Transcript of Evolucion de las teorias adminisrativas
1. UNIVERSIDAD HERMILIO VALDIZANDOCTORADO EN GESTION EMRESARIAL
EVOLUCION DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVASINDICEINTRODUCCIONTEORIAS
ADMINISTRATIVASTEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICATEORIA DE LA
BUROCRACIATEORIA CLASICATEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASTEORIA
ESTRUCTURALISTATEORIA DE LOS SISTEMASENFOQUE SOCIOTECNICOTEORIA
NEOCLASICATEORIA CONDUCTUALDESARROLLO ORGANIZACIONALTEORIA DE LAS
CONTINGENCIASNUEVOS ENFOQUESCONCLUSIONESBIBLIOGRAFIA
2. RESUMENINTRODUCCIONA travs de la historia la administracin
ha tenido diferentes enfoques yteoras y sobre todo diferentes
autores que se han dedicado al estudio dela administracin y en este
trabajo hablaremos sobre alguno de ellos.La administracin y las
organizaciones son producto de su momento y sucontexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de laadministracin se
entiende en trminos de cmo han resuelto laspersonas las cuestiones
de sus relaciones en momentos concretos de lahistoria.Es importante
resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de
losdiferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que
siempreestar presente cuando se hable de administracin: La
administracinsiempre jugara un papel importante en cualquier factor
de la vida humana.TEORIA DE LA ADMINISTRACIONESTADO ACTUAL DE LAS
TEORIAS DE LA ADMINSTRACIONMEGATENDENCIAS SEGN NAISBITPRINCIPALES
TEORIAS DEL PENSAMIENTOADMINISTRATIVO1.-TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA En Que Consiste? Caractersticas Racionalizacin Del
Trabajo Principios De La Administracin Cientfica Otros Principios
Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor Perspectiva Los
Principios De Taylor. Principio De Excepcin Principios De
Eficiencia De Emerson Principios Bsicos De Ford Autores O
Exponentes Aplicabilidad De La TeoraEN QUE CONSISTE?El enfoque
tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis
enlas tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento
de aplicar losmtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin dealcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficosaplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y lamedicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo
3. de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick
W. Taylor,considerado el fundador de la moderna TGA.A esta
corriente se le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin
quehace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin
y debido aque desarrollan investigaciones experimentales orientadas
hacia el rendimientodel obrero.CARACTERISTICASSalarios altos y
bajos costos unitarios de produccinAplicar mtodos cientficos al
problema global, con el fin de formular principiosy establecer
procesos estandarizados.Los empleados deben ser dispuestos
cientficamente en servicios o puestos detrabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionadoscon
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.Los
empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar
susaptitudes.Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin
entre la gerencia y lostrabajadores.La racionalizacin del trabajo
productivo debera estar acompaada por unaestructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de
susprincipios.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICAPrincipios
de la administracin cientfica de Taylor.Para Taylor, la gerencia
adquiri nuevas atribuciones y responsabilidadesdescritas por los
cuatro principios siguientes:1. Principio de planeamiento:
sustituir en el trabajo el criterio individual deloperario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodosbasados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia,mediante la planeacin del mtodo.2. Principio de la
preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a
lostrabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos paraproducir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.3. Principio del control: controlar el trabajo para
certificar que el mismo estasiendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y segn el planprevisto.4. Principio de la
ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y
lasresponsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN
CIENTFICASEGN TAYLOREstudiar el trabajo de los operarios,
descomponerlo en sus movimientoselementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
4. reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientostiles.Estudiar cada trabajo antes de
fijar el modo como deber ser ejecutado.Seleccionar cientficamente a
los trabajadores de acuerdo con las tareas que lesean
atribuidas.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el
modo de trabajar, o sea,entrenarlos adecuadamente.Separar las
funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribucionesprecisas y delimitadas.Especializar y entrenar a los
trabajadores, tanto en la planeacin y control deltrabajo como en su
ejecucin.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer
premios e incentivos paracuando fueren alcanzados los estndares
establecidos, tambin como otrospremios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.Estandarizar los utensilios,
materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesosde trabajo a ser
utilizados.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los
accionistas, los trabajadores ylos consumidores las ventajas que
resultan del aumento de la produccinproporcionado por la
racionalizacin.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos
en niveles deseados,perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.Clasificar de forma prctica y simple los equipos,
procesos y materiales a serempleados o producidos, de forma que sea
fcil su manejo y uso.PERSPECTIVA:Los principios de Taylor.1. -
Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).2. -
Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.3. - Lograr la
cooperacin entre los seres humanos, en vez del
individualismocatico.4. - Trabajar en busca de una produccin mxima
en vez de una produccinrestringida.5. - Desarrollar a todos los
trabajadores hasta el grado ms alto posible para supropio beneficio
y la mayor prosperidad de la compaa.Principio de excepcinTaylor
adopt un sistema de control operacional bastante simple que
sebasaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las
excepciones odesvo de los patrones normales; todo lo que ocurre
dentro de los patronesnormales no deben ocupar demasiada atencin
del administrador. Segn esteprincipio, las decisiones ms frecuentes
deben reducirse a la rutina ydelegadas a los subordinados, dejando
los problemas ms serios e importantespara los superiores; este
principio es un sistema de informacin que presenta
5. sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en laprctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos enalgn problema. Se fundamenta en informes
condensados y resumidos quemuestran apenas los desvos, omitiendo
los hechos normales, volvindoloscomparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.Principios de eficiencia de EmersonBusc simplificar
los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),creyendo
que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera
msrazonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue
el hombre quepopulariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobreseleccin y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimientopregonados por Emerson son:Trazar un
plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los
ideales.Establecer el predominio del sentido comn.Mantener
orientacin y supervisin competentes.Mantener disciplina.Mantener
honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.Fijar
remuneracin proporcional al trabajo.Fijar normas estandarizadas
para las condiciones de trabajo.Fijar normas estandarizadas para el
trabajo.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.Establecer
instrucciones precisas.Fijar incentivos eficientes al mayor
rendimiento y a la eficiencia.Principios bsicos de FordUtiliz un
sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde
lamateria prima inicial hasta el producto final, adems de una
cadena dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo
una de las mayoresfortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos,procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre lalnea de montaje, lo que le
permiti la produccin en serie, esto es, el modernomtodo que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado
productoestandarizado.Ford adopt tres principios bsicos:Principio
de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccincon
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rpidacolocacin del producto en el mercado.Principio de la
economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen demateria
prima en transformacin.
6. Principio de la productividad: consiste en aumentar la
capacidad deproduccin del hombre en el mismo perodo (productividad)
mediante laespecializacin y la lnea de montaje.Se caracteriza por
la aceleracin de la produccin por medio de un trabajortmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres
deempresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados.
En el rea demercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y unainteligente poltica de precios.AUTORES O
EXPONENTESFREDERICK TAYLORA el se debe que la administracin se haya
empezado a estudiar como materiaseparada y as poder aplicar la
ciencia sobre ella para mejorara de resultados,es tambin conocido
como el "Padre de la Administracin Cientfica".Fue uno de los
principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en
elao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotesde acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando
el puesto deobrero y luego pasando por los dems niveles lleg al
puesto mas alto. Esto lepermiti darse cuenta de las afectaciones
que hacan los obreros a lasmquinas.Sus obras:"Principios de la
administracin pblica""Fundamentos de administracin cientfica""Las
correas" y muchos tratados ms.Dentro de sus principales
aportaciones a la administracin estn los principiosadministrativos,
los mecanismos de administracin, el pago por destajo, laseleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.Principios
Administrativos:1.- Estudio de Tiempos y Movimientos2.- Seleccin de
obreros3.- Responsabilidad compartida4.- Aplicacin a la
administracinMecanismos Administrativos:1. Estudio de tiempos y
movimientos2. Supervisin funcional3. Sistemas o departamentos de
produccin4. Principio de la excepcin5. Tarjetas de inscripcin6. Uso
de la regla de calculo7. Estandarizacin de las tarjetas de
instruccin8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin9. Estudio de
las rutas de produccin10.Sistema de clasificacin de la
produccin11.Costo de la produccin.
7. Su principal contribucin fue en demostrar que la
Administracin cientfica noes un grupo de tcnicas de eficiencia o
incentivos sino una filosofa en virtud dela cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar cientficamente losmejores mtodos
de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos
umovimientos.HERRY RABINSON TOWNE(1844-1924)Towne fue el mediador
para alcanzar el reconocimiento de Taylor y susmtodos. Fue tambin
un innovador por su propio derecho, especialmente ensus intentos
por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogopor
un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de
diferentescompaas bajo la direccin de la ASME presentando as los
Datos sobre losque podra basarse una ciencia administrativa.HERRY
LAWRENCE GANTT(1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados
unidos obtuvo titulo de ingenieroconoci a Tylor en 1887 en la
Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha seconvirti en fiel
discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto masatencin en
crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin desus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto
estableciun sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo
primas y tareas deGantt.As mismo desarrollo mtodos de
adiestramientos de obreros para formarlosprofesionalmente, su
aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicasgraficas para
planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su
nombre.FRANK BUNKER GILBREN(1868-1924)Era un ingeniero
estadounidense que se interes junto con Taylor, en laactividad
humana como medio para aumentar la productividad Sus estudios
yexperimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que
se podranaplicar en cualquier actividad para reducir movimientos.
el llamo a estoselementos THERBLIGS denominacin que utilizo por
inversin de su apellido, acada elemento le asigno un smbolo y un
color. Estos elementos eran :1.Buscar:2.Escoger3.Pegar4-Trasportar
desocupado5.Trasportar cargado6.Posicionar (colocar en posicin
)7.Posicionar antes (preparar para colocar en posicin )8.Unir
8.
9.Separar10.Utilizar11.Descargar12.Inspeccionar13.Asegurar14.Esperar
inevitablemente15.Esperar cuando no es
inevitable16.Reposar17.Planear.2.-TEORIA CLASICA DE LA
ADMINISTRACION (PAG. 69)Sinopsis:En tiempos remotos algunos autores
destacaron la importancia de que la teorade la administracin deba
procederse como en las ciencias exactas, es decir, atravs de un
sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina.Esto dio
el auge del primer intento de formular una teora general de
laadministracin, Henry Fayol en su Teoria de la
Adminstracionclasica que esuna de las mas conocidas, destaca lo
relevante que es para una empresa laadministracion.Desarrollo:La
teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en
la
9. estructura y en las funciones que debe tener una organizacin
para lograr laeficiencia.Su exponente fue Henry Fayol en 1,916
quien expuso su teora en su famosolibro Administrationindustrielle
et gnrale publicado en Pars. La exposicin deFayol parte de un
enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia conla
concepcin anatmica y estructural de la organizacin.Postulados:1.
Enfoque normativo y prescriptivo2. La administracin como ciencia3.
Teora de la organizacin4. Divisin del trabajo y especializacin5.
Concepto de lnea y staff.6. CoordinacinAspectos Relevantes de su
obra:Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.1.
Funciones administrativas2. Funciones tcnicas3. Funciones
comerciales4. Funciones financieras5. Funciones de seguridad6.
Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar2.
Concepto de Administracin:Para Fayol administrar es:Planear:
Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.Organizar:
Construir las estructuras material y social de la empresa.Dirigir:
guiar y orientar al personal.Coordinar: enlazar, unir y armonizar
todos los actos colectivos.Controlar: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas ylas rdenes dadas.Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administracin, esdecir,
las funciones del administrador.3. Proporcionalidad de las
funciones Administrativas:Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos
Funciones administrativas Otrasfunciones no administrativas Planear
Organizar Dirigir Coordinar ControlarLas funciones administrativas
se reparten a todo nivel, proporcionalmente entrelos niveles
jerrquicos.4. Diferencia entre administracin y organizacin:Segn
Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del
cual laorganizacin es una de las partes, la cual es esttica y
limitada, ya que serefiere a la estructura y la forma.A partir de
esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos
significados:Organizacin como entidad social.Organizacin como
funcin administrativa.5. Principios Generales de la
Administracin:Los 14 principios generales de la administracin de
Henry Fayol son:
10. 1. Divisin del trabajo:Especializacin de tareas y personas
para aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad:-
Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia-
Responsabilidad: deber de rendir cuentas3. Disciplina:-Jefes :
energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y
justas.-Subordinados: obediencia y respeto por normas.4. Unidad de
mando:-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.5. Unidad
de direccin:-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan elmismo objetivo.6. Subordinacin de los
intereses individuales a los generales:-Los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.7. Remuneracin
del personal:-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y para laorganizacin.8. Centralizacin:-Concentracin
de la autoridad en la cpula de la organizacin9. Cadena
escalar:-Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo.
Puede saltearsesi es imprescindible y existe autorizacin.10.
Orden:-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su
lugar. Ordenmaterial y humano.11. Equidad:-Amabilidad y justicia
para conseguir lealtad del personal.12. Estabilidad del
personal:-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su
cargo.13. Iniciativa:Capacidad de visualizar un plan y asegurar su
xito.14. Espritu de equipo:-La armona y la unin de personas es
vital para la organizacin.3.-TEORIA DE LA BUROCRACIA
11. LA TEORIA DE LA BUROCRACIAMAX WEBERORIGENES DE LA TEORIA DE
LA BUROCRACIALa teora de la burocracia se desarroll dentro de la
administracin, en funcinde los siguientes aspectos: a. La
fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las
relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas
revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la
organizacin. b. Se hizo necesario un de organizacin racional, capaz
de caracterizar todas las variables involucradas, y el
comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las
formas de organizacin humana. c. El creciente tamao y la
complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales
mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes
habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben
ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La
teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser
insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la
burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que
acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe
explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus
emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la
burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores
no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all
surge la teora de la burocracia en la administracin.ORGENES DE LA
BUROCRACIALa burocracia es una forma de organizacin humana que se
basa en laracionalidad, en la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos, con elfin de garantizar la mxima eficiencia
en la bsqueda de esos objetivos. Losorgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, comobase del sistema
moderno de produccin tuvo su origen en los cambiosreligiosos
ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el
sistemamoderno de produccin, racional y capitalista, se origin a
partir de un nuevoconjunto de normas morales, a las cuales denomin
"tica protestante": eltrabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y
el ascetismo que proporcionan lareinversin de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos ensmbolos materiales.
Verific que el capitalismo, la burocracia y la
12. cienciamoderna constituyen 3 formas de racionalidad que
surgieron a partir deesos cambios religiosos. Las semejanzas entre
el protestante y elcomportamiento capitalista son impresionantes.
Estas 3 formas de racionalidadse apoyaron en los cambios
religiosos.Weber consider la burocracia como un tipo de poder.TIPOS
DE SOCIEDADWeber distingue 3 tipos de sociedad: a. La sociedad
tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) c. La
sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de
los fines. (grandes empresas)TIPOS DE AUTORIDADA cada tipo de
sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significala
probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La
autoridadrepresenta el poder institucionalizado y oficializado.
Poder implica potencialpara ejercer influencia sobre otras
personas. Poder significa, la probabilidad deimponer la propia
voluntad dentro de una relacin social, an en contra decualquier
tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de
esaprobabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria
por parte de unapersona sobre la conducta de otras. La autoridad
proporciona poder: tenerautoridad es tener poder. La autoridad
depende de la legitimidad, que es lacapacidad de justificar su
ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica porqu
determinado numero de personas obedece las rdenes de
alguien,confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del
poder, se llamalegitimacin. La autoridad es legtima cuando es
aceptada. Si la autoridadproporciona poder, el poder conduce a la
dominacin. La dominacin significaque la orden del dominador
influencia a los dominados, de tal manera que elcontenido de la
orden, se transforma en obediencia para los subordinados.
Ladominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene
derecho aejercer poder y el dominado considera que su obligacin es
obedecer susrdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del
poder existen en la mentedel lder y de los subordinados,
determinando la relativa estabilidad de ladominacin, refleja las
diferencias bsicas entre los diversos sistemas dedominacin. Weber
establece una tipologa de autoridad basndose, en lasfuentes y tipos
de legitimidad aplicados.La dominacin requiere un aparato
administrativo, cuando la dominacin seejerce sobre un nmero de
personas y un vasto territorio, necesita personaladministrativo
para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre
elgobernante y los gobernados.
13. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima: Autoridad
tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o
burocrtica.a) Autoridad tradicionalCuando los subordinados
consideran que las rdenes de los superiores sonjustificadas porque
sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. Eldominio
patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro
deautoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede
transmitirse porherencia y es conservador. Todo cambio social
implica ruptura de lastradiciones.En la dominacin tradicional, la
legitimacin del poder viene dada de lacreencia en el pasado eterno,
en la justicia y en la pertinencia de la maneratradicional de
actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud desu
estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales
yarbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos,
y sus sbditosobedecen por respeto a su estatus tradicional.Cuando
la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas
deaparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma
patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin
tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente
de l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor
grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los
funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad.
Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus
propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que
atae a remuneracin y subsistencia.b) Autoridad carismticaLos
subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a
causade la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual seidentifican. Carisma: cualidad
extraordinaria e indefinible en una persona. Elpoder carismtico es
un poder sin base racional, es inestable y adquierecaractersticas
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.El
lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee
habilidadesmgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin
y no debido asu posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la
devocin afectiva ypersonal y en el arrebato emocional de los
seguidores hacia la persona queposee el mencionado carisma.
14. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las
caractersticaspersonales carismticas del lder y de la devocin y
arrebato que consigueimponer a sus seguidores.Cuando la dominacin
carismtica incluye un numero de seguidores, el
aparatoadministrativo est constituido por los discpulos y
subordinados ms leales tdevotos, para desempear el papel de
intermediarios entre el lder carismticoy la masa. Ese aparato
administrativo es inconstante e inestable. El
personaladministrativo es escogido y seleccionado segn la confianza
que el lderdeposite en los subordinados. La seleccin se basa en la
devocin,autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el
subordinado deja de merecerla confianza del lder, pasa a ser
sustituido por otro ms confiable.c) Autoridad legal, racional o
burocrticaCuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores comojustificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto
de preceptos o normasque consideran legtimos y de los cuales se
deriva el poder de mando. Es eltipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa. Se basa en lapromulgacin. La idea
bsica reside en el hecho de que las leyes pueden serpromulgadas y
reglamentadas libremente por procedimientos formales ycorrectos. El
grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre
sussubordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se
debe a unconjunto de normas y reglamentos legales, previamente
establecidos.La legitimidad del poder racional y legal se basa en
normas legalesracionalmente definidas.En la dominacin legal, la
creencia en la justicia de la ley es fundamento de lalegitimacin.
El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas porun
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados.
Elgobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin,
porprocedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada
ejerce el poderdentro de los lmites fijados por las normas y
reglamentos sancionadoslegalmente.El aparato administrativo que
corresponde a la dominacin legal es laburocracia, y su fundamento
son las leyes y el orden legal. La posicin de losfuncionarios y sus
relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegasson
definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la
jerarqua delaparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a c/ posicin, etc. Laburocracia es la organizacin tpica
de la sociedad moderna democrtica y delas grandes empresas. La
autoridad legal, abarca la moderna estructura delEstado y las
organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las
relacionesde jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de
autoridad legal.Weber identifica 3 factores que favorecen el
desarrollo de la modernaburocracia: 1. el desarrollo de una economa
monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones
econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie
para los funcionarios, permitiendo al
15. descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la
administracin burocrtica; 2. el crecimiento cuantitativo y
cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo
un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y
el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo
burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para
imponer su prevalencia.El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas
administrativas destinadas aacompaarlo, tendieran a su
perfeccionamiento. Cuando los sistemas socialescrecieron demasiado,
las grandes empresas pasaron a producir en masa,acabando a las
pequeas. En las grandes empresas se presenta unanecesidad creciente
de obtener control y una mayor previsin respecto a
sufuncionamiento.CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBERLa
burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde
elpapeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o
eficientes. Eltrmino se emplea para designar de los funcionarios a
los reglamentos yrutinas, se produce ineficiencia en la
organizacin.El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente
por excelencia. Paralograr esa eficiencia, la burocracia necesita
describir anticipadamente y condetalles la manera que debern
hacerse las cosas.La burocracia tiene las siguientes
caractersticas: 1. carcter legal de las normas y reglamentos; 2.
carcter formal de las comunicaciones; 3. carcter racional y divisin
del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarqua de
autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizados; 7.
competencia tcnica y meritocrtica; 8. especializacin de la
administracin, independientemente de los propietarios; 9.
profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del
funcionamiento.Carcter legal de las normas y reglamentosLa
burocracia es una organizacin unida por normas y
reglamentosestablecidos por escrito. Es una organizacin basada en
una especie delegislacin propia que define cmo deber funcionar la
organizacinburocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos,
buscan cubrir todaslas reas de la organizacin, prever todas las
situaciones posibles yencuadrarlas dentro de un esquema definido,
capaz de regular todo lo queocurra dentro de la organizacin. Las
normas y reglamentos son racionalesporque son coherentes con los
objetivos previstos. La burocracia es unaestructura social
racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las
16. personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre
los subordinadosy los medios coercitivos capaces de imponer la
disciplina y, estn escritos paraasegurar una interpretacin
sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos yse posibilita la
estandarizacin dentro de la organizacin.Carcter formal de las
comunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por
comunicaciones escritas. Todasalasacciones y procedimientos se
hacen para garantizar la comprobacin y ladocumentacin adecuadas. La
interpretacin unvoca de las comunicacionestambin se asegura y, la
burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar
lascomunicaciones y para asegurar su cumplimiento.Carcter racional
y divisin del trabajoLa burocracia es una organizacin que se
caracteriza por tener una divisinsistemtica del trabajo. Esta
divisin del trabajo atiende a una racionalidad,est adecuada a los
objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin.Existe una
divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que
seestablecen las atribuciones de c/ participante, los medios por
los cuales seimplementan las normas y las condiciones necesarias.
C/ participante pasa atener a su cargo, sus funciones y su campo de
actuacin y de responsabilidadespecficos; debe saber cual es su
tarea, cul es la cantidad de mando sobrelos otros, y cules son los
lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para noperjudicar la
estructura existente. Las responsabilidades administrativas
sondiferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades
de acuerdo conlos objetivos por alcanzar.Impersonalidad en las
relacionesEsa distribucin de actividades se hace impersonalmente,
en trmino de cargosy funciones. El poder de c/ persona es
impersonal y se deriva del cargo queocupa. La obediencia del
subordinado hacia el superior es impersonal; seobedece al cargo que
este ocupa. La burocracia necesita garantizar sucontinuidad a lo
largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos
yfunciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y
deresponsabilidad.Jerarqua de autoridadLa burocracia es una
organizacin que establece los cargos segn el principiode jerarqua.
C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de
unosuperior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La
jerarqua es orden ysubordinacin; los niveles de autoridad
corresponden a las diversas categoras.Todos los cargos estn
dispuestos en niveles jerrquicos que encierranprivilegios y
obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.La
autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea
de modooficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema
sirve para reducir almnimo los roces mediante el contacto oficial.
El subordinado est protegido dela accin arbitraria de su
superior.Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es
una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
17. desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede
hacer lo quequiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta
de quien ocupa c/cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas yprocedimientos fijados por las reglas y
las normas tcnicas.La estructura de la burocracia se proyecta de
acuerdo con principiosracionales: la disciplina en el trabajo y el
desempeo en el cargo se aseguranmediante un conjunto de reglas y
normas que buscan adaptar al funcionario alas exigencias del cargo
y de la organizacin: la mxima productividad. Esaracionalizacin del
trabajo encuentra su forma extrema en la
administracincientfica.Competencia tcnica y meritocraciaLa
burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las
personas enel mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de
exmenes, concursos,pruebas y ttulos para la admisin y
ascenso.Especializacin de la administracinLa burocracia es una
organizacin que se basa en la separacin entre lapropiedad y la
administracin. Los miembros del cuerpo administrativo debenestar
separados de la propiedad de los medios de produccin.
Losadministradores de la burocracia no son sus dueos. Con la
burocracia surge elprofesional que se especializa en dirigir la
organizacin. El funcionario nopuede vender, comprar y heredar su
posicin o su cargo, y stos no puedenpasar a ser de su propiedad ni
integrados a su patrimonio privado. "Existe unprincipio de total
separacin entre la propiedad que pertenece a la organizaciny a la
propiedad personal del funcionario".Profesionalizacin de los
participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza
por la profesionalizacinde sus participantes. Cada funcionario de
la burocracia es un profesional, porlas siguientes razones: a. Es
un especialista: est especializado en las actividades de su cargo.
Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta
posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se
vuelven, ms especialistas; b. Es asalariado: reciben salarios
correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el
cargo, mayor es el salario y, el poder. c. Es ocupante de un cargo:
esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo
su tiempo de permanencia. d. Es nominado por un superior jerrquico:
es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y
capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la
organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene
plena autoridad sobre sus subordinados. e. Su mando es por tiempo
indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo
de permanencia.
18. f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser
promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un
profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y
administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de
los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar,
necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin.
Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven
costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. El administrador conduce la
organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El
funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de
ellas; h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la
empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y
de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados;
i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y
c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser
controladas por los administradores profesionales, por las
siguientes razones:Aumento del numero de accionistas de las
organizaciones, que ocasionadispersin y fragmentacin de la
propiedad de sus acciones;Los propietarios que, controlaban una
nica organizacin, pasaron a distribuirlos riesgos asociados con su
inversin en muchas organizaciones. En laactualidad el control
accionario est subdividido y disminuido con el crecimientodel nmero
de accionistas;Los administradores profesionales, llegan a
posiciones mando y control, sinposeer la propiedad de lo que mandan
y controlan. Un administrador puedetener ms poder sobre la
organizacin que un accionista grande.Completa previsin del
funcionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la
previsin del comportamientode sus miembros. Todos los funcionarios
debern comportarse de acuerdo conlas normas y reglamentos de la
organizacin, con el fin de que sta alcance lamxima eficiencia
posible.La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada
delcomportamiento humano. Weber no considera la organizacin
informal. Laorganizacin informal aparece como un factor de
imprevisin de lasburocracias, pues el sistema social racional puro
presupone que las relacionesy el comportamiento humano son
previsibles, ya que todo est bajo el controlde normas racionales y
legales, escritas y exhaustivas. La organizacininformal surge como
una derivacin directa del sistema burocrtico, como unaconsecuencia
de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar
elcomportamiento humano en las organizaciones.VENTAJAS DE LA
BUROCRACIALas ventajas de la burocracia son:
19. 1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la
organizacin; 2. precisin en la definicin del cargo y en la
operacin; 3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe
hacerse y quin debe hacerlo; 4. univocidad de interpretacin
garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; 5.
uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la
estandarizacin y la reduccin de costos y errores; 6. continuidad de
la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;
7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce
aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus
responsabilidades y las de los dems; 8. consistencia, pues los
mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias;
9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10.
confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas
conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio.
Elimina la discriminacin personal; 11. existen beneficios desde el
punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es
formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera
dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su
competencia tcnica.RACIONALIDAD BUROCRTICALa racionalidad implica
adecuacin de los medios a los fines. En el contextoburocrtico, esto
significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella
seescogen los medios ms eficientes para la implementacin de las
metas.Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin,
tanto ms losmiembros individuales se convierten en engranajes de
una mquina e ignoranel propsito y el significado de su
comportamiento. Esta concepcin deracionalidad, la que fundamenta la
teora de la administracin cientfica la cualimplica el
descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un
trabajoindustrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al
de las formas de actuar yde pensar que existen en el contexto
organizacional, y a toda la vida social. Eltrmino burocratizacin
coincide con el concepto de racionalizacin. Elracionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin oinadecuacin
para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional
delmundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos,
desarrollados por laciencia, rechazando toda religin y valores
metafsicos o tradicionales.DILEMAS DE LA BUROCRACIA
20. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que
enfrenta un dilematpico: existen presiones de fuerzas externas para
obligar al burcrata a seguirotras normas diferentes a las de la
organizacin; y el compromiso de lossubordinados con las reglas
burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin,para ser
eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina,y limitacin en sus alcances.La capacidad para aceptar
rdenes y normas como legtimas, exige un nivel derenuncia que es
difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentanuna
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o
tradicional,donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales"
y "afectuosa" y estnmenos separadas de las otras. La capacidad de
renuncia exigida por laorganizacin racional no se puede desarrollar
en su interior, depende de lasrelaciones sociales ms amplias, que
se dan en la familia tradicional o en elgrupo carismtico. La
racionalidad de la estructura racional es frgil y necesitaser
protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia
susobjetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo
administrativo de lajerarqua y estructura de la organizacin, que
siguen las normas impuestas ysirven a los objetivos de la
organizacin. Weber seala la existencia de jefes noburocrticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecenlas reglas,
que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan
suposicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de
estimular launin emocional, de los participantes con la
racionalidad.En la organizacin burocrtica, la identificacin se
refiere a la posicin y no aquin desempea un cargo. Si los
individuos se ausentan, se sustituyen porotros con el criterio de
calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin nose
perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin
provocauna crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un
periodo deinestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados
totalitarios.Las burocracias establecen normas y reglamentos que
necesitan imponer. Danrdenes que deben obedecerse a fin de que la
organizacin funcione coneficiencia.DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIALa
burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se
resumenen la previsin de su funcionamiento, con el propsito de
obtener la mayoreficiencia de la organizacin.Al estudiar las
consecuencias previstas de la burocracia, Merton not
lasconsecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a
las imperfecciones.
21. Para este autor, no existe una organizacin racional y el
formalismo no tiene laformalidad descripta por Weber. El concepto
popular de burocracia hacepensar que el grado de eficiencia
administrativa de este sistema racional esmuy bajo, puesto que el
tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuandoes operado
por los hombres. En la concepcin mertonianael hombre,
cuandoparticipa de la burocracia, hace que toda la previsin del
comportamientohumano, escape al modelo preestablecido. Se verifican
las disfunciones de laburocracia. C/ disfuncin es una consecuencia
no prevista por elmodeloweberiano.Las disfunciones de la burocracia
son: 1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los
reglamentos; 2. exceso de formalismo y papeleo; 3. resistencia al
cambio; 4. despersonalizacin de las relaciones; 5. jerarquizacin
como base del proceso de decisin; 6. sper conformidad con rutinas y
procedimientos; 7. exhibicin de seales de autoridad; 8. dificultad
en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.Interiorizacin
de las normas y exagerado apego a los reglamentosLas normas y
reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos
yprioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario
burcrata sevuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino
por conocerperfectamente las normas y los reglamentos propios de su
cargo o funcin. Losreglamentos dejan de ser medios y pasan a ser
los principales objetivos delburcrata.Formalismo y papeleo
excesivosEl papeleo constituye una de las ms sobresalientes
disfunciones de laburocracia.Resistencia al cambioTodo dentro de
este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado yprevisto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad
yrepeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad
acerca de sufuturo en la burocracia. El funcionario se vuelve un
ejecutor de rutinas yprocedimientos, los cuales pasa a dominar con
seguridad y tranquilidad.Cuando surge alguna posibilidad de cambio,
tiende a interpretar ese cambiocomo algo que l desconoce, y algo
que puede traer peligro para su seguridady tranquilidad. El cambio
pasa a ser indeseable para el funcionario, quien seresistir a
cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la
burocracia.Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las
relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos yno las
personas que lo ocupan. El burcrata no considera los
demsfuncionarios como personas, sino como ocupante de cargos,
surgiendo ladespersonalizacin de las relaciones entre los
funcionarios de la burocracia.
22. Jerarquizacin como base del proceso de decisinLa burocracia
se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quiendecide
es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque
nadasepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin
significa unamanera de clasificar las cosas, con el fin de
manejarlas con mayor facilidad.Superconformidad con rutinas y
procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos,
como medio de garantizarque las personas hagan aquellos que se
esperan de ellas. El impacto de esasexigencias burocrticas sobre
las personas provoca una profunda limitacin ensu libertad y
espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad
paracomprender el significado de sus propias tareas y actividades
dentro de laorganizacin. El funcionario se limita al desempeo
mnimo; pierde su iniciativa,creatividad e innovacin.Exteriorizacin
de signos de autoridadLa utilizacin de seales de estatus, para
demostrar la posicin jerrquica delos funcionarios.Dificultad en la
atencin de clientes y conflictos con el pblicoEl funcionario est
orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normasy
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior
jerrquicoque evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la
organizacin lolleva a crear conflictos con la clientela. Todos los
clientes son atendidos demanera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas, lo cual haceque se irriten ante la poca
atencin y descortesa dados a sus problemasparticulares y
personales. El pblico presiona al funcionario.Con estas
disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente,
que essu propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.Las
causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de
questa no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en
cualquier tipo deorganizacin, ni se preocupa por la variabilidad
humana que introducevariaciones en el desempeo de las actividades
organizacionales.MODELO BUROCRTICO DE MERTONMerton intenta
representar la burocracia a travs de un conjunto complejo
derelaciones que se establecen entre un numero grandede
variables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no
previstas deorganizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
1. comienza con la exigencia de control por parte de la
organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del
comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin
conduce a las personas a justificar la accin individual y a
23. 4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el
comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la
cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente,
ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que 6. lleva a
un sentimiento de defensa de la accin individual.La rigidez reduce
la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de losclientes. Al
presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario
atiendea las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por
el problema delcliente, sino por la defensa y justificacin de su
propio comportamiento en laorganizacin.Segn Selznick la burocracia
no es rgida ni esttica, sino adaptativa ydinmica. Cuando los
resultados de una organizacin no son aceptados por elmedio ambiente
hay que alterar su actividad y su estructuracin antes dealcanzar la
aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacinno
es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser
que recibasubsidio de una organizacin matriz o modifique el
producto o servicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos
cambios superficiales sinmodificar su estructura. La eficiencia
interna es menor en comparacin con laentidad organizada
burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el problema
de adaptacin al cambio.MODELO BUROCRATICO DE MERTONMerton intenta
representar la burocracia a travs de un conjunto complejo
derelaciones que se establecen entre un numero grandede
variables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no
previstas deorganizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
1. comienza con la exigencia de control por parte de la
organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del
comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin
conduce a las personas a justificar la accin individual y a 4.
consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y
una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la cual no atiende a
las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en
la atencin al pblico, lo que 6. lleva a un sentimiento de defensa
de la accin individual.La rigidez reduce la eficacia organizacional
arriesgando el apoyo de losclientes. Al presentarse cualquier tipo
de presin externa, el funcionario atiendea las reglas internas de
la organizacin y no se preocupa por el problema delcliente, sino
por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en
laorganizacin.
24. Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino
adaptativa ydinmica. Cuando los resultado de una organizacin no son
aceptados por elmedio ambiente hay que alterar su actividad y su
estructuracin antes dealcanzar la aceptacin local. Cuando el
producto o servicio de una organizacinno es aceptado por su medio
ambiente; sta deja de existir, a no ser que recibasubsidio de una
organizacin matriz o modifique el producto o servicio.Una
estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales
sinmodificar su estructura. La eficiencia interna es menor en
comparacin con laentidad organizada burocrticamente.Cualquier
organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al
cambio.Grados De Burocratizacin En Las OrganizacionesGouldner dijo
que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino
gradosdiferentes de burocratizacin. a. La empresa fue administrada
de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los
empleados para utilizar material de la empresa para uso propio,
poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del
personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud
creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A
pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los
riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso,
la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a
la informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de
indulgencia" caracterizado por: 1. La administracin controlaba con
laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros; 2. Las
reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo
personal; 3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores
siempre tenan nuevas oportunidades; 4. Haba poca presin para
producir; 5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros
con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso. b. Un nuevo
gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar
mejor la fbrica y mejorar la produccin. c. Comenz por aplicar con
mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y
controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes,
requeran trabajo suplementario de los supervisores para su
elaboracin. d. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo
gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y
patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas
por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas
a encontrar 3 barreras: 1. el sistema de creencias y expectativas
de los mineros;
25. 2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas; 3.
la solidaridad informal de los obreros. a. El nuevo gerente sufri 2
formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las
oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los
supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad
de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de
considerar la organizacin informal de la fbrica. b. El control del
gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La
supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.
1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el
obrero; 2. el supervisor percibe al obrero como una persona no
motivada para el trabajo; 3. controla con ms presin al obrero, para
obtener de l mayor rendimiento; 4. es presin despierta rencor y
apata en el obrero; 5. el supervisor percibe ms al obrero como una
persona no motivada para el trabajo.Y as sucesivamente, en una
tensin creciente. a. Los supervisores y los obreros reaccionaron,
llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a
rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica,
aislndolo de las comunicaciones informales. b. Peele, comenz a
sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y
reglamentos, etc.CONCLUSIONES DE GOULDNER a. La hiptesis central de
Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones
entre superior y subordinado y viola las normas informales del
grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como
un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones,
pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las
personas. b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias
funciones:Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto: a. son
una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben
deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no
desempear sus tareas; b. ofrecen un sustituto para la repeticin de
rdenes por parte del superior;
26. 1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado
aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el
sentimiento de desigualdad e inferioridad personal; 2. legitiman el
castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las
consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y
legalizan y legitiman las medidas punitivas; 3. especifican un
nivel mnimo de desempeo aceptable.Esas funciones de las normas
burocrticas sirven para evaluar las tensionesprovocadas por la
estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada. a. 3
tipos de comportamiento burocrtico: 1. la pseudo burocracia: en la
que las normas se imponen desde afuera; 2. la burocracia
representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas
tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores
predominante en la fbrica. 3. la burocracia punitiva: las normas se
imponen a travs de las presiones de la administracin o de los
empleados.Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes
grados en unaorganizacin, formando una situacin compleja y un tipo
mixto de burocracia. a. Cualquier modelo burocrtico conduce a
consecuencias no previstas por Weber.El modelo de Gouldner puede
explicarse as: 1. la exigencia de control por parte de la
organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas: 2. esas
reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales
que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn
de comportamiento mnimo aceptable; 3. esto hace que los
participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder; 4.
las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en
la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales
e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir; 5. la
adopcin de directrices generales e impersonales induce al
conocimiento de los estndares mnimos aceptables; 6. al verificar la
diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin,
debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona; 7. la
organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de
formar a las personas a trabajar ms; 8. se reinicia el ciclo, el
crculo vicioso de la supervisin estrecha.
27. El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre
la inestabilidad y elequilibrio, pero ocasiona tensiones y
conflictos impersonales. La organizacines percibida como un sistema
inestable. a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una
infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el
exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.EVALUACIN
CRITICA DE LA TEORA DELA BUROCRACIASegn Weber, la burocracia
proporciona una manera consciente de organizarpersonas y
actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia
enfatizala organizacin racional y eficiente en funcin de
determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la
burocracia no son errores del todo oconsecuencia del fracaso de
burocratizar en exceso. La preocupacin por lareforma, "humanizacin"
y descentralizacin de las burocracias, ha servidopara oscurecer la
naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales ynos ha
desviado de su impacto sobre la sociedad.Las burocracias no han
sido juzgadas adecuadamente, representan unaalternativa superior a
todas las otras alternativas de organizacin.Principales aspectos
crticos de la teora de la burocracia.El excesivo racionalismo de la
burocraciaKatz y Kahnsealan que la organizacin burocrtica es
superracionalizada y notiene en cuenta la naturaleza
organizacional, ni las condiciones del ambiente.Sus ventajas han
sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir yes
eficiente slo cuando: 1. Las tareas individuales exigen un mnimo de
creatividad; 2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin
son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante
y puede ignorarse; 3. La rapidez en la toma de decisiones; 4. Las
circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema
cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.Perrow llama
a la teora de la burocracia visin "instrumental" de
lasorganizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes,
racionales, demedios para fines particulares. La burocracia
implica: 1. Especializacin; 2. Necesidad de controlar las
influencias ejercidas por los factores externos sobre los
componentes internos de la organizacin; 3. Necesidad de tratar con
un ambiente externo inmutable e inestable.
28. Las dimensiones de la burocraciaLa burocracia se entiende
ms como una condicin que existe como uncontinuum, que como una
condicin absoluta. Hall propone que el gradovariable de
burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones dela
burocracia, el concepto de burocracia como una serie de
dimensiones, c/u delas cuales forma un continuum. C/ continuum
puede ser medido. Hallseleccion 6 dimensiones continuas de la
estructura organizacional: 1. Una divisin del trabajo basada en la
especializacin funcional; 2. Una definida jerarqua de autoridad; 3.
Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de
quienes ocupan determinadas posiciones; 4. Un sistema de
procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5.
impersonalidad en las relaciones impersonales; 6. Ascenso y
seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.Hall
defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de
suestructura y sus procesos. Estos elementos estn presentes en el
tipo ideal deburocracia descrito por Weber: su presencia permite
determinar en que gradoest burocratizada una organizacin. Las
organizaciones son portadoras decaractersticas del modelo
burocrtico en diversos grados, a lo largo de lasdiversas
dimensiones de la burocracia. Estos atributos
varanindependientemente. Una organizacin puede estar altamente
burocratizada encuanto al conjunto de especificaciones operativas,
al tiempo que escasamenteburocratizada en cuanto a su divisin del
trabajo.Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"La
teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de
Fayol(teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al
carcter desus estructuras internas, tomando los problemas
organizacionales ms entrmino de sistema cerrado que abierto. La
expresin "teora de la mquina"puede aplicarse a los 3 modelos, ya
que la organizacin, constituida porpersonas, se considera una
mquina construida para cumplir una tarea. Katz yKahn explican que
algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teorade la
mquina son: 1. Especializacin del proceso en las tareas, para
obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus
elementos bsicos; 2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para
seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia
de errores; 3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de
decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando
y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del
hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica; 4. Uniformidad
de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el
personal son uniformes para c/ nivel o estatus; 5. no duplicacin de
funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.
29. Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la
mquina": 1. Poca importancia del intercambio del sistema con su
ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en
constante cambio, lo que exige constante modificacin de la
organizacin; 2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de
intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al
producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente; 3. Poca
atencin a los subsistemas de la organizacin; 4. Negligencia en
cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la
organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin; 5.
Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas
y rganos.El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con
los tericos dela gerencia administrativa que con los autores que
desarrollaron estudios apartir del modelo
burocrtico.Conservadurismo de la burocraciaBennis seala las
siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en
cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad
madura en las personas; 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de
grupo"; 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas
que surgen y que no son previstos; 4. Su sistema de control y
autoridad es obsoleto; 5. No tiene un adecuado procedimiento
jurdico; 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases
y, entre grupos funcionales; 7. Las comunicaciones se bloquean o
distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; 8. Los recursos
humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas
causas; 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni
de los cientficos que ingresan a la organizacin; 10. puede
modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso, oscuroTodas las acciones burocrticas son
unidades complejas destinadas a alcanzarobjetivos. Para sobrevivir,
la organizacin burocrtica debe cumplir tareassecundarias
como:Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la
empresa";Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.La burocracia ha
mostrado ser un proceso conservado y contrario a lainnovacin: el
burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado alas
normas, que pasa por un proceso de "desarticulacin de objetivos".
Laburocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo
actual. Laburocracia se revel como una solucin creativa a las
condiciones nuevas ydiferentes, est siendo conducida a su
desaparicin por nuevas y diferentes
30. condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis
sintetiza esascondiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:
1. Transformaciones del ambiente; 2. Aumento de tamao; 3. Creciente
complejidad de la tecnologa moderna; 4. Cambios en el
comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los
cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la
organizacin.Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste
en utilizar elmodelo burocrtico de Weber como punto de partida,
pero reconociendo suslimitaciones y consecuencias disfuncionales.
Corriendo el riesgo de simplificaren exceso, el punto de vista que
prevalece indica que: 1. la forma burocrtica es la ms apropiada
para las actividades rutinarias y repetitiva de la organizacin,
actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el
mximo objetivo; 2. la forma burocrtica no es adecuada a las
organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y
en que la creatividad y la innovacin sean importantes.Enfoque de
sistema cerradoGouldner percibi 2 modelos: 1. los modelos
"racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema
cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y
Weber); 2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una
estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la
incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que
somos capaces de comprender."La estrategia de sistema cerrado busca
la certeza, incorporando variablesasociadas a la iniciativa que se
tiene como meta. La estrategia de sistemaabierto alterna su atencin
entre la iniciativa que se tiene como meta y lasupervivencia e
incorpora la incertidumbre.La teora de la burocracia concibe las
organizaciones como si fueran entidadesabsolutas, existiendo en el
vaco, como sistemas cerrados. La burocraciadefine su propio modo de
reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos,etc., sin
depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que
larodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin
externa.Enfoque descriptivo y explicativoTodas las teoras
administrativas estudiadas, han sido prescriptivas ynormativas,
estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales
eladministrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son
prescriptivasporque pretenden establecer prescripciones y
recetarios y son normativasporque esas prescripciones se consideran
la mejor manera para manejar lasorganizaciones y deben funcionar
como normas para el administrador.
31. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y
explicar lasorganizaciones, con el fin de que el administrador
pueda escoger la manerams apropiada de manejarlas, tomando en
cuenta su naturaleza, las tareas,etc., aspectos que varan.La teora
de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo
yexplicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la
situacin yverifique cul es la manera ms adecuada de manejar la
organizacin.El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja
de proporcionar unconocimiento ms profundo sobre el objeto de
estudio y una amplia flexibilidady versatilidad en la solucin de
problemas, sin la preocupacin de confinarlo aprescripciones o
normas prefabricadas que pretendan una ampliacinuniversal.Crticas
diversas a la burocracia 1. Weber no incluy la estructura informal
en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como
seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;
2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son
exageradas; 3. en la organizacin, el conflicto interno se considera
indeseable. Asume que el conflicto no parece existir; 4. el
concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de
problemas.Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora
de las organizacionesEl modelo burocrtico constituye el 3er pilar
de la teora tradicional de laorganizacin.La teora weberiana se
asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuantoel nfasis
puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de
laorganizacin, como tambin en el predominio de la organizacin
industrial,proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras
presentan ciertasdiferencias: 1. La teora clsica se preocup por
detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de
autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento
de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los
grandes esquemas de la organizacin; 2. En cuanto al mtodo, los
clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es
inductivo; 3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin
industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una
teora general de la organizacin social y econmica; 4. La teora
clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras
que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.Al
verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y
Fayol,pueden compararse as:
32. 1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar
el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin
fue para la gerencia; 2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su
mayor contribucin fue para la direccin; 3. Weber se preocupaba por
las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en
conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la
organizacin.4.- TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Intorduccion 2.
Biografa de Elton Mayo 3. Teora de las relaciones humanas 4. La
experiencia de Hawthorne Elton Mayo 5. La civilizacin
industrializada y el hombre 6. ConclusinIntroduccinAntes del
desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la
administracindescansaba totalmente en los postulados de la teora
cientfica de laadministracin, de FredderickTaylor por un lado, y en
los postulados de laadministracin cientfica de Henri Fayol, los
cuales se fundamentaban en elcargo o funcin por un lado, y en la
estructura organizacional por otro lado,como forma de alcanzar la
eficiencia.Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora
administrativa sufre unaverdadera revolucin conceptual. Se hizo una
transferencia del nfasis puestoen la tarea y en la estructura
organizacional, al nfasis en las personas quetrabajan o que
participan en las organizaciones.Con este nuevo enfoque de la
administracin, la preocupacin por la mquina,por el mtodo de trabajo
y por la organizacin formal y los principios deadministracin, ceden
prioridad a la preocupacin por el hombre y su gruposocial. Se pasa
del aspecto tcnico al psicolgico.La teora de las relaciones humanas
nace en los Estados Unidos y fue posiblegracias al desarrollo de
las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Estateora no
fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II
GuerraMundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran
totalitarios, encontraste con los gobiernos democrticos de la nacin
norteamericana.Entre las personas que contribuyeron al nacimiento
de la teora de lasrelaciones humanas podemos citar a su mayor
colaborador y fundador GeorgeElton Mayo, un cientfico australiano
el cual fue adems profesor y director delCentro de Investigaciones
Sociales de la Escuela de Administracin deEmpresas de la
Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia
deHawthorne, adems de escribir volmenes como "Los Problemas Humanos
deuna Civilizacin Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que
escribi "ElPblico y sus Problemas" y "Naturaleza y Conducta
Humana"; indirectamente
33. grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles,
quienes escribieron"Los Principios de la Psicologa" y "Psicologa
Industrial" respectivamente.Biografa de Elton MayoElton Mayo
(1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida,Australia y
falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en
laUniversidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas
sociales comode contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones
por lo que se traslad ala Universidad de Pennsylvania.Entre 1926 y
1947 fue profesor deinvestigacin industrial en la Harvard Business
School.Es sobre todo conocidopor su investigacin que incluye los
estudios de Hawthorne o "HawthorneStudies" de la lgica del
sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste yla eficiencia
de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de
lasorganizaciones.Afirma que el estudio aplicado de las relaciones
de trabajorequieren la integracion de varias perspectivas.La idea
principal de estesociologo fue la de modificar el modelo mecnico
del comportamientoorganizaciones para sustituirlo por otro que
tuviese mas en cuenta lossentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujetohumano.Teora de las
relaciones humanas La teora de las relaciones humanas fue
desarrollada por Elton Mayo y suscolaboradores Mery PerkerFollet,
Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor enlos Estados Unidos en el ao en
el ao 1,930. Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin
a la teoraclsica de la administracin.ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANASSe origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en laproduccin dentro de una armona laboral
entre el obrero y el patrn, en razna las limitaciones que presenta
la teora clsica, que con el fin de aumentar larentabilidad del
negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadoresquienes
se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente
unmovimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin
34. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS :
Estudia la organizacin Como grupo de personas. Hace nfasis en las
personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de
autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura nfasis en
las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las
personas. Dinmica grupal e interpersonalLAS CUATRO PRINCIPALES
CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS SON:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracion. El
desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las ideas de la
filosofiapragmatica de jhon y de la psicologiadinamica de
Kurtlewin. Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.La
experiencia de Hawthorne Elton Mayo En 1927, el Consejo Nacional de
investigaciones inicio su experimento en unafabrica Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,con la
finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin yla eficiencia de los obreros en la produccin. PRIMERA
FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNEDurante la primera fase del
experimento se escogieron dos grupos de obrerasque ejecutaban la
misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo
deobservacintrabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que
el grupo decontrol trabajo bajo intensidad constante. SEGUNDA FASE
DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE
RELES)La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el
grupo deobservacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis
jvenes de nivelmedio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes
montaban los rels, mientras lasexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doceperiodos
para observar cules eran las condiciones de rendimiento
mssatisfactorias: TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
35. Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudesentre las jvenes del grupo experimental y
las del grupo de control, fueronapartndose del inters inicial de
buscar mejores condiciones fsicas de trabajoy se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL
MONTAJE DE TERMINALES)Se escogi un grupo experimental- nueve
operadores, nueve soldadores y dosinspectores, todos de la seccin
de montaje de terminales para estacionestelefnicas, el cual paso a
trabajar en una sala especial cuyas condicioneslaborales eran
idnticas a las del departamento. El experimento deHawthorne, fue
suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia desu
resultado en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar losprincipios bsicos de la teora clsica, entonces
dominante.La civilizacin industrializada y el hombreLa teora de las
relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiarla
opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la
civilizacinindustrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento,
dedic sus libros aexaminar los problemas humanos, sociales y
polticos derivados de unacivilizacin basada casi exclusivamente en
la industrializacin y en latecnologa.Sus causas, que son ms
profundas son definidas por Mayo de esta manera:a) El trabajo es
una actividad tpicamente social. El nivel de produccin estms
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos
salariales. Laactitud del empleado frente a su trabajo y la
naturaleza del grupo en el cualparticipa son factores decisivos de
la productividad.b) El obrero no acta como individuo aislado sino
como miembro de un gruposocial.c) La tarea bsica de la
administracin es formar una elite capaz decomprender y de
comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos yapreciados por
todo el personal.d) La persona humana es motivada esencialmente por
la necesidad de "estarjunto a", de "ser reconocida", de recibir
comunicacin adecuada. Mayo est endesacuerdo con la afirmacin de
Taylor segn la cual la motivacin bsica deltrabajador es slo
salarial. e) La civilizacin industrializada origina la
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la
familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica
surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo
hogar, un sitio par la comprensin y la seguridad emocional de los
individuos.FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Teora
Clsica Teora de las Relaciones HumanasTrata la organizacin como una
Trata la organizacin como grupos de
36. mquina personasHace nfasis en las tareas o en la Hace
nfasis en las personastecnologaSe inspira en sistemas de ingeniera
Se inspira en sistemas de psicologaAutoridad centralizada Delegacin
plena de la autoridadLneas claras de autoridad Autonoma del
trabajadorEspecializacin y competencia tcnica Confianza y
aperturaAcentuada divisin del trabajo Enfasis en las relaciones
humanasConfianza en reglas y reglamentos Confianza en las
personasClara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de
interpersonalConclusinComo se ha podido constatar al finalizar la
lectura de este material, la teora delas relaciones humanas aparece
en los Estados Unidos debido a un grupo defactores entre los que se
encontraban los trabajadores mismos y los gremios,as como la
aparicin de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador,por
as llamarlo, de esta teora obtuvo sus mayores conocimientos
aplicados dela llamada experiencia de Hawthorne.A partir de
entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso ala
naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el
hombremismo, el trabajador constituira el epicentro de la
administracin.Tomando en consideracin que el factor psicolgico es
una determinantemayor (en muchos casos) que el remunerativo, Elton
Mayo echa por tierra lospostulados principales de sus antecesores
Taylor y Fayol.Finalmente, habremos de decir que a sta teora
debemos la humanizacin dela administracin, por tanto sabemos que
cumpli con su cometido inmediatoadems de ingresar su generoso
aporte a la Teora General de laAdministracin.5.- TEORIA
ESTRUCTURALISTACaractersticas generales:Esta corriente aparece a
finales de los aos cincuentas como consecuencia dela baja
productividad, ya que las corrientes cientficas y del
humanorelacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al
personal pero enforma aislada y esta integrada por un grupo de
psiclogos y socilogos que sededican a estudiar el comportamiento
humano.
37. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los
recursos de la empresa,prestando atencin tanto a su estructura como
al recurso humano. Es unacorriente que tiene como objetivo
principal estudiar los problemas de laempresa y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridady
comunicacin.ESTA CORRIENTE CONSIDERA QUE HAY CUATRO
ELEMENTOSCOMUNES A TODAS LAS EMPRESAS1.-AUTORIDAD: Todas las
organizaciones cuentan con un grupo de personaso persona que tienen
a su cargo la direccin de otras.2.-COMUNICACIN: En mayor o menor
grado, en las empresas se da paralograr los objetivos.3.-ESTRUCTURA
DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a ladivisin del
trabajo, a la forma en como funciona las empresas y
alcomportamiento del personal.4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION:
Consiste en estudiar las normas, lasreglas y polticas bajo las que
trabaja la empresa.ENFOQUE ESTRUCTURALISTADebemos tener en cuenta
que el enfoque es