioterapeutas hubo mucha rotación porque
eran muy jóvenes y en Francia ganan más dinero; estaban unos
cuantos meses y con nosotros, al ser pocas horas en aquel momento,
se marchaban. Hoy en día, nuestra fisioterapeuta tiene más horas y con
las de los talleres le compensa. También es verdad que si el trabajador
desea mucho más dinero, se irá de la empresa hay un techo”.
Incluso comentando a propósito del relevo generacional, considera al
psicólogo como un posible futuro director. Esto puede dar a entender la
satisfacción laboral y el compromiso que percibe ella en este colaborador.
“La verdad es que yo el relevo generacional lo veía muy difícil pero
ahora veo que mi hijo está de director en otra residencia. Incluso el
psicólogo podría ser el director de la empresa. Y hay muchos jóvenes
en Andalucía que se integran cada vez más en la EdC y con interés de
comprometerse con ella. No lo veo una locura”.
El psicólogo del centro nos añade muchos matices para entender su
satisfacción laboral: desde la propia naturaleza del trabajo, pasando por el
orgullo de pertenencia, el clima laboral y las relaciones con sus compañeros y
superiores.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
184
o Sobre la naturaleza de su trabajo, nos indica:
“Desde mi época de estudiante todo lo relativo a la psicología me
parecía atractivo. Hice todas las especialidades de la carrera porque
me gustaba todo. La ventaja del área de la Gerontología es que bebe
de todas las áreas. Entonces, esto te hace también tener la visión del
psicólogo integral, que es a mí realmente la que me gusta, y da la
casualidad de que en éste tipo de empresa, con este tipo de jefes, yo
he podido proyectarme y desarrollar todo esto. Y conseguí la
acreditación de sanitario; ahora mismo me doy cuenta de lo bien que
estoy profesionalmente, en parte, también es a poder estar aquí”.
o Se advierte cómo en sus intervenciones, el psicólogo está orgulloso de
pertenecer a un centro que trabaja con una alta exigencia de calidad.
“Tuvimos la visita de una empresa de Holanda que es paradigmática. Lo
llamativo es que ellos tienen una abundancia de medios espectacular
por su legislación etc...Ellos tenían un nivel de prestación espectacular
que una ciudad del tamaño de Dos Hermanas en vez de tener dos
unidades de estancia diurna, tienen nueve que pertenecen a una única
empresa. Tienen muchos recursos. Es verdad que las necesidades de
la población holandesa son diferentes y te adaptas; es verdad que la
provisión de medios es radicalmente distinta. Cuando vinieron aquí y la
psicóloga de allí vio el trabajo que hacemos porque yo le enseñé los
protocolos de valoración, las evaluaciones se quedaron con la boca
abierta diciendo cómo haces esto, habiendo 40 personas. Ella veía el
trabajo y se maravillaba. Y para mí fue importante porque era la
valoración de alguien que sabe. Fue para mí como una palmadita en la
espalda. Cómo con tan poco se puede hacer un trabajo tan bueno”.
“Estoy muy orgulloso de pertenecer a esta empresa porque pienso que
el servicio es de la misma calidad que yo preconizaba tanto cuando
daba los cursos de formación en las asociaciones para que los
psicólogos de las asociaciones hicieran una estimulación de calidad,
que ha sido el caballo de batalla mío; el querer decir que esto no es
hacer pasatiempos; es otra cosa”.
Capítulo 4: Estudio de casos
185
“El orgullo de pertenencia es importante; por ejemplo ahora en Dos
Hermanas somos muy conocidos. Sólo hay dos centros y la gente del
SAS (Servicio Andaluz de Salud) cuando derivan saben que es muy
buena y eso hace que el boca a boca funcione bien; tienes un respaldo,
y que además nos ha permitido funcionar durante estos años que no
había ingresos concertados”.
o Muestra satisfacción en la relación con sus superiores tanto por la
libertad y autonomía que le ofrecen en la realización de su trabajo como
por las muestras de apoyo que siempre le han manifestado y que son
fruto del altruismo de la dirección.
“Por supuesto, en tu trabajo tienes que ser exigente contigo mismo,
pero la ventaja que tengo yo es que de estimulación cognitiva o cómo
colocar las personas en el salón y demás, se me consulta a mí, y tengo
autoridad; que tengo mucha autonomía, y nadie se mete ni me dice
“esta persona tendría que hacer tarjetas”. Podría ser que tuviera un jefe
que se metiera en esas cosas, en mi trabajo... porque esto de la
psicología es muy atractivo y a todo el mundo le gusta opinar y eso es
inevitable”
“Incluso la dirección me apoyó en la época en la que yo estaba con la
media jornada, con el mundo de las asociaciones y demás. Me dieron
todas las mañanas necesarias para que yo pudiera ir al pabellón a
exponer porque era una cosa importante. Lo que te vengo a decir es
que la empresa me apoyaba, tanto o más que la Asociación. La
Asociación estaba muy interesada pero esta empresa no se quedaba
atrás. No me decían “no, no me puedes dejar sin talleres”, “concéntrate
en esto que es lo que te interesa”...ese punto de vista jamás lo han
tenido...si no al revés, sabían que era muy importante...Es más, la
directora-gerente es la que me apoya y me anima a que yo haga la
investigación, y yo francamente si no la he hecho es porque no tengo
tiempo”
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
186
o Queda constancia de lo importante que es para él el trabajo en equipo y
la comunicación para la satisfacción laboral.
“Por ejemplo, trabajo mucho en coordinación con la fisioterapeuta
porque hay personas que la rehabilitación física tiene un coste
motivación importante y entonces trabajamos. Ella me pregunta sobre
un usuario que está muy hundido, cómo podemos abordarle entre los
dos y ella como tiene mucha energía esto también es importante para
la estimulación. Es decir, que trabajamos coordinados y que no sólo yo
hago estimulación cognitiva y eso no es únicamente responsabilidad
mía sino también de los co-terapeutas que están conmigo en el salón,
de los auxiliares, que no sólo los cambian cuando tienen un problema,
sino también para estar en las tareas de estimulación y también con los
compañeros en la reunión”.
“Las reuniones son con los técnicos y luego con los auxiliares tenemos
otras que son mensuales, en las que se distribuye el trabajo y la
gobernanta recoge el feedback de las auxiliares pero normalmente el
feedback nos llega directo; que en el fondo fluye mucho la información y
se habla a pasillo abierto. Los auxiliares, por ejemplo, tienen muy claro
que si alguien ha tenido un problema de conducta (algún usuario ha
insultado, ha pegado una bofetada o se está mareando o tiene
alucinaciones…) vienen y me lo cuentan a mí y yo me tomo nota de lo
que sea y hablo con la familia o le paso el testigo a otra compañera que
habla más con los familiares”
o Finalmente, el psicólogo valora mucho lo que este trabajo le aporta en
cuanto a seguridad. Valora el hecho de percibirlas como una empresa
solvente porque ha conocido la manera de funcionar de las asociaciones
que están a merced de las subvenciones de las administraciones
públicas.
. “Durante mucho tiempo estuve simultaneando los dos trabajos; incluso
allí tuve ofertas muy apetitosas y me acabé decantando por esta
empresa porque te aporta una valoración intrínseca de tu trabajo”
Capítulo 4: Estudio de casos
187
“ Por ejemplo, yo sentí que tenía un sentido, que aportaba un beneficio
y estamos comparándolo con una asociación que es una ONG sin
ánimo de lucro; que allí incluso te puedo decir que en los primeros
tiempos yo estaba mejor remunerado, porque aquí iba por proyectos.
Pero es una manera de funcionar totalmente distinta. ¿Por qué? Porque
al ser esto una empresa te tienes que preocupar por la viabilidad del
proyecto y ellos conseguían subvenciones y hacían un despliegue
faraónico, extraordinario y al año siguiente se veían sin dinero si no
había subvenciones; con lo cual, no había una seguridad pero tampoco
una previsión acorde al trabajo; y aquí era muy razonable”.
“Yo llegué muy lejos en cuanto a publicaciones, temas de diagnóstico
de Alzheimer y expusimos el proyecto a toda España. A nivel
profesional, como objetivos está muy bien, pero esta empresa tenía una
manera de trabajar que en realidad estás haciendo el mismo trabajo que
yo hacía, pero aquí con una previsión de una empresa que es solvente
y que te paga todos los meses y eso para tu plan personal de vida es
muy importante, porque yo estoy casado, tengo dos niños y tengo una
hipoteca...lo que se suele tener y necesitas una seguridad”
“Si las empresas del sector trabajaran en EdC serían solventes y
podrían aspirar a este estándar de calidad. Te estoy hablando de los
que más aspiran; vámonos al resto de unidades que tienen un terapeuta
ocupacional, animador sociocultural, que después es trabajador
social...y pone a los mayores a recortar y a colorear”.
Para la técnico auxiliar, su satisfacción laboral se encuentra en la
naturaleza del propio trabajo, en relaciones con los usuarios y en el clima
laboral que a su vez es el facilitador de las mejoras en el modo de desempeñar
el trabajo.
“Lo que más me gusta es el trato con las personas mayores; que a mí
me parece una escuela. Yo me enfado con ellos cuando me dicen “yo
ya no hago aquí nada”...pero perdona y la experiencia que tú nos estás
dando esos 70-80 años de vida...no entremos en la dinámica de la calle
de que a partir de una cierta edad ya no valemos...yo no lo veo así, y
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
188
para mí es un reto cada día, que ellos se sientan a gusto. Si ellos se
sienten a gusto, es que vamos bien. Para mí, es un termómetro. Y me
siento muy feliz porque a todos nos gusta que nos quieran, que nos
valoren”.
“Yo soy feliz cuando mis abuelos me dicen “¿y tú no vienes hoy?
¿Vienes mañana?” te echan de menos y cuando entro aquí, porque
suplo a alguna compañera/o y tengo que estar algunas horas dentro del
centro, veo la alegría de ellos y te dicen “¿y tú qué haces aquí hoy?” y
les digo “pues hoy estoy aquí con ustedes”.
Finalmente, la gobernanta también coincide con la técnico auxiliar en el
tipo de trabajo y añade las relaciones, el ambiente de trabajo y la
remuneración, aunque todo es mejorable cuando se trata de cuestiones de
relaciones humanas..
“Tanto por el tipo de trabajo, como por la relación y la remuneración, que es lo
que marca la ley. Es normal que me gustaría ganar más pero entiendes que es
normal que es lo que dice el convenio; no voy a pretender más...sí me siento a
gusto. Y las relaciones, salvando las dificultades del día a día, pues es normal
que entre compañeros que pasamos tantas horas, la verdad es que hay un
ambiente bueno y se está a gusto en el trabajo”.
En las relaciones añade al tener personas su cargo personas, no
siempre la gestión es fácil, en cuanto a conjugar profesionalidad sin imponer.
De nuevo es a través la disposición al diálogo y la tensión hacia la comunión la
que hace encontrar la mejor solución posible. Para ella, esta complicidad y
comunión con la dirección es fundamental.
“Este último año, la verdad que estaba bastante estresada en este sentido
porque entiendes que tienes que decir las cosas pero a la vez que tienes que
hacerlo desde la caridad, es evidente, pero tienes que ser entendida y
respetada. Y esto no es fácil, porque después cada uno somos de nuestro
padre y nuestra madre pero la verdad es que intento decirlo con caridad, y
nunca imponiendo. Y digo “tenemos que tener cuidado con esto”, “vamos a
Capítulo 4: Estudio de casos
189
intentarlo así…” y alguna persona no lo ve...dejando puertas abiertas, pero
también las cosas son como son y esto te puede generar estrés, pero también
el poder hablar y poder contarnos las cosas, eso ayuda. Porque yo me
encuentro con dificultades a veces y le digo a la directora “he encontrado esta
dificultad, yo la he resuelto así…”, pero me duele esto o me duele aquello y lo
cogemos juntas y no es lo mismo. El peso no es igual, se lleva juntos”
Sobre el compromiso afectivo con la organización.
Para el caso de esta dimensión de la felicidad preguntamos a los
entrevistados si consideran los problemas de la organización como propios o si
se ven trabajando en otro sitio.
A la primera de estas preguntas el psicólogo expresa que lo que
desearía es simultanear el trabajo actual con otros en el campo de la
investigación o la formación, pero no se ve fuera de esta empresa, indicando
que ha rechazado otras ofertas. Constata que ante cualquier imprevisto
familiar, la empresa responde a sus demandas fruto de una dirección y un
equipo flexible.
“Si me veo trabajando en otro sitio, pero como he hecho en el pasado; por
ejemplo, dando cursos etc…, pero ojo no me veo fuera de esta empresa. Sino
simultanearlo con otras cosas adicionales; eso sí, por el carácter mío de querer
hacer, de buscar; eso creo que será inevitable, que vuelvan a surgir estas
oportunidades, y yo las iré cogiendo pero siempre me he quedado con ésta y lo
que he dejado ha sido lo que no me ha interesado (asociaciones,
federación…)”.
“De hecho, me ofrecieron ser el director de la estancia diurna de Alcalá, que la
montó el Ayuntamiento, pero no vi la cosa clara de cara a seguridad (cargos
políticos); yo quiero estar por mis méritos laborales”.
“La verdad es que estoy satisfecho con mi relación con esta empresa
muchísimo. Siento que puedo confiar si tengo un problema de cualquier índole,
pego un telefonazo y la unidad se adapta a que yo tenga que llevar a un niño a
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
190
un médico; que yo tenga que hacer vida familiar en un momento de terminado
por imperativo. No es farragoso; no me ponen pegas, pero por otro lado
también me involucro bastante; entiendo que ellos pueden contar conmigo”.
“Tengo dos hijos: el mayor de 9 años, el pequeño con 5. Ellos vienen aquí
algunas veces conmigo, los mayores los conocen y saben distinguir entre un
abuelo y un abuelo de aquí; hablan, conocen perfectamente, y me llena mucho
eso ahora porque la vida también te cambia”.
Sobre si los problemas de la organización los considera suyos, el
psicólogo manifiesta que muchas veces se lleva algunas tareas a casa y
subraya de nuevo las tareas voluntarias fruto de altruismo que se genera.
“Cuando yo me responsabilizo de algo, soy muy de acabarlo; por ejemplo,
llevarme trabajo a casa porque se ha caído el servidor y no se ve la página
web. Mejor lo veo en casa porque aquí no tengo las horas”.
“Por ejemplo, llegan las fechas estas fechas de Navidad, y alguien tiene que
encargarse de editar las fotos o de tomarlas, de subirlas al Facebook para que
los familiares tengan el feedback de lo que se está haciendo aquí porque si no
parece que no han venido todos los coros de campanilleros que han venido, no
se han hecho todas las fiestas que se han hecho”.
“Hay una parte del trabajo que se tiene que hacer sí o sí, que yo tengo muy
clara cuál es; hay una parte que es indispensable desde mi punto de vista, y
luego cosas de las que eres responsable, que nadie te ha hecho responsable
pero que tú lo haces voluntariamente”.
Este empleado termina añadiendo cómo trabajar en esta empresa le
deja huella y es generador de reciprocidad.
“Conozco a gente que está trabajando en unidades de estancia diurna o
residencias, y es inevitable de que te acabes enterando de cómo es el resto; a
parte de haber estado fuera y estar dentro. Aunque ahora sólo esté aquí, el
poso final es que esto también te deja un poco de huella, la manera tuya de
Capítulo 4: Estudio de casos
191
trabajar y tiendes a comprender cuando te piden un favor; por ejemplo, tengo
un caso difícil en la otra residencia, pues vas; esto es diferente a si tuviéramos
una relación estrictamente laboral, cuantitativa, capitalista...no iría...mi hora
tiene un precio...ése es el altruismo del que hablábamos antes”.
En el caso de la técnico auxiliar, esta empresa la considera su familia,
que incluso le dio la posibilidad de formarse como técnico auxiliar. Desea
mejorar pero dentro de esta empresa.
“Ahora mismo no me veo trabajando en otro sitio, pero también es verdad que
mi jornada es de 5 hs y necesito un poco de ayuda más. Y de hecho, me
busco alguna casa; me encantaría (porque aquí me saqué lo de auxiliar), estar
en esta casa; es como mi familia. Estoy aquí desde 2010. Más que no me veo
en otro sitio, es que no me quiero ver, a menos que la necesidad me apretara y
que tuviera una cosa muy buena, prefiero seguir aquí. Mi reto es que me
pudieran conseguir las 8 hs; eso sería estupendo”.
Y en la misma línea se expresa la gobernanta
“Pues mira, yo trabajaría donde hiciera falta porque yo he trabajado en muchos
otros sitios, pero la verdad que no me gustaría; me gustaría seguir trabajando
donde estoy; considero los problemas de la empresa como míos”
Para el caso de la directora-gerente, teniendo en cuenta todo lo
expuesto en el análisis de la entrevista, esta pregunta es un poco obvia
tratándose de personas que han hecho nacer la empresa expresamente para
adherirse a un proyecto EdC, y que incluso se han tenido que formar en temas
de empresa porque su formación inicial era en otra disciplina (concretamente,
la biología).
Recuperamos una de sus palabras al inicio de la conversación donde
habla de su compromiso con la justicia social que le lleva a comprometerse en
un proyecto EdC, que es algo más que un proyecto empresarial; podríamos
decir que es su proyecto vital, su vocación. Por tanto, el compromiso afectivo
con la organización es total.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
192
“Para mí, el montar esta empresa respondía a mi deseo de justicia social.
Nunca entendía que habiendo recursos, no podíamos compartirlos. El ver que
una empresa podría contribuir a eso me parecía algo estupendo; y que esa
empresa pudiera vivir la fraternidad pues también. Y para mi socio, que venía
de una multinacional, el pensar que el centro era la persona, que tenía que
cumplir con la legalidad, todo esto era como un desafío que era imposible pero
que se hizo posible”.
4.2.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO
CENTRO DE DÍA.
El caso analizado es de gran riqueza por la extensión y densidad de las
aportaciones de los entrevistados, tanto por parte de la gerencia como de los
empleados.
Todos los entrevistados ponen de relieve los comportamientos altruistas
por parte de sus superiores. Estos comportamientos encuentran sus
evidencias en muchos ítems. Primeramente, en los amplios momentos
encontrados para el diálogo y en una comunicación que fluye, algo que es
fundamental cuando se trabaja con personas con dificultades como es el caso
de los ancianos.
Los comportamientos basados en buscar el bien de las otras personas,
aun a costa del propio, forman parte de la manera de entender el estilo de
dirección en esta empresa. Experiencias basadas en un plus de atención hacia
las personas y que no están recogidas en ningún contrato de trabajo: desde
prestar un coche de la empresa aun auxiliar, a adelantar dinero a un trabajador,
facilitar la formación, complementar con dinero extra una baja larga para que la
persona no se vea perjudicada, ver la mejor manera de distribuir los días libres
o rediseñar puestos de trabajo más motivadores para los empleados como es
el caso del psicólogo ampliando los talleres a impartir, o repensando el sistema
de calidad junto a la fisioterapeuta por el bien de los usuarios.
Capítulo 4: Estudio de casos
193
Las etapas de crisis aun ponen en mayor evidencia la vivencia de este
estilo de dirección EdC. Donde una mentalidad capitalista hubiera justificado
despidos por el recorte de las administraciones públicas, la dirección ha
apostado por mantener los puestos de trabajo, incluso acudiendo a los bancos
a pedir pólizas para atender el pago de una paga extra. Una dirección que ante
los malentendidos opta por hablar uno por uno con los trabajadores, porque así
es como la EdC trata a la persona, en su singularidad.
Altruismo e innovación.
A la luz de los testimonios podríamos establecer una relación positiva
entre el altruismo que muestran los líderes y la innovación. Los entrevistados
destacan la importancia de las reuniones donde al ofrecer su punto de vista,
aparecen nuevas soluciones a problemas cotidianos. El psicólogo, por
ejemplo, valora mucho no tener unos jefes controladores y admite que es muy
autónomo en su trabajo. Señala la importancia de los esfuerzos que se hacen
para encontrar los momentos de diálogo y el no escatimar el tiempo en ellos. El
poder revisar cada caso con detenimiento permite aunar bien los criterios y dar
un servicio de calidad.
También destacan otras innovaciones que les hacen estar a la
vanguardia de los centros de día como es el programa de estimulación
cognitiva a través de ordenadores y que la mayoría de residencias no tiene, la
amplia oferta de servicios en forma de talleres y el hecho de extender el horario
del centro a los fines de semana para ofrecer un mejor servicio a las familias.
Es importante destacar cómo la innovación surge del deseo de mejorar
por parte de la dirección las condiciones laborales de uno de los empleados.
Tal es el caso de la incorporación de los talleres llevados adelante por el
psicólogo. Siendo conscientes de que sólo trabajaba en aquel momento
durante media jornada y esto no era suficiente para mantener a la familia, y por
tanto, debía buscar otro trabajo, la dirección pensó en ofrecer talleres
impartidos por él. Tal y como afirma la directora-gerente es una innovación que
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
194
surge para ofrecerle a un trabajador un recurso y que después, se ha
transformado en una oferta más completa de la actividad empresarial.
La búsqueda del bien de los usuarios también lleva a ofrecer servicios
como el transporte o dar cobertura los fines de semana. Esto es muy
importante para las familias. Y esto no sólo se constata en los nuevos servicios
sino también en los pequeños cambios del día a día. Así la auxiliar expone que
frente a un accidente con el vehículo en el que se trasladan a los ancianos, se
ha hecho ver que se pueden mejorar los sistemas de sujeción.
Igualmente se ponen de relieve innovaciones a nivel de organización.
Frente a un sorteo inicial de los días de trabajo festivos para los auxiliares, se
ha pasado a reordenar los cuadrantes para favorecer a los que tienen una
jornada más reducida, de modo que se alivia a los que más carga de trabajo
tienen y se ayuda a que tengan ingresos adicionales los que tienen menos
horas de trabajo.
En este clima de trabajo las personas se sienten libres de asumir riesgos
y ven que su opinión es tenida en cuenta. Así nos lo ha explicado la gobernanta
cuando se pidió a las auxiliares que conduzcan la furgoneta, que siempre
constituye un riesgo mayor cuando se trabaja con personas mayores.
Altruismo y desempeño.
La relación positiva altruismo-innovación se puede extender al
desempeño organizacional. Todos los entrevistados manifiestan su percepción
de ofrecer un servicio de mayor calidad que la media del sector, por los
servicios adicionales ofrecidos como la posibilidad de la media jornada, las
jornadas de fin de semana, la fisioterapia o los talleres, que prácticamente
nadie de la competencia ofrece.
Tanto para el psicólogo como para la gobernanta, quienes tienen
ocasión de comparar pues mantienen contacto con profesionales del mismo
Capítulo 4: Estudio de casos
195
sector, un dato importante y diferenciador es la calidad del servicio. Por otra
parte, la auxiliar constata la existencia de un ratio persona mayor-trabajador
mucho menor lo que hace que se pueda atender mejor al usuario.
Todo ello se refleja en un elevado grado de satisfacción en los usuarios,
tanto en su evolución como en lo a gusto que están en centro, deseando
incluso ir los días que no corresponde.
En las entrevistas se pone de relieve que toda la organización gira en
torno al protagonismo de las personas mayores generándose un vínculo
emocional con ellos. La plantilla es consciente de las demandas que traen los
usuarios; no sólo demencias sino, por ejemplo, también soledad. En la
evolución de los mismos también existen muchas coincidencias entre lo que
explica la dirección y los empleados. Son patentes las mejoras en los
comportamientos, estados de humor, pero también a veces se refleja en
mejoras físicas. Tal es el caso de personas que llegan en silla de ruedas e
incluso logran caminar. Así nos lo ha explicado la gobernanta.
Un dato objetivo de esta satisfacción lo constituye la escasa rotación de
los usuarios si atendemos al criterio de un servicio bien hecho. Los
entrevistados ponen de relieve que si se da rotación de los usuarios no es
debido a carencias en el servicio sino porque ha avanzado el deterioro de los
usuarios y las familias han de tomar otras decisiones como internarlo en una
residencia las veinticuatro horas.
También se percibe la satisfacción de las familias quienes, en ocasiones,
mantienen el contacto, a pesar de que el usuario haya fallecido. Visitas, correos
electrónicos de agradecimiento y regalos son frecuentes. Todo ello es el
resultado del buen hacer de la plantilla. Unas familias que, a veces, llegan
escépticas, pero que viendo el tiempo que les dedican presencialmente o a
través de llamadas telefónicas, el bien de los argumentos que plantea el equipo
y la profesionalidad del mismo, colaboran en las decisiones que se van
tomando. Por ejemplo, en el caso que nos cuenta el psicólogo sobre una
anciana que debía tomar medicación y la familia se resistía a ello. Sobre todo,
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
196
las familias valoran el trato humano y la escucha, tal y como nos indica la
gobernanta.
Relación altruismo y felicidad en el trabajo.
Se trata de un altruismo y gratuidad que la dirección experimenta que se
vuelve recíproco y tiene un impacto sobre la felicidad de la plantilla. La primera
evidencia constatable es la nula rotación de la plantilla en estos momentos.
En la variable felicidad, además de la naturaleza del propio de trabajo
con personas mayores, todos los entrevistados manifiestan la importancia de
las relaciones y el clima laboral, el trabajo en equipo y la comunicación en el
seno de la organización. La auxiliar nos habla de un círculo virtuoso en el que
la valoración por parte de usuarios y jefes, te hace sentir a gusto, y al aumentar
esta autoestima se responde mejor en el trabajo.
Para la dirección, este clima de colaboración, de altruismo en el trabajo
es fundamental al punto de admitir que si no existe esta confianza, no le
merecería la pena este proyecto. Y se entiende, que no le proporcionaría
felicidad. Por ello, se constata su interés en generar este clima y que se
alimenta del altruismo del líder en cuanto a hacer todo cuanto esté en sus
manos para facilitar el trabajo y los momentos de encuentro.
Se constata que se ha creado entre la dirección y los mandos
intermedios un clima de apoyo y confianza de modo que incluso afirma la
posibilidad de ver en ellos, en el psicólogo concretamente, un posible sucesor
de la gerencia.
El altruismo que ha manifestado la dirección con el psicólogo en cuanto
a darle autonomía en su trabajo, y a brindarle apoyo y flexibilizar horarios en la
época en la que trabajaba a media jornada es un punto muy importante en la
felicidad en el trabajo de este empleado. Valora muy positivamente el que le
apoyen y animen en los trabajos de investigación. También destaca la
Capítulo 4: Estudio de casos
197
coordinación el trabajo con otros compañeros que desemboca en un trabajo de
mayor calidad; unos estándares de calidad que repercuten en su felicidad en el
trabajo y fortalecen su orgullo de pertenencia. Este empleado pone de relieve
otro aspecto no menos importante para él como es la seguridad que brinda una
empresa solvente y no vivir a merced de fondos públicos o subvenciones.
Por su parte, la gobernanta en el área que le atañe y a pesar de las
dificultades que a veces le supone, manifiesta utilizar este mismo estilo de
dirección basado en la escucha y en la profesionalidad. Lo corrobora en sus
respuestas una de sus subordinadas en la entrevista que mantenemos con la
técnico-auxiliar. Y todos ellos manifiestan que no desearían trabajar en otro
sitio.
La felicidad del líder sería más difícil de explicar puesto que se trata de
esa felicidad auténtica, que responde a motivaciones intrínsecas y que no
encuentra recompensa en elementos tangibles como el dinero. Aquella que se
da cuando existe una gran donación por parte de quien da altruistamente.
4.3 CASO FARMARCIA.
La farmacia objeto de estudio se encuentra ubicada en el centro de
Córdoba. Data del año 1914. El titular y gerente actual la adquirió con otro
socio farmacéutico en el año 2003 al 50%. Tres años más tarde, en el año
2006 el titular y gerente actual adquiere el restante 50%, quedando totalmente
bajo su propiedad. La ruptura con el socio anterior se da por tener distintas
visiones en la forma de gestionar el comercio. Esto le permite al titular actual
adherirse en 2006 formalmente al proyecto EdC.
Se trata de una empresa de tamaño considerable dentro de los que son
las empresas EdC y el comercio de las farmacias en general. El equipo lo
componen 8 personas, con un horario muy extenso. El comercio está abierto
365 días del año de 7,30 hs a 21,30 hs de lunes a viernes y de 9hs a 23 hs los
festivos.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
198
En este caso los entrevistados son tres personas:
− El farmacéutico titular de la farmacia que tiene una función gerencial
desde el año 2003 con otro socio y desde el año 2006 como gerente
único. Nos referiremos a él como el titular-gerente de la farmacia.
− Un técnico auxiliar de farmacia, con funciones primordialmente
relacionadas con al público en mostrador. Trabaja en la farmacia desde
hace treinta y siete años. Nos referiremos a él como el técnico auxiliar
de farmacia.
− Un empleado de laboratorio, con formación como farmacéutico,
encargado fundamentalmente con tareas relacionadas con la
elaboración de fórmulas magistrales. Trabaja en la farmacia desde hace
diez años. Nos referiremos a él como el empleado farmacéutico.
Existen ocho áreas de trabajo en la farmacia entre las que destacan
nutrición, laboratorio y cosmética. El responsable al que reportan los ocho
empleados del comercio es el titular-gerente.
4.3.1 ANÁLISIS DEL CASO FARMACIA.
Comportamientos altruistas en el seno de una empres a EdC.
El titular y gerente de la farmacia nos manifiesta que cuando compró la
farmacia ya se encontró con personas de una gran calidad humana. A partir del
momento de dicha compra es cuando los empleados empiezan a conocer el
proyecto EdC y sus principios.
Cuando le preguntamos por evidencias o ejemplos que hacen patente
una vivencia de altruismo en el comercio y en la dirección del mismo, sus
comentarios los podemos clasificar en relación a diferentes niveles: en cuanto
Capítulo 4: Estudio de casos
199
a relaciones externas con clientes y proveedores, y relaciones a nivel interno
con los empleados.
Las relaciones externas con clientes y proveedores dejan ver lo
fundamental de la ética en la visión del comercio por parte de su titular-gerente.
Estos comportamientos encuentran su correspondencia en el Principio de
Dirección número tres de la EdC acerca de la importancia del cumplimento de
las leyes, y los comportamientos éticos, así como unas relaciones basadas en
el respeto mutuo con clientes, proveedores y sociedad en general (Principio de
Dirección EdC número dos).
Concretamente, el entrevistado manifiesta con respecto a los
proveedores unas relaciones de respeto generadoras de confianza y la
importancia de una gestión fiscal ajustada a la realidad y transparente:
“Por ejemplo, a veces por error ocurre que nos mandan producto de más, y
podrías callártelo y quedártelo; eso es inadmisible; igual que cuando te falte
algo, lo debes reclamar a la distribuidora. Es decir, que la distribuidora sabe
que si yo digo que me falta esto, no dudan de mi palabra porque ven la parte
contraria porque cuando nos sobra lo devolvemos. Decirte eso, como también
que no se puede comprar nada sin factura porque es que no cabe en la EdC.
Hay un comercial de una empresa que todos los años me dice que no cambie
de forma de ser nunca. Por decir, que la gente valora la honestidad”.
Del mismo modo, queda reflejado el altruismo en la relación con los
clientes, ofreciendo un plus que va más allá de lo exigido en una relación
meramente comercial:
“Aquí hay gente que se ha muerto, nos han llamado para solucionar todos los
papeles, algo que no te corresponde como farmacia; hay personas que somos
sus pies y sus manos; personas que vamos a solucionarles temas de recetas, a
los médicos, como un servicio; y no es que se hace por lo que es el tema
económico; porque son personas que ya están incapacitadas”
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
200
Incluso estas relaciones externas altruistas también se extienden a la
competencia, que desde la EdC no se vive como un enemigo. Se refleja ese
bien que uno está dispuesto a hacer aún a costa del propio.
“Con la competencia nos llevamos bien; incluso nos prestamos las cosas que
necesitamos. Por ejemplo, un farmacéutico que estuvo aquí con nosotros y
luego compró su farmacia y yo le ayudo porque al tener esta farmacia mayor
volumen, yo compro en mejores condiciones. El al ser una farmacia pequeña
no puede competir en precio porque a su vez sus competidores no son muy
legales, y no puede competir con esos precios, pues les indico a los
proveedores que se lo cobren a él pero con mis condiciones. Es una manera de
ayudar a compañeros. Incluso yo tenía clientes de su barrio que venían aquí
pero ya no vienen porque lo tiene al mismo precio que yo; que tú pierdes algo.
Pero soy de la opinión de que luego llega”
Respecto al altruismo vivido en el seno del propio comercio en relación a
los trabajadores nos comenta sobre su preocupación por pagar unos salarios
justos. Para él, unos salarios justos no son los que fija el convenio, cuando
podría perfectamente ajustarse a lo legal y no sobrepasarlos. Además ofrece
un plus por beneficios. Se trata de decisiones que reflejan el Principio de
Dirección EdC número tres, en cuanto que la persona está en el centro de la
organización:
“Ellos saben cuáles son los principios. Saben que parte de los beneficios los
dono; incluso yo a ellos también les tengo repartidos beneficios. No solamente
es un reparto de cara a la EdC, sino también que partimos de unos sueldos que
sean éticos, que no son los de convenio, sino que están subidos porque a
veces el sueldo de convenio no daría para una familia poder vivir, como más o
menos todos tendríamos que vivir. Cuando yo cogí la farmacia, el salario que
se pagaba más allá del convenio no lo ponían en nómina y yo decidí ponerlo
todo.”
“En muchas farmacias se roba porque los sueldos no están acorde con lo que
gana el titular. Hacemos incentivos por ventas.; este año no hemos llegado y
Capítulo 4: Estudio de casos
201
podría decir me pues me los ahorro...peros si hemos llegado al 50% de los
objetivos pues voy a dar el 50% de los incentivos”.
Igualmente se proveen oportunidades para la formación continua que
permitan a los individuos el logro de objetivos personales y corporativos, tal y
como se recoge en el Principio de Dirección EdC número 6.
“Los mismos farmacéuticos en tema de homeopatía no están formados; se van
formando aquí porque uno de los auxiliares lleva treinta años con la
homeopatía y la gente viene en plan consulta”.
Cabe destacar la importancia de la toma de decisiones donde el líder
trata de consensuar los puntos de vista con ellos y el clima de comunicación.
“Por ejemplo, aquí todos los años, a primeros de año, hablo personalmente con
cada uno; hablamos de la farmacia y no de la farmacia: me interesa de la
persona que lleva aquí 50 años y está próxima a la jubilación, me interesa qué
opina, qué quiere hacer, si se quiere jubilar o no...También a nivel familiar
preguntarle cómo están las cosas en su casa, otro que está soltero qué le
interesa...y luego también yo les digo cosas para mejorar en la farmacia y
hacemos un listado”.
“Me gusta consensuar todas decisiones. Por ejemplo, las compras
normalmente no me gusta hacerlas solo, sino que siempre hay alguien a quien
pregunto su opinión, si le parece bien, si tal cosa se puede vender; todo me
gusta consensuarlo en la medida de lo posible. Y más allá de esa reunión,
luego la comunicación es diaria”.
Sobre si este altruismo tiene efectos sobre las otras personas de la
organización también obtenemos una respuesta positiva:
“Yo creo que sí que influye que a mí me mueva este “dar”, y yo veo que ellos
aquí dan mucho; a veces esto es un gran consultorio en la escucha a las
personas y vienen con cuestiones que ya no son cosas de la propia farmacia;
entonces, si no hubiera esto como base, lo tendrías que hacer a nivel personal
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
202
fuera de horario. Aquí, incluso pinchamos, por ejemplo, la vacuna de la gripe y
que forma parte de ese dar porque no es que cobras nada por eso”.
Pero sobretodo, este modo de vivir poniendo el centro a la persona en el
ámbito de la profesión tiene un especial valor en las épocas de crisis, donde
una estrategia de supervivencia puede hacer que hacer se pase por encima de
los valores que hemos declarado. Sin embargo, observamos en las
declaraciones del titular de la farmacia que la EdC sigue estando presente en
las dificultades. Concretamente, ante la bajada de las ventas y la necesidad de
reducir las veinticuatro horas que el comercio estaba abierto, se plantea hacer
un ERE antes de despedir a ninguna persona.
“En principio, hice como un ERE para no echar a nadie, y así establecimos el
75% de trabajo. Y así que alguno de los trabajadores buscara trabajo, pero
ellos cobrando el 75% cobraban lo mismo que otro farmacéutico en otra
farmacia, trabajando el 100%. ¿Qué pasa? Si trabajas el 75%, cobras los
mismo que si trabajas el 100% nadie buscó trabajo por ese estar por encima
del convenio; nadie arriesgaba a otro jefe”
“Mi primera idea fue no querer quitar, no mandar a nadie a la calle”.
Pero no sólo en las crisis se deja entrever esta apuesta por las personas
y el compromiso de generar una comunidad en el lugar del trabajo siguiendo el
cuarto Principio de Dirección EdC. También en el día a día, suavizando
tensiones, tratando a cada uno según su singularidad, a la vez que siendo
exigente, de manera que se genera una reciprocidad en el sentido de los
empleados se convierten en solucionadores de problemas.
“Cuando hay que llamar a alguien la atención. Esas situaciones fáciles no son.
Pero bueno justamente en la entrevista que tenemos a primeros de año, nos
hablamos más con las cartas boca arriba y tampoco podemos pretender que
todo el mundo rinda lo igual. Aquí tengo desde el hiperactivo y al que es más
lento. Este último decía al principio a su mujer “en la farmacia corren”. No es
que corremos; es que a lo mejor él es muy tranquilo. Entonces cuando alguien
me dice “es que tal persona es muy tranquila…” Pero para mí esto no es un
Capítulo 4: Estudio de casos
203
problema, vamos a valorar todo lo positivo que tiene, aunque las cosas hay que
decirlas...a veces estoy como el aceite. Cuando hay cosas entre ellos que
estás tú para suavizar; .que sí que hay que decirlas aunque quejas de clientes
me llegan pocas”.
“También te voy a decir una cosa: cuando hay un problema no es que ellos
tratan de ocultármelo, sino que no quieren darme un mal rato y tratan de
solucionarlo antes y luego me lo cuentan. No es que me lo ocultan sino que
tratan de darle solución. Es la manera de “dar” entre nosotros y que sea
recíproco”.
Cuando realizamos estas mismas preguntas sobre la vivencia del
altruismo en este comercio EdC a los subordinados, encontramos muchos
paralelismos con las respuestas de uno de los auxiliares técnicos de farmacia
que atiende al público. Nos comenta acerca de la ayuda con los clientes,
utilizando una expresión de gran empatía como es “ponerse en la piel del
cliente” o “involucrarte con el paciente”:
“Porque trabajamos en una empresa, como yo le digo a los compañeros, el que
viene aquí si estuviera bueno estaría en el bar…aquí el que viene está
malo…ponerse en la piel de él…y quererlo entender, que aunque los que
estamos aquí estamos todavía sanos, pero tenemos que entender al
enfermo…es un trabajo un poco…desde mi perspectiva, que pone involucrarte
con el paciente y sus problemas…porque si no adquieres la confidencialidad
con el cliente, ni siquiera esa amistad que tenemos que tener; a mí me han
enseñado que no quiero clientes de paso, que vuelvan, que cuando vengan te
cuenten sus problemas como una familia y tú les puedas ayudar como una
familia más”.
El término “familia” también es empleado para la relación con sus
compañeros y sus superiores:
“Para mí trabajar que consiste en ayudarnos el 90% del tiempo”
“Mi forma de trabajar es esta: esto es una empresa, una familia; vosotros sois
los jefes, yo tengo que mirar por ustedes y ustedes por mí, y esa fue la idea”.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
204
“El conocer a mi jefe me sirvió mucho para poder seguir, para crecer
como persona y las cosas van funcionando”.
Incluso en este trabajar establece una relación positiva entre el proyecto
EdC y su proyecto profesional:
“El proyecto EdC lo conocí cuando tuve contacto con mi actual jefe. Al
poco tiempo, un día me lo comentó, y yo estoy encantado; lo conozco
perfectamente bien, he participado en alguna reunión y por eso estoy
encantado que esta entrevista sea para esta causa. Yo es que es una
cosa que es como me han educado. Es lo que me han enseñado a mí
en mi casa: que tenemos que mirar unos por otros. Cuando llevaba dos
o tres años trabajando aquí, hubo un congreso EdC en Roma, me dijo
mi jefe si quería ir y yo encantado y aquello fue la puntilla…y sentí que
era mío, me siento muy identificado”.
En la misma línea se expresa otro de los empleados de la farmacia
respecto al altruismo y las relaciones que se viven con los clientes. Se trata de
un farmacéutico dedicado a hacer fórmulas magistrales en el laboratorio. Pone
de relieve la importancia del clima de ayuda:
“Conforme vas madurando y va pasando el tiempo te das cuenta que te
debes a la gente que viene, sobre todo a los clientes. En la farmacia nos
gusta hablar de pacientes no de clientes. Aunque los laboratorios estén
empeñados en hablar de clientes, de dinero, pero la parte que gratifica
no es el dinero ni las ventas sino yo creo que es más bien ayudar a la
gente, estar en contacto con ellos”.
Asimismo, sobre su jefe, hace notar la diferencia entre titulares de
farmacia que entienden la dirección de la empresa en términos de control,
frente al suyo que se pone también esa disposición de ayuda a través del
oficio, aunque siempre reconociendo quién es quien tiene la autoridad:
“Hay gente de este oficio que están encerrado en oficinas, mientras los
trabajadores están trabajando, el titular está en la oficina, haciendo
Capítulo 4: Estudio de casos
205
números, vigilando a los trabajadores; digamos que hacen de vigilantes,
no disfrutan del oficio. Tenemos una visión diferente del resto de la
gente, hay quien ve esto como un negocio, yo lo veo de otra forma”.
“Hay confianza, pero respetando quien es el jefe pero él se deja
aconsejar, no es como una jefatura impuesta; en este oficio hay mucha
gente que quiere trabajar como los militares, uno es el titular y los
demás soldados, aquí es diferente; es normal que existan roces pero la
mayoría de veces llegamos a buen puerto. Yo lo agradezco porque lo
de callarme lo llevo fatal”.
Finalmente, pone de relieve cómo son las relaciones en esta farmacia
como reflejo de la vivencia del altruismo en la organización, que viene a
resumir en un clima de diálogo.
“Aquí concretamente hay un clima de diálogo; entendemos que es la única
forma de trabajar; yo conozco gente que va a trabajar a farmacias donde
los compañeros no se llevan bien, y así no se puede. El ambiente está bien
porque no nos tapamos a la hora de hablar”.
Desempeño organizacional.
Sobre esta variable que a su vez se compone de la cifra de ventas y
fidelización de clientes, el titular de la farmacia nos responde con cifras
concretas del cierre del último ejercicio y satisfecho de ellas, manifestando que
la cifra es muy superior a la competencia y al sector.
El auxiliar técnico en farmacia también lo corrobora en su entrevista, a
pesar de que no tiene cifras concretas, pero sí cuenta con una percepción de
las mismas:
“Yo estoy seguro de que son superiores, y tiene sus motivos porque, aunque
parezca que echamos flores, pero hay que echarlas cuando las tenemos que
echar…esta farmacia por parte de mi jefe, que ha tenido mucho interés en que
sea así, es una farmacia referente, donde lo que nadie conoce está aquí...o lo
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
206
que nadie quiere tener está aquí…cuando no se tiene algo, lo comentamos a
ver si de alguna forma lo podemos arreglar y eso con el paso de los años la
gente lo valora y te tiene de referencia”.
El otro empleado farmacéutico, a pesar de que su tarea no es
básicamente la de estar de cara al público, también manifiesta que respecto a
las farmacias colindantes tiene claro que las ventas de la farmacia son
superiores.
La otra variable a través de la cual medimos el desempeño es la
fidelización de los clientes a pesar de que se trata de un comercio que está en
el centro de la ciudad y hay mucha gente de paso. A este respecto, todas las
respuestas son afirmativas. Por parte de la dirección se afirma dicha
fidelización poniendo de relieve la labor de los empleados:
“Con respecto a la fidelidad...hay mucha gente de paso porque estamos en el
centro, pero puedo decir que un 80% son fieles, para decirte que vienen de
diferentes barrios de Córdoba, con su tarjeta sanitaria sacan sus medicamentos
aquí. Vienen por la profesionalidad. Cuando yo llegué en el 2003 y vi que las
ventas no eran gente del barrio me dio pánico y esta fidelidad es gracias a los
auxiliares que hay aquí”.
Aquí nos parece importante señalar que a pesar de la crisis no ha bajado
esa fidelidad. Y el técnico auxiliar cuando se le pregunta por esta cuestión llega
a la misma conclusión subrayando otros motivos como el surtido de producto
que ofrece la farmacia:
“Los pacientes dicen que van a esta farmacia porque si no vienen aquí, ya no lo
van a encontrar en ningún lado y si no lo tienen, me va a decir cómo
encontrarlo o me lo van a conseguir, y la gente lo valora”.
Del mismo modo, el empleado farmacéutico también ofrece una
respuesta positiva, matizando esta fidelización por la ubicación de la farmacia:
Capítulo 4: Estudio de casos
207
“Yo creo que ganamos más clientes que los que perdemos”
“Viene gente de la provincia, de pueblos, que puede ser fiel pero que viene una
vez al año, pero sigue viniendo; no puede venir a diario pero cuando le hace
falta algo, viene”.
Innovación.
Cuando hemos preguntado sobre los resultados de innovación las
respuestas de los entrevistas nos muestran que nos encontramos con una
empresa innovadora, aunque cada uno ponga el énfasis en innovación
relacionada con las tareas de su trabajo. Así, el titular-gerente de la farmacia
indica que las principales innovaciones se dan el desarrollo de nuevos
productos y servicios, en la elaboración de fórmulas magistrales o en líneas de
producto trabajadas en profundidad como la homeopatía. Cabe destacar que
para el titular esta innovación como él mismo expresa nace de “un querer
ayudar a la persona que tienes enfrente”. Todo esto refleja el Principio de
Dirección EdC nº4 a propósito de la producción desde el cual se establece que
los medios más modernos disponibles son usados para ofrecer a los clientes
bienes y servicios útiles:
“A nivel de producto, nosotros en el laboratorio al final estás todo el día
innovando. Aquí vienen, muchas personas con muchos problemas
dermatológicos que no terminan de solucionarle los mismos dermatólogos y
tienes que pensar qué mezclas y qué puedes hacer para solucionarle el
problema. No siempre aciertas pero es un querer ayudar a la persona que
tienes enfrente. Luego nosotros trabajamos mucha homeopatía, mucha
medicación que es alternativa, que la mayoría de las farmacias no la
trabajan. Somos referencia para muchísimas personas”.
Además para este líder, esta innovación es fruto también vivir el
altruismo de la EdC. Se advierte en sus palabras cómo esa búsqueda de la
mejor solución para el paciente se convierte en motor de la innovación.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
208
Igualmente nos indica que esta confianza que genera el líder hace que
todos sean proactivos en la farmacia y se involucren. Observamos como un
líder no autoritario y que deja hacer, hace que a su vez se involucren los
empleados en la innovación.
“La EdC te da otra visión del negocio, de la persona, notas la reciprocidad en
los demás, en cómo mejorar, cómo hacer, o cómo no hacer”.
“Por ejemplo, llega el momento que hay que renovar el escaparate, pues yo ni
me encargo; ya hay quien se encarga de diseñarlo, de prepararlo, de montarlo.;
lo monta en su casa; si yo ahora tuviera que pensar que hay que cambiar el
escaparate, pensar qué vamos a hacer o del laboratorio, .me generaría...yo doy
rienda suelta y que cada uno sea activo en la farmacia...No tengo estrés”.
Por su parte, el auxiliar técnico de farmacia hace referencia a la
innovación en medicina deportiva, consecuencia del auge de la práctica del
deporte. Cabe señalar la importancia de que esta innovación surge de las
propias inquietudes de los empleados que toman la iniciativa en este aspecto y
el apoyo de la dirección. Los testimonios reflejan la reciprocidad que se ha
generado, y dejan entrever ese clima que te invita a tomar riesgos, a
experimentar porque no existe el miedo a un jefe que te pueda frenar.
Corroboramos así el anterior comentario del líder donde nos comentaba que
“deja hacer a los otros”.
“Por ejemplo, hace más o menos un año y medio, hemos metido una línea de
ortopedia especializada en deporte; es una cosa que llevamos adelante dos
compañeros más y yo porque practicamos deporte de forma habitual y veíamos
que eso se demanda…viene la gente y te pregunta y les puedes presentar el
artículo. Se lo comentamos al jefe y le pareció bien, nos dijo que si nosotros lo
veíamos pues adelante, a trabajar con él. Todo lo que sea innovar de forma
responsable, él es el primero que nos anima; se lo tenemos que decir porque él
es el jefe pero que estamos pendientes de todo aquello que podamos innovar,
hacerlo”.
Capítulo 4: Estudio de casos
209
Se constata el interés de este empleado por el bien de la organización,
la necesidad de estar pendiente de la actualización:
“Cada día existen demandas nuevas. Todos tenemos que intentar colaborar;
cada uno aporta su granito; además todos lo tenemos claro: todo con respecto
a la salud tenemos que estar pendiente de ello. Nosotros no podemos
quedarnos anquilosados en la aspirina nada más; que eso se ha quedado
antiguo; hay cosmética…entonces nuestra innovación es acorde a las
demandas sociales que nos van pidiendo y nosotros aunque el jefe esté muy
ocupado, nosotros tenemos que verlas, y decirle “mira, que vamos a trabajar
esto”
Con respecto a las innovaciones de laboratorio, el farmacéutico
empleado indica la necesidad de estar al día de la normativa, y la innovación
en procesos como la creación de nuevos protocolos cuando se hacen fórmulas
magistrales a terceros:
“No es que nosotros tenemos un departamento de I+D para innovar, pero es
verdad que después de muchas horas de trabajo, atas cabos y haces una
fórmula nueva. También hay que estar al día de toda la parte normativa, de
hacer protocolos a terceros para seguir fabricando”.
A propósito de estas nuevas ideas y normativas, se pone de manifiesto
el clima de diálogo en la empresa como favorecedor de ello:
“Es un diálogo espontáneo, sobre la marcha. Si porque hay normativas que han
cambiado, y tenemos que ponernos al día, entonces se hacen reuniones sobre
leyes del medicamento…que ahora hay que hacerlo de una determinada forma,
y así exponemos todos la forma de actuar ante esas normas”
También el líder lo manifiesta en sus comentarios cuando, como se ha
explicado anteriormente hacen una reunión más formal para interesarse sobre
cada empleado, qué opina, cuáles son sus planes a nivel familiar, terminando
hablando de la farmacia y de aquello que se puede mejorar.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
210
“Y bueno, cada año vamos mejorando en una cosa. Por ejemplo, puede ser
una cosa física, como quien dijo el año pasado que se necesitaba otro
frigorífico, pues se compra. Hay quien decía que por qué no cambiábamos toda
la parte de la formulación magistral, todos los logotipos…; es decir, que son
cambios que te van diciendo y que no es que sea mi pensamiento, no soy yo el
que le lo hace sino que me gusta consensuar todas decisiones”.
A lo largo de toda la entrevista el clima de diálogo está muy presente y
es algo que te lleva a plantearte si en el trabajo hay algo que cambiar.
“Yo veo que en esa ayuda mutua el diálogo es importante. Está claro que hay
discusiones, pero que al final son discusiones que se solucionan; a fin de
cuentas el roce existe hasta en las familias pero eso no quita que ese roce sea
motivo de aclaración de ciertas cosas que incluso yo mismo estoy viendo que
son incorrectas, que las tienes que hacer de otra forma”.
Felicidad en el trabajo.
Nuestra definición de la felicidad en el trabajo se construye en torno a
tres ejes: el entusiasmo, la satisfacción laboral y el compromiso afectivo con la
organización.
Sobre el entusiasmo , el líder nos manifiesta claramente las ganas de ir
a trabajar todos los días, lo inmerso que está en el trabajo y la absorción que
supone, tanto para él como para los empleados:
“A mí no me cuesta venir a trabajar y creo que al personal de aquí tampoco. De
hecho, aquí tenemos nuestros horarios y a alguno les tenemos que decir, mira
“vete ya”. Pienso que cuando uno está bien en su trabajo no le pesan las
horas”.
El técnico auxiliar centra este entusiasmo en la creatividad. En el tono
enérgico de la conversación y en sus palabras se intuye que es un trabajo que
le inspira, y que le llena de energía, y que da paso a favorecer la innovación:
Capítulo 4: Estudio de casos
211
“Yo noto que estoy entusiasmado con mi trabajo por mi creatividad. Estoy todo
el día intentando crear, intentando hacer cosas nuevas, es que estoy contento,
no me quedo estancado. La parte creativa que yo tengo aquí es la que me da
energía, porque aunque tengo mucho trabajo, tienes tus espacios para esa
creatividad porque te los dejan que los tengas. Entonces esa parte creativa es
lo que nos hace estar a gusto”.
“Cuando yo digo la parte creativa es la parte de ilusión que tenemos que
tenemos que tener todos los días, porque una persona que no va con
creatividad, con ilusión al trabajo, no va a trabajar, va a una condena; esa es la
diferencia, entre trabajar y tener una condena…Puedes tener un trabajo que te
paguen miles de millones, y estar condenado porque vas cabreado todos los
días”.
Por su parte el farmacéutico empleado también ofrece una respuesta
positiva:
“Yo con lo que es el trabajo en sí, sí que estoy entusiasmado; luego ya está la
situación de cada uno. Cuando me levanto y voy al trabajo creo que es
importante que no vayas con el espíritu de ir a un sitio que no quieres ir”.
Al entrar en el terreno de la satisfacción laboral encontramos
respuestas similares aunque cada uno pone de relieve aspectos diferentes.
Recordemos que la satisfacción laboral tiene que ver con las condiciones de
trabajo entendidas como la naturaleza del propio trabajo, la remuneración, las
relaciones personales o la satisfacción o no con la persona que supervisa el
trabajo.
El titular-gerente de la farmacia pone el propia naturaleza del trabajo que
hace estar cercano a personas enfermas y el énfasis en las relaciones; se trata
de un trabajo en el que no se siente sólo a pesar de ser el único jefe. Esto le
previene del estrés que suelen sufrir los jefes. Y da razones objetivas de la
satisfacción de los empleados al existir nula rotación de los mismos:
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
212
“A mí me gusta la relación con las personas y la farmacia me da pie a poder
estar en relación con muchas personas a lo largo del día. También es cierto
que aquí todo el mundo que entra la mayoría vienen enfermos. Eso supone un
plus. Yo siempre digo que el viene aquí viene con problemas y eso a veces
hace surgir impertinencias de las personas; entonces necesita que tengamos
un poco más de paciencia”
“A mí no me da stress, porque no soy el único. Yo aquí parto de que no estoy
solo. Aunque esté sólo como EdC, como motor, pero yo aquí vivo la
reciprocidad. Entonces, como no estoy solo no me cuesta. Yo veo que aquí hay
varios motores”.
“Yo estoy 100% satisfecho con mi trabajo”.
“Yo pienso que aquí nadie veo que esté a disgusto. Aquí hay quien lleva 50
años, quien lleva 30...no hay rotación y de los farmacéuticos ninguno ha dicho
de irse”.
Igualmente, el auxiliar técnico de farmacia nos hace hincapié en la
propia naturaleza del trabajo y manifiesta su satisfacción también en la
remuneración y con su jefe:
“Yo otra cosa no puedo decir pero yo creo que soy una persona afortunada;
porque la vida me ha puesto en el sitio que tenía que estar. Si no hubiera
trabajo aquí, me hubiera ido de misiones; es muy bonito estar con personas
que tienen problemas de salud y aparte tengo mi parte creativa y me siento
afortunado. Que también económicamente está remunerado, pues claro.
Evidentemente, todos los trabajos se remuneran y sinceramente yo podría
tener otras cosas pero siempre he tenido este trabajo, estoy contento con la
persona que mte supervisa también”.
En cuanto al farmacéutico empleado, el matiz de su satisfacción laboral
se encuentra en el equilibrio que le aporta a su vida este trabajo:
Capítulo 4: Estudio de casos
213
“Lo mío no es tanto vocación, yo me hubiera adaptado a otro tipo de trabajo. Y
ganar, pues las personas siempre queremos más. Lo que sí que veo que es me
ayuda a tener equilibrio entre la vida que uno tiene, lo que hace, el sueldo, lo
que la gente te valora, entonces uno no pierde el equilibrio. Me ayuda al
equilibrio en la vida”.
Finalmente, el último parámetro sobre felicidad sería el compromiso
afectivo con la organización , donde los entrevistados responden si se verían
trabajando en otro sitio. Se trata de una pregunta más bien para los
empleados, a la que el técnico auxiliar de farmacia responde negativamente.
“No me veo trabajando en otro sitio. Yo tengo tres patentes de investigación en
temas diferentes a la farmacia y yo podría tener negocios fuera; yo una vez
tuve un negocio de exportación a Centroamérica; sin embargo, yo sigo en mi
trabajo; si yo hubiese valorado el dinero posiblemente no estaría trabajando
aquí. Yo valoro mucho la parte creativa mía porque yo pienso que el hombre no
está hecho para ganar dinero nada más; está hecho para trabajar y para servir,
lo útil que eres; aquí en mi trabajo que me ha dado tiempo a conocer a mucha
gente; yo conocí al pobre de los mil millones, porque era verdad que los tenía,
y se murió solo. Cuando veo esas cosas y veo a la gente mayor que viene por
aquí, gente muy mayor, muy malitos pero muy unidos, me doy cuenta qué
poquito tienen y qué felices son. Y conozco a gente muy poderosa que están a
la guerra…no sé para qué tienen nada si lo que tienen…”.
Mientras que el empleado farmacéutico ofrece una respuesta positiva
siempre que se mantenga ese equilibrio que le procura felicidad:
“Ya he trabajado en otros sitios; no me preocupa que mañana me cambie la
vida; de hecho yo cambié porque elegí hace diez años; no tengo miedo; la vida
pienso que va por etapas”.
Resulta evidente que para un titular de farmacia que ha optado
profesionalmente por este proyecto no cabe la duda de si se ve trabajando en
otro lugar. Quisiéramos destacar de su intervención algunas palabras comunes
a quien se adhiere a un proyecto EdC: la importancia de la legalidad, el sentido
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
214
de familia en su trabajo, y el sentido de Providencia, experimentando
cotidianamente constatando que existe un “socio oculto” que hace llegar el
céntuplo a quienes se comprometen en una vida que tiene como base el amor:
“Para mí es importante dormir tranquilo, puede venir quien quiera que no tengo
nada que esconder; así no tengo estrés, para mí es muy importante la cultura
de la legalidad”.
“Me acuerdo que al principio no tenía para hacerles una cena de Navidad y fue
hablarlo con otro de los farmacéuticos y esa misma tarde me avisaron
diciéndome que un distribuidor había pensado en invitarnos. Otra vez se
rompió la impresora. Y ese mismo día con una promoción regalaban una”.
4.3.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO
FARMACIA.
En el apartado anterior se han ido exponiendo las evidencias que
durante las entrevistas se recogían sobre las variables del nuestro modelo de
investigación.
Se observa como se trata de un líder comprometido con el objetivo de
poner en el centro a la persona y de buscar el bien de los agentes internos y
externos a la farmacia. Por un lado, el buscar el bien de los agentes externos
se basa en actuaciones de honestidad con los proveedores y distribuidores.
Son relaciones libres de engaños. Incluso existen ayudas puntuales a farmacia
que son competencia. El bien de cara a las instituciones y a la sociedad en
general queda patente en esa preocupación por estar atento a vivir una cultura
de la legalidad.
Por otro lado, con respecto a los trabajadores las evidencias recogidas
del altruismo del líder responde a la partida de salarios, en la búsqueda de un
salario justo que supera el del convenio, sin estar obligado a ello. Es decir,
existe una búsqueda del bien ajeno aun acosta del bien propio, que en este
caso sería que quedasen más beneficios en la organización. A ello hay que
Capítulo 4: Estudio de casos
215
sumar la importancia de las relaciones con estos empleados, alejándose del
estereotipo del titular de farmacia que controla a los empleados e impone sus
decisiones; en este caso, el líder actúa buscando el consenso en las decisiones
y el diálogo. Todo ello es corroborado por los dos empleados entrevistados.
Relación altruismo e innovación.
Este clima de confianza, podríamos decir que les lleva a estar en tensión
hacia la mejora del trabajo, hacia la creatividad, buscando nuevas líneas de
productos como es el caso de la ortopedia para deportistas, las fórmulas
magistrales o la especialización en homeopatía.
Cuando hemos preguntado por los resultados de innovación, resulta
interesante destacar que esta innovación nace del querer buscar el bien de los
pacientes, como por ejemplo, cuando se trata de soluciones a problemas
dermatológicos a través de fórmulas magistrales.
Igualmente a destacar la toma de iniciativa en tareas cotidianas como la
elaboración de escaparates o convertirse en solucionadores de problemas fruto
de comportamientos no autoritarios por parte del líder, que hacen que los
empleados sean proactivos y se involucren en la innovación. Tal es el caso de
la innovación en medicina deportiva que surge de la inquietud personal de
técnico auxiliar por este tema. El empleado plantea la posibilidad a su superior
porque no existe el miedo a experimentar y a que la innovación pueda ser
frenada.
Otras innovaciones surgen de la necesidad de adaptarse a nuevas
normativas. De nuevo, el clima de diálogo compartiendo esta actualización de
los conocimientos hace que cada uno aporte su punto de vista y se llegue a
una forma de actuar consensuada. Todos manifiestan la importancia del
diálogo.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
216
Relación altruismo y desempeño.
En cuanto al desempeño, a lo largo del análisis del caso, se constata un
elevado grado de fidelización de los clientes, convirtiéndose en una farmacia de
referencia donde los clientes saben que van a encontrar lo que necesiten.
Incluso y como consecuencia del altruismo en el que se halla
involucrada la plantilla, el cliente encuentra servicios que van más allá de una
relación estrictamente comercial y de lo que una farmacia debe abarcar, como
arreglar unos papeles de una defunción, acercar un medicamento a casa de un
cliente o acompañarle en alguna situación. Todo ello a pesar de que se trata de
una farmacia que está en un lugar céntrico de la ciudad y hay muchos clientes
de paso. Además queda patente a través de las respuestas que esta fidelidad
perdura en los momentos de crisis.
De esta manera, las ventas, la otra variable del desempeño
organizacional, también adquieren cifras significativas con respecto a la
competencia y al sector, y así queda corroborado por los entrevistados. El
titular de la farmacia, que posee lo datos numéricos de dichas ventas, se
encuentra satisfecho con dicha cifra.
Relación altruismo y felicidad en el trabajo.
En cuanto a la variable felicidad, todos los entrevistados manifiestan
entusiasmo, satisfacción en el trabajo y compromiso afectivo con la
organización, en mayor o menor medida. Cada uno hace hincapié en un factor
diferente.
Para el técnico de farmacia, la clave de su felicidad la encuentra en la
propia naturaleza del trabajo al estar cercano a personas débiles a quienes
ayudar como es el caso de los enfermos, y pone mucho énfasis en la
creatividad que le procura este trabajo. Mientras que para el farmacéutico
empleado la clave está en el equilibrio que aporta el trabajo a su vida. En
Capítulo 4: Estudio de casos
217
cuanto al líder, se trata de un proyecto de vida que hunde sus raíces en la
honestidad, legalidad, y sentido de comunidad en el trabajo.
Un hecho objetivo de esta felicidad en el trabajo es que no existe
rotación de los trabajadores.
Las relaciones interpersonales juegan un papel muy importante en esta
felicidad en el trabajo. Así el líder manifiesta que a pesar de ser el único jefe y
el motor EdC no se siente sólo.
A lo largo de la entrevista se deja entrever que esta felicidad también
contribuye a ese clima de ayuda recíproca que favorece la innovación y el
desempeño al tratarse de un jefe no controlador o autoritario sino dialogante.
CAPÍTULO 5:
CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
4.1 CONCLUSIONES GENERALES
4.2 LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
4.1 CONCLUSIONES GENERALES.
En el presente capítulo de la tesis se expondrán las conclusiones de
este trabajo de investigación. Analizaremos si se han cubierto cada uno de los
objetivos planteados destacando aquellos aspectos que puedan tener más
interés.
Objetivo número 1.
Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los líderes de las
organizaciones.
A lo largo del primer capítulo de la tesis doctoral se ha realizado una
revisión de la literatura existente sobre el término altruismo en las principales
teorías de liderazgo con el fin de profundizar en la definición y evolución del
concepto.
Tras una primera aproximación al concepto de altruismo observamos
que la mayoría de los autores coinciden en definirlo como el comportamiento
cuyo objetivo o razón de ser es el de ayudar a otros (Batson, 1991; Johnson,
2001).
Sin embargo, hay autores como Elster (1990) que afirman que dicho
comportamiento puede estar motivado por algún tipo de autointerés. Asimismo
hay autores que establecen distintos tipos de altruismo (Jencks, 1990; Oliner,
1992) o distintas formas de describirlo junto a otros comportamientos cívicos
(Organ, 1988). Las lagunas son mayores si nos adentramos en el campo de la
medición empírica del concepto (Batson, 1991).
A pesar del debate existente, la gran mayoría de la literatura científica es
coincidente en que el objetivo último de los comportamientos altruistas no es
otro que el de ayudar a otros y que dicha acción altruista se produce si el
motivo es mejorar el bienestar de otros (Kaplan, 2000, Eisenberg y Miller, 1987,
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
222
Grusec y Redler, 1980; Wagner y Rush, 2000; Wagstaff, 1998; Miller, 2003;
Monroe, 1994).
Para examinar las referencias que en las diferentes teorías de liderazgo
se haya hecho al término altruismo hemos recurrido a autores como Dinh
(2014) y House (1997) que ya recogen las revisiones teóricas de las
publicaciones de mayor relevancia en temática de liderazgo y las
contribuciones de las distintas teorías.
Examinando el enfoque de los rasgos (Stogdill, 1948, Lord, DeVader y
Alliger, 1986; McClelland, 1985), no encontramos referencia alguna al término
altruismo, como tampoco en el enfoque conductual de la escuela Ohio State
Group (House, 1997), a pesar de que este último enfoque hace más
referencias a los comportamientos orientados a las personas. Los autores que
ponen de relieve la importancia de la variable situacional o el contexto en el
que se desarrollan las decisiones del líder tampoco hacen referencias explícitas
al término altruismo (Fiedler, 1978; Evans 1996, Blanchard, 1982, Fiedler y
García, 1987; Vroom y Yetton, 1973; Vroom y Yago, 1988).
Por otra parte, el estudiado enfoque transformacional de Bass (1985), a
pesar de que considera la conducta del líder desde una perspectiva más amplia
que las teorías anteriores (Yulk y Van Fleet, 1992), todavía omite importantes
comportamientos en la explicación del liderazgo transformador como son la
capacidad de darle un sentido al trabajo, capacidad para mejorar las
habilidades de los seguidores y su autoconfianza, ser una voz importante a la
vez que discreta para el seguidor, ser facilitador de confianza mutua y
cooperación (Yulk, 2010). Aunque Brown y Treviño (2006) recogen en sus
investigaciones la presencia de comportamientos altruistas en el liderazgo
transformacional, considerando a éste como un liderazgo ético, el propio Bass
(1985) sugiere que los líderes carismáticos o transformadores incluso pueden
ser no éticos si están movidos por el egoísmo y no por altruismo, de modo que
hagan un uso inadecuado del poder.
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
223
En la misma línea se expresan otros autores como Dennis y Bocarnea
(2005) y, más recientemente, Dinh et al (2014) subrayando de modo
contundente que las existentes teorías de liderazgo (y cita expresamente al
liderazgo transformacional), han fracasado en lo que se refiere a investigar los
comportamientos altruistas de los líderes. Tal y como afirman House y Aditya
(1997) la mayoría de las teorías sobre liderazgo están basadas en un enfoque
individualista y hedonista más que focalizadas en otras dimensiones más
altruistas. Mallén et al., (2015) lo corroboran al afirmar que el altruismo no está
asociado al mundo de los negocios ni de las organizaciones utilitarias.
. En esta revisión teórica tan sólo hemos encontrado referencias claras
al altruismo en las teorías de liderazgo ético y moral, y por ello les hemos
dedicado uno de los epígrafes del capítulo primero de la tesis. Siguiendo a Dinh
(2014), se trata del liderazgo auténtico (Avolio y Gardner,2005; Hannah et al.,
2005), el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977; Sendjaya y Sarros, 2002;
Barbuto y Wheeler, 2006) y el liderazgo espiritual (Fry, 2003).
El líder auténtico trata de ayudar a los seguidores en su búsqueda de
significado su trabajo promoviendo una nueva auto-conciencia; dirige con
valores e integridad, con el fin de motivar a los empleados hacia un servicio al
cliente superior y crear un valor a largo plazo para los accionistas (Avolio y
Gardner, 2005). Hannah et al., (2005) añaden el componente moral del
liderazgo auténtico como el ejercicio de liderazgo caracterizado por el altruismo
por parte de un líder virtuoso que actúa de acuerdo a su propio auto concepto
ayudando a otros.
Para Greenleaf (1977) los líderes de servicio son aquellos líderes para
quienes servir a los otros es lo primero, antes que ser líder anteponiendo las
necesidades aspiraciones e intereses de los demás a los propios. El liderazgo
de servicio emana de su ser altruista; no se trata sólo de “hacer” actos de
servicio sino de “ser” servicio. Es decir, no están centrados en su rol como
servidores sino en la naturaleza del servicio. Además, Sendjaya y Sarros
(2002) señalan que los principios del liderazgo de servicio proporcionan la base
para el altruismo en las organizaciones. Barbuto y Wheeler (2006) concluyen
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
224
que las mediciones del liderazgo del servicio arrojan como resultado en primer
lugar la vocación altruista.
Fry (2003) define el liderazgo espiritual como “los valores, actitudes y
comportamientos que son necesarios para intrínsecamente motivar a uno
mismo y a otros, de manera que se genera un sentido de afiliación vocacional”.
Brown y Treviño (2006) insertan este tipo de liderazgo entre aquellos que tiene
un fuerte componente altruista. Concretamente, Fry (2003) lo denomina “amor
altruista”.
Dihn et al., (2014) en su exhaustiva y reciente revisión sobre las teorías
de liderazgo considera el liderazgo ético como aquel que incluye el de servicio,
el auténtico y espiritual. Asimismo indican que hay pocos estudios que
relacionan el comportamiento altruista con el desempeño en el contexto de
liderazgo.
Se puede observar tras esta revisión teórica referencias al altruismo pero
no al liderazgo altruista como tal. Como indica Miller (2003), cualquier
investigación que realicemos sobre liderazgo altruista nos remite a la base
teórica del liderazgo de servicio de Greenleaf (1977).
Según Guinot et al., (2015) el comportamiento altruista está implícito en
algunas conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual,
auténtico, y de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de
liderazgo son constructos multidimensionales, más amplios que el
comportamiento altruista pues incluyen otros posibles comportamientos. Por
tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas no implica
necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas teorías, pues se
necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos adicionales.
Es por ello que concluimos adoptando en nuestra investigación el
enfoque de Guinot et al. (2015), utilizando el término de “comportamientos
altruistas o altruismo” y descartamos tomar como punto de partida el “liderazgo
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
225
altruista” pues científicamente el término no está definido como tal,
considerando altruistas a aquellos líderes que demuestran una auténtica
inquietud desinteresada por el bienestar de otros, procurando bienestar ajeno
aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las personas
(Chiva y Alegre, 2013).
Objetivo número 2.
Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de Comunión
(EdC).
El capítulo segundo de esta tesis doctoral ha sido desarrollado para
delimitar conceptualmente el proyecto EdC pues el trabajo empírico de esta
tesis doctoral se realiza en organizaciones identificadas con este modo de
entender la economía y la empresa.
Habiendo examinado toda la literatura existente nos parece oportuno
recurrir a la definición que propone Carta de Identidad, que se adjunta como
anexo III, sobre el proyecto en el primero de sus puntos:
“La Economía de Comunión (EdC) es un movimiento en el que
participan empresarios, empresas, asociaciones e instituciones
económicas, así como trabajadores, directivos, consumidores,
ahorradores, estudiosos, operadores económicos, pobres, ciudadanos y
familias. Nació de Chiara Lubich en mayo de 1991 en Sao Paulo (Brasil).
Tiene como finalidad contribuir, a la luz del Carisma de la Unidad, a dar
vida a empresas fraternales que sientan como misión suya erradicar la
miseria y la injusticia social, contribuyendo a edificar un sistema
económico y una sociedad humana de comunión, a imitación de la
primera comunidad cristiana de Jerusalén, donde “entre ellos no había
ningún necesitado” (Hch 4,32-34).
En la actualidad son 811 empresas las que se adhieren al proyecto.
Durante estos años también ha surgido una reflexión intelectual en torno al
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
226
proyecto con trabajos de investigación entre los que destacan los profesores
Luigino Bruni y Stefano Zamagni de la Universidad de Milán y Bolonia
respectivamente.
Tanto Bruni (2008) como Zamagni (2014), se centran más en la teoría
económica que emana de la praxis de la EdC, que en los modos de
organización de estas empresas. Estos autores presentan la EdC como un
desafío a la teoría económica dominante donde impera la maximización del
beneficio y el egoísmo de los agentes económicos, frente al altruismo
dominante en la EdC. Para estos autores el proyecto EdC está en la línea de
la Economía Civil, y de todas aquellas iniciativas que tratan de humanizar la
economía, en esa búsqueda de nuevas relaciones entre mercado y sociedad.
Para Bruni y Zamagni (2007) la Economía Civil supone vivir la
experiencia de reciprocidad y fraternidad en el seno de una normal vida
económica, haciendo referencia a que el ser humano es un ser relacional en
contraposición al paradigma individualista de la teoría económica dominante
donde las relaciones humanas sólo tienen sentido si son funcionales. Desde la
Economía Civil se entiende que el mercado ha de seguir funcionando porque
es el mejor mecanismo de asignación de recursos pero se propone que sea
desde el principio de reciprocidad, persiguiendo el Bien Común y haciendo de
la persona su centro.
Las empresas EdC, son empresas dirigidas bajo “la cultura del dar” y
ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres partes de los mismos:
una parte se comparte para combatir la pobreza, otra parte se invierte en la
formación de las personas en esta cultura, y una tercera parte se reinvierte en
la empresa para seguir generando empleo y riqueza. Todo ello con el objetivo
de demostrar que es posible que exista una parte de la humanidad donde no
haya ninguna persona que pase necesidad, de modo que pueda convertirse en
un modelo para otros (Bruni y Heij, 2011).
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
227
Para Bruni (2008), el compartir los beneficios por parte de estas
empresas para contribuir a erradicar la pobreza está directamente relacionado
con su cultura, con su compromiso hacia los pobres y necesitados. Por ello, en
este proyecto el beneficio es considerado un medio más que un fin de la
actividad empresarial. Pero el autor insiste en que aun sabiendo que la EdC
tiene que ver con empresas, no es primordialmente una fórmula organizacional
para empresas que quieran ser más éticas o socialmente responsables, sino
que la EdC es un proyecto que contribuye a una humanidad más justa y
fraterna.
Las empresas EdC son empresas comerciales, es decir, no son
“entidades sin fines de lucro”, que encuentran las mismas ventajas o
inconvenientes que cualquier empresa que opera en el mercado. Las empresas
EdC no presentan novedades importantes en cuanto a forma de empresa
“distinta” o “alternativa”; la adhesión al proyecto no modifica la forma jurídica ni
institucional de la empresa. La finalidad social de la EdC consiste en destinar
(parcial o totalmente) la ganancia obtenida en el mercado realizando
actividades productivas y esta finalidad sólo se hace concreta a posteriori,
cuando se donan los beneficios (Zamagni y Bruni, 2003).
La praxis de estas empresas se concreta en unos Principios o Líneas de
Dirección que se ha desarrollado la coordinación central del proyecto que
abarcan sietes bloques:
1. Empresarios, trabajadores y empresas.
2. La relación con los clientes, proveedores, los inversores, sociedad civil y
otros sujetos externos.
3. Espiritualidad y ética.
4. Calidad de vida, felicidad y relaciones.
5. Armonía en el lugar de trabajo.
6. Formación, instrucción y sabiduría.
7. Comunicación.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
228
Estos Principios subrayan que la comunión ha de ser vivida en todos los
niveles de la organización con un espíritu de servicio y un estilo de dirección
participativo. Asimismo, se establece el modo de repartir las ganancias con los
tres objetivos de igual importancia (ayudar a personas en situación de
indigencia, para el desarrollo de la empresa y la difusión de la cultura de la
comunión).
Los Principios señalan cómo deben ser las relaciones con todos los
sujetos económicos con los que se tiene contacto (trabajadores, clientes,
proveedores, inversores, la sociedad civil, administraciones y otros sujetos
externos). Se trata de relaciones abiertas, basadas la legalidad y en la ética.
Incluso los competidores se consideran aliados para alcanzar el Bien Común.
Estas empresas aspiran a convertirse en una verdadera comunidad por
lo que la calidad de las relaciones interpersonales es el capital más importante.
Igualmente en sus Principios queda patente la importancia de los espacios que
se utilizan de modo que se contribuya al buen clima de trabajo así como a la
creatividad e innovación.
Este clima de confianza, de comunicación abierta y sincera, debe
propiciar el poner en común talentos, ideas, y habilidades para el progreso de
la empresa y sus miembros en todos los niveles de responsabilidad. También
se establece que la dirección apoyará la formación profesional y la formación
en la cultura de comunión.
Se trata de unos principios que ponen el foco en la dignidad humana, el
bien común, la subsidiariedad, la justicia, el servicio, y la solidaridad con los
pobres, elementos que han sido identificados como críticos para cualquier
organización llamada a ser considerada auténticamente humana (López,
Martínez y Specht, 2013).
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
229
La característica más visible de estas empresas y lo que hace que la
EdC se convierta en una propuesta práctica es el modo de compartir sus
beneficios en tres tercios:
1. El primer tercio es destinado a ser reinvertido en la propia
empresa para su desarrollo y creación de puestos de trabajo,
cabe de decir que la filosofía de la EdC no es la de ser un
proyecto de emergencia; crear puestos de trabajo es la mayor
ayuda al desarrollo.
2. El segundo tercio es para las personas necesitadas. No se trata
de “ricos que ayudan a pobres” sino de “amor, de reciprocidad, de
don, que circula”. Muchas de estas personas, cuando logran salir
de esa situación de indigencia, devuelven las ayudas que
recibieron, porque todo se concibe según la lógica de la
reciprocidad. El hecho de donar un tercio de los beneficios
directamente a los pobres, se aleja de tesis asistencialistas o
paternalistas (Lubich, 2003).
3. El tercer tercio es destinado a la formación de los agentes
económicos de estas empresas en la “cultura del dar” y la
consiguiente difusión de esta cultura económica y cívica. Porque
es la cultura la que nos hace descubrir, y después experimentar y
consecuentemente hacer nuestros comportamientos de gratuidad,
reciprocidad y comunión
Las empresas EdC están impregnadas de la “cultura del dar” y
desarrollan un nuevo modelo de persona que encuentra su realización en unas
relaciones interpersonales de comunión y reciprocidad (Gera, 2009).
Analizando esta cultura encontramos que en todos los autores estudiosos de la
EdC aparecen reiteradamente conceptos como gratuidad, reciprocidad y
comunión. Según Gui (2003), no cualquier “dar” genera “cultura del dar” pues
se puede buscar cierta autosatisfacción. Para este autor tendríamos que hablar
de comportamientos de gratuidad que pueden generar reciprocidad y
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
230
comunión. Para Zamagni (2014), la gratuidad presente en los bienes relaciones
genera una ligazón entre las personas, una especie de obligación que genera
un proceso de reconocimiento recíproco.
Bruni (2008) manifiesta que en las empresas EdC se dan tres tipos de
reciprocidades y que las tres son necesarias para su buen funcionamiento: la
reciprocidad del contrato (relaciones instrumentales como en cualquier
organización), la reciprocidad como amistad (que permite ir más allá de lo
exigido por un contrato) y la reciprocidad incondicional (una especie de código
ideal menos evidente, pero que también es tremendamente real como puede
ser en el seno de una empresa vivir el perdón o una opción de legalidad en
ámbitos donde otros no responden).
Profundizando en el liderazgo, López, Martínez y Specht (2013) afirman
que el modelo EdC se aproxima mucho al liderazgo espiritual de Fry (2003).
Este tipo de modelo de liderazgo pone el foco en el compromiso de los líderes
con prácticas sostenibles que buscan el Bien Común, la justicia social y la
erradicación de la pobreza. Las afirmaciones de estos autores proponen la
relación entre altruismo entendido como el “amor altruista” de Fry (2003) y la
EdC, contexto en el que se desarrolla nuestra investigación.
Objetivo número 3.
Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de los líderes
en las organizaciones EdC con la innovación, el desempeño
organizacional y la felicidad en el trabajo.
Para abordar el tercer objetivo de esta tesis se ha partido del análisis de
los estudios científicos existentes sobre EdC. La mayoría de los estudios son
trabajos de fin de grado o de post-grado de estudiantes en áreas muy diversas:
Administración de Empresas, Economía, Economía de la Empresa, Economía
Política, Contabilidad, Sociología, Historia de la Doctrina Económica,
Sociología, Antropología, Doctrina Social de la Iglesia, Teología, Filosofía o
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
231
pedagogía. Los artículos de investigación y publicaciones de los profesores
Zamagni y Bruni han abordado, en su mayoría, cuestiones sobre el desarrollo
de la EdC como paradigma económico, planteando la necesidad de que la
ciencia económica amplíe su ángulo visual más allá del extendido paradigma
individualista de maximización del beneficio.
El objetivo del proyecto EdC es generar riqueza y puestos de trabajo
para contribuir a la erradicación de la pobreza (Lubich, 1999). La cultura de las
empresas EdC está impregnada de la importancia de poner en el centro de la
organización a la persona (Bruni y Zamagni, 2007), así como de la calidad de
las relaciones interpersonales (Principio de Dirección número cuatro).
Asimismo, en el contexto de las empresas EdC la orientación al cliente así
como creatividad y la innovación tienen un papel importante (segundo y quinto
punto de la Carta de Identidad EdC respectivamente). Teniendo en cuenta que
según López, Martínez y Specht (2013) el estilo de dirección EdC se asemeja
al liderazgo espiritual de Fry (2003), que tiene una carga importante de
comportamientos altruistas (Din et al., 2014), nos parece de interés plantear
nuestro modelo de investigación preguntándonos por el impacto de dichos
comportamientos altruistas sobre la innovación, desempeño organizacional y
la felicidad en el trabajo.
Ante la falta de estudios que relacionen la cultura de estas
organizaciones, impregnada de comportamientos altruistas, con la innovación,
el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo comenzamos a
explorar las relaciones teóricas que existen en la literatura científica existente.
Relación entre comportamientos altruistas y la inn ovación.
El compromiso de la dirección y participación de las personas de la
organización tiene un papel esencial en la innovación (Maidique y Zirger, 1985;
Amabile, 1998). Segú Adams et al., (2006) la innovación se ve favorecida por
líderes que crean una visión compartida, y este efecto es mayor en las
empresas pequeñas donde la dirección tiene una gran influencia sobre toda la
organización (Miller y Drogue, 1986). En ese sentido, el primer Principio de
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
232
Dirección de EdC se refiere al ambiente participativo en estas empresas,
siendo los objetivos empresariales compartidos y verificados de modo
transparente.
Por otra parte, la creatividad se ve favorecida por la formación
continuada y sistemática (Amabile, 1998). Según Martínez et al., (1999), los
cambios son aceptados más fácilmente por trabajadores con formación por su
capacidad para desaprender y ampliar los puntos de vista y cuestionarse la
experiencia pasada y los conocimientos aprendidos. En los Principios de
Dirección EdC también queda recogido que la empresa proporciona las
ocasiones de actualización y aprendizaje continuo, apoyando la formación
profesional y la formación en la cultura de comunión.
Hay dos factores individuales (el disfrute en ayudar a otros y el
conocimiento eficaz) que unidos a otro factor organizacional (el apoyo de la
dirección), influyen significativamente sobre los procesos relacionados con el
hecho de compartir conocimientos (Lin, 2007). Para este autor, la capacidad
de innovación mejora con la disposición de los empleados a donar y recopilar
conocimientos. En la misma línea, el sexto Principio de Dirección EdC indica
que en el clima de confianza recíproca en las empresas resulta natural poner a
disposición los talentos, ideas y competencias de cada uno.
Siguiendo a Juran y Gryna (1997), la adaptación a los cambios en el
mercado, el desarrollo de nuevos productos y la mejora de los existentes es
impulsada por el deseo de satisfacer a los clientes. Estos autores afirman que
un liderazgo orientado al cliente promueve un esfuerzo innovador continuo, la
predisposición a aceptar nuevas ideas. También la orientación al cliente es
fundamental en la EdC según sus Principios de Dirección.
Una cultura organizacional que valore la creatividad y la asunción de
riesgos hará que surjan más fácilmente comportamientos innovadores (Herbig
y Dunply, 1998). A su vez, Piliavin y Charng (1990) sostienen que el altruismo
puede facilitar la asunción de riesgos en la empresa, llegando a afirmar que
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
233
son más propensos al riesgo quienes son más altruistas. Muchos innovadores
manifiestan una tendencia empírica al comportamiento altruista aun no siendo
conscientes siempre de ellos (Guillem, 2013). También la Carta de Identidad
EdC expone el compromiso sobre la generación de puestos de trabajo con
creatividad e innovación.
Por todo ello, esta literatura nos sugiere que puede existir una relación
positiva entre los comportamientos altruistas en las empresas EdC y la
innovación. Esta constituye nuestra primera hipótesis de nuestro trabajo de
investigación.
Relación entre comportamientos altruistas y el dese mpeño.
Por otra parte, Zhu et al., (2005) afirman que el liderazgo es uno de los
catalizadores que mejoran el desempeño organizacional, y es visto como una
fuente de ventaja competitiva sostenible (Rowe, 2001).
El interés por los valores de los líderes y su integridad se ha
incrementado en los últimos años (Brown y Treviño, 2006). Las recientes
tendencias que integran el altruismo en el liderazgo arrojan resultados positivos
en cuanto a satisfacción de los seguidores y el desempeño (Gardner et al,
2005). En la misma línea, Organ et al., (2016) manifiestan que es creciente la
evidencia empírica positiva en la relación entre el comportamiento altruista y los
ratings de desempeño. Podsakoff y Mackenzie (1997) demostraron que el
comportamiento altruista era el predictor de más confianza y más fuerte para
los índices de éxito organizacional así como para su estabilidad. Para Batson et
al., (2011) el altruismo es un fuerte predictor del desempeño organizacional por
las implicaciones directas que tiene sobre las personas que no tienen
responsabilidades en la empresa.
Chiva et al., (2007) afirman que los líderes que buscan el bien de otros,
incluso en detrimento suyo, son generadores de un clima más cooperativo y de
confianza en el que es más fácil aprender, experimentar, participar, debatir y
tomar riesgos y todo ello repercute en un mayor desempeño. En el mismo
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
234
sentido Kanungo y Mendoca (1996) afirman que los líderes motivados por el
altruismo son mucho más efectivos que los que actúan por razones egoístas.
Los defensores de la teoría de liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) y
del liderazgo espiritual (Fry, 2003), que han estudiado valores como el
altruismo, sostienen que los líderes cuyos comportamientos reflejan dichos
valores serán más efectivos (Yulk, 2012). Para López, Martínez y Specht
(2013) el modelo EdC ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo espiritual de
Fry (2003) por la congruencia con los Principios de Dirección que reflejan la
misión y visión de la EdC.
A la luz de esta literatura científica formulamos una segunda hipótesis
sobre la posible relación positiva que puede existir entre los comportamientos
altruistas de los líderes y desempeño organizacional en las empresas EdC.
Relación entre comportamientos altruistas y felici dad en el trabajo
En relación a la variable felicidad en el trabajo Dambrun y Ricard (2011)
afirman que la personalidad altruista es fuente de auténtica y duradera
felicidad. Y esta felicidad no sólo afecta a quien realiza el acto de altruismo sino
también al que lo recibe (Weinstein y Ryan, 2010). Según Post (2005), una
vida generosa es una vida más feliz y sana y sostiene que estos aspectos no
deberían de dejar de ser enseñados en las escuelas y los lugares de trabajo.
En el campo de las organizaciones, Schaufeli y Salanova (2010),
manifiestan que para mejorar el compromiso en las organizaciones en un
entorno cambiante como el actual son necesarios trabajadores que no sólo
estén comprometidos como individuos sino que incrementen el bienestar y la
felicidad otros en la organización. Para Chaiprasit y Santidhiraku (2011), en la
pequeña y mediana empresa es todavía más evidente que los factores que
influyen en la felicidad de los empleados en el trabajo son las relaciones, la
calidad del trabajo y el liderazgo por parte de los jefes cuando la atención es
cercana y se escuchan las opiniones.
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
235
Para Zamagni (2014), la felicidad es la consecuencia de la gratuidad
vivida en las empresas EdC. La praxis en las empresas EdC lleva a entender la
actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012). Para Gui
(2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre otros, de
felicidad.
Todo ello nos lleva a plantear la tercera hipótesis en nuestro modelo de
investigación para el caso de las empresas EdC españolas que relaciona el
comportamiento altruista de los líderes EdC con la felicidad en el trabajo.
Recopilando, el tercer objetivo de la tesis doctoral queda plasmado en la
formulación de estas tres hipótesis:
− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre los comportamientos
altruistas de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.
− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre los comportamientos
altruistas de los líderes EdC y el desempeño organizacional de estas
empresas.
− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre los comportamientos
altruistas de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.
Objetivo número 4.
Analizar empíricamente el papel que juegan los comportamientos
altruistas en la innovación, la felicidad en el trabajo y el desempeño
organizacional.
En el capítulo tercero se han expuesto las conclusiones individuales para
cada caso. A continuación exponemos los aspectos más relevantes a efectos
de esta investigación.
A lo largo del análisis de las entrevistas hemos comprobado evidencias
de comportamientos altruistas por parte de los líderes de las tres
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
236
organizaciones. A continuación exponemos los aspectos referidos al altruismo
que son comunes a los testimonios tres casos:
− La importancia de salvaguardar y velar porque ningún puesto de trabajo
se pierda aun en tiempos de crisis, cuando desde una mentalidad
capitalista estarían justificados.
− La búsqueda constante de tiempos para el diálogo, bien formales o
informales. Se trata siempre de procesos de comunicación de puertas
abiertas, de jefes y mandos intermedios accesibles, alejándonos del
estereotipo de jefe controlador.
− Los líderes actúan tratando de consensuar decisiones al menos
escuchando las opiniones de los empleados a fondo.
− La apuesta por la legalidad y actuaciones basadas en la honestidad con
clientes y proveedores. Se trata de relaciones libres de engaños.
− Inexistencia de descripciones negativas de la competencia.
− Sentido de justicia y preocupación por unas condiciones laborales que
favorezcan el desarrollo de la persona. En unos casos, se trata de una
retribución justa de los salarios fijándolos por encima del convenio; en
otros, la búsqueda de esa retribución justa entre la parte fija y variable
del sueldo. O bien una distribución de horarios equilibrada.
− Rediseño de puestos de trabajo más motivadores para trabajadores.
Puede tratarse de un trabajador que ha mostrado menos rendimiento o
bien la necesidad de generar actividades adicionales con el fin de que el
trabajador obtenga un sueldo digno.
− La importancia de la formación del trabajador facilitando la investigación
en unos casos; en otros, facilitando una formación previa en la empresa.
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
237
− Una vida cotidiana hecha de pequeños gestos que suponen un plus de
atención a los demás.
En los tres casos se advierte la reciprocidad, en mayor o menor grado,
por parte de los empleados; un efecto contagio que lleva a los subordinados a
dar lo mejor de cada uno en su trabajo.
Ciertamente, cada caso presenta peculiaridades dependiendo de la
personalidad del líder o del sector en que desarrolla su actividad. Pero todos
los comportamientos descritos están en sintonía con los Principios de Dirección
EdC. En todos ellos se advierte el denominador común de actuaciones
contracorriente en un sistema económico donde prima el beneficio y el corto
plazo. En el caso del centro de día para ancianos o en la farmacia al estar en
contacto con personas vulnerables se advierte una sensibilidad adicional en los
entrevistados, mientras que en el caso de la consultora de calidad llama la
atención que el sentido del rigor no está contrapuesto con el altruismo. Este
mismo líder manifiesta lo importante que es estar cerca de la persona, pero
también al colectivo no debiéndose sacrificar éste por favorecer a algún caso
individual.
A continuación pasamos a exponer las conclusiones sobre cada una de
las relaciones planteadas en el modelo de investigación en forma de hipótesis.
− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre los comportamien tos
altruistas de los líderes EdC y la innovación en es tas empresas.
En los tres casos analizados encontramos evidencias de resultados de
innovación. Se trata de empresas innovadoras desde sus inicios que les hace
diferenciarse de la competencia. Los ejemplos más significativos de innovación
de producto-servicio son los ensayos de intercomparativos para el caso de la
consultora de calidad, el servicio de estimulación cognitiva para el centro de día
o el hecho de ofrecer medicina deportiva convirtiendo la farmacia en cuestión
en una farmacia de referencia. Además se advierte un ritmo de cambio
constante en los procesos internos y organizativos.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
238
Las razones de esta tensión a la innovación que se ponen de relieve en
los tres casos son fundamentalmente tres. Por un lado, el deseo de ayudar al
cliente, en tratar de comprender sus necesidades. En algunos casos, como en
el centro de día, alguna innovación importante ha surgido del deseo de ayudar
a algún trabajador con la implantación de actividades complementarias.
Por otro lado, la otra razón la que coinciden de manera unánime todos
los entrevistados está en el clima de diálogo, generador de confianza. Algunas
evidencias de ello son la existencia de reuniones sin escatimar el tiempo para
revisar con detenimiento los asuntos, escuchar todos los puntos de vista,
compartir conocimientos y aunar criterios.
Por último, cabe destacar que en los tres casos se valora el hecho de no
tener jefes controladores, de manera que las personas sienten que pueden
asumir riesgos, experimentar y realizar un trabajo autónomo. Esto hace que los
trabajadores sean proactivos y se involucren en la innovación. Sirvan como
ejemplo de ello los testimonios del psicólogo en el centro de día y la iniciativa
por parte del técnico auxiliar de farmacia cuando propone una nueva línea de
medicina deportiva fruto de un gusto personal junto con otro compañero. En el
caso de la consultora queremos destacar las afirmaciones del director-gerente
indicando que a través de su propia trayectoria ha experimentado que cuando
las personas se mueven por el bien del otro, desaparecen los miedos y se
arriesga.
En el ayudar a otros, en el generar clima de diálogo que pueda llevar a la
asunción de riesgos, están presentes comportamientos altruistas. Por tanto, a
la vista de lo expuesto podemos afirmar que existe esta relación positiva entre
innovación y altruismo.
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
239
− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre los comportamie ntos
altruistas de líderes y seguidores EdC y el desemp eño organizacional
de estas empresas.
Debido a la falta de datos y conocimientos por parte de los entrevistados
sobre la cifra retorno de la inversión o rentabilidades, los indicadores del
desempeño organizacional que hemos considerado son la cifra de ventas y
fidelización de los clientes.
En los tres casos es unánime la respuesta de todos los entrevistados
sobre una cifra de ventas satisfactoria y por encima de la competencia o del
sector (para el caso del centro de día se trata de la cifra de usuarios y no de
ventas por el tipo de actividad empresarial).
Este hecho se repite para el caso de la fidelización de clientes. Se
constata como las empresas EdC viven orientadas al cliente. Según los
entrevistados, se observa esta repetición en el uso del producto-servicio, y
valoración de los mismos por parte los clientes que perciben un alto estándar
de calidad. De nuevo, en el fondo de la cuestión aparece en los diálogos
mantenidos el sentido de ayuda y altruismo.
Algunos ejemplos son, para la consultora, la aceptación por parte de los
clientes del 70% de las ofertas y la buena valoración de los clientes en las
encuestas; para el centro de día, la satisfacción de los usuarios que desean ir
al centro de día incluso los días de fiesta o las muestras de agradecimiento de
las familias. Clientes provenientes de poblaciones lejanas a la farmacia repiten
compras a pesar de la distancia física. En estas dos empresas, al tratarse del
sector de la asistencia y sanidad respectivamente, incluso se genera un vínculo
emocional con el cliente. Todo ello deja entrever la importancia del trato
cercano y humano a los clientes, generador de fidelidad.
Como consecuencia de lo expuesto, podemos referirnos a una relación
positiva entre altruismo y desempeño organizacional entendido como cifra de
ventas y fidelización de clientes.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
240
− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre los comportamien tos
altruistas de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.
A través del análisis de la variable felicidad en los distintos casos
encontramos conclusiones similares. Pero, sin duda, se trata de la variable más
controvertida por ser más subjetiva y encontrar matices diferentes en cada
entrevistado.
El dato más objetivo lo constituye la escasa o nula rotación de personal
en todas las empresas. Cabe destacar que los entrevistados llevan trabajando
en las empresas varios años, con lo que podríamos descartar que se trate de
una estabilidad de plantilla debido a la situación de crisis económica en
España.
. Los entrevistados hacen un balance positivo de su vida laboral y no
cambiarían a otra organización a no ser que se dieran unas condiciones muy
similares. En el caso del centro de día, esta pregunta les causa extrañeza.
Todos manifiestan que no quisieran cambiar; se sienten parte de una familia.
Los entrevistados manifiestan estar satisfechos con sus condiciones
laborales en general. En este aspecto hay multitud de matices. Por ejemplo, el
hecho de ser un apasionado en relación a la naturaleza del trabajo. Este caso
es más patente en las empresas de asistencia y sanidad si la persona tiene
una vocación de este tipo, aunque también hay algún entrevistado de la
consultora que lo manifiesta. Respecto a la remuneración, hay más variedad de
respuestas. En general, se encuentra satisfacción aunque algunas personas
desearían ganar más dinero, si bien es cierto que en general en la pequeña
empresa esto constituye muchas veces una limitación. Otras personas valoran
el equilibrio que les aporta el trabajo, bien en horarios, bien en flexibilidad en un
momento dado o bien el hecho de trabajar para una empresa solvente.
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
241
Lo que sí se puede identificar es un denominador común: la importancia
del trato cercano y las relaciones interpersonales favorecidas por un clima de
diálogo y jefes accesibles. Para los entrevistados, en la mayoría de las
ocasiones se trata de un comportamiento generador de reciprocidad. Esta
comunicación que fluye mejora el trabajo en equipo, que repercute en un
trabajo de mayor calidad. Se observa cómo trabajar en un lugar donde se
hacen las cosas bien y donde se apuesta por la calidad, se favorece el orgullo
de pertenencia.
Este nivel de satisfacción laboral fruto de unas relaciones
interpersonales positivas posiblemente sea el detonante de la innovación y el
desempeño, “como si se tratara de un círculo virtuoso” en palabras de una de
las entrevistadas.
Considerando que el clima de diálogo y las relaciones interpersonales
buenas, sanas y cercanas son también fruto del altruismo que hunde sus raíces
en el buscar el bien del otro, podemos constatar esa relación positiva entre
altruismo y felicidad en el trabajo.
Más difícil resulta dilucidar la felicidad de los líderes. La pasión y
amabilidad con la que nos han acogido en las empresas, nos han atendido, y
nos han explicado dice mucho del entusiasmo en su trabajo. Los tres líderes
EdC manifiestan la centralidad de las relaciones interpersonales. Sin estas
relaciones positivas no encontrarían sentido a su trabajo. Incluso podríamos
sugerir que esas mismas relaciones positivas son las que alimentan el
altruismo. Es decir, la comunión es la razón última de su vocación empresarial.
Sin embargo, es una felicidad impregnada de mucho tesón, sacrificio e
incluso estrés y sufrimiento generado por el dinamismo de estar fuera de sí
mismo, en un estado de donación. No faltan los momentos de desánimo; los
más duros han sido los que han sido fruto de incomprensiones, malentendidos
y falta de confianza por parte los subordinados o los socios. De ahí, la
importancia que señalábamos de las relaciones interpersonales.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
242
Ciertamente, nos encontramos, de nuevo, ante matices. En el caso de
la farmacia, el líder vive su actividad como empresario de manera más serena
posiblemente por tratarse de un sector más estable.
En cualquier caso, se trata de una felicidad auténtica que responde a
motivaciones intrínsecas y que no encuentra recompensa en elementos
tangibles como el dinero. Aquella que se da cuando existe una gran donación
por parte de quien da altruistamente. Aquella que responde a un “deseo de
justicia social y de contribuir a erradicar la pobreza” según la directora-gerente
del centro de día, “que hunde sus raíces en la honestidad y legalidad” para el
titular de la farmacia, o aquella que más que felicidad es “es una profunda
experiencia espiritual en el trabajo”, en palabras del gerente de la consultora de
calidad.
En términos científicos podríamos decir que para el líder existe una
relación positiva muy fuerte entre la variable altruismo y la variable felicidad. O
mejor, que altruismo y felicidad son una misma cosa.
Concluimos indicando que nuestro análisis muestra las relaciones
positivas que planteábamos en el modelo de investigación. Es decir, podemos
referirnos a una relación positiva entre altruismo e innovación, altruismo y
desempeño y, altruismo y felicidad en el trabajo. Sin embargo, también nos
parece oportuno indicar que encontramos unas relaciones más reforzadas que
otras. Existen más evidencias en los argumentos de los entrevistados entre
altruismo-innovación y altruismo-felicidad. En cambio, nos parece menos
reforzada la relación altruismo y desempeño.
Quisiéramos destacar también que el clima de diálogo aparece como un
aspecto importante en cada una de las relaciones analizadas. En primer lugar,
advertimos que los entrevistados identifican el altruismo con una comunicación
fluida, abierta y sincera. Este clima de diálogo es puesto de relieve como un
aspecto crítico en cada una de las relaciones estudiadas, sobre todo en la
innovación y felicidad en el trabajo. A su vez, este diálogo potencia la
Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación
243
orientación al cliente favoreciendo la fidelización de los mismos y, por tanto, el
desempeño. A este respecto nos parece oportuno sugerir que el clima de
diálogo puede ser una variable mediadora del modelo.
4.2 LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN
Una vez expuestas las conclusiones del análisis de la investigación
planteamos algunas líneas de investigación para el futuro que puedan reforzar
las relaciones estudiadas, o ampliar el alcance del estudio.
En primer lugar, entendemos que un estudio cualitativo, a pesar de que
nos ha permitido conocer en profundidad la realidad del liderazgo en empresas
EdC, tiene algunas limitaciones. Por esto nos planteamos el interés de
continuar investigando utilizando metodologías que permitan un análisis
cuantitativo de forma que podamos estimar la fuerza de las relaciones y sus
interdependencias, analizando también posibles variables mediadoras o
moderadoras.
Algunas relaciones nuevas podrían incluirse en nuestro modelo, por
ejemplo sería interesante diferenciar entre dos tipos de innovación, radical e
incremental. Quizá la innovación radical, dado que implica un mayor riesgo y la
necesidad de cambios más drásticos podrían encontrar mayores barreras en
unas organizaciones que sitúan como una prioridad la estabilidad en el empleo.
Asimismo resulta sugerente investigar sobre los valores culturales en las
empresas EdC y sus interrelaciones. Hemos hallado algunas dificultades para
aunar justicia y altruismo en el caso de la consultora de calidad. Parece que no
siempre es sencillo para los líderes ser coherentes con valores
que pueden resultar contradictorios.
Para finalizar consideramos que sería interesante la realización de
estudios que abarcaran otros países, como por ejemplo Italia o Brasil, al ser la
EdC una realidad mundial. Esto permitiría plantear comparativas entre países,
y disponer de una mayor variedad de empresas de distinto tamaño y sector.
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA.
Abela, A. V. (2014). Appealing to the imagination: Effective and ethical
marketing of religion. Journal of Business Research, 67(2), 50-58.
Adams, R.; Bessant, J. y Phelps, R. (2006). "Innovation management
measurement: a review". International Journal of Management Reviews, 8 (1):
21-47.
Alegre, J. y Chiva, R. (2013), “Linking entrepreneurial orientation and firm
performance: the role of organizational learning capability and innovation
performance”, Journal of Small Business Management, Vol. 51 No. 4, pp. 491-
507.
Alford HJ, Clark CMA, Cortright SA, Naughton MJ (2006) Rediscovering
abundance. Interdisciplinary essays on wealth. University of Notre Dame Press,
Notre Dame, Indiana.
Allen, N. J., y Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of
affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal
of occupational and organizational psychology, 63(1), 1-18.
Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, sept.-
oct., 76 (5): 76-87.
Alvarez de Mon, S. (1997). Liderazgo transformador. Harvard Deusto business
review, (77), 49-57.
Araujo, V (1991). An economy for ‘new’ people. Living City, November.
Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-
building. American Psychologist, 62(1), 25.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
248
Avolio, B. J., y Bass, B. M. (1988). “Transformational leadership, charisma, and
beyond” Emerging leadership vistas. (pp. 29-49). Lexington, MA, England:
Lexington Books/D. C. Heath and Com, xv, 331 pp.
Avolio, B.J. y Gardner, W.L. (2005), “Authentic leadership development: getting
to the root of positive forms of leadership”, The Leadership Quarterly, Vol. 16
No. 3, 315-338.
Avolio, B. J., y Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader
motivation: Altruism versus egoism. The Leadership Quarterly, 13(2), 169-191.
Avolio, B. J., Waldman, D. A., y Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s:
The four I's of transformational leadership. Journal of European industrial
training, 15(4).
Barbuto, J. E., y Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct
clarification of servant leadership. Group and Organization Management, 31(3),
300-326.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free
Press; Collier Macmillan.
Bass, B. M. (1989). The two faces of charisma. Leaders, 12 (4), 44-45.
Bass, B. M., y Avolio, B. J. (1990). The Implications ofTransformational and
Transactional Leadership for Individual, Team, and Organizational
Development.Research in Organizational Change and Development.
Greenwich, CT: J Al, 231.
Bass, B. M., y Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to
critics. Leadership theory and research: Perspectives and directions, 49-80.
Bibliografía
249
Bass, B. M., y Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory,
research, and managerial applications. Simon and Schuster.
Bass, B. M., y Stogdill, R. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook of
leadership: Theory, research, and managerial applications. 3rd edition. New
York: The Free Press.
Batson, C. D. (1991). The altruism question: Towards a social-psychological
answer. New Hillsdale. NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Batson, C. D., Ahmad, N., y Stocks, E. L. (2011). Four forms of prosocial
motivation: Egoism, altruism, collectivism, and principlism. Social motivation,
103-126.
Bennis, W. G. (1990). Cómo llegar a ser líder. Barcelona: Norma.
Borgonovi, F. (2008). Doing well by doing good. The relationship between
formal volunteering and self-reported health and happiness. Social science and
medicine, 66(11), 2321-2334.
Brown, S. L., y Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the edge: Strategy as
structured chaos. Harvard Business Press.
Brown, M. E., y Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future
directions. The leadership quarterly, 17(6), 595-616.
Brown, M. E., Trevino, L. K., y Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A
social learning perspective for construct development and testing.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
Bruni, L. (2006). First Challenge: Economy. In Focolare Movement Conference
in Budapest,‘Many challenges, one proposal: universal fraternity.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
250
Bruni, L. (2008) El precio de la gratuidad. Ciudad Nueva. Madrid.
BrunI, L. (2010), “Revista Economía de Comunion-Una cultura nueva”. Número
31 pags 6-7.
Bruni, L., y Héjj, T. (2011). The economy of communion. In Handbook of
Spirituality and Business (pp. 378-386). Palgrave Macmillan UK.
Bruni, L., y Uelmen, A. J. (2006). Religious values and corporate decision
making: The economy of communion project. Fordham J. Corp. and Fin. L., 11,
645.
Bruni, L., y Zamagni, S. (2004). Economia civile. Efficienza, equità, felicità
pubblica. il Mulino.
Bruni, L., y Zamagni, S. (2007). Civil economy: Efficiency, equity, public
happiness (Vol. 2). Peter Lang.
Bryman, A., y Burgess, R. G. (1994). Developments in qualitative data analysis:
an introduction. Analyzing qualitative data, 1-17.
Callebaut, B. (2012). Economy of Communion: A Sociological Inquiry on a
Contemporary Charismatic Inspiration in Economic and Social Life. Claritas:
Journal of Dialogue and Culture, 1(1), 8.
Cassell, C., y Symon, G. (Eds.). (2004). Essential guide to qualitative methods
in organizational research. Sage.
Cortina, A. (2012) a partir de Zamagni (2012) “Por una economía del bien
común. Ciudad Nueva. Madrid.
Bibliografía
251
Chaiprasit, K., y Santidhiraku, O. (2011). Happiness at work of employees in
small and medium-sized enterprises, Thailand. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 25, 189-200.
Chiva, R., Alegre, J. and Lapiedra, R. (2007), “Measuring organisational
learning capability among the workforce”, International Journal of Manpower,
Vol. 28 Nos 3/4, pp. 224-242.
Christmann, P. (2000). Effects of “best practices” of environmental management
on cost advantage: The role of complementary assets. Academy of
Management journal, 43(4), 663-680.
Daft, L., Kendrick, M., y Vershinina, N. (2003). Management, South-
western. Mason, OH.
Damanpour, F. (1991). “Organizational innovation: a meta-analysis of effects of
determinantsand moderators”. Academy of Management Journal, 34 (1): 555-
590.
Damanpour, F. y Gopalakrishnan, S. (2001). "The Dynamics of the Adoption of
Product and Process Innovations in Organizations". Journal of Management
Studies, 38 (1): 45-65.
Dambrun, M., y Ricard, M. (2011). Self-centeredness and selflessness: A theory
of self-based psychological functioning and its consequences for
happiness. Review of General Psychology, 15(2), 138.
Del Baldo, M., y Baldarelli, M. G. (2015). From weak to strong CSR: the
experience of the EoC (Economy of Communion) industrial parks in Germany
and Italy. uwf UmweltWirtschaftsForum, 23(4), 213-226.
Dennis, R. S., y Bocarnea, M. (2005). Development of the servant leadership
assessment instrument. Leadership and Organization Development
Journal,26(8), 600-615.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
252
Dess, G. G., y Robinson, R. B. (1984). Measuring organizational performance
in the absence of objective measures: the case of the privately‐held firm and
conglomerate business unit. Strategic management journal, 5(3), 265-273.
Dinh, J.E., Lord, R.G., Gardner, W.L., Meuser, J.D., Liden, R.C. and Hu, J.
(2014), “Leadership theoryand research in the new millennium: current
theoretical trends and changing perspectives”, Leadership Quarterly, Vol. 25
No. 1, pp. 36-62
Eisenberg, N. (1986), Altruistic Emotion, Cognition, and Behavior, Arizona
State University, London.
Eisenberg, N. E., y Miller, P. A. (1987). Empathy, sympathy, and altruism:
Empiricaland conceptual links. In N. Eisenberg and J. Strayer (Eds.), Empathy
and itsdevelopment (pp. 292-316).
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy
of management review, 14(4), 532-550.
Elster, J. (1990), “Selfishness and altruism”, in Mansbridge, J. (Ed.), Beyond
Self-Interest, The University of Chicago Press, Chicago, IL, pp. 44-52.
Evans, M. G. (1996). RJ House's “A path-goal theory of leader
effectiveness”.The Leadership Quarterly, 7(3), 305-309.
Fairholm, G. W. (1998). Perspectives on leadership: From the science of
management to its spiritual heart. Westport, CT: Praeger.
Ferrucci, A. (1998). The economy of sharing in freedom. Living City, 37(2): 26–
27.
Bibliografía
253
Ferrucci A. (2001). Facing the challenges of the future. In Proceedings of the
Congress of International Bureau of Economy and Work: Economy of
Communion—Challenges and Prospectives, Rome, 5–8 April 2001.
Ferrucci, A. (2002) ‘Toward a Multi-Dimensional Economic Culture, The
Economy of Communion’ – ‘A Different Economic Dimension: The Experience
of the Economy of Communion’, New City Press, page 34-35.
Ferrucci A (2005) La sfida dei poli produttivi. Economia di comunione
23:4–5
Fiedler, F. E. (1978). The contingency model and the dynamics of the
leadership process. Advances in experimental social psychology, 11, 59-112.
Fiedler, F. E., y Garcia, J. E. (1987). New approaches to effective leadership:
Cognitive resources and organizational performance. New York: Wiley.
Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International journal of management
reviews, 12(4), 384-412.
Fry, L. (2003), “Toward a theory of spiritual leadership”, The Leadership
Quarterly, Vol. 14 No. 6, pp. 693-727
Fry, L. W., Vitucci, S., y Cedillo, M. (2005). Spiritual leadership and army
transformation: Theory, measurement, and establishing a baseline. The
Leadership Quarterly, 16: 835–862.
Gera, G. C. (2009). Do EoC companies adhere to the principles and values
proposed by the EoC ideal? (Doctoral dissertation, University of Leicester).
Gold, L. (2003). The roots of the Focolare movement's economic ethic. Journal
of Markets and Morality, 6(1).
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
254
Gold, L. (2004). The ‘economy of communion’: A case study of business and
civil society in partnership for change. Development in Practice, 14(5), 633-644.
Golin E., y Parolin G (2003) Per un’impresa a pi_u dimensioni. Strategie e
bilancio secondo il metodo RainbowScore. Citta` Nuova, Roma
Grassl, W., y Habisch, A. (2011). Ethics and economics: Towards a new
humanistic synthesis for business. Journal of Business Ethics, 99(1), 37-49.
Greenleaf, R.K. (1977), Servant Leadership, Paulist Press, Mahwah, NJ.
Gui, B. (2004). Exchanges? Encounters! A Note on Economics and
Interpersonal Relations. Group Analysis, 37(1), 5-15.
Guillén, J. L. H. (2013). ¿ Innovadores altruistas?. Artefactos, (6), 39-63.
Guinot, J., Chiva, R.,y Mallén, F. (2015). Altruismo y capacidad de aprendizaje
organizativo: un estudio en las empresas mejor valoradas por los trabajadores
en España. Universia Business Review, (45), 92.
Grusec, J. E. y Redler, E. (1980). Attribution, reinforcement, and altruism: A
developmental analysis. Developmental Psychology, 16 (5), 525-534.
Hannah, S. T., Lester, P. B., y Vogelgesang, G. R. (2005). Moral leadership:
Explicating the moral component of authentic leadership. Authentic leadership
theory and practice: Origins, effects and development, 3, 43-81.
Harris, J., Sapienza, H., y Bowie, N. (2009) “Ethics and entrepreneurship”.
Journal of Business Venturing 24 págs 407–418.
Herbig, P.; Golden, J. E. y Dunphy, S.(1994). “The relationship of structure to
entrepreneurial and innovative Success”. Marketing Intelligence and Planning, 12
(9): 37-48.
Bibliografía
255
Herrmann, A.; Tomczak, T. y Befurt, R. (2006). "Determinants of radical product
innovations". European Journal of Innovation Management, 9 (1): 20-43.
Hersey, P. y Blanchard, K. (1982). Management of organizational behavior:
Utilizing human resoures. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hidalgo, E.(2013) “Emprendimiento y Economía Social”, CIERIEC-España,
Revista de Economía Pública Vol. 78, págs. 5-6.
Hisrschleifer J. (1985) “The expanding domain of economics” American
Economic Review, 83 a partir de Zamagni (2012) “Por una economía del bien
común. Ciudad Nueva. Madrid.
House, R.J. y Aditya, R.N. (1997), “The social scientific study of leadership: quo
vadis?”, Journal Of Management, Vol. 23 No. 3, pp. 409-473.
House, R. J., Spangler, W. D., y Woycke, J. (1991). Personality and charisma in
the US presidency: A psychological theory of leader
effectiveness.Administrative science quarterly, 364-396.
Jencks, C. (1990), “Varieties of altruism”, Beyond Self-Interest, The University
of Chicago Press, Chicago, IL, pp. 53-67.
Jones, T. M. (1991). Ethical decision making by individuals in organizations: An
issue contingent model. Academy of Management Review, 16, 366−395.
Johnson, C. (2001), Meeting the Ethical Challenges of Leadership, Sage,
Thousand Oaks, CA.
Juran, J.M. y Gryna, F.M. (1997). Manual de Control de Calidad. Madrid, Mac
Graw Hill.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
256
Kanungo, R. N., y Mendonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Kanungo, R.N. y Conger, J.A. (1993), “Promoting altruism as a corporate goal”,
Academy of Management Executive, Vol. 7 No. 3, pp. 37-48.
Kaplan, S. (2000), “Human nature and environmentally responsible behavior”,
Journal of Social Issues, Vol. 56 No. 3, pp. 491-505.
Lin, H. F. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical
study. International Journal of manpower, 28(3/4), 315-332.
Linard, K. T. (2003). Economy of communion: systemic factors in the rise of a
new entrepreneurship. Systems Research and Behavioral Science, 20(2), 163-
175.
Lopez, K. J., Martínez, Z. L., y Specht, L. B. (2013). The Economy of
Communion Model A Spirituality-Based View of Global Sustainability and its
Application to Management Education. Journal of Management for Global
Sustainability, 1(1), 71-90.
Lord, R. G., De Vader, C. L., y Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the
relation between personality traits and leadership perceptions: An application of
validity generalization procedures. Journal of applied psychology, 71(3), 402.
Lubich, C (1997). The Beginnings. In Essential Writings, ed. Michel
Vandeleene, 269-89. Hyde Park: New City Press.
Lubich, C. (1999 a). The Economy of Communion experience: a proposal for
economic activity from the spirituality of unity. Address to Council of Europe,
Strasbourg, 31 May 1999.
Bibliografía
257
Lubich, C. (1999 b). Toward an economy of communion. From an address
during the conferral of an honorary doctorate in Economics, Sacred Heart
University, Piacenza, Italy, January 29. Essential Writings, 269-289.
Lubich, C. (2002). pág. 367: Doctrina Espiritual. Ciudad Nueva. Madrid
Lubich, C. (2003): “Economía de Comunión: historia y profecía”. Ciudad nueva,
Buenos Aires.
Lupano, M. L., y Castro, A. (2005). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y
evaluación. Psicodebate 6, Psicología, Cultura y Sociedad.
Maidique, M. A., y Zirger, B. J. (1985). The new product learning
cycle. Research policy, 14(6), 299-313
Mallén, F., Chiva, R., Alegre, J., y Guinot, J. (2015). Are altruistic leaders
worthy? The role of organizational learning capability. International Journal of
Manpower, 36(3), 271-295.
Margolis, J y Walsh (2003) “Misery Loves Companies: Rethinking Social
Initiatives by Business”. Administrative Science Quarterly Vol. 48, 2 págs. 268-
305.
Martínez-Lorente, A.R.; Dewhurst, F.W. y Dale, B.G (1999). "TQM and business
innovation". European Journal of Innovation Management, 2 (1): 12-19.
Mauri, J. (2004). Sistemes regionals d'innovació: cas de la comarca de la safor.
proposta d'un model dinamitzador del territori. Tesis Doctoral no publicada,
Universitat Politècnica de València.
Mavondo, F.T.; Chimhanzi, J. y Stewart, J. (2005). "Learning orientation and
market orientation: relationship with innovation, human resource practices and
performance". European Journal Of Marketing, 39 (11/12): 1235-1263.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
258
Melville, N., Kraemer, K., y Gurbaxani, V. (2004). Review: Information
technology and organizational performance: An integrative model of IT business
value. MIS quarterly, 28(2), 283-322.
Miller, D. y Droge, C. (1986). "Psychological and traditional determinants of
structure".Administrative Science Quarterly, 31 (4): 539-560.
McClelland, D. C. (1985). How motives, skills, and values determine what
people do. American psychologist, 40(7), 812.
Miller, L. M. (2003). Qualitative investigation of intercollegiate coaches'
perceptions of altruistic leadership (Doctoral dissertation, The Ohio State
University).
Monroe, K.R. (1994), “A fat lady in a corset: altruism and social theory”,
American Journal of Political Science, Vol. 38 No. 4, pp. 861-93.
OECD-Euroestat Organisation for Economic Co-Operation and Development
(2006). “The measurement of scientific and technological activities. Proposed
guidelines for collecting and interpreting technological data. Oslo manual”.
Paris, OCDE.
Oliner, S. P. (1992). Altruistic personality: rescuers of Jews in Nazi Europe.
Simon and Schuster.
Organ, D. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier
Syndrome, Lexington Books. Lexington MA.
Organ, D.W., Podsakoff, P.M. and MacKenzie, S.B. (2006), Organizational
Citizenship Behavior:Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage,
Thousand Oaks, CA.
Bibliografía
259
Pfeffer, J., y Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational
success. The Academy of Management Executive, 13(2), 37-48.
Piliavin, J. A.; Charng, H. W. (1990) “Altruism: A review of recent theory and
research”, Annual review of sociology, Vol. 16, p. 27-65.
Podsakoff, P. M., y MacKenzie, S. B. (1997). Impact of organizational
citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestion
for future research. Human performance, 10(2), 133-151.
Post, S. G. (2005). Altruism, happiness, and health: It’s good to be
good. International journal of behavioral medicine, 12(2), 66-77.
Prajogo, D.I. y Sohal, A.S. (2001). "TQM and innovation: a literature review and
research framework". Technovation, 21 (9): 539-558.
Reave, L. (2005). Spiritual values and practices related to leadership
effectiveness. The Leadership Quarterly, 16, 655−687.
Reed, L. L., Vidaver-Cohen, D., y Colwell, S. R. (2011). A new scale to measure
executive servant leadership: Development, analysis, and implications for
research. Journal of Business Ethics, 101: 415–434.
Ressl M. (1995). Economy of Communion. Foundations of an economic
doctrine based on a new concept of man. Thesis for degree of Master
Economics and Business Administration, Vienna University, Austria.
Rowe, W. G. (2001). Creating wealth in organizations: The role of strategic
leadership. The Academy of Management Executive, 15(1), 81-94.
Salas-Vallina, A., López-Cabrales, Á., Alegre, J., y Fernández, R. (2017). On
the road to happiness at work (HAW) Transformational leadership and
organizational learning capability as drivers of HAW in a healthcare
context. Personnel Review, 46(2), 314-338.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
260
Sancho, R. (2007). “Innovación industrial”. Revista española de documentación
científica, 30(4), Octubre-Diciembre: 553-564.
Schaufeli, W.B. y Salanova, M. (2010). How to improve work engagement? In
S. Albrecht (Ed.). The handbook of employee engagement: Perspectives,
issues, research and practice (pp. 399-415). Northampton, MA: Edwin Elgar
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., y Van Rhenen, W. (2009). How changes in job
demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness
absenteeism. Journal of Organizational behavior, 30(7), 893-917.
Schriesheim, C., y Tsui, A. S. (1980). Development and validation of a short
satisfaction instrument for use in survey feedback interventions. In Western
Academy of Management Meeting (Vol. 1980, pp. 115-17).
Schumpeter, J. A. (1939). Business cycles, a theoretical, historica and statistical
analysis of the capitalist process. New York, Macgraw-Hill.
Sen, A K. (1977) “Rational fools: A critique of the behavioral foundations of
economic theory”, publicado en Philosophy and Public Affairs 6, pp 317-344
Sen, A K. (1987) “On Ethics and Economics”. Oxford.
Sendjaya, S., y Sarros, J. C. (2002). Servant leadership: Its origin,
development, and application in organizations. Journal of Leadership and
Organizational Studies, 9(2), 57-64.
Sendjaya, S., Sarros, J. C., y Santora, J. C. (2008). Defining and measuring
servant leadership behaviour in organizations. Journal of Management Studies,
45, 402–424.
Simmons, R. G. (1991). Presidential address on altruism and sociology. The
Sociological Quarterly, 32(1), 1-22.
Bibliografía
261
Shellenbarger, S. (2000). More relaxed boomers, fewer workplace frills and
other job trends. Wall Street Journal, 27, B1.
Smith, C. A., Organ, D. W., y Near, J. P. (1983). Organizational citizenship
behavior: Its nature and antecedents. Journal of applied psychology, 68(4), 653.
Specht, L. B. (2008). The Economy of Communion in Freedom Project: A
Resource for Catholic Business Education. Business Education at Catholic
Universities: The Role of Mission-Driven Catholic Business Education, Notre
Dame, Indiana: The University of Notre Dame.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of
the literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.
Tannenbaum, R., y Schmidt, W. H. (1973). How to choose a leadership
pattern(pp. 3-12). Boston, MA: Harvard Business Review.
Taris, T. W., y Schreurs, P. J. (2009). Well-being and organizational
performance: An organizational-level test of the happy-productive worker
hypothesis. Work and Stress, 23(2), 120-136.
Tippins, M. J., y Sohi, R. S. (2003). IT competency and firm performance: is
organizational learning a missing link?. Strategic management journal, 24(8),
745-761.
Tomás Carpi, J.A. (1997) “The prospects for the social economy in a changing
world”, Annals of Public and Cooperative Economics, Vol. 68, Issue 2, pags
247–279.
Treviño, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person–
situation interactionist model. Academy of Management Review, 11, 601−617.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
262
Treviño, L. K., Hartman, L. P., y Brown, M. (2000). Moral person and moral
manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California
Management Review, 42, 128−142.
Utterback, J. y Abernathy, W. (1975). "A dynamic model of product and process
innovation". Omega, 3 (3): 639-656.
Van De Voorde, K., Paauwe, J., y Van Veldhoven, M. (2012). Employee
well‐being and the HRM–organizational performance relationship: a review of
quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14(4), 391-
407.
Venkatraman, N., y Ramanujam, V. (1986). Measurement of business
performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of
management review, 11(4), 801-814.
Vroom, V. H., y Jago, A. G. (1988). The new leadership: Managing participation
in organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall.
Vroom, V. H., y Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making (Vol.
110). University of Pittsburgh Pre.
Wagner, S. L., y Rush, M. C. (2000). Altruistic organizational citizenship
behavior: Context disposition, and age. Journal of Social Psychology, 140 (3),
379-391.
Wagstaff, G. F. (1998). Equity, justice, and altruism. Current Psychology:
Developmental, Learning, Personality, Social, 17 (2-3), 111-134.
Waterman, A. S., Schwartz, S. J., y Conti, R. (2008). The implications of two
conceptions of happiness (hedonic enjoyment and eudaimonia) for the
understanding of intrinsic motivation. Journal of Happiness Studies, 9(1), 41-79.
Bibliografía
263
Weinstein, N., y Ryan, R. M. (2010). When helping helps: autonomous
motivation for prosocial behavior and its influence on well-being for the helper
and recipient. Journal of personality and social psychology, 98(2), 222.
Whetstone, J. (2001), “How virtue fits within business ethics”, Journal of
Business Ethics, Vol. 33, pp. 101-14.
Winter, D. G., y Barenbaum, N. B. (1985). Responsibility and the power motive
in women and men. Journal of Personality, 53(2), 335-355.
Yen, H. R., y Niehoff, B. P. (2004). Organizational citizenship behaviors and
organizational effectiveness: Examining relationships in Taiwanese
banks.Journal of Applied Social Psychology, 34(8), 1617-1637.
Yin, R. K. (1994). Case study research: design and methods. Thousands
Oaks. International Educational and Professional Publisher.
Yukl, G. (1993). A retrospective on Robert House’s 1976 theory of charismatic
leadership and recent revisions. Leadership Quaterly, 4(3/4), 367-373.
Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational
and charismatic leadership theories. The Leadership Quarterly, 10, 285-305.
Yukl, G. (2010). Leadership in organizations, 7th International ed, Prentice Hall.
London.
Yukl, G. (2012), “Effective leadership behavior: what we know and what
questions need more attention”, Academy of Management Perspectives, Vol. 26
No. 4, pp. 66-85.
Yukl, G., Falbe, C. M., y Youn, J. Y. (1993). Patterns of influence behavior for
managers. Group and Organization Management, 18(1), 5-28.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
264
Yukl, G., y Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is
essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 81.
Yukl, G. A., y Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in
organizations. Dunnete MD i Hough LM. Handbook of industrial and
organizational psychology, Palo Alto, CA: Consulting Psycologists Press, vol. 3
Zaccaro, S. J., Foti, R. J., y Kenny, D. A. (1991). Self-monitoring and trait-based
variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group
situations. Journal of Applied Psychology, 76(2), 308.
Zahra, S., Gedajlovic, E., Neubaum, D., y Schulman, J. (2009) “A typology of
social entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges”
Journal of Business Venturing 24 pags 519–532.
Zamagni, S. (2012) “Por una economía del bien común”. Ciudad Nueva.
Madrid.
Zamagni, S. (2014). The Economy of Communion Project as a Challenge to
Standard Economic Theory. Revista Portuguesa de Filosofia, 44-60.
Zamgni, S. y Bruni L. (2003) “Persona y comunión”. Ciudad Nueva. Buenos
Aires.
Zhu, W., Chew, I. K., y Spangler, W. D. (2005). CEO transformational
leadership and organizational outcomes: The mediating role of human–capital-
enhancing human resource management. The Leadership Quarterly, 16(1), 39-
52.
ANEXO I:
ORÍGENES DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN
(EdC)
Anexo I: Los orígenes de la Economía de Comunión (EdC)
ANEXO I.
Los orígenes de la Economía de Comunión (EdC)
La práctica de la comunión de bienes había comenzado durante los
primeros tiempos del Movimiento, cuando Lubich y sus primeras seguidoras
trataron, en medio de la Primera Guerra Mundial, de atender y compartir
inmediatamente lo que tenían con los que les rodeaban (Lubich, 1997).
Tomaron las palabras de la Escritura, "amad a vuestro prójimo como a vosotros
mismos" (Mt 19, 19), "todo lo que hicisteis a uno de los más pequeños, me lo
hicisteis" (Mt 25, 40) Y “ todo te será dado"(Mt 7: 7, Lc 11, 9) literalmente
(Specht, 2008).
La idea de poner la riqueza en común no es nueva. La socióloga Vera
Araujo (1991) realiza una revisión de lo que significa este concepto: desde los
primeros filósofos como Aristóteles o Platón, para los que el compartir es la
base de la amistad, pasando por la tradición judía, para la que el compartir es
un mandato, diferenciándolo del compartir cristiano que surge de la libertad
como resultado de la adhesión a un nuevo modo de vida y una propuesta de
unidad. Para esta autora estas prácticas habían ido perdiendo fuerza a lo largo
de los siglos y el nacimiento del Movimiento de los Focolares en los años 40
supone para sus miembros un redescubrimiento de las mismas.
En la propia historia personal de Chiara Lubich encontramos desde joven el
anhelo de un mundo más justo, igual y fraterno, que está grabado en la historia
de su familia y de su tierra, la ciudad de Trento en Italia. Su familia es pobre.
Es hija de un socialista y hermana de un militante del movimiento comunista.
El carisma franciscano siempre estuvo muy presente en la historia de Chiara
Lubich. Antes de fundar el Movimiento, Silvia Lubich era una joven terciaria
franciscana, cambió su nombre por el de Chiara (Clara; en honor a la devoción
que tenía a Santa Clara, primera seguidora de San Francisco), como reflejo del
carisma franciscano, tan querido y cercano a su espiritualidad.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
268
Desde que los Focolares llegan a Brasil en los años 50 dieron prioridad a
la situación de injusticia social. En el momento del nacimiento de la EdC la
sociedad brasileña estaba bajo un régimen político-militar que para mantener
su status quo necesitaba mantener esta desigualdad entre ricos y pobres. En
los años 60, la Teología de la Liberación había enriquecido el panorama
eclesial y animaba a la iglesia brasileña hacia un mayor compromiso de su
presencia en la esfera pública. Incluso había ciertas reticencias hacia
movimientos eclesiales de origen europeo que habían llegado a Brasil
argumentando que no se manifestaba esa opción preferente por los pobres.
Por otro lado, en el momento del nacimiento de la EdC en Europa acababa de
caer el muro de Berlín y estaba recién publicada la encíclica Centesimus
Annus, donde el Papa Juan Pablo II hacía patente que cualquier evolución en
el campo económico debía tener en cuenta que para la creatividad económica
es básica la libertad, y por tanto, la libertad del empresario. El Movimiento de
los Focolares, en la línea de la Doctrina Social de la Iglesia, apoya el derecho a
la propiedad privada. Todos estos hechos tuvieron influencia en la propuesta
de Lubich cuando lanza la EdC a la que denomina “Economía de Comunión en
la libertad” (Callebaut, 2012).
ANEXO II:
POLÍGONOS INDUSTRIALES DE LA ECONOMÍA
DE COMUNIÓN (EdC)
Anexo II: Polígonos industriales de la Economía de Comunión (EdC)
ANEXO II: POLÍGONOS INDUSTRIALES DE LA ECONOMÍA D E
COMUNIÓN (EDC).
En estos polígonos EdC se aprovechan sinergias. Por ejemplo, cursos de
formación, contabilidad, u orientación ética, entre otros para empresas EdC
establecidas en los polígonos o externas a ellos. Esto supone una reducción de
costes, aumentan la eficiencia y la formación de empleados y colaboradores de
las empresas. En cualquier caso, los polígonos industriales EdC no constituyen
centros de poder porque su tamaño e incidencia en el sistema económico del
que forman parte es muy limitado. Sin embargo, sí que atraen la atención de
los gobiernos locales por la calidad de las relaciones y el desarrollo de la
cooperación entre empresas. En el polígono coexisten interdependencia y
autonomía posibilitando el diálogo entre empresas; la falta de diálogo puede
causar el declive de la realidad de los polígonos EdC. En definitiva, estos
polígonos muestran que el compartir, la fraternidad y la reciprocidad son
posibles en el mundo empresarial y económico. Aceleran la globalización e la
Economía de Comunión y son el motor de una Economía Civil más sólida.
La siguiente tabla refleja los distintos polígonos industriales EdC existentes
en el mundo:
Cuadro Anexo II.1 Polígonos EdC en el mundo consolidados.
Polígono EdC consolidados
País
Polígono Ginetta Brasil
Polígono Spartaco Brasil
Polígono Solidaridad Argentina
Polígono Lionello Italia
Polígono Mariápoli Faro Croacia
Polígono Solidaridad Bélgica
Fuente: http://www.polosolidaridad.com/
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
272
Cuadro Anexo II.2 Polígonos EdC en el mundo en construcción.
Polígono EdC consolidados
País
Polígono François Neveux Brasil
Polígono Ottmaring Alemania
Polígono Mariápoli Piero Kenia
Polígono Mariápoli Pace Filipinas
Fuente: http://www.polosolidaridad.com/
Algunas empresas instaladas en Polo Espartaco (Brasil) son:
• AVN Embalagens Plásticas Ltda. Desarrolla, transforma y vende embalajes
de plástico para productos químicos y detergentes.
• Eco-Ar Produtos de Limpeza Ltda. Ofrece una amplia gama de productos:
lejía, detergentes, suavizantes, desinfectantes y otros.
• Prodiet Nutrição Clínica Ltda. Alimentos para situaciones especiales -
nutrición integral.
• Uniben Fomento Mercantil Ltda. Uniben es una empresa de factoring, que
presta servicios en el ámbito financiero. Junto con otra empresa de EdC hace
seguros de todas clases por todo Brasil.
• Rotoginekne Plast Ind. e Com. Ltda. Rotogine: productos en plástico para la
construcción, para el almacenaje y transporte de líquidos, y para instalaciones
de tratamiento de aguas residuales. También fabrica kayacs, pequeñas
embarcaciones y elementos para parques infantiles de juego.
En cuanto al Polo Lionello (Florencia-Italia) son:
• Global Informatica. Software a medida.
• Banca Popolare Etica. Oficina de promoción financiera.
• Cattolica. Agencia de seguros.
Anexo II: Polígonos industriales de la Economía de Comunión (EdC)
273
• E. di C. spa. Sociedad de gestión y coordinación del Parque Empresarial
Lionello Bonfanti. Alquiler de oficinas temporales, espacios para eventos,
salas para formación y convenciones.
• Del Neso. Proyecto y construcción de edificios llave en mano.
• Azur. Arte y Artesanía. Todo para la infancia.
• Risana. Un poliambulatorio a servizio della persona.
• Dulcis in fundo. Heladería y Pastelería artesanal.
• Reggioli. Estudio técnico de arquitectura.
• Fantasy. Complementos de decoración textil para la primera infancia.
• Xcogito. Agencia Web, Search Marketing, Soluciones para la Empresa
orientadas a la Web.
• Gigli del Campo. Producción y venta de prendas de moda.
• TeamDev. Sistemas informáticos y soluciones SIG para administraciones
públicas y empresas, portales web, App para smartphones, Márketing
social, Web. Partner Microsoft.
• Leone srl. Suministros para hostelería y restauración.
• Unilab Consulting. Consultoría, Servicios y Tecnologías para la innovación.
• Terre di Loppiano. Venta de productos agroalimentarios biológicos y para
personas con intolerancia.
• Proges. Organización y gestión de obras.
• Città Nuova. Gruppo editoriale per la cultura dell'unità.
• GM&P. Consultoría, organización y formación empresarial.
• Philocafé. Venta de azúcar hilado, bar, cafetería, cursos de calceta y más
cosas.
• Enertech. Instalaciones de climatización instalaciones solares,
mantenimiento.
• L’Arcobaleno Valdarno. Librería variada, turística, jurídica Material de
oficina, escolar, informática.
• Cecilia Mannucci. Asesoría fiscal y contable, revisión de cuentas.
ANEXO III:
CARTA DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE
ECONOMÍA DE COMUNIÓN (EdC)
Anexo III: Carta de Identidad de las empresas de Economía de Comunión (EdC)
ANEXO III
Carta de Identidad de empresas de Economía de Comun ión (EdC)
1. La Economía de Comunión (EdC) es un movimiento en el que participan
empresarios, empresas, asociaciones e instituciones económicas, así
como trabajadores, directivos, consumidores, ahorradores, estudiosos,
operadores económicos, pobres, ciudadanos y familias. Nació de Chiara
Lubich en mayo de 1991 en Sao Paulo (Brasil). Tiene como finalidad
contribuir, a la luz del Carisma de la Unidad, a dar vida a empresas
fraternales que sientan como misión suya erradicar la miseria y la
injusticia social, contribuyendo a edificar un sistema económico y una
sociedad humana de comunión, a imitación de la primera comunidad
cristiana de Jerusalén, donde “entre ellos no había ningún necesitado”
(Hch 4,32-34).
2. La EdC es una realidad única y mundial, coordinada por una Comisión
Central y por Comisiones Locales , vinculadas a la Comisión Central
en base al principio de subsidiariedad.
3. Quienes se adhieran a la EdC, a cualquier nivel, se comprometen a vivir
a la luz del carisma de la unidad los valores y la cultura de la
comunión , personalmente y dentro de las organizaciones en las que
operen, haciéndose sus animadores y promotores. En particular se
comprometen, con las ideas y con la acción, para que la cultura de la
comunión, del dar y de la reciprocidad penetre cada vez más en el
mundo de la economía y lo impregne a todos los niveles.
4. La columna vertebral de la EdC está formada por emp resas u
organizaciones productivas con distintas formas jurídicas, incluso no
lucrativas (non-profit, empresas sociales y civiles, cooperativas,
asociaciones..), que deciden llevar a la práctica la cultura y los valores
de la EdC.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
278
5. Las empresas de la EdC se comprometen a generar riqueza y a crear
puestos de trabajo con creatividad e innovación , así como a
compartir sus ganancias para los fines del Proyecto EdC, incluso más
allá del ámbito de sus portadores de interés normales.
6. En base a la inspiración originaria, la EdC da vida a parques
empresariales (llamados Polos), primordialmente en las Ciudadelas del
Movimiento de los Focolares, en las que se integran. Estos parques
empresariales, signos del testimonio y concreción del proyecto, son un
componente esencial de la EdC y completan el proyecto en una
determinada región y/o país.
7. La solicitud de adhesión a la EdC de personas y/o instituciones va
dirigida a la comisión local, quien la concede siempre que se cumplan
los siguientes requisitos:
(a) un compromiso serio por parte del empresario o empresarios
de iniciar un camino de comunión con la comisión local y
con todo el movimiento de la EdC a nivel local internacional,
no sólo como persona sino, en caso de ser empresario, como
representante de la comunidad empresarial.
(b) compartir los objetivos del proyecto y los fines del Carisma
de la Unidad del que la EdC es expresión.
(c) estar abierto a destinar las ganancias de la empresa , en
caso de obtenerse, a los tres fines del proyecto, que son:
(1) ayuda concreta a los necesitados.
(2) formación de “hombres nuevos”.
(3) desarrollo de la empresa y/o retribución a los
socios.
Anexo III: Carta de Identidad de las empresas de Economía de Comunión (EdC)
279
(d) dirigir la empresa inspirándose en la fraternidad, de acuerdo
con el documento “líneas para dirigir una empresa de la EdC”.
(e) entender y vivir la relación con las personas en situación de
necesidad en un plano de sustancial dignidad, respeto, igualdad,
reciprocidad y comunión.
(f) concebir la propia empresa y/o actividad como un lugar y un
instrumento para reducir la indigencia, la miseria y la
injusticia , tanto en el contexto local como global.
8. La EdC también da vida a un movimiento de pensamientos e ideas, en
auténtico diálogo con la cultura contemporánea y con la econo mía
civil , solidaria y social a nivel local e internacional.
9. La EdC coopera con las iniciativas de distintas Iglesias, religiones y de
la sociedad civil y política, de las que se siente expresión vital e
instrumento de unidad .
ANEXO IV:
LÍNEAS PARA DIRIGIR UNA EMPRESA DE
ECONOMÍA DE COMUNIÓN (EdC)
Anexo IV: Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comunión (EdC)
ANEXO IV
Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comu nión (EdC)
1. Empresarios, trabajadores y empresas
Las empresas que se integran en la economía de comunión definen su
“misión empresarial” adoptando la comunión como valor fundamental de su
organización, a todos los niveles .
Para hacerlo realidad, las funciones y los roles dentro de la empresa
están claramente definidos y se ejercen con responsabilidad y espíritu de
servicio . El estilo de dirección es participativo . Los objetivos empresariales
son compartidos y adecuadamente verificados de modo transparente,
prestando especial atención a la calidad de las relaciones entre los sujetos
involucrados (stakeholders) y cuidando especialmente la relación con otros
empresarios de la EdC, con la comisión regional y con las asociaciones locales
e internacionales de la EdC.
Cuando la empresa obtiene ganancias, los empresarios y socios se
comprometen a compartirlas , desde el respeto de los procedimientos típicos
de las distintas formas de empresa y las situaciones sociales en las que se
mueven, destinándolas a tres objetivos de igual importancia :
a) ayudar a personas en situación de indigencia mediante distintos tipos de
intervenciones tendentes a la inclusión comunitaria y productiva;
b) desarrollar la empresa , consolidándola, mejorando la calidad de sus bienes
y servicios, creando nuevos puestos de trabajo, sobre todo en los países donde
escasea el trabajo, y, cuando sea posible, remunerando a los socios;
c) difundir la cultura de comunión y la cultura del "d ar". En el supuesto de
que la vinculación a la EdC no fuese compartida aún por todos los socios, el
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
284
compromiso de compartir las ganancias para los fines del proyecto se limita a
las cuotas de participación de quienes sí se han adherido.
2. La relación con los clientes, los proveedores, los inversores, la
sociedad civil y otros sujetos externos.
Los miembros de la empresa se comprometen con profesionalidad a
construir y fortalecer unas relaciones buenas y abiertas con los clientes, los
proveedores y la comunidad del territorio en el cual operan, cuya
salvaguardia y mejora sienten como parte integrante de su misión.
La empresa se relaciona de manera leal y cívica con los compet idores ,
proveedores, clientes y administraciones públicas , a los que considera
aliados esenciales para alcanzar el Bien Común. Además, los empresarios y
trabajadores de las empresas de EdC promueven el espíritu y el mensaje de la
EdC, presentando sus ideas y experiencias en congresos, seminarios y
encuentros, puesto que consideran parte de su ‘vocación’ difundir esta nueva
visión económica.
No contentos con vivir la EdC, quieren darla a conocer a muchos, con
especial atención a los jóvenes , a los que acogen y ofrecen la posibilidad
de formarse o realizar prácticas.
3. Espiritualidad y ética
La EdC considera el trabajo como una oportunidad para el crecimiento
no sólo profesional, sino también espiritual y ético .
La empresa se compromete a respetar concretamente las leyes y trabaja
para cambiarlas y mejorarlas. Mantiene un comportamiento correcto en su
relación con las autoridades fiscales , los órganos de control, los
sindicatos y los organismos institucionales . Es consciente de que la
calidad de la vida laboral es una dimensión esencial para la realización de la
Anexo IV: Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comunión (EdC)
285
persona y para el desarrollo de su vocación como trabajador y como ser
humano.
Las personas que trabajan en las empresas de EdC aprenden a valorar
también las dificultades y el sufrimiento que existe en los lugares de trabajo,
haciendo de ellas otras tantas ocasiones de gran valor para el crecimiento y
la maduración .
En la definición de la naturaleza y la calidad de sus productos , la empresa
se compromete no sólo a respetar sus obligaciones contractuales, sino
también a evaluar los efectos de sus propios productos en el bienestar de las
personas a las que van destinados y en el medio ambiente .
4. Calidad de vida, felicidad y relaciones
Uno de los objetivos fundamentales de una empresa de economía de
comunión consiste en convertirse en una verdadera comunidad . A tal fin se
programan encuentros periódicos para verificar la calidad de las relaciones
interpersonales y para contribuir a resolver las situaciones de conflicto,
recurriendo con regularidad a los llamados “instrumentos” de la comunión:
coloquio periódico entre los trabajadores y los responsables (al menos una vez
al año); momentos de revisión comunitaria y ‘corrección fraterna’ entre todos
los miembros de la empresa que, de este modo, experimentan la fraternidad y
la igualdad entre todos, que es anterior a las necesarias diferencias funcionales
y de responsabilidad en la empresa; escucha por parte de los directivos de
posibles protestas, disensiones y sugerencias; intercambio de experiencias
durante encuentros expresamente organizados para ello.
Las empresas de EdC saben que si no ejercitan estos instrumentos de
comunión, la vida relacional en la empresa se empobrece, así como sus
resultados económicos. Se presta especial atención a la salud física, al
deporte y al cuidado del medio ambiente, puesto que la comunión abarca
también la naturaleza y la corporeidad. Para cuidar las relaciones, las
empresas de EdC dan importancia a la fiesta , también en las actividades
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
286
normales de la empresa (cumpleaños, nacimientos, despedidas...), durante la
cual se fortalecen las relaciones y el sentido de pertenenc ia a la comunidad
de trabajo, que son recursos muy valiosos especialmente en épocas de crisis.
5. Armonía en el lugar de trabajo
La belleza y la armonía de los lugares de trabajo son la primera tarjeta de
visita de una empresa de EdC, ya que la comunión también es belleza, pero
con sobriedad, sin necesidad de lujo. Los diferentes ambientes son expresión
de la armonía en las relaciones y ellos mismos son parte de las relaciones
empresariales. La higiene, la limpieza y el orden son parte de la cultura de la
EdC, de tal forma que se encuentren a gusto tanto los trabajadores, como los
propietarios, los clientes, los proveedores y los visitantes.
Para ello se garantiza el respeto de las normas de seguridad , la necesaria
ventilación, niveles tolerables de ruido, una adecuada iluminación y todo lo que
facilita la calidad de las relaciones dentro y fuera de la empresa. La dimensión
de la belleza se mantiene en su más alta consideración incluso cuando la
empresa entra, directa o indirectamente en contacto con la pobreza ,
conscientes de que la primera cura de cualquier forma de indigenci a es la
atención al otro y la dimensión de la belleza expresa esto en su forma más
elevada.
6. Formación, instrucción y sabiduría
La empresa favorece un clima de confianza recíproca entre sus
miembros, en el que resulte natural poner libremente a dispos ición los
talentos, ideas y competencias de cada uno para el bien del crecimiento
profesional de los compañeros y el progreso de la empresa.
La primera escuela de formación siempre es la comunidad empresarial, en
sus distintas relaciones. Además, la dirección adopta criterios de selección del
personal y de planificación del desarrollo profesional para los trabajadores, con
Anexo IV: Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comunión (EdC)
287
el fin de facilitar la implantación de este clima. La empresa proporciona
ocasiones de actualización y aprendizaje continuo, apoyando la formación
profesional y la formación en la cultura de comunió n de su personal con
una especial atención a los jóvenes, dentro y fuera de la empresa.
Finalmente, los empresarios y trabajadores de la EdC cultivan su
humanidad y sus áreas de interés dentro y fuera de la empresa, con especial
atención al desarrollo de la cultura y el pensamiento económico , y para ello
participan en encuentros y actividades de formación, con el fin de ser cada vez
más capaces de dar razón de su visión empresarial y cultural.
7. Comunicación
Los empresarios que se integran en la EdC trabajan constantemente para
crear un clima de comunicación abierta y sincera, que fav orezca el
intercambio de ideas e informaciones entre todos los niveles de
responsabilidad. Para ello, adoptan los oportunos instrumentos de rendición
periódica de cuentas, tanto hacia el interior de la empresa como hacia el
exterior (por ejemplo, el “balance social”), instrumentos que muestran con los
hechos el valor social generado para los diversos sujetos interesados en la
actividad empresarial.
No hay comunión sin comunicación. Las empresas gestionadas de acuerdo
con la Economía de Comunión, con la intención de desarrollar también
relaciones económicas recíprocamente útiles y productivas, usan los más
modernos medios de comunicación para conectarse ent re ellas, tanto a
nivel local como internacional.
Los empresarios integrados en la Economía de Comunión, conscientes del
valor cultural y político que el éxito del proyecto común puede comportar,
mantienen siempre vivo entre ellos, a nivel local e internacional, un espíritu de
recíproco apoyo y solidaridad. Y hacen red con todos los hombres y mujeres
de buena voluntad que quieren contribuir sinceramente a construir un mundo
más justo, fraterno y unido.
ANEXO V:
PROTOCOLO DEL ESTUDIO DE CASOS
Protocolo del estudio de casos
ANEXO V
Protocolo del estudio de casos
1 Introducción al tema de investigación.
En esta investigación nos interesa profundizar en los efectos que producen los
comportamientos altruistas de los líderes EdC en dichas organizaciones.
Concretamente, las consecuencias a nivel de desempeño organizacional,
innovación y felicidad de los propios líderes y seguidores.
2 Características de los casos a seleccionar y proc eso de selección
Participarán en este estudio tres empresas representativas de la EdC con
amplia trayectoria en la adhesión al proyecto.
Se trata de empresas pertenecientes de tres sectores totalmente diferentes
aunque todas ellas dedicadas a los servicios (servicios de consultoría, servicio
de centro de día para mayores, y servicio comercial a través de una farmacia).
Se contactará con sus directores generales para conocer si tienen voluntad e
interés en participar en el estudio.
3 Procedimientos de recogida de materiales
Entrevistas:
Se entrevistará al director general y dos subordinados más, preferiblemente si
son mandos intermedios.
Las entrevistas durarán aproximadamente una hora y se estructurarán por
medio de una guía general, aunque siempre se fomentará que el entrevistado
puede añadir cualquier tema de interés no recogido en la guía.
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
292
A ser posible, y siempre que el entrevistado lo acepte, las entrevistas se
grabarán.
Documentación:
Recabaremos documentación adicional para ampliar la información obtenida en
las entrevistas por lo que consultaremos la Web de la empresa, documentos
que reflejen su adhesión al proyecto EdC así como organigramas o proyectos
que llevan a cabo en la actualidad que reflejen la innovación y su desempeño.
Tratamiento de la información
Con la información recogida elaborará un caso sobre la empresa.
En todo caso se solicitara autorización para utilizar la identidad de la empresa
en las publicaciones de los resultados de investigación.
4 Temas que se tratarán en las entrevistas
4.1. Tema EdC
o Si es un líder:
o Cómo deciden asumir el enfoque, si es desde el inicio o en un
momento posterior a la fundación de la empresa.
o Cómo se vive la EdC en la empresa.
o Si es un empleado:
o En qué momento se les explica el proyecto EdC.
o Cómo se vive EdC en la empresa.
4.2. Tema comportamientos altruistas de los líderes en la organización.
o De qué forma se entiende el altruismo y se pone en práctica.
Protocolo del estudio de casos
293
o ¿Cómo se vive el altruismo en la esta empresa? ¿Qué
aspectos/hechos/actitudes concretos nos harían pensar que
estamos antes líderes altruistas?
o ¿En qué medida este altruismo influye en un posible altruismo
entre otras personas de la organización?
o ¿Y fuera de la organización, con proveedores, clientes,
instituciones, competencia…?
o ¿Qué consecuencias concretas considera que puede tener este
altruismo en el funcionamiento de la empresa?
4.3 Tema sobre percepción del desempeño organizaci onal.
o ¿Cuál es su percepción sobre el crecimiento de las
ventas/facturación de la empresa con respecto a otras empresas
de su sector?
o ¿Cuál es su percepción sobre la fidelización de los clientes de la
empresa con respecto a otras empresas de su sector?
o ¿Cuál es su percepción sobre la rentabilidad de la empresa con
respecto a otras empresas de su sector?
4.4. Tema resultados de innovación.
o Lanzamiento al mercado de productos totalmente nuevos.
o Lanzamiento al mercado productos sustancialmente mejorados.
o Rediseño completo de procesos (aprovisionamiento, producción,
marketing…)
o Mejora incremental de procesos.
o Incorporación de nuevos conocimientos y tecnologías a la
empresa.
o Mejora de las tecnologías y conocimientos existentes en la
empresa
El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017
294
4.5 Tema felicidad
o ¿Qué aspectos ponen de manifiesto que está usted entusiasmado
con su trabajo?
o ¿En qué aspectos está usted satisfecho con su trabajo?
o ¿Cómo se concreta el compromiso afectivo con la organización?