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Liderazgo estrateglco:
adm in is trac i6n de l procesode preparacion de estra te gia s
para la ven ta ja com petitiva
~ - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - ,CAS 0 I N T ROD UC TOR 1.0
De ll C ompute r
D ell C om pu ter ha d isfru rado u na decada d e mu ch a r en ta bi li da d, E ntre 1 99 8 y 2 00 6, s u rendimiento
p rom ed io so bre e l c a pita ] invertido (R OIC , p or su s sig la s en ingles) fu e u n im presio nan te 4 8.3 %, m uy
p or en dm a d e la ren ta bilid ad d e su s co mp etid cres q ue fab rrcan co rn pu tad ora s p erso aales (c on su lte
figu ra U ). A ciem as, mientras la ren tab llld ad d e e stos d lsm in uyo ab ru ptarn en te d uran te 2001-2004,
1 0 cu al refle ja u n am bieu te d e v en tas d lficil e n la in du stria d e las com pu tad oras p erson ales, D ell COIl-
siguio m antener un RO le m uy alto. Es evidente que 1 3 em presa p ose e u na ven taja com petU iv a so bre
s us nval es , ;_ A q ue se d eb e este r
U na respu esta p od ria ser el m odelo em presarial d e D ell: q ue consiste en vend er directam en te a
dientes 0 co nsu rn ld ores fin ales. M ich ael D ell p en so q ue si elim in aba a lo s v en ded ores m ay oristas y
d istrib uid ore s o bte nd rla la g an an cia q ue d e to do s rn od os re cib lrla y podrla compartirla c on lo s e lle n-
tes en form a d e precios m as bajos. A I p rin cip io , D ell re alize su s v en tas d irectas m ed ian te el co rreo y
ll am a da s te le fo n ic as , p er o desde m ed iad os d e L ad ecad a de 1990, g ran p arte d e e llas L as ha e fec tu ad o
a trav es d e su sitio w eb. E ste sofistic ad o sitio w eb L ep erm ite a lo s clien tes rn ezcla r y a da pta r c ar ac te -
rlstic as d e los p ro du ctos co mo m lc ro pro cesad ores, m em oria, m ou ito re s, d isc os d uros internes, unl-
d ad es le cto ra s d e C D y DVD , te cla do , ra t6 n > ' d em as, para p erson allzar sus sistem as de com pute, L a
posibilid ad de p erson alizar los p edidos h izo q ue los d ien tes regresaran a D ell y ayu do a im pulsar las
ventas a una m arca de 5 5 9 00 m illou es d e d olares e n 2004.
O tra raz6n d el alto desempeao de Dell es el modo en q ue ad m in istra s u c ad en a de sumlnistro
para red uclr el coste d e con server su inven tario. D ell tien e alrededor d e 20 0 p roveedores, m as d e la
rn itad d e ello s estab le cid os fu era d e E stad os U nid os. P or otra p arte, ern ple a internet para transmitir
a sus proveedores lnform adon en tiem po real acerca del flu jo de un pedido con la finalidad de que
te ng an I nf orr na cio n a ctu ali za da a J m in uto acerca de las tend encias d e dem and s de los com ponen tesqu e p rod ucen , ju nto can ex pectativas d e volu men p ara las cuatro a d oce sem anas venideras. S us p ro-
veed ores ap rovech an est! in form aci6n p ara ajustar sus p rop ios p rogram as d e prod ucci6n, fabricar
lo s c om p on en te s sn fic ie nre s p ara la s n ec esid ad es d e D ell y em barcarlos d el m odo m as ad ecu ad o para
qu e llegu en justo a tiem po p ara su en sam blaje. E sta estrech a coordinaclon se traslad a todavia m as
h acia arras en Ia cad en a d e sum inistro porqu e D ell com parte esta in form acion con q uien es surten a
s m a s impo rt an te s p ro ve ed or es ,
L a m eta de la em presa es coordinar su cad en a de su rn i n istro d e tal m anera qu e desaparezcan de
esta to do s lo s irrven tarios, e xce pto los q ue realm en te e stan e n tran stto en tre lo s p ro ve ed ore s y Dell,
con 10 cu al, d e hecho, reern plaza el in ventario con inform acion. D ell h a conseguido redu cir el in -
ventario a t n rvel m as bajo en Ia ind ustria. A m ediados de 2006, su in ven ta rio ro ta ba ca da c in co d las,
com parado con UJl p rom ed io d e c uaren ta y un dlas de uno de sus m as im portan tes com petidores,\
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.. 2PARTE I Introducciou a la admluistracion estrategica
FIGURA 1.1
Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos
90
~ 80
ui5
70=>.",
'f 60. .;.
.s50
~:-40u
iii. . . . 30Sr::
'" 20· e:c.::
10.:
0
- Apple - •• Dell - -. Gateway Hewlett-
Packard
F u e n t e : C ~i cu lo s d e li ne a d e v alo r. l os d at os d e 2 00 6 s e estim aro n b asad os en I res trimestres.
H ew lett-P ack ard . E sta alta ro tacion e s u na fu en te fu nd am en -
ta l d e v en ta ja c orn pe titi va e n la in du stri a d e la s c om p uta do ra s,
d on de los co sto s d e l os co mp on en tes rep resen tan 7 5% d e los in -
gresos y su elen disrn inu ir 1 % por sernan a debido a un a rap ids
obsolescencia,
A pesar de su a lt a r en ta bi li da d , e n tr e mediados de 2005 y
m ed iad os d e 2006, las aceton es bu rsatiles de D ell perd ieron la
rnitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dolares
c ad a u na . V aria s ra zo ne s p ro vo ca ro a e ste d es ce ns o . L a p rlrn erarazon es que despues de a no s d e i nte nta rlo , tres de los compe-
ti do re s d e De ll -A c er , H ew le tt -P ac k ar d y L en ov o- red ujern n
su es tr uctu ra d e costos e in crem en taron su competitfvidad, 1 0
cual les penniti6 igualar los precios de D eU y a un a si o bte ne r
ganand as. L a s egun da, en 2005 h abia m adu rado el m ercado d e
consu midores d e P C en los p alses desarrollad os, P ara segu ir
c re ci en d o, D e ll lntente amp li ar s u p ar ti ci pa clo n de mercado ,
Si n embargo. aqul en fren ta u na d ura com p eten cia d e H ew lett-
P ack ard , q ue o frece a lo s u su aries em p re sa riales u na va ried ad
m as am p lia de p ro du cto s, se rv icios d e consulrorfa pormeno-
rizad os as! com o servicio y apoyo p osventa. L os usu aries em -
p resaria les v alo ran m uch o to do e sto, T erce ra, el crecim len to d e
D ell h abla sid e p erju dicad o p or u n servicio a J c lien te de f ic ien t e,
area q ue, e n u n in te nto p ar red ucir co stos, la em presa h abia su b-
c on tr at ad o, a r ea ll za do outsourcing a un p ro ve ed o r r ad ic ad o
en In dia , I?e ro d esc ub ri6 q ue el serv icio d eficien te a lejaba a su s
d ie nt es , A u nq u e repatri6 a E sta do s U n ld os e l s erv ic io al diente
p ar a lo s u su arie s em pr esa rta le s, e l d a no e sta ba hecho y esto solo
sirvi6 p a ra d e st ac a r l a d i fer enc ia entre Del l y Hewlett-Packard
e ll la m e nte de los d ien tes de este sector. C uarta, en un in tentop or gan ar p artid pacicn d e rnercad o d e su s com petidores, D ell
r ed u ]o p r ec io s en 2 00 5 y 2006, pero gano poco en volum en de
ventas , obtuvo menos g an an cias p ar cornputadora y experi-
mente 5 6 1 0 u n len to in crem ento de las ganan cias en 2006.
M uch os inversion istas pensaron qu e habian con clu ido los
a fi os d e r ap id o crecimiento d e las g an an cias d e D ell y vendieron
su s acciones , Los analistas p ronostican q ue la ren tabilidad de
D ell, m edida por su ROle, declinara de m as de 60% en 2006
a 30% en 2009, porque com petidores com o Acer, Lenovo y
H ew le tt-P ac ka rd c om ie nz aa a ig ua la r s u e stru ctu ra d e c os to s y a
diferenciarse d e e ll a e n m od os q ue los u su arie s a pred an .'
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· G ENERAL IDADES
CAP ITULO 1 Llderazge estrategico
tPor que algunas compafiias tienen exito y otras fracas an? tPor que le ha ido tan bien
Dell en la ferozmente competitiva industria de las computadoras personales, en tanto otro
como Gateway, luchan par sobrevivir? En la industria de las computadoras personales, .!.g
diferenda a Dell de las compafilas can menos exito como Gateway? En la industria de linea
aereas, lcomo puede sec que Southwest Airlines logre que aumenten sus ingresos y ganan
cias en las buenas y en las malas, rnientras rivales como U.S. Airways y United Airlines ha
tenido que buscar la protecci6n frente ala quiebra? lQUI~ explica el constante crecimiento
y rentabilidad de Nucor Steel, ahara el fabricante de acero mas grande de Estados Unido
durante un periodo en el que muchos de sus, alguna vez, competidores mas grandes s e ib a
a la quiebra]
En este libro se sostiene que las estrategias que tratan de aplicar los administradores
de una compaiiia tienen una inflnencia importante en su desempefio con respecto
sus competidores, Una estrategia es un con junto de acciones estructuradas que l
administradores adoptan para rnejorar el desemperio de su compaiiia. Para la mayoria
las empresas, si no es que todas, e l reto maximo es lograr un desempefio superior a l de s
rivales, Si las estrategias de una cornpafiia dan como resultado un desempefio superior,
dice que tiene una ven ta ja competi ti va . Las estrategias de Dell Computer produjeron u
desempefio superior desde mediados de la decada de 1990 a rnediados de la decada d2000. En consecuencia, dicha empresa disfruta de una ventaja competitiva sabre sus rivale
tC6mo lagro Dell esta ventaja competitiva? Como se explica en el Caso introductorio,
debio a la ex.itosa aplicaci6n de una serie de estrategias por parte de sus administradores
Estas estrategias permltieron a la companta reducir su estructura de costos, cobrar precio
bajos, gamr participacion de mercado y set mas rentable que sus rivales (en este libro
menciona varias veces el ejemplo de Dell como Caso continuo que estudia varies aspecto
de la estrategia y el desempeno de la empresa).
En este libro se identifican y describen las estrategias que los administradores pueden
aplicar para lograr un desernpeno superior y proporcionar a sri compafiia una ventaja com
petitiva, Uno de-sus objetivos centrales es que usted entienda plenamente las tecnicas anal
ticas y habilidades necesarias para identificar e implantar con exito las estrategias. El prime
paso para alcanzar este objetivo es describir con mas detalle que significan d es em p en o s up
rior y ventaja competitiva y explicar la funci6n central que tienen los admlnistradores com
Uderes del proceso de preparacion de estrategias.
EI termino liderazgo estrategico se refiere a la forma mas eficaz de realizer la gesti6
del proceso de preparacion de estrategias de una compafifa para crear una ventaja corn
petitiva. EI proceso de preparacion de estrategias es aquel por el cual los. administradores
seleccionan y despues ponen en practica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es logra
una ventaja competitiva. La formulacion de estrategias es 1aaccion de seleccionar estrate
gias, mientras que la implantaci6n de estrategias implica poner en practice las estrategia
seleccionadas, proceso que incluye el disefio, entrega y respaldo de los productos, mejora
Ia eficiencia y eficacia de las operaciones, y disefiar la estructura organlzacional, sistema
de control y cultura de una compaftia. Parafraseando e l dicho de que "el ex ito es 10% in
piracion y 90% trabajo", en el terrene de Ja administracion estrategica se podria decir qu
"el exito es 10% forrnulacion y 90% implantacion" La tarea de seleccionar las estrategias
relativamente sencilla (annque requiere de un buen analisis y parte de inspiracion): 1 0 dific
es ap li car las ,
AI terminar este capitulo entendera la forma en que los lideres estrategicos pueden
manejar el proceso de preparacion de estrategias mediante las tacticas de formulaci6n
irnplantacion que permiten a una cornpafila lograr una ventaja competitiva y un desem
peno superior. Ademas, aprendera Ia forma en que el proceso de preparaci6n de estrate
gias puede fallar y que pueden hacer los adrninistradores para que este proceso sea ma
eficaz.
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PARTE1 Introduccion ala adrninistracion estrategica
Liderazgo estrategico, ventaja competitiva y desempefio superior
• Desempeiio
superior
FIGORA 1.2
Determinantes
del valor para
el accionista
A I liderazgo estrateg ico le corresponde m anejar el p roceso de p reparaci6n de estrategias
p ara e le va r e l d esem pefio d e un a com paiiia, 10 cual in crem enta el valor de la em presa p ara
su s p rop ietarios y su s accion istas. C om o se m uestra en la figu ra 1.2, para aum entar el va-
lor para los accionistas, lo s administradores d eb e n aplicar estrategias que incrementen la
ren tab ilid ad de la cam pan ia y asegu ren el crecim ien to de las ganancias (para m as detalles,
vea el apend ice de este cap itu lo). P ara ello, una com paiila debe ser capaz de superar a su s
com petid ores, esto es, d ebe ten er u na ventaja com petitive ..
M a xim izar el valor p ara el a cc io ni sta e s el oh jetivo princip al de las com paiiias q ue gen eran
u tilid ades par dos razones: la prim era es que los accion istas p roporcionan a las em presas el
c ap ita l d e rie sgo q ue permite a los ad min istradores ad qu irir los recu rsos necesarios p ara p ro-
d ucir y ven der b ien es y serv icios. £1 cap ital de riesgo es aquel que una com pafiia no puede
r ec up e ra r s i f ra ca sa 0quiebra, Par ejemplo, en el caso de D ell, los accionistas dieron a la com -
p afiia cap ital p ara constru ir sus p lan tas de en sam blaje, in vertir en sistem as de In form acion ,
desarrollar su s sistem as de recepci6n de ped idos y apoyo al c lien te y d ern as. S i D ell h ub ie ra
fracas ado , su s accion istas h ubieran p erd id o su d in ero : su s accion es no ten drlan valor. P or 1 0ta n to . lo s accionistas no aportan cap ital de riesgo a m enos que consideren q ue los administra-
dores estan compromet idos enla busqueda de estrategias que Ies den un buen rendimiento
d el cap ital in vertid o. L a segun da raz6n es que los accion istas son los propietarios le ga le s d e
u na co rp orac i.6 n y , p ar 1 0 tan to , sus acciones represen tan u n d erecho sobre las gan an cias ge-
n erad as p ar u na com paiiia . P or ende, lo s a dm i ni stra do re s tie ne n la o blig ac i6 n d e administrar
d icho rend im ien to de m anera que se m axim ice el valor para el accion ista. D esde luego que
(com o se ex plica m as ad elan te en este lib ro) los ad min istrad ores deben tener l a r esponsabi ll -
d ad le ga l, etica y s oc ia l de trabajar para rnaximizar el va lo r p ara lo s accionistas,
El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por
la com pra de acetones de una compafila. Este rendimiento p rovien e de d os Ju entes: a) la
.p lu svalia del cap ital que se re fle ja e n el valor de las acciones de 1a com paiifa y b) el pagode dividendos. P or ejem plo, en tre el2 de enero y eI3 l de d iciernbre de 2003 , el valor de
una accion del banco TP M organ aum en t6 de 23 .96 a 35 .78 d61ares, 1 0 cu al represen ta u na
p lu sva lia d e c ap ita l d e 1 1.8 2 d 6la re s. A de rn as, T P M organ pag6 un d iv idendo de 1 .30 dolar
la accion duran te 20in . P or 1 0 tanto, S 1 una inversionista hubiera com prado una acci6n de
TP M organ el2 de enero y 1a bubiese conservado todo el ano , alfin al de este su rend im ien -
to h u bi er a sido de 13.12 dolares (11 .82 + 1.30 dolares), un rendimiento impresionante de
54 .8% sobre su inversion . U na razon por la que ganaran tan to los accion istas de T P M organ
en 2003 se debi6 a que los inversionistas l legaron a creer q ue los administradores aplica-
d an estrateg ias qu e incrernentarian la ren tab ilidad a largo plaza de la com pafiia y que en el
futuro harian crecer s u s g anan ci as significativamente,
Rentabi l idad(ROle)
Crecimiento
de las utilidades
. V a lo r' p a: ra
el ac~ioniSt,a
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• V en ta jacompet i t iva y modele
d e n eg oc io s d e
(a compaf i fa
CAPiTULO 1 Liderazgoestrateglco
Una forma de medir la rentabilidad de una compania es mediante el rendimiento qu
se obtiene del capital invertidoen la ernpresa.' El rendirniento del capital invertido 0 R
tu rn o n In ve ste d Cap ita l (ROIC. por sus siglasen Ingles) que gana una campania se defin
como la utilidad neta del capital invertido en Laempresa (utilidad/eapital invertido). Por
parte, u til i d a d n eta es el ingreso neto despues de impuestos, Capi tal es la suma del mont
invertido en Lacompaiiia,es decir, el capital c on table m as la cantidad adeudada a los acree
dares. De fin id a a si, la re nta bilid ad es e l resultado de que los admmistradores usen eficien
y eficazmente el capital a sn disposicion para producir bienes y servicios que satisfagan l
necesidades de Losconsumidores. Una compaiiia que usa su capital con eficiencia yeficaci
obtiene rendimientos positives del capitalinvertido,
E1 crecimiento de L a utili dad de una companla se puede medir por medio del incre
mento de Ia utilidad neta al cabo del tiempo. Una compaiUa puede hacer que sus utilidade
aumenten si vende productos en mercados que crecen conrapidez, gana participacion
mercado de sus rivales, aumenta la cantidad que vende a sus clientes, se expande en el e
tranjero 0 se diversifica de rnanera rentable en nuevas lineas comerciales, Por ejemplo, entr
1996 y 2005, Del l aument6 su utilidad neta de 531 rnil lones a 3 825 millones de d6lares. L
lagro porque la compaiila tenia una estructura de costos baja, can 1 0 cual consiguio L a pa
ticipation de mercado de rlvales como Gateway, Hewlett -Packard e IBM. A dem as .•todaindustria de las PC crecio a un ritmo notable durante este periodo, 1 0 cual eleva aun ma
las ganancias de Dell.
En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los p ri nc ip ale s im pu
sores del valor para el acclonista (vea l os d e ta ll es en el apendice de este capitulo). Para hace
crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los adrninistradores deben fo
mular e implantar estrategias que den a su compafita una ventaja competitiva sobre sus
vales. Lasestrategias de Delila hicieron basta 2005 ..Como resultado, los inversionistas qu
cornpraron actiones de esta empresa e] I de enero de 1996, a 1.11 dolares cada una, habria
obtenido un rendimiento de 2700% si la s hubieran conservado hasta el 30 de diciembre
.d e 2005,cu.ando se vendieron a 29.95 dolares cada una. S in embargo, como se observe
el Caso introductorio, en la actualidad a Dellle results cada vez mas diflcilaumentar sutilidades y alcanzar una rentabilidad alta. En realidad, las utilidades aetas de Dell dism
nuyeron entre 2005 y 2006. Como resultado, el precio de las acciones bajo a 18.95 en 200
aunque Ia compafiia sigue siendo muy rentable. Para que aurnente el precio por accion, s
administradores necesitan idear estrategias que reactiven el crecimiento de las utilidades,
mismo tiempo que conserven la bist6ricamentealta rentabilidad de Ia empresa.
Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de rn
nera sirnultanea rentabilidad alta y aurnento de la s utilidades de la compafiia. Las ernpresa
que tienen una rentabilidad alta pew cuyas utilidades no aumentan no seran tan valorada
por Los accioaistas como aquellas que tienen una rentabllidad alta y un crecimiento
utilidades rapido (vea los detalles en el apendice de estecapitulo), Al misrno tiempo, l
administradores deben saber que, si las utilidades crecen pero Larentabilidad disminuye
tampoco sera una buena noticia para los ac cion ista s. L o que ellos quieten ve r y 1 0 que l
administradores deben intentar ofrecer a traves del liderazgo estrategico, es crecim ien to
l a s u t il idades : es decir, una rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades, No
facil, peroalgunas de las ernpresas de mayor exito de nuestra epoca 1 0 han iogrado. Entr
elias se puede mencionar acompafuas como Microsoft, Intel y Wal-Mart, y wando meno
basta 2005, Dell.
Los adrninistradores no toman decisiones estrategicas en el vaclo competitive. Sus compa
Mas compiten con otras por los clientes. La competenciaes un proceso de muchas caidasen
el que s610 las mas eficientes y efieaces vencen, Es una carrera interminable. Para maxirniza
el valor para el accionista.Ios administradores deben formular e implantar estrategias qu
permitan 3. su compafiia superar a las rivales, 1 0 que les da una ventaja competitiva. Se dic
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PARTE1 Introduccion a la administracion estrategica
que una companla tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad
es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes, Cuanto
mas alta sea su rentabilidad en relacion con la de los rivales, mayor sera la ventaja compe-
titiva. Una campania tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias Ie
permiten manteneruna rentabilidad par arriba del promedio durante varies mos. Segun
1 0 que se estudio en el Caso introductorio, Dell tuvo una ventaja competiriva importante
y sostenida sobre rivales como Gateway y Hewlett-Packard entre 1996 y 2004. Ahora esa
ventaja competitiva comienza a disiparse.
Si nna compaiiia tiene una ventaja competitiva sostenida, es probable que gane partici-
pacion de mercado de sus rivales y, par ende, sus utilidades crezcan can mas rapidez que las
de estos, Por 10 tanto, la ventaja competitiva tambien conduce a nn mayor crecimiento de
las utilidades comparado con las que ofrecen los competidores.
La clave para entender la ventaja competitiva es saber apredar la forma en que los ad-
ministradores de estrategias intentan, al cabo del tiempo, crearactividades que en conjunto
se adecuen a fin de que la compafiia sea unica 0diferente de sus rivales y sea capaz de supe-
rarlos constantemente. Un modele denegodo es el concepto de los administradores sobre
la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compaiiia deberla combinarse en
forma congruente para que de a Ia organizaci6n la oportunidad de tener una ventaja com-petitiva y lograr U n a . rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. En esencia, un
modele de negocio es una especie de modele mental, 0gestalt , de la forma en que diversas
estrategias e inversiones de capital que reaLiza una cornparila deben integrarse para generar
una rentabilidady crecimiento de las utilidades superiores al promedio; Un modele de ne-
gocio abarca Ia totalidad de procedimientos mediante los cuales Ia compafiia:
• Selecciona a sus clientes
• Define y diferencia sus ofertas de productos
• Crea unvalor para sus clientes
• Adquiere y conserva clientes
.. Produce bienes 0 servicios
• Reduce los costos
• Hace Oegar dichos bienes y servicios al mercado
• Organiza actividades internas
• Coordina sus recursos
• Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
• Haec crecer el negocio de manera permanente
El modelo de negocio de Dell Computer, por ejemplo, se basa en la idea de que se pue-
den reducir los costos vendiendo directamente a los clientes sin utilizar un canal de distri-
bucion (vea el Caso lntroductorio). Los ahorros de costos que se obtienen como resultado
de este modelo se trasladan a los consumidores en forma de preeios mas bajos, 1 0 cual ba
permitido a Dell obtener la participation de rnercado de sus rivales. Con el tiempo, este
modelo de negocio ha comprobado ser superior a los modelos estahlecidos en la industria.
basados en la venta de computadoras a traves de minoristas.
Dell supero a rivales cercanos -como Gateway, que adopto el mismo modelo de nego-
cio basico de venta di r ecta- porque implant6 e 1 modelo de negocio con mas eficacia. Y, 1 0
mas importante, aprovecho internet para coordinar la cadena de suministro y para relacio-
nar los pedidos de computadoras con la entrega del inventario de los proveedores, de modo
que su inventario rot6 con mas frecuencia y redujo sus costos.
EI rncdelo de negocio que desarrollan los adrninistradores puede no solo genera! una
rentabilidad mas alta y , por 1 0 tanto, una ventaja competitiva en algun momento, sino que
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• Diferendas
de desempeiio
entreindustrias
• E l d esem pefio
en las empresas
sin fines de lucro
CAPITULO I Liderazgc estrstegico
tambien puede ayudar a que, con el tiempo, crezcan las utilidades de Ia empresa y se max
mice el valor para elaccionista mientras mantiene e incluso aumenta su rentabilidad.
modele de negocio de Dell era tan eficiente y eficaz que permiti6 a la cornpafila ganar parti
cipacion de mercado de sus rivales y aumentar sus ganancias con el paso del tiempo.
Es importante reconocer que, adernas de su modelo de negacio y estrategias asociadas,
desempefio de una compafiia tambien se deterrnina par las caracteristicas de la industria
en Ia que compite. Las industries secaracterizan par diversas condiciones competitivas,
En algunas Ia demanda crece rapidamente y en otras se contrae, Algunas pueden ser ace
sadas par el exceso de capacidad y las constantes guerras de precios, otras por el exces
de demanda y el alza de precios, En algunas, el cambio tecnolcgico puede revolucionar
ala competencia. Otras se caracterizan por la carencia de cambios tecnolcgicos ..En a
gunas industrias, laelevada rentabilidad entre las cornpafiias podria inducir el ingreso
de nuevos competidores, con el consiguiente deterioro de los precios y ganancias de
industria. En otras industries podrla ser dificil que eatraran empresas nuevas y podrian
persistir los periodos de alta rentabilidad durante un tiempo considerable. Las distintas
condiciones competitivas que prevalecen en las indus trias podrian provocar diferencias
de rentabilidad y crecimiento de las utilidades, Par ejemplo, Ia rentabilidad promedio podrla ser Inas alta en algunasindustrias que en otras porque las condiciones cornpetitivas
varian entre elias.
La figure 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida segun el ROIC , entre compa
fiias de diferentes industrias entre 2002 y2006 ..El sector farmaceutico vivio una atmosfera
competitive favorable: la demanda de farmacos fue alta y , por 1 0 general, Ia coropetencia n
se basaba en los precios. En la industria del transporte aereo sucedi6 todo 1 0 contrario, pue
los p rectos eran sumamente competitivos. En el capitulo 2 se analiza de manera detallada e
que difieren exactamente las industrias, Por ahora, el punto importante que debe recorda
es que la rentabilidad yel crecirniento de las utilidades de una compafiia se deterrninaa
mediante dos factore s importantes: su exito relative en su sector industrial yel desempefio
genera) de su sector con respecto a otras industries.'
Un punto final se refiere a1concepto de desempeno superior en el sector sin fines de lucr
Por definicion, las empresas sin lines de Iucro, como las dependencias gubernamentales,
universidades y organizaciones de beneficencia no estan en el "negocio" de obtencion d
utilidades. Aun asi, seespera que usen sus recurs os can eficiencia y operen can eficacia,
que sus administradores establezcan objetivos para medir su desernpeno. La meta de de
flGURA 1.325
Rendimiento del z.",
20capital invertido
"'i:i
·f
en industrias.,.:.
seleccionadas,.s] 15
2002-2006 ·Iii.<IIU
F u e n t e : E ne u e st a d a in ve r si 6 n-;;
10"' "B I fn B a de val or .'"E'"s
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Transports asreo Programas para cornputadora - Medidnas
Hoteles/casinos - .... Menudeo
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PARTE1 lntroducci6n a laadministraci6n estrategica
empefio de una escuela de negocios podrfa ser que sus programas se clasifiquen entre las
mejores del pais. La de una organizacion de beneficencia podria ser prevenir las enfermeda-
des en nifios de palses pobres, La meta de desernpeno de una dependencia gubernamental
podria s e c mejorar sus servicios mientras no excedan su presupuesto. Los administradores
de empresas sin fines de lucro necesitan establecer estrategias que los Ileven a alcanzar d i-
chas metas. Ademas, deben comprender que cornpiten entre sf debido a la escasez de re-
curses, al igual que los negocios. Por ejemplo, las organizaciones de beneficencia compiten
por la escasez de donaciones, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias
que las conduzcan a un desempefio alto y Ies perrnitan mostrar un registro de seguimlento
para cumplir can las metas de desempefio. Una estrategia exitosa da a los benefactores po-
tenciales un mensaje convincente sobre las razones por las cuales deben contribuir con mas
donaciones. Por 10 tanto, la planeaci6n y el pensamiento estrategicos son tan importantes
para los adrninistradores del sector sin fines de lucro como para los adrninistradores de
empresas que tratan de lograr utilidades.
Adm in is tra do re s d e e stra te gia
Los administradores son el eje del proceso de preparaci6n de estrategias. Ello significa que
deben responsabilizarse de formular las estrategias para obtener una ventaja competitiva y ,
ademas, aplicarlas. Deben dirigir el proceso de preparaci6n de estrategias, Las estrategias
que permitieron que Dell tuviera tanto exito no fueron elegidas par una entidad abstracta
conocida como "la empresa": fueron seleccionadas por el fundador de la compaiiia, Michael
Dell y los adrninistradores que contrat6. EI exito de esta organizaci6n, a1 igual que e l de
cualquier compania, se bas6 principalmente en la manera exitosa en que los adrninistra-
dores de Ia compafiia desernpenaron su funcion estrategica, En esta seccion el enfoque se
centra en las funciones estrategicas de diferentes administradores. Despues se analizara el
liderazgo estrategico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden conducir
eficazmente el proceso de preparaci6n de estrategias .
. En la mayo ria de las compafilas existen dos tipos principales de administradores: admi-
nistradores generales, que tienen la responsabilidad del desernpeno total de la companla 0
de una de sus principales subunidades 0 divisiones independientes, y los administradores
de funciones, tambien conocidos como administradores, que son los responsables de su-
pervisar una funcion en particular, es decir, unatarea, actividad U operacion como contabi-
Iidad, mercadotecnia, investigacion y desarrollo, tecnologia de la informacion 0 logistica.
Una compafiia esta conformada por una coleccion de funciones 0 departamentos que
trabajan en conjunto para proporcionar un servicio 0producto almercado. S[ una compa-
fiia ofrece diferentes productos 0 servicios, con frecuencia duplica sus funciones y crea una
serie de divisiones independientes (cada una de las cuales contiene su propio conjunto de
funciones) para manejar cada uno de eUos. En consecuencia, los administradores generales
de estas divisiones son los responsables de sulinea de productos. La preocupacion primor-dial de los administradores generales es la salud de toda la companla 0 division bajo su
mando; tienen la responsabilidad de decidir c6mo crear una ventaja competitiva y lograr
una elevada rentabilid.ad can los recursos y el capital que tienen a su disposicion. La figura
1.4 muestra la organizacion de una compaiHa multidivisional, es decir, una, empresa que
cornprende varies negodos y ha creado una division independiente que maneja cada uno
de ellos. Como se puede ver, existen tres niveles administrativos principales: corporative, de
negocio Y.de funciones, Los administradores generales se encuentran en los dos primeros
niveles, aunque su funcion estrategica difiere segun su esfera de responsabilidad.
Adminis t radores El nivel de administracion corporative se compone del director general 0 Ch ie f Execu ti ve
corporativos Officer (CEO, por SLlS siglas en Ingles), otros puestos ejecutivos altos y el personal. Estas
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FIG UR A 1.4
Niveles de gestion
astrateqica
CAPfTULO 1 Liderazgo estrategico
Nivel corporativo
CEO,junta directiva
y personal
Oficina
rnatrlz
Nive.1de negocios
Administradores
y personal
de divisi6n
Nivel de funciones
Administradores
de funciones
Funcicnes
de:negocios
Furrcienes
Mercado A Mercado B Mercado C
personas ocnpan el nivel mas alto en la toma de decisiones dentro de la organizaci6n. E
director general, 0 CEO, es el principal administrador de este nivel. En consults can lo
demas altos ejecutivos, la funci6n de los admini st radores corporat ivos es supervisar el desa
rrollo de las estrategias para toda la organizad6n. Esta funcion induye definir los objetivo
organizacionales, deterrninar en que sectores debe operar, asignar recursos entre los dife
rentes negocios, formular e implantar estrategias que abarquen a cada uno de los negocios
y proporcionen liderazgo a toda 1aorganiza cion.
Un ejemplo de este tipo de empresa es General Electric. GE tiene actividades en una
amplia varied ad de sectores, que incluyen equipo de ilurninacion, los principales apara
tos electrodomesticos, equipo de transporte y motores, turbinas generadoras, servicios d
construccion e Ingenieria, electronica industrial, sistemas medicos, aeroespaciales, motores
para aviones y servicios financieros. Las principales responsabilidades estrategicas de su di
rector general.o CEO, Jeffrey Immelt, son establecer metas estrategicas en general, asigna
recurs os entre las diferentes areas de negocios, decidir si la empresa debe ceder actives d
cualquiera de sus negocios y determiner si debe adquirir nuevas. En otras palabras, de
pende de lmmelt desarrollar estrategias que incluyan a cada uno de los negocios; entre su
responsabilidades se encuentra construir y manejar la cartera corporativa de los negocios
para maximizar la rentabilidad corporative.
No tiene, como responsabilidad especifica, desarrollar estrategias para competir en la
areas de negocio individuales, como los servicios financieros. El desarrollo de dichas estra
tegias es responsabilidad de los admtnlstradores generales de estas divisiones, 0 administra
dore s de negoc io . Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de comprobar elpensamien-to estrategico de los administradores de empresas para asegurarse de que apliquen modelos
yestrategia de negocios s6lidos que contribuyan a maximizar la rentabilidad a largo plazo
de GE, preparar y motivar a dichos administradores, recompensarlos par alcanzar 0 supe
far las metas y responsabilizarlos en case de mal desempefio.
Los administradores corporativos tambien son un enlace entre las personas que super
visan eldesarrollo estrategico de una empresa y los propietarios de ella (los accionistas). Lo
administradores corporativos, en particular el director general, 0CEO. pueden considerar-
se los representantes de los accionistas.? Es su responsabilidad asegurar que las estrategias
corporativas y de negocios que aplica la compafiia sean congruentes con la maximizaci6n
de la rentabilidad yel crecimiento de las utilidades. De 1 0 , contrario, es probable que final
mente los accionistas responsabllicen a 1 director general.
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PARTE1 Introduccion ala administraci6n esrraregtca
• Administradores
de negocio
• Administradores
de funciones
Una unidad de negodos es una division independlente (con sus propias funciones, por
ejemplo, departamento de finanzas, compras, producci6n y mercadotecnia) que proporcio-
na un producto 0 servicio a un mere ado en particular. El administrador general principal
del negocio, 0 el adrninistrador de negocio, es la cabeza de la division. La funcion estrategi-
ca de estos administradores es traducir las declaraciones generales de la direccion e intentar
que las que provienen del nivel corporative se conviertan en estrategias concretas de cada
uno de los negocios que tienen a su cargo. Por 10 tanto, mientras los administradores gene-
rales se preocupan por las estrategias que involucran a toda la organlzacion, los adminis-
tradores generales de empresas se preocupan por las estrategias que son especificas de una
division en particular. En GE, una meta corporativa importante es lograr el primer lugar,
o el segundo, en cada negccio en el que cornpite la corporacion, De esta forma, los admi-
nistradores generales de cada division aplican a sus divisiones los detalles de un modelo de
negocio congruente con este objetivo .
Los adrninistradores funcionales son responsables de las fnnciones U operaciones especifi-
cas del negocio (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio a clientes, y
asi sucesivamente) que constituyen a una compaiiia 0una de sus divisiones, Por 10 tanto, la
esfera de responsabilidad del administrador de funciones por 10 general se limita a una ac-tividad organizadonal, mientras que los adruinistradores generales supervisan 1aoperacion
de toda una compaiiia 0division, Aun cuando no son responsables del desempeiio general
de la organizacion, los administradores funcionales tambien tienen una funci6n estrategica
importante: desarrollar estrategias funcionales en su area que ayuden a lograr los objetivos
estrategicos establecidos par los administradores generales corporativos y de negocio.:
Par ejemplo, en el negocio aeroespacial de GE, los administradores de manufactura
son responsables de desarrollar estrategias de manufactura congruentes can los objetivos
corporativos. Ademas, deben proporcionar la mayoria de la informacion que permits a los
administradores generales corporativos y de empresa formulae estrategias realistas yalcan-
zables. En realidad, como estan mas cerca del diente que el tipico adrninistrador general,
Ips administradores funcionales pueden generar ideas importantes que subsecuentemente
se convertiran en estrategias importantes para la compafiia. Por 1 0 tanto, es fundamental
que los administradores generales escuchen con atencion las ideas de sus administradores
funcionales. Otra gran responsabilidad de estos ultimos es la implantaci6n de estrategias: la
ejecuci6n de los planes corporativos y de negocios.
E l p ro ce so de p re pa ra cio n de e stra te gia s
Modelo
del proceso de
planeaci6n
estrategtca
A continuaci6n se pondra atencion al proceso a traves del cual los adrninistradores formu-
Ian e implantan las estrategias. Muchos ant ores han heche hincapie en que la estrategia es el
resultado de un proceso de planeaci6n formal y que la direccion representa la funcion mas
importante de este proceso.' Aun cuando esta perspectiva esta basada de cierta forma enla realidad, no es la historia complete. Como se presenta en el capitulo, con frecuencia las
estrategias valiosas emergen de 10 m a s profundo de la organizacion sin previa planeaci6n.
Sin embargo, considerar una planeacion formal y racional es un punto de partida util para
viajar en eL mundo de la estrategia. En consecuencia, podria describirse como un tipico
modelo de planeaci6n estrategica formal para Lapreparacion de estrategias,
El proceso de planeaci6n estrategica formal consta de cinco pasos principales:
1. Seleccionar la misi6n y las principales metas corporativas,
2. Analizar el arnbiente competitive extern a de la organizacion para identificar las oportu-
nidades y las amenazas,
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• D ec la rac i6nd e (a m is i6 n
CAPITULO 1 Liderazgo estrategico
3. Analizar el ambiente operative interno de la organizaci6n para identificar las fortalezas
y las debilldades con que se cuenta,
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacion y corregir las
debilidades a fi n de aprovechar las cportuaidades externas y detectar las amenazas ex
ternas. Estas estrategias deben ser congruentes con la mision y con Lasmetas principales
de la organizaci6n. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias,
La tarea de analizar el ambiente externo e interne de la organizaci6n y despues selec-
cionar las estrategias adecuadas constitnye la formulaci6n estrategica. Por el contrario,
como se observ6 antes, la Implantacion estrategica implica poner en pnictica las estra-
tegias (0 el plan). Esto incluye actuar de conformldad coo las estrategias de la compaiUa
elegidas en los niveles corporativo, de negocio y de funciones, asignar tareas y responsa-
bilidades a los admlnistradores (normalmente a traves del disefio de la estructura de Ia
organizacion), otorgar recursos (entre ellos capital y efectivo), establecer objetivos a corto
plaza y disefiar los sistemas de control y de recompensa de la organizacion, Estas medi-
das se presentan en la figura 1.5 (que tambien se puede ver como un plan para el resto de
libra).
Cadamedida propuesta en la figura 1.5 constituye un paso secuencial del proceso de
planeaci6n estrategica, En el paso 1, cada ronda 0 ciclo de este proceso comienza Call una
declaracion de la mision corporativa y las principales metas de la organizaci6n. Esta deda-
racion se conforrna de acuerdo con el modele de negocio de la compafifa. La dedaracion
de la mision es anterior a la creacion del pensamiento esnategico: analisis extern~}!llalisis
intemo y opci6n estrategica, El proceso de preparaci6n de estrategias c09duyeocOflei dise-
fio de Ia estructura organizacional y la cultura, de y los sistemas de control para Implanter l
estrategia que elija la organizaci6n. Este capitulo estudia como seleccionar una miston cor-
porativa y elegir las principales metas. Otras partes de la planeaci6n estrategica se reservan
para capltulos posteriores, como se muestra en la figura 1.5.
Algunas organizaciones atraviesan cada a n a par un nuevo cieLodel proceso de planea-
cion estrategtca ..Esto no necesariarnente significa que los administradores elijan una estra-
regia nueva cada doce meses. En muchos casos, el resultado solo implica modificar y reafir-
mar una estrategia y estructura ya establecida, Por 1 0 regular. los planes estrategicos que se
generan durante el proceso de planeacion consideran un periodo de uno a cinco afios can
la posibilidad de actualizarlos 0 redefinirlos cada afio, En 1a mayoria de las organizaciones,
los resultados del proceso de planeacion estrategica anual se usan como insumo del proce-
so presupuestario del ano pr6ximo, de modo que la planeaci6n estrategica se emplea para
decidir la asignad6n de recursos en la organizacion.
El primer componente del proceso de administracion estrategica es declarar la mision orga-
nizacional.Ia cual debe proporcionar Ia estructura 0 el contexte dentro del cual se formu-
latin las estrategias. Una declaracion de rnision contiene cuatro componentes: la expresion
de.la razon de sec de una cornpaiiia u organizacion -el motive de su existencia- que
normalrnente se conoce como mision, 1adeclarad6n de algiin estado futuro deseado, par 1
regular conocido como la vision, la manifestacion de los valores clave que la organizad6n
se comprornete a respetar, y una decIaraci6n de las principales metas,
MISI6N La mision describe que hace Lacornpanla. Por ejernplo.la mision de Kodak es pro-
porcionar a los "clientes las soluciones necesarias para capturar, guarder, procesar, reprodu-
cir y comunicar Imageries, en cualquier lugar y en cualquier momento'" En otras palabras,
Kodak existe para ofrecer soluciones de imageries a los consumidores. En su declaracion de
rnision, Ford Motor Company se describe como una compania "apasionadamente compro-
metida con ofrecer movilidad a las personas alrededor del mundo ... Nos anticipamos a las
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PARTE I Introduction a la administration estrategica
FIGURA 1.5
Principales
componentes
del proceso de
planeaci6n estrateqica
f O R M U L A C IO N D E E S T R A T E G I A S
MGde lo
Misipn, vision,
vatores
I M P L A N T A C I O N D E E S TR A T E G IA S
Gobierho y etica
clJpftulo 1 1
Disefio
de la estruotura
necesidades del consumidor y ofrecemos productos y servicios excelentes que mejoran la
vida de las personas'? En poeas palabras, Lamiston de Ford es ser una eompaiiia que existe
para satisfacer las necesidades de movilidad personal del consumldor. Ambas misiones
se enfocan en las necesidades del consumidor que la compaiifa trata de satisfacer en Lugar
de h ace rlo e n los productos en particular (imagenes y movilidad personal en ve z de pelicula
o cameras convencionales y automoviles). Son misiones orientadas hacia e1cliente mas que
hacia los productos.
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FlGURA 1.6
Definicion de negocio
Fuenle: D . F . Abell, De f in in g ! h e
Bus iness : The S tar ti ng Po in t o f S tr a·
t eg ic P lanning ( Eng lewood C l if fs , N .
J. : P ren t ice -Ha ll , 1 9801 .p .7 .
CAPITULO 1 Liderazgo estrateglco
LA quien
Silo satisface7
Grupos de clientes
LComo
se satisfacen
las necesldadesde losclientes?
Un primer paso importante en el proeeso de formular u n a mision es definir de manera
clara e l negocio de Ia organizaci6n. En esencia, la definicion responde a estas preguntas:
"tcual es nuestro negocio? lCual sera? lCual debe serf's Las respuestas orientan la formula-
cion de la misiou, Para responder la primera pregunta, la compaiiia debe definir su negocio
en terminos de tres dimensiones: a qnien se debe satisfacer (que grupos de dientes), que
se satisface (que necesita el cliente) y como se satisfacen las necesidades de los dientes (
traves de que habilidades, conocimientos 0 competencies distintivas).? La figura 1.6 ilustra
estas diroensiones.
Este planteamiento se enfoea en la necesidad de una definicion de negocio orientado
h ac ia e l tl ie n te en vez de estar orientado hacia el producto. La definicion de unnegocio que
se orienta hacia el producto se enfoca en las caraeteristicas de los productos que vende
los rnercados que atiende, no en el tipo de necesidades del cliente que' el producto satisface.
Este planteamiento ensombreee Laverdadera mision de la companla porque un producto
solo es la manlfestacion flsica de la aplicacion de una habilidad en particular para satisfacer
una necesidad especffica de un grupo de clientes en especial. En la practica, esa necesidad
puede ser satisfeeha de rnuchas maneras, y la definicion de un negocio grande orientado
hacia los clientes que identifica estas formes, puede evitar que las companias sean sorpren-
didas por cambios importantes en la demanda.
Debido a que ayuda a anticipar los cambios en la demanda, una dedaraci6n de misi6n
orientada bacia el eliente tambien puede facilitar que las compafiias capitalicen los cambiosque se presenten en su ambiente. Adernas puede ayudar a responder Ia pregunta ulcmU sera
nuestro negocio?" La declaraci6n de la miston de Kodak -ofrecer a los "dientes las solucio
ne s necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imageries" - esta
orient ada bacia los clientes y eniocada en las neeesidades de estes enlugar de concentrarse
en un producto (0 solucion) en particular que satisface dichas necesidades, como el proce-
sarniento quimico de la pellcula. Por este motivo, ayuda a dirigir las inversiones actuales de
Kodak bacia la tecnologia de procesamiento digital de imagenes, que empieza a reemplazar
eI negocio tradicional basado en el procesamiento quimico de la pelicula,
En rnuchas ocasiones las compafilas han pasado por alto la necesidad de orientar ha
cia el cliente la vision de su negocio. La historia esta lIena de los despojos de corporacio-
nes una vez grandes que no definieron 5Unegocio 0 Lohicieron incorrectamente, por 1
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PARTE1 Introduccion a la administraci6n estrategica
que al final se debilitaron y quebraron, En las decadas de 1950 y 1960. muchas fabricas
de equipos de oficiaa como Smith Corona y Underwood definieron que su negocio era
la produccion de maquinas de escribir. Esta definicion orientada hacia el producto hizo
caso omiso del hecho de que en rea lid ad estaban en el negocio de satisfacer las necesi-
dades de procesamiento de informaci6n de los clientes. Desafortunadamente para estas
companias, cuando sali6 al mercado una tecnologfa nueva que satisfada mejor las ne-
cesidades de procesamiento de Informacion de los clientes (computadoras) se desplom6
la demanda de maquinas de escribir, La Ultima gran compaiiia de maquinas de escribir,
Smith Corona, quebr6 en 1996, victirna del exito de la tecnologla de procesamiento de
textos mediante computadora.
En contraste, IBM previa correctamente e1 rumbo de su negocio. En la decada de 1950
esta firma era lider en la fabricaci6n de maquinas.de escribir y equipo de tabulaci6n meca-
nica basado en Ia tecnologta de perforacion de tarjetas, Sin embargo, a diferencia de mu-
chos de sus competidores, mM defini6 su negocio como a fr ee er u n med ia d e p ro ce sam ie nto
y a lm ac en am ie nio d e in formacion, en vez de s610 proveer equipo de tabulaci6n mecanica
y maquinas de escribir." Dada esta definicion, parecen logicos los desplazarnientos sub-
secuentes de la compaiiia bacia computadoras, sistemas de software, sistemas de oficina e
impresoras.
VISION La visi6n de una compaiiIa expone cierto estado futuro deseado; express, con fre-
cuencia a grandes rasgos, 10 que la compaiiia trata de alcanzar, Nokia, el fabricante de te-
MfoDOSm6viles (inalambricos) mas grande del mundo, opera can una visi6n muy sencilla
aunque poderosa: "Si puede ser m6vil, jlo sera!" Esta vision implies' que no solo la telefonia
de voz sera m6vil (ya 10 es), sino que sera el sistema principal de otros servicios basados en
datos, como procesamiento de imageries y navegacion en internet Esta visi6n ha llevado
a Nokia a desarrollar aparatos telef6nicos m6viles con multimedia que no s610 se pueden
usar para la cornunicacion de VOZ, sino tambien para tomar fotografias, navegar en internet,
participar en juegos y manipular la informacion personal y corporative.
VAWRES Los valoresde una compaiiia establecen Ia forma en que los administradores y
empleados deben conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organizaci6n que
deben construir a fin de ayudar a que la cornpafiia logre su rnision. En la medida en
que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento dentro de Ia ernpresa, los val ores
se consideran la base de la cultura organizacional de una compafiia: el conjunto de valores,
normas y estandares que controlan la forma en que los ernpleados trabajan para alcanzar
Ia mision y metas de una organizaci6n. Normalmente, la cultura de una organizaci6n se
consider a una Fuente importante de su ventaja competitrva" (en el capitulo 12 se analiza a
fonda el tema de Ia cultura organizacional). Por ejemplo, Nucor Steel es una de las acerias
mas productivas y rentables del mundo, Su ventaja competitive se basa de manera parcial
en la productividad sumamente elevada de su fuerza lab oral, la cual, afuma la compaflia, es
el resultado directo de sus valores culturales, los cuales, a Sll vez, determinan el trato a sus
empleados, Sus valores son:
• "La gerencia esta obligada a administrar Nucor de ta l forma que los empleados tengan
la oportunidad de gan.ar Ull sueldo acorde can su producttvidad"
• "Los empleados deben tener Ia confianza de que, si hacen bien su trabajo, manana ten-
dran empleo"
• "Los empleados deben tener el derecho de ser tratados justamente y deben creer que as!
sera"
• "Los empleados deben poder reclamar cuando consideren que se les trata injusta-
mente."]!
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CAPfTULO 1 Liderazgo estrategico
En Nucor, los valores que se enfocan en recompensar eI desempefio, la seguridad en
trabajo yeI trato justo a los empleados gene ran una atmosfera que conduce a una elevad
productividad lab oral. Esto, a cambio, ayuda a que la empresa tenga una de las estructuras
de costos mas bajas de la industria, 10 cual explica la rentabilidad de 1a companla en u
negocio muy competitive en cuanto a los precios,
En un estudio de valores organizacionales se identific6 un conjunto de valores asociados
con organizaciones de alto desempefio que ayuda a las cornpafiias a lograr W1 desempefio
financiero superior a traves de la influencia en el comportamiento de los empleados." Entr
estos valores se destacaban elrespeto por los intereses de los accionistas organizacionales
dave: individuos 0 gtupOS que tienen un interes, demanda a participacion en la compafiia
en 1 0 que haee y can que nivel de eficiencia." Este geupo incluye accionistas, tenedores d
bonos, empleados, clientes, las comunidades en las que opera el negocio yel publico en gene
ral. El estudio demostro que el profundo respeto por los intereses de los clientes, empleados
proveedores y accionistas estaba relacionado con elalto desempefio." En I a .investigacion
tambien se comprob6 que el fomento de un comportamiento de liderazgo y emprendedor e
los administradores de nivel intermedio y bajo y la disponibilidad para apoyar los esfuerzo
de cambio en la organizaci6n contribuyeron a un alto desempefio. Adernas, se observe qu
entre las compafilas que constantemente haclan hincapie en dichos valores en toda su organizacion' se destaeaban Hewlett-Packard, Wal-Mart y PepsiCo. E1mismo estudio identifico
los valores de compafilas con un desempefio deficiente, los cuales, como podria esperarse, 1
se expresan en sus declaraciones de mision, a saber: l) arrogancia, en especial ante las idea
que provienen del exterior de la compaiiia; 2) falta de respeto hacia los accionistas clave, y
un historial de resistencia a los esfuerzos de cambio y "represion' a los administradores d
nivel inter media e inferior que mostraban ''demasiado liderazgo" General Motors es ejempl
de una organizacion de este tipo. Segun los lnvestigadores, un administrador de nivel inter
medic 0 inferior que demostraba demasiado liderazgo e iniciativa no recibia ascensos,
MUAS PRINe /PALES Una vez que se establecen la mision, la vision y los valores clave, los adm
nistradores de estrategias pueden dar el siguiente paso en la formulaci6n de una declaraci6n
de la rnisi6n: establecer las principales metas, Una meta es un estado futuro deseado, preciso
medible que intenta alcanzar una compaftia. En este contexto, el prop6sito de las metas es espe
cificar con precision 1 0 que debe hacer una compafiia si quiere concretar su misi6n 0 vision.
Las metas bien construidas tienencuatra caracteristicas: 16
• Son precisas y medibles. Las metas medibles dan a los administradores un parametro
estandar con el que pueden juzgar su desempefio.
• Se refieren a temas esenciales, Para mantener e l enfoque, los administradores debe
selecdonar un mimero limitado de las principales rnetas para evaluar el desempefio d
la campania. Las metas seleccionadas deb en ser esenciales a importantes,
• Son desafiantes aunque realistas. Dan a los empleados un incentivo para buscar forma
de mejorar las operaciones de Ia organizacion, Si una meta no es realista en relacion co
los retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir: por otra parte, es po
sible que una meta que es dernasiado sencilla no motive a los administradores y derna
empleados.'?
• Especifican el periodo en el que deb en alcanzarse, cuando es apropiado. Especificar
tiempo indica a los empleados que, para tener exito, la meta debe lograrse en una fech
determinada, no despues de ella. Las fechas limite pueden generar una sensation de u
gencia para alcanzar la meta y actuar como motivador, Sin embargo, no todas las meta
deben estar sujetas a Iimitaciones temporales.
Las metas bien construidas tambien son un media por el cual se puede evaluar el de
empefio de los administradores.
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PARTE 1 Introducci6n a la administraci6n estrategica
Como ya se observe, a pesar de que la mayoda de las companias operan con una va-
riedad de metas, el objetivo central de casi todas las corporaciones es maximizar el ren-
dimiento de los accionistas, para 1 0 cual se requiere de una elevada rentabilidad y un
crecimiento sostenido de las utilidades, Por 1 0 tanto, la mayoda de las companfas ope-
ran con metas que tienen primordialmente en menta estos dos aspectos. Sin embargo, es
importante que los administradores ejecutivos no cometan el error de hacer demasiado
hincapie en la rentabilidad actual en detrimento de la rentabilidad y el crecimiento de la
utilidad a largo plazo." Un entusiasmo exagerado en la busqueda de maximizar el ROIC
a corto plazo puede ser un estirnulo para algunas acciones gerenciales mal encauzadas,
como recortar los gastos que no se consideren esenciales en ese memento, por ejemplo,
gastos de investigaci6n y desarrollo, mercadotecnia y nuevas inversiones de capital. Aun
cuando el recorte del gasto corriente aumenta la rentabilidad actual, la subinversi6n re-
sultante, la falta de innovacion y el deterioro de la mercadotecnia pueden poner en riesgo
la rentabilidad y el crecimiento de la utilidad a largo plazo. Estos gastos son vitales si una
compaiiia ha establecido 5U misi6n a largo plazo y sostiene su ventaja competitive y renta-
bilidad al paso del tiempo. A pesar de estas consecuencias negativas, los administradores
pueden tomar dichas decisiones porque tal vez no se perciben de inmediato los efectos
adversos de este tipo de orientacion y durante algunos anos no son evidentes para los ac-cionistas 0 perqiie estan bajo dernasiada presion para llegar a las metas de rentabilidad a
corto plazo. [9 Tambien vale la pena tomar en cuenta que las presiones para maximizar la
rentabilidad a corto plaza puede obligar a que los administradores actuen de manera poco
etica, Parece que esta situacion fue la que se present6 a finales de la decada de 1990 en
Enron Corporation, Tyco, WorldCom y Computer Associates, cuyos administradores in-
flarou sistematicamente las utilidades mediante Ia manipulaci6n de las cuentas financieras
para tergiversar el verdadero desempefto de las empresas ante los accionistas (el capitulo
11 contiene un analisis detallado de estos temas).
A fi n de protegerse de lm comportamiento cortoplacista, los administradores tienen
que asegurarse de fijar metas cuyo logro increniente el desempefio y 1acompetitividad de
la empresa a largo plazo. Las metas a largo plazo se relacionan can temas como desarrollo
del producto, satisfaccion del cliente y eficiencia, y se concentran en objetivos especificos
tales como productividad de lo s empleados y el capital, calidad del producto, innovaci6n,
as! como en satisfacci6n y servicio al cliente. Por ejemplo, en Dell Computer la meta de
reemplazar el inventario can informacion tiene par objetivo concentrar la atenci6n de la
administraci6n en 1 0 que se puede hacer para aumentar la rotaci6n del inventario y, de ese
modo, reducir los costas .
• A nalis is ex .te rn o El segundo componente del proceso de administracion estrategica es e l analisis del am-
biente operativo externo de Ia organizaci6n. El propostto fundamental de este analisis
es identificar las oportunidades y arnenazas estrategicas que existen en el ambiente ope-
rativo de Ia organizacion que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la
misi6n. La seccion Estrategia en acci6n L1 describe la forma en que un analisis de lasoportunidades y las amenazas en el ambiente externo condujo a un cambio estrategtco
en Time lnc. .
En esta etapa se deb en examinar tres ambientes interreladonados: el ambiente de la
industria en el que opera la compafila, el ambiente nacional 0 del pais y el macroambiente
o el ambiente socioeconomico mas amplio. Analizar el ambiente industrial impone llevar a
cabo una valoracion de la estructura competitiva de la industria en la que opera la compa-
nia, incluyendo su posicion competitiva y sus principales rivales, Tambien se debe analizar
I a naturaleza, etapa, dlnamica e historia de la industria. Como much os mercados de la ac-
tualidad se han globalizado, analizar el arnbiente de la industria tambien signifies evaluar
e l efecto de la globalizacion en la competencia que se desarrolla en el sector. Un analisis asi
puede revelar que lacompania debe mudar ciertas instalaclones de producci6n a otro pais,
5/10/2018 Estrategia Empresarial 1 - slidepdf.com
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CAP I TULO I Liderazgo estrategico
expandlrse de manera dinamica en los nuevos rnercados, como China, 0 cuidarse de l
nueva competencia de palses emergentes, Analizar el rnacroambiente consiste en estudia
los factores macroecon6micos, sociales, gubernamentales, legales, intemacionales y tecno
logicos que puedan influir en la compafiia y suindustria, El analisis externo se estudia ca
detalle en el capitulo 2.
,I
, ' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~ ,
Estrategia en acci6n-..
L ~~ ~ _
Aniil isis estrateqicn en T im e Inc.
T ime l nc ., Lad iv is i6 n de edidon d e r ev is ta s a el c q ng lome ra do
de m edios Tim e W arner, tiene una historia venerable, A lgu-n os tltu lo s d e s us rev is tas s on T I m e , Ptlrtune,Sports I 1 l r t s t r a t e t l
y People, durante mucho t iempo llderes el l sus r espect ivas ea-
te gQ rfa s. S in e mb argo , a rn ed la do s d e la d ec ad a d e 2 00 0, T im e
I nc , rec on ocie q ue n ec es itab a c am bia r su e stra te gi a, E n 2 00 5,
la drculadon de Time h ab ia d ism ln uid o 1 2% ; F ortune, 1 0% ,
y S p o r ts I I l u .s tr a te i l , 1 7 % .
U n an alisis ex tem o revelo 1 0 qu e osu rria, L os lee tares de
las revistas de Time estaban envejeciendo. Gada yez m as, los
I ec to re s j 6v en es o bt en ia n 1 0 que buscaban en la web, 1 0 cual
era u na amellaza para Time Inc., porque su. oferta en la w eb
no era fue rt e, y un a (Jportul1idad p orq ue sl p r es en ta ba la s o fe r-
las correctas, T im e In c. p od ria eap tn rar a este p ublico. T im e
com pren di6 tam 'bien q ue el din ero p arap ublicidad m igraba
nipidam ente a la w eb, y si la com paiiia queria captnrar una
p srficipacion , su s ofertas en ella ten drian q ue ser tan bu enas
co mo s us o fertas lrnpresas,
U n a nd llsis in tern o rev el6 p or que, a p es ar de numercsos
ln te ntos , T im e n o h ab ia p od id o c ap ita liz ar las o po rtu nid ad es
o fre ci da s p or e I surgimlento de la web. Aungue T ime tenia
lortaiez(.Is trem en das, com o m arcas p od erosas y gran cap a-
cidad p ar a g en er ar i nf orm a ci on , el d esa rro llo d e su s c fertas
e n fa w eb habia sido obstaculizadc por una debilidad seria:
u n ac ul tu ra e d lj on a l q ue con sid eraba la p ublica cion en la w eb
como ag ua estancada, P orejem plo, en People, la op eration en
lin ea s e c on sid era ba "co mo una lu na le ja na ", s eg un la e di to raadm in istrativ a M arth a N els on . A lo s a dm in istra do res d e T im e
In c, tam bie n le s p re ocu pa ba q ue las -o fertas en la w eb d eb ilita-
ra n la s o fe rta s impre sa s y a yu da ra n a a ce le ra r la d ism in uc io n
de la circuladon de revistas, co n cons ec u en c ia s [ in a n ci er as
fatales para la com pafila. C om o resu ltad o d e esta cu ltu ra, los
esfu erz os p ara traslad ar las p ub licacio nes a 1 a web n o r ec ib la n
f in an c iam ie nt o suf ic ie nt e 0 eran obstacu liz ad as p or lafalta d e
atenci6n y com prom ise de la administra t ion.
F ne M artha N elson, d e People, q uien en 2003 seilal6 el ca-
m ino a la em presa, Su estrategia para snperar la debilidad de
\
T im e Inc. y aprovechar m ejor la s 9poro,miqades en la w eb, co-
m enz o con la fu si6n d e las salas d e red action de las ed kion es
impresa y en lin ea d e P e o ; , / e , t ;o n Jo cua l yano habia d i fe rencias
en tr e e ll as , Despues, relanzo e l sitie eli lin ea d e la re vis ta , e fe c-tu 6c om p ro m.iso se dilo ria les im p orta nte s co n la p ub lic ad dn e n
la w eb, d eclare q ue el conten fd o origin al d ebla ap arecer en la
w eb, e hizo hincapie en la lm portanda de darle vida allugar y
o bten er in gres os p or p ub lic id ad . D ura nte lo s d os a Do s sig ulen -
tes , las vis itas a la s pagi n as e n P eo pl e.c om aur ne nt ar on 5 00% .
A nn M co re , d irec to r g en era l 0 C E O d e T im e In c., fo rm a-
liz Q e sta es tra teg ia e n 2 00 5a:l e sta blec er q ue to da s las o fe rta s
lm presas debian seguir el ejem plo de People.com , Integrar
las salas d e red acci6n im presa r en lin ea e in vertir sign ifi-
cativamecte mas recu rso s en l a pub licac i6n e n Ia w eb. P ara
concretar este m ovhniento, Tim e contrato a vadosbloggers
recon od dos con elfin d e qu e colaboraran en su s p ubllcacio-
n es e n lin ea. L a meta d e la e strate gia d e M oo re era n eu tra liz ar
la debilidad cu ltu ral q ue en e 1 p as ad o h ab la ob stac uliz ad o lo s
e sf ue rz os e n li ne a de T im e In c. y orien ta r lo s re cu rso s b acia la
publicaci6n en Ia web.
En 2006. T im e realize otro m ovim iento esrrategicc di-
senado para a pr ov ec ha r l as o po rt un id ad es v in cu .la da s c on
la w eb cuandc se asoci6 con el canal de uoticias de tiem po
com plete C NN y coloc6 odas susrevistas de finanzas en un
s itio ex clu siy o d e lo s a so cla do s, C NNMo ne y.G om . E l s itio , q ue
o fre ce a cc es o'g ra tu ito a F ortune, M oneyy B usiness 2 .0 , pronto
lleg6 al tercer puesto de los sitios web de finanzas en linea,
detras d e Y ah oo F in an ce y ¥SN . Luego seenoaro el rediseno
de l sitio w eb de Sports I l lustra ted , q ue in corp or6 d eseargas d ev id eo s p ar a il '0W! y t e1e fonos ce lu l ar es ,
Para Cc\tlmlnar el cam bto d e la.p ublicacion cen trad a en Ia
w eb, a fines d e 2006 T im e anu nci6 otro cam bio de estrategia:
venderia dieciocho tltulos de revistas que, aunque ten ian un
buea desem peilo, no parecian atraer m ucho en la w eb. A nn
M oore declar6 que, com o parte de su estrategia, Tim e Inc.
con cen trad a su en ergia, recu rsos e in version es en las m arcas
mas grande'S y mas rentables de la cornpafiia, a qu ella s q ue
h ablan m ostrad o capacid ad p ara atraer p ublico'S gran des en
f o rma t e d lg lt al .'
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5/10/2018 Estrategia Empresarial 1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/estrategia-empresarial-1-55a0ba6aa464f 18/40
PARTEI Introducciona la administracion estrategica
Ana li sis i nt er n e
• A na tis is FO DA y
modelode negodo
El analisis interno, tercer componente del proceso de planeaci6n estrategica, se concentra
en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. E I prop6sito es detec-
tar las fortalezas y las debilidades de la organizaci6n. Por ejemplo, como se describe en
Estrategia en acci6n 1.1, LID analisis interne en Time Inc. revelo que aunque la companla
tenia marcas muy conocidas como Fo r tu ne , M one y, S p or ts I ll us tr ate d y Peop le (todas ellas
fortalezas), y una s6lida capacidad para generar informes (otra fortaleza), padeda falta de
compromiso editorial para con las publicaciones en llnea (una debilidad). En el capitulo 3
se considera el analisis interno .
EI siguiente componente del pensamiento estrategico implica generar un conjunto de alter-
nativas estrategicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las de-
bilidades internas de la compaiifa y sus oportunidades y amenazas externas. Por 1 0 general,
la comparacion de las fortalezas (strengths), las debilidades (weaknesses), las oportunidades
(opportunities) y las amenazas ( threats) se conoce como analisis FODA 20 (analisis FODA ,
por sus siglas en espanol). Su prop6sito central es identificar las estrategias para aprovechar
las oportunidades externas, contrarrestar las arnenazas, acumular y proteger las fortalezas
de la compafiia, y erradicar las debilidades.
Eo Time Inc., los adrninistradores vieron el cambio a facllidad de lectura en la web
como una oportu.nidad que debian aprovechar pero tambien como una amenaza para las
revistas impresas que ya publicaban. Reconocieron que las marcas reconocidas de Time
y la gran capacidad para generar informes eranJortalezas que debian funcionar bien en
linea, pero que una cultura editorial que subestimaba la publicacion en linea era una
debilidad que debia resolverse, Algunas estrategias que propusieron los administradores
de la firma fueron combinar las salas de redaccion de los productos impresos y en linea
para eliminar las di£erencias entre ellos, invertir recursos fi n anciero 5 cuantiosos en los
sitios en linea y establecer una sociedad con CNN, la cual ya tenia una fuerte presencia
en linea.
De manera mas general, e l proposito de un analisis FODA es crear, reforzar 0 perfec-
eionar un modelo de negocio especifico de la cornpafiia que i n tensi fi que ; adecue 0 combine
mejor sus recurs os y capacidades con las dernandas del ambiente en el que opera. Los ad-ministradores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre 5 1 y
despues identifican el conjunto de estas que crearan y sostendran una ventaja competitiva.
Las estrategias se dividen en cuatro categorias principales:
• La es tra teg ia de [unciones , dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compaiiia
en areas tales como manufacrura, mercadotecnia, adrninistracion de material, desa-
rrollo de producto y servicio al diente. Las estrategias de funciones se analizan en el
capitulo 4.
• La e st ra tegi a de negoc io , que comprende el tema competitive general de la empresa, Ia
forma en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las dife-
rentes estrategias de posicionarnierrto que se pueden utilizar en los diferentes entornos
de la industria, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciaci6n, enfoque en un nicho 0
segmento de la industria en particular 0 alguna co m biriad6n de estas. En los capitulos 5,
6, Y7 se revisan las estrategias de negocio.
• La estrategia global se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera del pais de
origen a:fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se de-
termina a nivel global. En el capitulo 8 se estudia la estrategia glohal
• La e s tra teg ia corporai iva responde a las principales preguntas: le n que negocio 0 ne-
gocios se debe participar para maximizer L a rentabilidad y crecimiento de la utilidad a
largo plazo de la organizaci6n y c6mo se debe introducir esta e incrernentar su presencia
en estos negocios para obtener una ventaja competitiva? En los capitulos 9 y 10 se repasa
la estrategia corporativa.
5/10/2018 Estrategia Empresarial 1 - slidepdf.com
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• Im p Lan ta d6n
est rategica
CAPITULO 1 Liderazgo estrategico
Las estrategias identificadas en un analisis FODA deben ser congruentes entre sf. Por
tanto, las estrategias de funciones deben ser coherentes 0 apoyar la estrategia de negocios
l a es tr a teg ia global de la campania. Ademas , como s e ex p li ca mas adelante en este libro, l
estrategias corporativas deben respaldar las estrategias de negodas ..Cuando se combinan
las diversas estrategias que aplica una compaiiia conrribuyen a generar un modelo de n
gada viable, En esencia, un analisis FODAes una metodologia para elegir entre modelo
de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los adrninistradores. Porejemplo,
cuando Microsoft entre en el sector de los videojuegos can su propuesta de Xbox, tuvo qu
decidirse porel rnejor modele de negocio para competir en este mercado. La ernpresa recu
rrio a un analisis tipo FODA para eamparar las alternativas yelegir un modelo de negoci
"de rastrillo y navajas" de acuerdocon el cual el precio de Laconsole Xbox se fij6 muy abaj
para generar ventas (el "rastrillo"), mientras que las ganancias se obtienen de las regalia
sabre I a v en ta de:los juegos para Xbox ( la s "navajas" ) ,
Una vez eiegido el conjunto de estrategias congruentes paralograr W1a ventaja tompe
titiva y aurnentarel desempeno, los adrninistradores deben ponerlas en practice. La im
plantad6n estrategica incluye actuar en los niveles de funci6n de negocros y corporativo
a fin de impl.antar un plan estrategico general en toda In organizacion, Por 1 0 tanto,implantacion puede incluir, porejemplo, aplicar program as de rnejora de calidad, cam
biar la formaen que se disefia un producto, posicionar el producto de manera diferente e
elmercado, segrnentar el mercado y ofrecer divers as propuestas del producto a distintos
grupos de consurnidores, implantar el au.mento 0 disminucion de precios,expandirse
traves de incorporadones y adquisiciones 0 reducir el tamaiia de la compaiifa mediante
el cierre 01aventa de partes de la misma. Del capitulo 4 allO se ana1izan con detalle este
y otros ternas,
La implantacion estrategica tambien implicael disefio de la mejor estructura organiza
donal, la cultura superior y los mejores sistemas de control a fi n de poner en practica Ia e
trategia que s e e li gio , A d em a s, los administradores de alto n iv el n ece sita n a plic ar u n sistem
de gobierno pa.raasegurar que todos los integrantes de la organization se conduzcan d
manera que sea congruente no solo can ia maximizacion de la rentabilidad y el crecimiento
de las utilidades, sino que tambien sea legal y etica, End capitulo 11 se expone el tema
gobierno y eticaen e I capitulo 12 se analiza la estructura de la organizacion, Ia cultura y l
controles que se requieren para implantar lasestrategias de negocio, y en e l capitulo 13
estudian la estructura, la cultura y los controles que se necesitan para implantar las estrate
gias corporativas,
• C ircu ito de EI circuito de retroalimentacion de la figura 1.5 indica que la planeacion estrategica es con
ret roaUmentaci6n tante: nunca termina, Una vez implantada Ia estrategia, se debe supervisar su ejecuci6n par
determinar el gradoen que se alcanzan las metas y objetivos estrategicos y en que grado
crea y sostiene la ventaja competitiva ..Esta informacion y conocimientos respaldan a 1 niv
corporative a traves de la linea de retroalimentacion y son los insumospara la stguientronda de formulacion e implantaci6n estrategica ..Despues, losdirectores pueden elegir
confirman el modele de negocios y las estrategias y metas existentes 0 sugie.reo cambio
para el futuro. Por ejemplo, si una meta estrategica comprueba ser dernasiado optimista
en la siguiente ocasioo se establece una mas conservadora. Tambien la retroalimentacion
puede revelar que el modele de negocios no funciona, par 1 0 que los administradores debe
encontrar formas de cambiarlo, En esencia, esto es 10 que ocurrio en Time Inc. (vea Estra
tegia en accion 1.1). Esto puede ser 1 0 que ocurre ahora en Dell Computer (cousulte el Cas
introductorio), EI modele de negocio de Dell, que funcion6 bien durante macho tiempo
ahara parece tambalearse, y para reestablecer su ventaja competitive en la industria de l
eomputadoras personales, es probable que sus administradores tengan que hacer cambio
estrategicos,
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PARTE 1 Introduction a la.administracion estrategica
E stra te gia c om o p ro ce so in esp era do
• P repa rac lon de
e st ra te gia .s e n u n
mundo imprev i si ble
• Acc i6 n au t6 nom a:
L as e st ra te gia s d e
(as administ rado res
de m as b a]o n iv el
El modele de planeaci6n basico indica que las estrategias de una compania son el resultado
de un plan, que el proceso de planead6n estrategica es racional y sumarnente estructurado
y que 1ad irecci6n orquesta todo el proeeso. Varies academicos han critieado el modelo de
planeaci6n formal par tres razones principales: la condicion impredecible del mundo, la
fund6n que representan los administradores de niveles mas bajos en el proeeso de admi-
nistraci6n estrategica yel heche de que. con frecuencia, muchas estrategias exitosas son el
resultado de un caso fortnito, no de una estrategia racional. En resumen, abogan por una
vision alternattva de la preparaei6n estrategica."
Los criticos de los sistemas de planeaci6n formal sostienen que vivimos en un mundo en
el que domina la incertidurnbre, la complejidad y la.ambiguedad, y en el que los eventos de
baja probabllldad. pueden tener un efeeto fundamental e imprevisible en los resultados."
Afirman que, en dichas circunstancias, hasta el plan estrategico mejor pensado esta pro-
penso a fracasar debido a un cambio rapido e imprevisto. En un mundo imprevisible, tener
la capacidad de responder de inmediato a las circunstancias cambiantes y alterar de manera
acorde las estrategias de la organizacion tiene su recompensa. Por ejemplo, el espectacularascenso de Google, con su modele de negocio bas ado en ingresos obtenidos de los vincu-
los de publicidad asociados con los resultados de una busqueda (el modelo de negocio
conocido como pago por die), altere 1<1ndustria de la publicidad en linea en 2003-2004.
Nadie previ6 niplane6 este descubrimiento, pero todos tuvieron que reaccionar y hacerlo
rapido, Empresas con una fuerte presencia publicitaria en linea, entre elias Yahoo.com y la
red MSN de Microsoft, cambiaron nipidamente sus estrategias para enfrentar la amenaza
que representaba Google. Especificameate, estas dos compailias desarrollaron motores de
busqueda propios y copiaron eI modele de negocio de pago por elie de Google. Segun los
criticos de los sistemas formales, no es po sible aplicar un metodo flexible de preparacion de
estrategias en el marco de un proceso de planeaci6n estrategica tradicional, acorde con el
supuesto implicito de que deben revisarse las estrategias de la organizaci6n s610 durante
e~ejercicio anual de planeaci6n estrategica .
Otra critica al modelo de planeaci6n racional de la estrategia es que se otorga demasiada
importancia a la fund6n directive, en particular a l director general 0 CEO_1l Una vision al-
ternativa que ha adqui rido gran aceptaci6n es que los administrado res muy comprometidos
coo una organizaci6n pueden ejercer, y de hecho con frecuencia 1 0 hacen, una infIuencia
profunda en la direcci6n estrategica de la empresa," En un intercarnblo de correspondencia
con Robert Burgelman, de la Universidad de Stanford, Andy Grove, ex CEO de Intel, se
pereat6 de que muchas de las decisiones estrategicas importantes de su empresa no las ini-
ciaban los administradores superiores, sino la acci6n autonoma de administradores de ni-
veles mas bajos muy comprometidos con la empresa que, por iniciativa propia, formulaban
nuevas estrategias y trataban de convencer a los administradores de niveles superiores paraque alteraran las prioridades estrategicas que hablan fijado." Estas decislones estrategicas
inclulan la decision de salir de un mercado importante (el mercado del chip de memoria
DRAM) y desarrollar cierta clase de microprocesadores (microprocesadores basados en
RISe) en contraste directo con la estrategia establecida por los administradores superiores
de Intel. Asimisrno, eI prototipo de OtIO producto de Microsoft, el sistema de videojuego
Xbox, fue desarrollado por iniciativa propia de cuatro ernpleados de ingenieria de mas bajo
nivel. Despues, presionaron con exito a los administradores superiores para que dedicaran
recursos a la comercializaci6n de su prototipo. Otro ejemplo famoso de una aeci6n aut6no-
rna, en este caso en Starbucks, se presenta en Estrategia en acc:i6n 1.2.
La accion autonoma puede ser particularmente importante para que las compafiias es-
tablecidas rnanejen la incertidwnbre generada por lallegada de una nueva tecnologia ra-
5/10/2018 Estrategia Empresarial 1 - slidepdf.com
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CAPITULO 1 Lider azgo es tr ar eg ico
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Estrategia en acei6nL ---
-.
E I n ego cio m u sica l d e S ta rbu cksdar de u n S tarbu ck s en la U.1liversidad en Seat tl e, comenzo a
I leva r su s _p rop ias tintas d e co tnp B a d on es de illuslca a la ti en -
d a p ara escudiar las alll, P ron to [on es reclbio solicitud es d e
ccp ias de los dientes , A nte e llo , se c om u nie o co n.el d irec tor
g en eral B ow ard S ch ulz y le sn girio q ue S tarbu ck s vend iera su
propia mus~ca.A l p rin cip io , S ch ulz s e m ostro e sce ptico , p ero
d espM s de rep etid os esfuerzos d e cah ildeo p or parte d e Jon es,
a ce pto la su ge ren cia, H oy ; ~~arbucks no solo vende CD sino
gu e aVanz:l.j:Jatia las d es ca rg as d e n iti si ca co n s us tie nd as s t a r -bucks'Hear Music"; don de [as clien tes escu ch an m dsica de u n
acervo d e 200 000 can cion es d e S tarbu ck s m ientras saborean
su s bebidas y quem an sus propios C D.h
C ualqu iera qu e entre en Starbucks no puede evitar obser-
var que, adem as de diversas opciones de cafe y a lim eu to s, la
c omp ai u'a tambi en v en de en d e rm isic a, E n la ac tn alid ad ca si
tod as las tien da s S ta rb uc ks tien en ex hib id ore s p ara u nos ve in -
te C D . Lo s l nf ormes sugterenque cu an do S ta rb uc ks d ecid e
incluir u n C D, sn ele esrar en tre los cuatro p rin cip ales m ino-
ristas q ue lo-vend en, L o tn teresante de su particip add n en .la
venta de.rndsicaal m enudeo es que no fueel resulrado de un
p ro ceso d e planeacion f orm a l. H I a su nto somenzo a lines de
la d ecad a d e 1 98 0, cu an do T im Jon es. en ton ces ad mln istra-
' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
dical que cambia el paradigma dominante en una industria. 26 POt 10 general, los directore
ascienden ala preeminencia por ejecutar de manera satisfactoria la estrategia establecid
por una empresa. Por 1 0 tanto, tal vez tengan un compromiso emocional con el s ta tu q u o
con frecuencia no pueden ver los aspectos desde una perspectiva diferente. En este sentido
son una fuerza conservadora que promueve la inercia. Sin embargo, es menos probable qu
los administradores de niveles mas bajos tengan el mismo compromise con el sta tu q u
y que tengan mas que ganar si promocionan nuevas tecnologias yestrategias. Pueden se
los primeros en reconocer nuevas oportunidades estrategicas y presionar para lograr uncambio estrategico, Tal como se describe en Estrategia en accion 1.3, esto es 1 0 que ocurrio
con la correduria de bolsa que ofrece descnentos, Charles Schwab, que en la decada de 199
tuvo que adecuarse a la aparici6n de internet.
Ha l l azgos
fortu i tos
yes t ra teg ia
La historia de los negocios esta llena de ejemplos de hechos accidentales que orientan a la
compaftias hacia nuevas y rentables direcciones, Lo que estos ejemplos sugieren es qu
muchas estrategias exitosas no son el resultado de planes bien pensados sino de evento
fortuitos, es decir, de toparse inesperadamente con cosas bnenas. Algo asi ocwri6 en 3M
durante la decada de 1960. En ese entonces, la empresa producia fluorocarbonos para s
venta como liquidos refrigerantes en equipos de aire acondicionado. Un dia, una invest
gadora que trabajaba con dicho compuesto en un laboratorio de 3M derram6 un poco de
liquido en sus zapatos. Ese mismo dia, mas tarde, cuando se Iederramo cafe en los zapatos
observ6 con interes que la bebida se convirti6 en pequenas gotas que se escurrfan sobre l
superficie de los zapatos sin dejar ninguna mancha. De este fenomeno extrajo una brillant
conclusion: el llquido con base de fluorocarbono podria resultar uril para proteger las tela
de rnanchas de lfquidos y de ahf nacio la idea de Scotch Guard. Despues, este producto s
convirtio en uno de los mas rentables de 3M y orienta a la compaiiia hacia el negocio de l
proteccion de teras, un area en 1aque nnnca habia pensado participar,"
Los descubrimientos yeventos fortuitos pueden abrir toda clase de caminos rentable
para una companla. Sin embargo, algunas empresas han dejado pasar oportunidades reo
tables porql.le los descubrimientos 0 eventos fortuitos no eran congruentes con su idea an
terior (pLaneada) de 1 0 que debia ser su estrategia, En uno de los ejernplos clasicos de dich
miopfa, hace un siglo, Lacompaiiia telegrafica Western Union rechazo Ia oportunidad d
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PARTE 1 lntroduccien a la administracion estrategica
I,, - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - ~ . - - - - - - ,
Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----
I
-01
Un cambio estrategicoe n C h arle s S chw ab
A mediados de la decada de 1990, Charles Schwab era la
corredurla de b ols a c on d cs cu en to s m~s e xi to sa d el rnundo,
D ura nte v ein te a no s h ab ia a rre batad o p artio ip ac i6 n .a c orte -
. du rla s d e ti :empo c omp le to , c omo Me rri l L y Pc b:, p ue s-o fr ec la
grandes descnentos en las com isiones que se cobran por la
ven ta d e a co ione s, Au nq ue Schw ab tenia una red nacional de
sucnrsales, easi tedos lo s c lle nte sre ali za ba n s us o pe ra ei on es
medianteun s is tema tel ef6nico llamado'Ielebroker,Otros
u ti llz ab an · el software p aten tad o en l in e a, S tree t Smart, e l cual
ten ia q ue ser ad qu lrid o en Schwab. E ra u n m od ele de'negccio
qu e f undenabab len , ha sta que l leg6J3n 'rade.E *T rade era una cotreduria con deseu ectds fundada en
1 9 9 4 p D T B ill P orter, fisico e in ven tor, q ue p reten dia ap ro-
vechar Ia oportunidad creada por la rapida aparicicn de La
\V orld W tde W eb (www) , E *T radelanz6 el prim er sitio w eb
den·cado a l comerdo en lin ea. C om o n o ten ia su eu rsales, co-
rre do re s n i.u n s iste ma telef 6n ic op ara re ca ba r p ed id os ; s u e s.-
tru otu ra d e co sto s e ra m u y b aja , L os.d ie nte s comerclallzaban
acetones en el s it io w e b d ela enmpafifa, Debido a su estructu-
fa d e b aj o c os te , E 'T ra de podia anunciar un a comi$i6n gene-
ra l d e 1 4.9 5 d 6la re s p or o pe ra cio n, W Ia cifra m ucho m as baja
que la eem islcn prom edio de Schw ab, que en esa e pg ca e ra
de 65 dolares, D esd eel pdpdpio fue evidente qu e E ~rade y
otras corredurias e n l in ea , c orn o.Ame ri tra de , q ue s urg i6 pOGO
despues, represen taban WIa amena za directs p ara S ch wa ll. N o
s olo s us e stru ctu ra s d e to sto s y s us ta rifa s p or o pe rac to n e ra n
considerablemente m a s b aja s q ue la s de Schw ab, sino que 1a
facil ida:d , velocidad y flexibilidad p a ra GOme rc ia li za r a ce io n es
p or Ia w eb h iz o q ue el s oftw are S treet S mart, d e Schwan, mos-
t ra ra s us I nr uta ci on es y qu e su s is tema, te le f6 ni co s e volviera
obsolete,
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
En el in terior d e S ch wab, William Pearson, un [oven
especlalista en program as de com putsdora que habra traoa-
jado en el d esarrollo d e S treet S mart, observe d e in med iato
la fuerza de transform aci6n de la w eb. P earson. pensaba que
S ch wab .n ec esita ba d esa rro lls r s u p ro pio pro gra ma b as ad o e n
la w eb y hacerlo nipido. N o obstante, p or m ~s que 10 inten-
ta ba , P ea rs on n o ca pta ba la atencl6n d e. s u s up erv is or, H iz o
la prueba con otros e je cu tivos, p ero encontr6 que era dificil
obten er ap oy a.P or U ltim o se acercd a A nn e H en negar, ex ad: '
nrinlstrador d e S ch wa b q ue ah ara tra ba ja ba co m o c crrs elto ra
para Ia cornpafi ia , H en ne gar s ug iri6 q ue P ea rso n Sf reuniera
can T om S eip , vlsep resid en te ejecu tivo d e S ch wab con ocid o
par su capacidad para pensar de rnanera poco convenoio-
n al, H en negar aborcl6. a S eip a n om bre d e P earson , quien Ier espand in a fi rma tt vamen re y Ie pidi6 :que organizara una, re -
u ni on . H e nn eg ar y P ea rs on e sta ba n iQ1 pa ci en te s p or re un ir-
se con Seip, pero, Q.ar.asu s orp re ss , q u ie ne s n eg ar ou fueron
Ch arle s S chw ab , su d irec to r o pe ra tiv e, D av id P ottru ck y Los.
vicepresidentes a ~ de las areas de platieaci6nestrategica
y C O t redu rl a dec tr 6nica.
A m edida que -el grupo observaba la presentacion de
P ea rso n so bte e l a sp ecto y el fu nc to nami en to d e UI1 sistema
b as ad o e nJa web. s e e rn oc iona ba Gada vez m a s . Para-los pre-
se nte s, era e vid en te qu e u n sis te ma c on e stas c ara cte ris tic as,
so n informacion en tiempo real, persi:malizaci61l e l1)teracti-
vidad podia im pn lsar el com prom ise de Schw ab por ctorgar
f ac ili da de s a s us d ie nt es , At f inal de la reunion, P ea rs on re el-
bi6 au toriz aci6n p ara com en zar a trabajar en el p ro ye cto . U n
a lio despnes, Schwab lan zo su p ro pia oferta basada en I ll .web ,
e Sc hw a b, la cual p erm iti6 a su s clien tes realizar operaciones
bursatiles par u na c om .i si 61 1 fi ja y e cQn om i ca . e Sc hw a b s e c oo -
virti6 en el nueleo de la oferta de la em presa y l e p e rm i ti 6
e nfre nta r la c om p ete nc ia d e c ,o rre dllria s e en d esc ue nto c om o
E~Trade. '
comprar los derechos de un invento de Alexander Graham Bell.El invento era el telefono,
una tecnologfa que posterlormente provoc6 que el telegrafo se volviera obsoleto.
E1modelo de desarrollo de estrategias de Henry Mintzberg proporciona una vision mas
completa de 1 0 que realmente es una estrategia. Segun este modelo, que se presenta en la
figura 1.6, la estrategia que Heva a cabo una campania es el producto de cualquier estra-
tegia planeada que se pone en prdctica (las estrategias deliberadas de la compafiia) y de
una estrategia no planeada 0 inesperada. Segun Mintzberg, muchas estrategias planeadas
no se implantan debida a los cambios impredecibles en el arnbiente (que no se toman en
cuenta). Las estrategias inesperadas son las respuestas no planeadas ante cireunstancias
imprevistas. Surgen de la acei6n autonoma de adrninistradores muy eomprometidos can
• E stra te gia s
de l ibe radas
e i n e spe radas
\
I
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FIGURA 1.7
Estrategias
inesperadas y
deliberadas
Fuente: A d ap ta ci gn d e H . M in tz be .r gy A . M e G u gh , Administrative
S c le n c e G u al 1. ed y. v o l . 3 0 . . n u m . 2 .-
j un io d a 1 98 5 .
CAP ITULO I Lide razgo es tra teg i co
Estrategia
planeada
Cambia
imprevista
Cambia
no planeado
de direetores
Hallazgos fortuitos
Acci6n aut6noma
de admlnistradores
de nivel inferior
descubrimientos 0 eventos fortuitos 0 de un giro estrategico no planeado de los directores
en respuesta a cambios en las circunstancias. No son elproducto de mecanismos formaJes
de planeacion,
Mintzberg sostiene que, con frecuencia, las estrategias inesperadas tienen exito y pue
den ser mas adecuadas que las estrategias deliberadas. Richard PascaJe describi6 que est
fue el caso de Ia entrada de Honda Motor Co. en el mercado de motocicletas de Estados
Unidos," cuando varios ejecutivos de la empress l1egaron a Los Angeles desde [apon e
1959 para iniciar operaciones en Estados Unidos. Su objetivo original (estrategia delibera-
da) era enfocarse en la venta de motos de 250 y 350 ec para entusiastas de la motocideta
en vez de las rnotocicletas de 50 ce que eran un gran exito en Jap6n. Su instinto Ies dijo qu
las Honda 50 no eran adecuadas para el mercado estadounidense, en el que todo era ma
grande y de mayor Iujo que en su pais de origen.
Sin embargo, las ventas de las motos de 250 cc y 350 ceeran lentas y las motocicletas
padecian much as fallas mecanicas , Pareda que la estrategia de Honda iba a fracasar, Al mis
mo tiempo, los ejecutivos japoneses que usaban las Honda 50 para iry venir en Los Angeles
comenzaron a llamar 1a atenci6n. Un dia recibieron una llamada de un comprador, Sear
Roebuck, que queria vender las motos de 50 cc a un amplio mercado de estadounidenses
que no necesariamente eran entusiastas de este tipo de transporte, Los ejecutivos de Honda
dudaron en vender las motes pequefias por temor a enemistarse con los motociclistas se
rios, que despues podrian asociar la marca con maquinas debiles, No obstante, finalmente
fueron obligados a hacerlo debido al fraeaso de los modelos de 250 cc y 350 ec.Honda habia tropezado can un segmento del mercado que antes no se habia tocado
y que resulro ser enorme: e l estadounidense promedio que nunca habla tenido una mo
tocicIeta. Honda tam bien encontr6 un canal de distribution que no se habra probado: lo
minoristas en general en vez de las tiendas especializadas en motocicletas, En 1964 , casi un
de cada dos motocicletas que se vendian en Estados Unidos era Honda.
La explicacion convencional del exito de Honda es que la cornpania redefinio la indus-
tria de la motocideta en Estados Unidos mediante una estrategia inesperada brillanternen-
te concebida. EI heche fue que la estrategia deliberada de Honda casi fue WI desastre, L
estrategia inesperada no se debi6 a la planeaci6n sino a una aeci6n fortuita en respuesta
circunstancias imprevistas. Aun asi, se debe dar credito a la administracion jsponesa qu
identifico Ia fuerza de la estrategia inesperada y la busco con insistencia,
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PARTE1 lntroducd6n ala administracicn estrategica
El a sp e cto c ri ti co que demuestra el ejemplo de Honda es que. can frecuencia, las estrategias
exitosas surgen en una empress s in previa planeacion en respuesta a circunstancias imprevistas.
Como 1 0 observe Mintzberg.Ias estrategias pueden tener origen en casi cualquier parte donde
las personas tengan la capacidad de aprender y los recurs os para respaldar esa capacidad,
En Ia practice, es probable que las estrategias de casi todas las organizaciones sean una
combinaci6n de 10 deliberado (planeada) y 10 inesperado. EI mensaje para la administra-
ci6n es que tiene que identificar el proceso inesperado e intervenir cuando sea conveniente,
erradicar las estrategias inesperadas defectuosas y apoyar las potencialmente buenas." Para
tomar dichas decisiones, los administradores deben poder juzgar el valor de las estrategias
inesperadas, Deben tener la capacidad de pensar estrategicamente. Aun cuando las estra-
tegias inesperadas surjan del interior de Ia organizacton sin planeaci6n previa, es decir, sin
seguir los pasos mencionados en Ia figura 1.5 de manera secuencial, los administradores de
nivel alto de igual modo tienen que evaluar las estrategias inesperadas. Dicha evaluaci6n
implica comparar cada una de elias con las rnetas de la organizacion, las oportunidades
y amenazas ambientales extemas y las fortalezas y las debllidades internas. El objetivo es
valorar si la estrategia inesperada se adecua a las necesidades y capacidades de la compafiia.
Ademas, Mintzberg recalca que la capacidad de una organizaci6n de producir estrategias
inesperadas es ~a fnncidn de la cultura corporativa que fomentan la estructura y los sis-temas de control de la empresa. En otras palabras, los diferentes componentes del proceso
de administracion estrategica son tan importantes desde la perspectiva de las estrategias
inesperadas como desde la perspecriva de las deliberadas.
La planeaci6n estrateglca en la practice
A pesar de las criticas, las investigaciones sugieren que los sistemas de planeacion formal
permiten que los admlrustradores tomen mejores decisiones estrategicas, Un estudio que
analiza los resultados de veintiseis investigaciones anteriores llego a la conclusion de que,
en promedio.Ia planeaci6n estrategica tiene un efecto positive en el desempeno de la com-
pania." Otto estudio de planeaci6n estrategica de 656 ernpresas revelo que las metodologias
de planeaci6n formal y las estrategias inesperadas forman parte de un buen proceso de
formulaci6n estrategica, especialmente en un ambiente inestable." Para que la planeaci6n
estrategica funcione, es importante que los directores no s610 planeen en el contexto del
ambiente competitivo actual sino tambien en el contexte del ambiente competitive futu-
ro. Para pronosticar como sera el futuro, los administradores pueden usar las tecnicas de
planeadon de situadones diversas para posibles futures. Tambien pueden involucrar en el
proceso de planeaci6n a administradores de operaciones y conformar el ambiente compe-
titivo futuro c,?n base en la pretension estrategica .
• PL aneaci6 n Un motivo por el que puede fallar la planeaci6n estrategica a largo plazo es que los adminis-
de escenar io s tradores de estrategias, debido a su entusiasmo inicial por las tecnicas de planeacion, pue-den olvidarse de que el futuro es imprevisible, Incluso los planes mejor trazados se pueden
venit abajo si se presentan contingencias imprevistas, 1 0 cual siempre sucede en el mundo
real. Aceptar que la incertidumbre dificulta pronosticar con precision el futuro condujo al
personal de planeacion de Royal Dutch Shell a ser pioneros en utilizar el rnetodo de esce-
narios para la planeacion." Segun este metodo, los adrninistradores reciben un conjunto de
posibles escenarios futures -algnnos optimistas y otros pesimistas- en los cuales deb en
desarrollar la competencia de su industria. Despues se pide a los equipos de administrado-
res que desarrollen estrategias para enfrentar cada uno de elias. Se elige un conjunto de in-
dicadores especificos de la industria y se usan como sefialarnientos para rastrear tendencias
y determinar la probabilidad de que se presente cualquier escenario ell particular. La idea es
hacer que los administradores entiendan la naturaleza dinamica y compleja de un ambiente,
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rPlaneaci6n
descentralizada
FIG UR A 1.8
Planeacion
de escenarios
CAPITULO 1 Liderazgo estrategico
analicen los problemas de manera estrategica y geDeren una serie de opciones estrategicas
que podrian apLicarse en circunstancias diferentes." EI rnetodo de escenarios para planea
se ha diseminado con rapidez entre las grandes compafuas. Segun una encuesta, m a s d
50% de las compafiias Fortune 500 nsan cierto tipo de planeacion de escenarios."
Es po sible que la compafUa petrolera Royal Dutch Shell haya hecho mas que la mayoria
par introducir el concepto de la planeaci6n de escenarios, y su experiencia confirms la fuer
za del rnetodo." Shell ha utilizado la planeacion de escenarios desde la decada de 1980. E
la actualidad emplea dos escenarios principales para perfeccionar su planeaci6n estrategica
Los escenarios se relacionan can la demanda futura de petroleo, Uno, Uamado "Dinamica
acostnrnbrada" contempla un cambia gradual de combustibles de carbono como el petr6leo
al gas natural y , a fin de cuentas, a 1a energia renovable. El segundo escenario, llamado "E
espiriru de Laera futura" analiza la posibilidad de que una revolucion tecnologica provoque
un rapido giro bacia nuevas fuentes de energla." Shell realiza inversiones que aseguraran
rentabilidad de la empress antecualqulerescenario que se presente y vigila con atenci6n
las tendencias tecnologicas y comerciales en espera de signos acerca de cual escenario
mas probable que ocurra can el paso del tiempo.
La gran virtud del metoda de escenarios para planear es que impulsa a los adrninis-
tradores a pensar de manera poco convencional, a prever 10 que tendrian que hacer e
diferentes situaciones y a reconocer que el mundo es un Iugar complejo e impredecible
que recompensa la flexibilidad y no los planes inflexibles basados en supuestos acerca d
futuro que pueden resultar incorrectos. Como resultado de la planeaci.6n de escenarios, la
organizaciones pueden aplicar una estrategia dominante relacionada can el escenario qu
consideren m a s probable, pero realizar algunas inversiones que produzcan dividendos
otros escenarios adquieren mayor relevancia (vea la figura L8) . Por 10 tanto, la estrategia
actual de Shell se basa en el supuesto de que el mundo 5610 se alejara gradualmente de lo
combustibles a base de carbona (su escenario "Dinarnica acostumbrada"), pero la campania
tambien tiene otros planes para invertir en tecnologias energeticas nuevas y para determi-
nar una estrategia si llega a ocurrir un segundo escenario.
Un error grave que cometen algunas companias cuando disefian su proceso de planeaci6n
estrategica es encasillarlo como una responsabilidad exclusive de la administraci6n de n
vel superior. Este metodo de torre de marfil puede generar planes estrategicos formnlados
en el vacio par parte de directores que no entienden ni valoran carrectamente la realidad
operativa actual. Como consecuencia, pueden formulae estrategias que, m a s que beneficiar
perjudiquen a la campaiiia. Por ejernplo, cuando los datos demograficos indicaron que la
casas y familias se reducian, los disefiadores del grupo de aparatos electrodomesticos d
Formular
planes
paraenfrerrtarlcs.
Invertir
en un planpero ...
Cambial"
de estrategiasi las senales
indican
que los
escenarios
alternativos
son masprobables.
Protegerse
median~e
la preparaci6n
de otros
escenarios.
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PARTE1 lntroducci6n a la administracion estrareglca
• P re te n sio n
estrategica
G E llegaron a la conclu si6n de que en el fu tu ro los aparatos electrodom esticos serian m a spequefios, C om o no tertian m ucho contacto can los constructores de casas y comercial iza-
dores al rnenudeo , no se percataron de que las cocinas y los banos eran dos espacios que no
se reducian . T am poco valoraron que las m ujeres que trabajaban q ue ria n re frig era do re s m a s
gran des p ara red uciz los viajes al superm ercade, C om o consecuencia, G E desperd icio m u-
cho tiem po en el d isefio de aparatos electrodom esticos pequefios con dem anda lim itada,
E l concep to de planeaci6n en una torre de m arfil tam bien puede provo car ten siones en -
tre los adm in istradores corporativos, de em presa y d e fu nciones. L a ex perien cia del grup o d e
aparatos electrodomesticos de GE salio d e n uevo a relucir. M u ch os de los ad min istrad ores cor-
porativos d el gru po d e p laneaci6n fu eron con tratad os de em presas consultoras 0 de escuelas
de negocios de . renombre, Para m uchos de los administradores de funciones, este patr6n de
re du tam ie nto s ig nif ic ab a q ue lo s a dm i nis tra do re s c orp ora tiv os n o lo s c on si de ra ba n 1 0 suficien-
te m en te in te Jig en tes p ara a naliz ar p ro ble m as e stra te gic os p or sf so lo s. S esin tie ro n a isla do s d el
p roc eso d e toma de decisiones, 1 0 cua l cons ide raban injusto. Como resultado d e e s ta p e rc epc i6 n
de inequidad en los procedimientos, se gener6 una mental idad de "nosotros contra ellos" que
en p oco tiem po se c on vi rti 6 e n h os ti li da d. Enc on se cu en ci a, a p es ar de q ue lo s d is ef ia do re s d e
1 ap la ne ac i6 n e sta ba n e n 1 0 c orre cto , lo s a dm in istra do re s d e o pera cio ne s n o lo s esc uc ha ba n. P or
ejemplo, lo s disefiadores reconocieron 13.importancia d e 1 a globalizaci6n d el m ercado d e ap a-ra te s e le ctro do m estic os y 1 a in cip ie nte a m en az a [ap on esa . N o o bstan te , lo s ad m in istra do re s d e
operaciones, q ue en to nc es c on sid era ba n a S ea rs R oe bu ck c om o la co m pete nc ia , DO Ie s prestaron
a te nc i6 n. F in alrn en te , la p la ne ac i6 n e n la to rre d e marfil p as a p or a lto 1 aim p orta nte f un ci6 n estra-
tegica de la aeei6n aut6n om a d e los administradores de niveles m a s b aj os y lo s e ve n to s f or tu it os .
C orregir el m etodo de planead6n de la torre de m arfil requ iere que se reconozca que la
p laneaci6n estrateg ica ex itosa in clu ye a los ad min istrad ores de tod os los niveles d e la co rp o-
radon . G ran parte de la m ejor p laneacion puede y debe ser llevada a cabo por los adm in is-
tradores de negocio y de funciones pues son los que estan m as cerca de los hechos, en otras
palabras, se d ebe d escen tralizar la p lan eaci6n . L a fu nd 6n d e los d isefiad ores corporativos
debe ser 1a de m ediadores que ayuden a los adm in istradores de uegodo y de funciones a
p lan ea r la s m e ta s estrategicas g en era le s d e la organizacion y p ropordonar los recursos nece-rs ario s p ara identificar las estrategias que pudieran requerirse para alcanzar dichas metas,
Sin e m ba rgo , n o e s su fid en te involucrar a a dm in istra dore s d e nivel m as bajo en el proceso
d e p lan eac i 6n estrategica, estos tambien necesitan percibir q ue e l p ro ce so d e to m a d e d ecisio ne s
es ju sto , u n con ceptoal q ue C han Kim y R e ne e M a u bo rg ne se re fie re n c om o ju stitia d e p roc e-
d im ien tos." S i las personas sien ten que el proceso de tom a de decisiones es in justo, es m en os
p rob ab le q ue se co m pro m etan c on algu na d ec isio n re su lta nte d el rn ism o y qu e cooperen de rna-
n er a v o1 u nt ar ia e n a cti vi da de s diseiiadas p ara i m pla nta r d ic ha s decisiones, En co nse cu en cia, Ia
e stra te gia e le gid a p od ria c are cer d e a poy o e ntre los q ue d ebe n im p la nta rla e n el n ive l o pera tiv o.
E l m odele d e p lan eaci6n estrateg ica form al se h a caracterizado com o el m odele de aju ste de
la p reparaci6n de estrategias. Esto se debe a que intenta lograr un ajuste en tre lo s recursos
y cap acidad es in ternas d e un a organizaci6n y l as o p or tu n id ad es y am enazas ex ternas queex isten e n e 1 am bien te de L a indu stria. G ary H am el y C. K. P rabalad han criticad o el m odelo
de aju ste porque puede generar una m entalid ad en la que la a dm in istra cio n se c on ce ntre
dem asiado en el grade de aju ste en tre los recu rsos ex isten tes de una com paiiia y las oportu-
n idad es am bien tales actuales, y no 10 suficien te en constru ir recu rsos y cap acidad es n uevas
p ara crear y ex plo tar oportun id ades fu tu ras." P rahalad y H am el a:firm an q ue las estrateg ias
forrnuladas s610 con el presen te en m ente, suelen p reocuparse m as por los p roblem as de
hoy q ue en las oportun idades de mariana, C om o resu ltad o, es p robable q ue las com pafiias
que dependen exclusivam en te del m etoda de aju ste para la form ulaci6n d e estrategias n o
te ng an ca pa cid ad p ara c on stru ir Y m an tener una ven taja com petitiva, L o anterior es parti-
cu larm en te cierto en u n am bien te com petitive dinamico, en el que todo el t iempo hay nue-
v o s compe ti d or es y de m anera con tinua se inven tan nuevas m aneras de hacer negocios.
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CAPfTULO 1 Liderazgo estrategico
C om o P ra ha la d y Rame l 1 0 m encionan una y otra vez , las com pafiias que usan el metoda
de aju ste h an sid o sorp rend id as p ar el in crem ento de cornp etid ores q ue al p rin cip io p areclan
c arec er d e los re cu rsos y la s c ap ac id ad es n ec esa ria s p ara convertirse en u na verd ad era am en a
za. E sto suced io can X erox , queignore el su rgim ien to de C anon y R icoh en el m ercad o de la
fotocopiadoras hasta que estas e m pre sa s se co nv irtiero n e n series cornpetidores g lo b al es ; co
G en era l M o tors, q ue in icialrn en te p aso p ar a lto Laam en aza q ue representaban Toyota yHond
en L adecada d e 1 97 0; y can C aterp illar, q ue Ign ore el p eligro q ue era K om atsu p ara su negoci
de equipo pesado para rem oci6n de tierra hasta que casi fue demasiado ta rd e p ar a r es po nd e r.
S egUn Prahalad y H am el, el secreto del exito de com paiilas com o Toyota, C anon
K om atsu es que tertian ambiciones atrevidas que superaban a s us re cU I SO S y c ap ac id ad es
e xis te nte s. T od as querian lograr el lid era zg o g lo ba l y s e p ro p u si e ro n construir lo s re cu r
sos y capacidades q ue les permitieran alcanzar esta m eta. C om o consecuencia, su s cupula
administrativas gen eraron u na obsesion par ganar en todos lo s niveles d e la o rg an iz ac io n ,
la cual se m an tuvo du ran te una busqueda de d iez a vein te af ios por el l id er az go g lo ba
P rahalad y H am eillam an a esta obsesion preten sion estrategica, A mbos destacan que
p reten sion estrategica es m as que una sim ple am bicion sin trabas. C om prende un proceso
adm in istrativo activo que incluye "concentrar la atencion de Ia organ izaci6n en la esenci
de ganar; m otivar a las personas para que transm itan el valor del ob jetivo , dejar espacipara las ~ ontribucion es ind iv id uales y d e equ ip o, m antener el en tusiasm o p rop orcionan do
n ue va s d efin ic io nes o pe ra tive s c om o c am bia d e c irc un stan cia s, y usaf 1a p retension d e rna
nera congruente para lograr las asignaciones de recursos'l"
Par 10 tan to, en el concepto de p reten sion estrateg ica esta irnp licita la nocion de que
p lan eaclon estrateg ica debe basarse en estab lecer u na vision y m etas am biciosas que obl
guen a la com pairla a dar m as de S l y d espu es en con trar form as p ara con stru ir los recursos
la s c ap acid ad es n ec esaria s p ara a lca nz ar e sa v ision y d ic ha s rn etas. C om o se fia la n P rah ala d
y H am el, e111a practice, am bos m etodos de form ulacion de estrateg ias no son m utuarnen te
e xc lu ye nte s. T od os lo s c om p on en te s d el p roc eso d e p la ne ac i6 n e strateg ic a q ue se a naliz aron
a nte s ( fig ura 1 .5 ) s on im p orta nre s.
A d em a s, estos in vestig ad ore s so stie ne n q ue el p ro ceso d e a dm in istra cio n e strate gica d ebem pe za r c on u na v is io n d es af ia nte , c om o lo gra r e llid er az go g lo ba l, q ue o hlig a a la o rg an iz ac io n
a dar m as de sl, D uran te el p roceso subsecuente, se debe otorgar prioridad a la busqueda d
a cc io ne s ( es tr ate gi as ) p a ra d es ar ro lL a r lo s r ec ur so s y la s c ap ac id ad es n ec esa ria s p ara a lc an za
e sta s m e ta s e n ve z d e e xp lo ta r las fo rta le za s e xisten te s p ara a pro ve ch ar la s op ortu nid ad es e xi
te n te s. P o r 10 t an to ,1 a d if er en c ia e ntr e el a ju st e es tr a teg ico y 1 a pre te ns io n e stra te gic a p ue de s
sirn ple m en te d e e nfo qu e. L a p re te nsi6 n e stra te gic a se c on ce ntra m a s in tern am e nte y se in tere s
p ar la con stru ccion de nu evas recurs os y c ap ac id ad es . P or s u p arte , e l a ju ste e str ate gic o s e e nf o
ca m as en Ia correspon den cia de recursos y c ap ac id ad es e xi ste nte s c an e 1 ambien ts externo,
Toma e stra te gic a d e d ec is io ne s
• T en den da s
cognosc i t ivasy toma estrateglca
d e d e cis io n e s
ln cluso los sistem as de p lan eacion estrateg ica m ejor d isefiad os n o Iogran p rodu cir los resu
ta d os d es ea do s S 1 los adm in istradores no u tilizan la in form aci6n a su d isposid6n de m anera
eficaz . P or consigu ienre, es im portan te que los adm in istradores de estrateg ias ap rendan
em plear m ejor Ia in form acion que tienen yen tiendan por que a veces tam an m alas decisio
nes. U na form a irnportan te en que los adm in istradores pueden hacer rnejor usa de sus cono
cim ientos e inform acion es en tender la form a en que las tendencias cognoscitivas com unes
pueden dar com o resu ltado que los buenos adm in istradores tom en rnalas decisiones."
L a racionalid ad de quienes tam an las decisiones est a lim itad a p or su s prop ias cap acidad es
cognoscitivas." N o som as supercom pu tadoras y para el ser hum ano es d iflc il absorber
pro cesar con eficacia grandes can tid ades de in form aci6n . C om o resu ltado, cuando se ta
m an decisiones, la tendencia es caer de nuevo ell c ie rta s re gla s em p iric as, a h eu ristica s, q u
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PARTE1 Introduccion ala edrnlnlstracionestrategtca
ayudan a encon trar una loglca queexp lique un m ~ndo com plejo e incierto. S in em bargo , a
vecesestas reg las conducen a errores graves y sistem aticos enel p roceso de torna de deci-
s tones." L os errores sistem aticos son los que ocu rren una y otra vez , P arecen su rg ir de un
con jun to de tendencies co g no sci t ivas sobre la form a en que las personas responsables de
la s d ec isio ne s p ro ce sa n la in fo rm a cio n y llegan a torn arlas, D ebid o a las ten den cies cogn os-
citivas, rn uch os ad rn in istrad ores term in an p ar torn ar d ecision es estrateg icas erron eas ..
E n repetid as ocasiones se han verif icado en en tornos de laboratorio varias tendencies,
p ar que 1 0 se puede tener una segu ridad razonable de que ex isten y de que todo mundo es
p rop enso a elias," L a ten den cia de h ip6tesis an terio r se refiere al heche de que las perso-
nas que ternan las d ecision es tien en creen cias an terio res so lid as sobre la relacion entre d os
variables y que, par ello , sud en tom ar decisiones basadas en d ichas creencias, aunque se
les p resen ten ev idencias de que sonerroneas. A dem as, suelen buscar y u sa r i nf orm ac ie n
congruen te con su s ereen cias an terio res, m ien tras p asan p ar alto aq uella q ue las con trad ice ..
Para poneresta ten den cia en u n con tex te estrateg ico , un d irector gen eral q ue tien e la creen-
cia so lid a de que cierta estrateg ia es log ica, pod ria con tinuar ap licandola a pesar de que sea
inadecuada 0 q ue h ay a fracas ad o.
O tra ten den cia cogn oscitiva con ocid a, el aumento de com prom ise, ocu rre cuando
qnienes tom an las d ecisiones com prom eten recu rsos im port an tes en u n p roy ectoein vier-
ten m as en elaunque reciban retroalim en tacion de que es un fracaso ." E sta pnede se r una
resp uesta irracion al: u na resp uesta m as 16gk a serfa aban don ar el proyecto y s eg u ir a de la n te
(es decir, acabar can las p erd id as y salir corriend o),en In gar d e aum en tar el compromise .
L os sen tim ien tos de responsab ilid ad personal en un p royecto aparen tem en te inducen a que
quienes · tom an las decisiones seapeguen ael a pesar de la ev idencia de su fracaso ,
U na tercera tendencia, razonam ien to por analogta, im plicael u so de analog ias senci-
lias p ara en con trar la Iog ica de p roblem as com plejos, E l p roblem a d e este m etod a h eu ristico
es que Ia analog ia puede no ser valida, U na cuarta tendencia, la rep resen tativ idad , tiene su
origen en la costum bre de generalizer a partir de una m uestra pequefiao in clu so de una so la
anecdote v ivida. E sta tendencia v io la la ley estad istica de los grandes num eros, que afirm a
.que no es adecuado generaIizar con base en una m uestra pequefia, ni que decir de un solocaso . E n rn uch os aspectos, el au ge d e in tern et a . fin ales de Ia decada de 1990 se base en eI ra-
z on arn ie nto p or a na lo gia y l a r ep resen ta t iv idad . Ciertosemprendedores vieron com o aIgu -
nas de las p rim eras com pafiias que operaron en in ternet, com o A m azon y Y ahoo!, Iograron
ex lt o r api d amen t e, al m enos a j uzgar par algunas m edJdas. B asadasen el razonam ien to par
analog iaa partir d e una m uestra m uy pequefia , m uchas personas supusieron que cualqu ier
sitio e n internet p odia ten et u nex ito semejante, M u chos in version istas U egaron a Ia m ism a
conclu sion . E1 resu ltado fue una ola m asiva de p rincip ian tes que en traron en la in ternet en
un in ten to por cap itallzar las oportun idades que percib ian . E I hecho de que la gran m ayorfa
de d ichas com pan ias quebraran , es testim on io de que la analog ia no era correcta y que e]
ex ito de la pequena m uestra de los p rim eros que en traron 00 era garan tia de que todos los
sitio s e n in tern et te nd rfa n exito,
La U ltim a tendencia cognoscitiva, que se conoce com o la ilu sioa del contro l, con siste
en sobrestim ar 1 a cap ad dad d e u na p erson a para con tro lar los eventos, L os ad min istrad ores
generales 0 d irectores parecen ser 'p articu l'arm en te p ropensos a esta tendencia, com o ya
estan en Ia cim a de fa organ izaci6n , suelen con fiar de m as en su capacidad para alcanzar el
exito, Segun R ichard R oil,ese exceso de con fianza conduce a 1 0 que ei Ilam a Ia h ipo tesis de
la arrogancia en las ad qu is icion es forzad as," R oll sostien e q ue, p or 1 0 c om u n , lo s d ire cto re s
confian de m as en so capacidad para crear valor m ed ian te la adqu isicion de otra com pa:iiia .
P or e nd e, te rrn in an tornando m alas decis iones que, con frecuencia, los llevan a pagar de-
m asiado por las com panias que adqu ieren , E n consecuencia, pagar Ia deuda para f in ancier
las rnalas com pras hace m as que im posib le obtener ganancias de ellas,
E l error de d ispon ib ilid ad es o tra tendencia comun, S urge de nuestra p red isposicion a
calcu lar la p robabilid ad d e u n resu ltad o con base en la facilid ad p ara im agin ar tal resu ltad o,
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• T een icas pa ra
m e jo ra r (a to m a
d e d e ci sio n e s
• Pensam ien to de
grupo y decis iones
estrategicas
CAPITULO l Liderazgo estrategico
Por ejemplo, Wl3 mayor cantidad de personas temen que se produzca un accideute aereo
mas que uno automovillstico, aunque estadisticamente existan mas probabilidades de rno
rir en un autom6vil camino al aeropuerto que en una calda de avi6n. Le dan mas impor 311
cia a l desplome de una aeronave porque el resultado es mas facil de imaginar y porque lo
accidentes aereos son sucesos mas lmpactantes que los cheques automovilisticos.Ios cuale
solo afectan a pocas personas al mismo tiempo. Como resultado del error de disponibili-
dad, los administradores puedeo asignar recursos a un proyecto cuyo resultado es mas fac
de imaginar que uno que puede tener un rendimiento mayor.
Debido a que los grupos toman casi todas las decisiones estrategicas, el contexto grupal si
duda es una variable importante para determinar si las tendencias cognoscitivas afectaran d
manera adversa el proceso estrategtco de toma de decisiones. EI psicologo Irvin Janis afirrna
que muchos grupos se.caracterizan por el pmceso conocido como pensamiento grupal
que, como resultado, toman decisiones estrategicas erreneas." EI pensamiento de grupo
OCUIreman do el conjunto de personas que torna las decisiones emprende un curse de ac
cion sin cuestionar los supuestos impllcitos, Por 1 0 regular, un grupo se forma alrededor d
una persona 0politica. Pasa por alto 0 filtra informacion que puede usarse para cuestionar
politica y desarrolla racionalizaciones despues del heche para justificar su decision. En C011secuencia, el compromise conla miston o metas se basa en una evaluacion emocional en ve
de objetiva del curso de accion "correcto" Las consecuencias pueden ser malas decisiones.
Este fenomeno puede explicar, al menos parcialmente, por que las companias con fre
cuencia tom an decisiones estrategicas equivocadas, a pesar de la compleja adeninistracion
estrategica, Janis enumera muchos fiascos historicos de politicas defectuosas aplicadas po
lideres gubernamentales que recibieron el apoyo social de su grupo interno de asesores
Por ejemplo, sugiri6 que los miernbros del drculo interno del presidente John F . Kennedy
sufrieron de pensarniento de grupo cuando apoyaron la decision de llevar a cabo la in
vasion de Bahia de Co chinos (Cuba) en 1961, a pesar de que la informacion con la qu
contaban indicaba que seria una empresa que fracas aria y que dafiaria las relaciones entre
Estados Unidos y otros paises. Janis observe que los grupos dominados por el pensamiento
de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, 1 0 cual hace que su
miembros eviten plantear temas controvertidos, cuestionar argumentos debiles 0 frenar u
pensamiento absurdo, Segun Estrategia en accion 1.4, e l Comite de Inteligencia del Senado
consider6 que eI pensamiento de grupo predispuso a la CIA y a algunos medics de infor
macion sobre la existencia de armas de destrucci6n masiva en Irak, hecho que la adrninis-
tracion Bush utilize despues para justificar la invasion de 2003 a ese pais.
La existencia de tendencias cognoscitivas y pensamiento de grupo ponen en primer plano
el tema de c6mo hacer que la informacion critica influya en el mecanisme de toma de de
cisiones de modo que aquellas que se consideran estrategicas sean realistas y se bas en e
una evaluaci6n detallada. Dostecnicas conocidas para mejorar el pensamiento estrategico
y contrarrestar el pensamlento de grupo y las tendencies cognoscitivas son la del abogadodel diablo y la indagacion dialectica,"
EI metodo del abogado del diablo requiere la generacion de un plan y de un analisis
crftico del misrno, Un miembro del grupo que toma las decisiones, que actua como aboga-
do del diablo, debe presentar todos los motivos que podrlan causar que la propuesta fuera
inaceptable, De esta manera, quienes roman las decisiooes estaa conscientes de los posibles
peligros de los cursos de accion que recomiendan.
La indagacion dialectica es mas compleja, pues requiere la generaci6n de un plan
(0 tesis) y un contraplan (una antitesis) que refleje los cursos de accion posibles aunque
conflictivos." Los administradores de estrategias escuchan un debate entre los defensores
del plan y del contraplan y despues deciden cual generara un desemperio superior. L
finalidad de este debate es revelar los problemas de las definiciones, los curses de acci6n
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PA RTE 1 ln troducd6n a l a a dm in is tra cl cn e st ra te gic a
, - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ,\
Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ~ - - ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - -
i.E I p en sam ien to d e g ru po sesg 6
la in te lig en cia en Irak?
E n octu bre d e 2002, los organ ism os d e inteligencia d e E sta-
d os U nld os.em ltie ro n u n ~in fo nn e d e In te lige ncia n ac io nal
(nationq l jn te l lig~nce es timat~) 'sobre los esfu erzos de frak
p or p ose er Y ' censtru lt arrnas de destruccion m asiva, La
con clusion era q ue h abia evid en cia de qu e Irak segui,a acti-
v am en te u n p ro gIiim a d e arrn as n uc le ares y , adem a s , habla
in ten tado obten er d e N igeria u ran io p ira la preparaeion de
born bas.A stm tsm o, el in form e ind icaba q ue .Irak ten ia al-
m ac en ad as arm as q uirn io as q ue in clu ia n g as m osta za, sa rin .
gas ne rvio so y apllcaba a ctiv am en te u n p ro gram a de inves-
t igadonpara p ro du dr a rm as b io log icas, en tre elia s an tra xy viru s de viruela. La ad min istration B ush u s6 el infonne
pan justificar 13 invasion 3 rraken 2 00 3, la cual culmine en
Ia destituoiAn del regimen. d e S lld dam Hussein, EL iQfo (me
tambien ay udo a -cony ence r al S en ad o d e E sta do s U nidos de
qu e lrak violaba la s c on dic io ne s d e las N ac io ne s U nid as in-
l ;m e s t a s despnes de Ia Gue rra d el G olf o ell 1 ,g9L Basadcs e n
esta i nf orm ac io n, s ete n ta y cin co sen ad ores v ota ron a favor
dela g ue rra e n 1 00 3.
No obstante, a f in al es d e 2 00 3 , era cada vez m as evid en-
te que si ex istleren arrnas de destrucelen m asiva en lrak ,
eran m uy p op as y estaban sumamente b ien e sco nd id as, lS e
habrian equivocado l os serv i clos de lnteligencia antes de
Iag uerra! A m ed iad os d ~ 20Q4, e . l C am ire d e I nte lig en cia
d el S en ad o publico UIl rep orte q ue evalu aba.Ios d atos q ue
con tenia el, inform e de in teligen cia n acion al d e oetu bre de
2001 , L os resu ltad os del rep orte del S en ad o erari avalados
por l os d ie ci sl et e m i emb ro s del c om l te , n u ev e republicanos
y ocho democratas. En total, constitulan una critica irrefu-
table a L ain form acion p revia a la gu erra qu e prop orcion a-
ro n la C IA y otros ergan ism os a I a ad m in istrec ld n B u sh y
. al C ongr es o,
.E ! .in fo mie d el S en a do to nd uy o qu e una dinam ica de
"pensamiento ntigrt120" im perante en lo s o rg an ism o s d e in-
teligencia e st ad o un id en se s g en er o el "su pu esto co le ctiv o d e
qu e Irak ten ia u n program a d e arm am en to activo y en desa-rro llo "; S eg tin lo s se na do re s, e sta te nd en cia in te rn a prQvoc6
que analistas, inform adores y directores de Ia C IA y otras
d ep en de ncias "in te rp re ta ra n la e vid en cia am bigu a c om o u n
~in dic io c on clu ye nte d e u n p ro gram a d e a rrn as d e d estrn cc io n
mas i va qu e lo s Ueyo ap asarp or alrcym in im izar Ia evidencia
de que Irak no ten ia program as actives 0 ell- expansion de
a rm a s d e d es tru c ci on mas iv a ", En c on se cu en cia , la mayorla
d e los crlterios fun dam en tales del in form e de in teligen da
n ad on al, d e octu bre d e 2 00 2 e ra n "e xa ge ra do s 0 no estaban
re sp ald ad os p or da to s exp li ci to s de l nt el ig enc la ".
U no d ,c l os p un ta s m as crltic os d el in fe rrn e de l S en ado se
r ef er ia a la e va lu ac id n previa a la gverr~ d el p rogram a d e ar-
m as nucleares de Irak, E l reporte sostuvo que ellnform e de
Intellgencia n atio na l d e 2001 r ep r esento una ru ptu re b ru sc s
c on la s e va lu ac io ne s a nte rio re s, la s c ua le s conc1uyeron qu e
lrak no habla reconstitu ido su prqgram a de arrnas nuclea-
res, E l rep orte d el S en ado establecla qu ela C IA n abla hesh o
un cambio s ig:ni f ica: t iyo en 5U evaluacion poco despues de
qu e el v ic ep re sid en te D ic k C he ge y d ec la ra ra public amente
q ue lra k h ab Ia re ac tiv ad o su pregram a de arnras aucleares .
1 a im p lica c:i6 n era q ue Ia C IA -dio la admtnistracton la in-
form aci6n q ue cou sid erc q ue esta u[tirtla quenia, en vez de
un a mas preci s a yverdadera . Ademas, el i nf or ru e d el S en ad o
establecla ~e el p rin cipal. d efen sor en 1 3 C IA ,. de la t e Q r _ i ade Ia am enaza iraquf no presen to evidencia a los analistas
, q uees taban en desacuerdo co n e l, tergiverso 8 1 analisis y la
in form acion generad a p or otros y d i st ri buy 6 i nf o rmac ion
e ng af ie sa ta nt o dentro como fuera de Ia agenciaBl eomi-
t e tam bi~ n lle g6 a la c on cl_ usi6 n de que la C IA exagero 1 0
que sabiasobre l o s i nte nte s d e I ra k p o r c on ,s eg u ir uranic
d e N ig eri a y qu e tard6 m eses en exarnlnar L os documentos
relacifinados CO D e so s in te nto s q ue d es pu es se c om p re ba ria
eran falst ficaciones,
Respecto del tem a de, las arm as bio16g~ca:s, la con-
clusion del reporte del Senado asento que nlnguaa de las
a fin na clo ne s so bre las arrnas biologic as y capacidades de
Irak e stab an re sp ald ad as p er in fo rm acio n sec re ta y q ue la s
a se ve ra cie ne s d e que Irak habla ernpezado su program a de
arm as q ulm icas eran el resu ltad o d e "ju icios an alltlces" y
no se basaban en evld en eia sO lid a. L a tnfarmacien s ob re l as
armas bi6log'icas provenia de un solo deserter iraqul co n
el n om bre d e.ccd igo "B ola Curva" q ue ap arentem en te era
alcoholico y que, se!r'In la opin ion de la (m ica persona que
10 entrevisto, un analista del Pentagono, «era una Fuente
co mp letaru en te in util", C ua nd o el m ism o anallsta via la
in form acion que preporciono B ola Curva inclu lda en un
d lscurso qu e Coli n P ow ell pronuncio ante N adones Unidas
para justifioar Ia guerra en Irak, s.e p uso en eontacto con
la CIA para manlfestar su preoeupacton, Un funcionario
de esta d ep end encia le resp ond ie rap ldarnen te p or cerreo
electronito: « H a y qu e record er q ue esta guen a iba a ocurrir
in dep en dien tem en te d e 10 q ue d ijera 0 no B ola Cueva, Es
probable .qlle a las petencias no les in terese tanto si B o la
C urva sa be d e q ue e sta h ab la nd o,"
En su ma , el in form e de l S eu ad o p resente u na im agen
de las in stitud on es d e ln teligen eia qu e in re rp re ta ba n d e
m an era se le ct iv a la in fo rm ac io n p ara re sp ald ar 1 0 q uee llo s
pensaban que etala p olitic a d e la ad min lstra cio n, al m ism o
tlernpo q ue. p asaban p or alto 0 re ch az ab an la in fo rm ac io n
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
I
I
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CAPITULO 1 Liderazgo estrategico
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cODtradictoria, sefialesdarasde un pensam iento de grupo.
A lm ism o tiem po, el rep orte con clala q ue 00habi a ev idenc ia
de presion p olftica Iad eb ld a d e p arte d e q uie ne s e la bo rab an
l as poUU<;asen la adm lnlstracion 0 el Congreso . En su lugar,
e l com it e culpa a lo s tid ere sd e in te lig en da . "d e n o p ro cu ra rq u e lo s a na li sta s p rrs ie ra n en te la d e j ui ei o. su s s up u es to s, no
considerar a fondo los a rg J; tm e nt os a lte rn at iv es , n o c ar ac te -
rtza r can p rec isien el in fo rm e d e in te lige ncia 'f r io asesorar
a los analistas que perd ieron la objetividad". C om o sea, un
ob se rv ad or ob je tivo ta mbien p od rla p reg u n tarse , p ar qu e el
Senado y , la adm in istracicn no cuesrionaron con firm eza la
caUdad y lafuente de infarmacion d e la lntellgenciaen el pe ·ri040 previa ala guerra.J
\ , - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
recomendados y los supuestos de ambos planes. Como resultado de este ejercicio, los ad
ministradores de estrategias pueden elaborar una conceptuacion nueva ymas integral d
problema, que despues se convierte en el plan final (una sintesis). La indagaci6n dialectica
puede fomentar el pensamiento estrategico, ,
Otra tecnica para controlar las tendencias cognoscitivases la perspectiva externa
defendlda por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman y sus colaboradores." L
perspective enema requiere que los disefiadores identifiquen una dase de referenda d
iniciativas estrategicas analogas anteriores, determinen si dichas iniciativas tuvieron exit
o fracasaron y evahien el proyecto elabcrado segun ellas. De acuerdo con Kahnernan, es
tecnica es par t icu larmente util para hacer frente a tendencies como la ilusion del contro
(arrogancia), el razonamiento por analogia y la rep res entatividad ..Por 1 0 tanto, cuando, pa
ejemplo, se considera una adquisici6n potencial, los disefiadores deben observar el historia
de adquisiciones de otras ernpresas (la clase diereferenda), determinar si tuvieronexito
fracasaron y evaluar de manera objetiva Ia adquisicion potencial con base en la clase d
referenda. Kahneman argumenta que una "revision de la realidad" asi, con una muestra
grande de eventosanteriores, suele Iimitar el optimismo inherente de los disefiadores
producir evaluaciones y planes mas realist as.
li derazgo estrateg ico
Una de las funciones estrategicas clave. de los admini strado res generales y de funciones
util izar sus conocimientos, energia yentusiasmo para proporcionar un liderazgo estrategico
para sus subordinados y desarrollar una organizad6n deelevado desempeno, Varios auto
res ban identificado algunas caracterlsticas fundamentales de los buenos Ilderes estrareglcos
que conducen a este tipo de desempefio: 1 ) vision, elocuencia y coherencia, 2) articulacion
de un modele de negodos; 3) compromise, 4) estar bien informados, 5) disposicion par
delegar y facultar; 6) ejerdcio inteligente del poder, y 7) inteligencia ernocional."
• V i.s i6 n ,e L oc u en d a
y coherenc la
Una de las tare as dave del liderazgo es dar a la organizacion u n sen tid o de direccion, Lo
Ilderes fuertes parecen tener una vision clara y convincente que les indica hacia donde deb
dirigirse la orgaaizacion y ser 10 bastante elocuentes para comunicar esta vision a otro
integrantes de Ia organizacion en terminos que den energia a L'1spersonas. Ademas, deben
sercapaces de articular congruentemente su vision hasta que se conviertaen parte de
cultura o rganizacional, 51
En el entorno politico, John F . Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King Jr.
Margaret 'Ihatcher SOil considerados como ejemplos de lideres visionaries. Cabe pensar e
el efecto de 10que dijo Kennedy: "No te preguntes 10que to pais puede hacer par hi pregun-
tate 1 0 que r n puedes hacer por e r ; 0 el discurso de King, "Tengo un suefio', y el de Chur
chill, "Nunca nos rendiremos" Kennedy y Thatcher pudieron usa! su puesto politico par
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PA RTE 1 In troducclon a la adminisrradon estraregica
• A rticu la cio n d e
u n m o d elod e n e go c io s
• C om prom ise
• E s ta r b ien
in formado
impulsar las acciones gubernamentales que eran congruentes con su vision. El discurso de
Churchill MO que se levan tara una naci6n y se defendiera de un agresor, rnientras que King
pudo presionar al gobierno para que hnbiera cambios en la sociedad.
Los ejemplos de fuertes llderes de negocios incluyen a Bill Gates, de Microsoft; Jack
Welch, antiguo director general de General Electric, y Sam Walton, fundador de Wal-Mart.
Durante anos, la vision de Bill Gates de un mundo en el que habria una computadora per-
sonal basada en Windows en cada escritorio era la fuerza impulsora de Microsoft. En fechas
mas recientes, la vision evoiuciono hacia on mundo en el que el software basado en Win-
dows pudiera encontrarse en cualquier dispositivo de compute, des de las PC y servidores
hasta consolas de videojoegos (Xbox), telefonos celulares y computadoras portatiles, En
GE, Jack Welch foe el responsable de articular la vision Simple aunque poderosa de que esa
ernpresa debia tener el primer 0 segundo lugar en cada negocio que cornpitiera, 0 abando-
nar ese sector. De igoal modo, Sam Walton foe quien establecio y articul6 la vision que ha
sido fundamental para el exito de Wal-Mart: trasladar los ahorros en los costos de provee-
dores y eficiencias operativas a los eonsurnidores en forma de precios bajos todos los dlas .
Otra caracteristica fundamental de los Iideres estrategtcos notables es su capacidad para
identificar y articular el modelo de negoeios que usara la compania para concretar la vi-sion que se ha fijado. Un modelo de negocios es el concepto de los administradores sobre
La forma en que las diversas estrategias que aplica la compafua se coordinan en un todo
congruente. Por ejempio, en Dell Computer, Michael Dell idenufico y articulo el modelo
de negocios basico de la compafiia: el de venta directa, Las drversas estrategias que Dell
ha seguido al cabo de los afios ha perfeccionado este rnodelo basico, pues ha logrado de-
sarrollar uno que es unico en terminos de eficiencia y eficacia. Ann cuando las estrategias
individuales pueden arraigarse en diferentes sitios de una organizacion y a pesar de que
su identificacion no es del dorninio exclusive de la direccion, solo los llderes estrategicos
tienen la perspectiva que se requiere para asegurar que las diversas estrategias se unan en
un todo congruente y formen un modelo de negocios valido y convincente. Si los llde res de
estrategias carecen de uu concepto claro de cual' es 0 debe ser el modele de negocios de la
compaiiia, es probable que las estrategias que aplica la empresa no se ajusten y el resultado
sea la falta de enfoque y un desempefio inferior .
Los lide res fuertes demuestran su compromise can su vision y modelo de negocios mediante
acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo, Ken Iverson, ex director ge-
neral de Nocor, es un ejemplo de ella. Nucor es una productora de aeero muy eficiente que
cuenta, quiza, con la estructura de costos mas baja de esa industria, Durante treinta aftos
de desempeii.o rentable, debido a un enfoque incesante sobre la minimizacion de costos, se
ha eonvertido en una firma llder en una industria en la que casi todas las demas compafilas
han perdido dinero. Durante su ejercicio como director general 0 CEO, Iverson estableci6
el ejernplo: contestaba sos llamadas telef6.nicas, tenia una sola secretaria, condoda on auto
viejo, viajaba en avian en clase turista y estaba orgulloso de queStl
sueldo base era el masbajo de los directores generales de Fortune 500 (Iverson hizo dinero de los bonos pagados
con base en el desempefio). Este compromise fue una serial poderosa para los empleados de
que Iverson hablaba en serio sobre hacer 1 0 posible por rninimizar costos. Con ello se gano el
respeto de los empleados, por 1 0 cual estaban mas que dispuestos a trabajar con mas ahinco.
A pesar de que Iverson se retire, su legado vive en la cultura de costos que se ha creado en
Nucor y , al igual que todos los grandes lideres, so infIuencia durara mas alia de su retire.
Los lideres de estrategias eficaces desarrollan una red de Fuentes formales e inforrnales que
los mantienen bien infonnados sobre 1 0 que sucede en su compaftia. Por ejemplo, en Star-
bucks, 1 0 primero que hace J im Donald, su director general, es llamar a cinco 0 diez locales
de la firma y charlar coo los administradores y otros empleados y captar c6mo se desem-
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• D lsp os lc lo n
a de l ega r
y facuLtar
• E je rc ic io
inte l igente
de l pode r
• In te tig en c ia
emoc i o n a l
CAPITULO I Liderazgo estrategico
penan sus tiendas. Tambien se detiene todas las mananas en un Star bucks de esa ciudad a
comprar su cafe mananero. Eso Ie permite conocer muy bien a los ernpleados, Estos contac-
tos resultan muy utiles para Donald debido a la informacion que obtiene sobre el funciona-
mien to de la cornpanla."
De igual modo, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, se enter6 de rn uc ha s c os as sobre
la salud de su cornpanfa porque Uegaba sin avisar a las instalaciones donde daban mante-
nirniento a los aviones y ayudaba a los trabajadores a realizar su trabajo. Tarnbien ayudaba
a las azafatas a repartir bebida en los vueLos de Southwest y hablaba con los clientes. Un
viajero frecuente de la linea aerea menciono que se sent6 junto a Kelleher tres veces en diez
afios. Cada vez que Kelleher preguntaba a este cliente y a otros cercanos sobre el desernpeno
de Southwest Airlines en varias areas, buscaba tendencias y detectaba inconsistencias."
Utilizar las vias no convencionales e informales para reunir informacion es una tactica
inteligente porque los canales formales pueden ser dominados por intereses especiales de
interior de Ia organizaci6n 0 por controladores, administradores que pueden tergiversar e
estado real de los asuntos ante elllder. Personas como Donald y Kelleher, que constante-
mente interacnian con ernpleados de todos los niveles, pueden construir mejores redes de
informacion informal que los lideres que se encierran y carecen de contactos con e l perso-
nal de niveles mas bajos,
Los lideres de elevado desempefio tienen capacidad para delegar. Reconocen que, a menos
que aprendan a hacerlo con eficacia, rapidamente pueden tener una sobrecarga de respo!!-
sabilidades. Tambien reconocen que facultar a los subordinados para que tomen decisiones
es una herrarnienta de mottvacion adecuada Y COD frecuencia da como resultado que la
decisiones las tomen qllienes deben implantarlas. A l mismo tiempo, los lideres inteligentes
reconocen que necesitan rnantener el control sobre ciertas decisiones clave.Por 10 tanto,
aunque deleguen muchas decisiones importantes en empleados de niveles inferiores, no de-
legaran las que se consideren de irnportancia crucial para el futuro exito de la organizacion,
como 1aarticnlacion de la vision y el modele de negocios de la campania .
En un articulo ahara dasico sobre el liderazgo, Edward Wrapp observe que los lideres efi
aces suelen ser muy inteligentes en su ejercicio del poder." En el so stenia que los lideres
estrategicos con frecuencia deb en juga! el juego del poder con habilidad e intentar generar
consenso para. su s ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada, deben actuar
como rniembros de Lilla coalici6n 0 como sus lideres democraticos y no como dictadores,
Jeffery Pfeffer ha articulado Una vision semejante del director politicamente inteligente que
logra que las cosas se hagan en las organizaciones a traves del ejercicio inteligente del po-
der," Desde el punto de vista de Pfeffer, el poder proviene del control sabre los recursos
importantes para Laorganizaci6n: presupuestos, capital, posiciones, informacion y conoci-
rnientos, Los directores poUticamente inteligentes utilizan estos recursos para adquirir otro
recurso critico: aliados en posiciones cruciales que puedan ayudarles a lograr sus objetivos
estrategicos, Pfeffer recalca que una persona no tiene que ser director general para con-centrar el poder de una organizaci6u. En ocasiones, administradores de funciones j6venes
pueden construir una base de poder sorprendentemente eficaz y usarla para influir en Lo
resultados organizacionales .
La inteligencia ernocional es un termino que Daniel Goldman invento para deseribir W
eonjunto de atributos psicologicos que manifiestan muchos lideres fuertes y eficaces:"
• Conocimiento de si mismo: capacidad de entender los estados de animo, emociones
instintos de uno mismo asl como su efecto en otros.
• Autocontrol: capacidad de entender 0 redirigir los impulses 0 estados de animo perju-
diciales.es decir, pensar antes de actuar,
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PARTE 1 Introducdoc a la administraci6n estraregica
• M otivacion : pasi6n par el trabajo que va mas alia d e l d in er o 0 posici6n e in clin aci6n par
tratar de alcanzar las metas can energia y persistencia.
• Em patia: capacidad de entender los sentimientos yp un tos d e v ista d e los subord in ados
y considerarlos al tomar decisiones,
• I-Iab ilidad es sociales: ap ego a un prop osito.
Segun G oldm an, los lid eres que poseen estes atribu tos, esto es, que m an ifiestan un alto
grado de in teligencia em ocional, suelen ser m as eficaces que los que carecen d e e llo s. El
con ocim ien to d e sf m ism os y el au to con trol ayudan a ganar la con fianza de los subord ina-
d os . D e sd e e l pun to de vista de Gold m an , la s p erso nas re sp eta n a lo s llderes que, debido al
con ocim ien to d e si m ism os, recon ocen su s p rop ias lim itaciones y , c om o se au togobiern an ,
consideran C<?ll cuidado la s decisiones, Goldman tambien sostiene q ue los individuos que
se conocen y autocontro lan tienden a con fiar m as en S 1 mismos y , par 1 0 ta nto , p ue de n
m anejar rnejor la am big iiedad y estan m as abiertos a los cam bios, U na m otivaci6n fuerte
m an ifestada en la pasion par el trabajo tambien p ue de s er c on ta gio sa , 1 0 que ayuda a con -
veneer a otros de unirse a la busqueda de una m eta a m isi6n organ izacional en com un , Par
U lti m o, lo s individuos con empatia y socialmente habiles suelen ten er m ayor capacidad
para m anejar los conflictos en tre adm in istradores as! com o para encon trar mejor un area
y prop6sito en corm in entre las d iversas partes y de conducir m ejor a las personas en una
direction deseada que los qu e carecen de esas caracteristicas, En p oc as p ala bra s, G old m an
afirm a qu e el caracter psico16gico de un lld er in fluy e.
Resumen
1. Una estrategia es un conjunto de acetones relacionadas que
emprenden los administradores para elevar las metas det
desempeno de su compaii la .
2. La meta mas importante de las compaiifas es maximizar las
ganancias que obtienen los accionistas par tener participa-
cion en la compafiia, Para maximizer elvalor para el accio-
nlsta, los administradores deben aplicar estrategias que den
como r esuL tad o una rentabilidad alta y sostenida, asi como
el crecimiento de las utilidades.
3. La rentabilidad de una compafila puede medirse por el ren-
dimiento que obtiene del capital invertido en la empresa.
EI crecimiento de las utilidades de una compania se puede
medic con base enel crecimiento de las ganancias par ac-
cion, La rentabilidad y eLcreclmiento de las utilidades se
deterrninan mediante las estrategias que adoptan lo s admi-nistradores,
4. Una companla tiene una ventaja competitiva sobre SLlS [iva-
les wando esmas rentable que elpromedio de las empresas
que operan en su industria. Tiene una.ventaja competitiva
sostenida si puede rnantener una.rentahilidad superior a la
promedio durante varies mos. En general, las utilidades de
una compafila con una ventaja competitive creceran m a srapido que Lasde su competencia.
5. Los admlnistradores generales son responsables del desem-
peiio general de la organizacion 0 de una de sus principales
d ivisiones independientes. Su Interes estrategico primordial
es la salud dela organizacion bajo su mando,
6.Los administradotes de funciones son responsables de una
funcion u operation de negocios en particular. Aunque ca-
recen de responsabilidades de administration general. des-
empeflan una funcion estrategica muy importan te .
7. Los modelos de planeaci6n estrategica formal hacen hinca-
pi e en que la estrategia de una organization es el resultado
de un proceso de planeacion racional
8. Los principales cornponentes del proceso de administracion
estrategica son definir la mision, la vision y las principales
metas de la organizacion: analizar sus ambientes externos
e Internes; elegir un modele de negocios y estrategias que
alineen las fortalezas y debilidades de una organizacion
con las oportnnidades y arnenazas ambientales externas, y
adoptar las estructuras organizacionales y los sistemas de
control para implantar las estrategias que eligi6 Laorganiza-cion.
9. La estrategia puede surgir desde el interior de una organi-
zacion en ausencia de planes formales a medida que los ad-
minisrradores de niveles m a s bajos responden a situaciones
imprevistas,
10. Con frecuencia, la planeaci6n estrategica fracasa p or qu e lo s
ejecutivos no planean para los mementos de incertidumbre
y porque los dlsenadores de torre de marfil pierden contac-
to con Ia realidad operative,
11, El rnetodo de ajuste para la planeaci6n estraregica ha sido
objeto de cdticas por co ncent ra rs e d emasi ad o en e 1 grade de
adecuacion de los recurs os a las oportunidades actuales y
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no 10 suficiente en construir nuevos recursos y capacidades
para crear y explotar futuras oportunidades.
12. La pretension e st ra te gi ca s e r ef ie re a un a obsesion por alcanzar
un o bje tiv o q ue o blig ue a la c om p aii ia a da r mas d e sf Yrequie-
r e q ue e st a c on st ru y a n ue vo s r ec ur so s y capacidades.
13 . A pesar de la p laneaci6n sis tem atica , las eom pafilas p ue-
den adop tar estrateg ias err6neas si sus p rocesos d e tom ade decisiones son vu lnerab les al pensam ien to de g ru po y
si se p erm ite q ue las ten den cias cog noscitivas in divid nales
in te rf ie ra n c an ellos,
Pre gu nta s d e anallsls
1. t Q ue s ig nifie a es tra te gia ? tC u al e s 1 0 . d ife re nc ia e nt re m o de -
10 d e n e go ci os } ' e st ra te gi a?
2. tQ ue op ina de las fuen tes d e ren tabilid ad sup erio r sosten i-
d a?
3 . E n tr e 1997'Y 2004 , el RO lC de M icrosoft cayo de 32 a17 .5% . D uran te eI m ism o periodo , las ganancias de M icro-
so ft crederon de 3450 m illones de d6lares a 11 330 m ille-
nes. ,C 6m o pu ed e una com pafila tener u na d isrn inuci6n de
ren tabilid ad (segun la m ed icion del R OlC ) pero cada vez
m as u tilidades? tQ ue exp lica esta situaci6n en M icrosoft?
E n 2004 , los an alistas p red ljeron q ue el R OIC de M icrosoft
ascenderia a 3 5% . tP or qu e considera que asi suced i6? tSe
d eb io a algun cam bio d e estra tegia de 1 0 . campan ia?
C AP ITU LO 1 L iderazgo estraregico
1 4. E I a bo gad o d el d ia blo , Ia in da ga cio n d ia le ctica y 1 0 . perspec-
tiva ex terna son tecn icas para m ejorar la eficacia de la tom
de decisiones estrategicas.
15. Los llderes eficaces del p roceso de tom a de decisiones tien
una serie de atributos c la v e: v is io n , e lo c u en c la y ceherencia ;
capacidad para desarro llar un m odele de n egocios, com
prom ise, estar b ien in form ad os, d isp oslclon p ara delegarf ac ul ta r, in te lig en ci a p oli tic a e i nte li ge nc ia e m oc lo na l,
4 . tC uaies son las forta lezas de la p lan eacion estra tegica fo
m al? lC u aie s so n la s d eb ilid ad es?
5 . A nalice Ia ex actitud del sign len te enun ciad o: los sis tem a
de p laneaci6n estrateg ica form al son irre levan tes para em
presas que com piten en industrias de alta tecnologia en laque el ritm o del cam bio es tan rap ido que los p lanes suele
. cae r e n la o bso le sc en cia d eb id o a e ve nto s im p re visto s.
6 . E lija u n p resid en te , sea el actual 0 an terior, d e E stad os U n
dos y evalue su d esem pefio de acuerdo con las caracterls-
ticas d e lidera .zgo que se analizaron en el tex to , C an bas
en esta com paraci6n , tcoD sidera que es 0 fu e un buen Iide
es tra te gic o] E xp liq ue su respuesta,
I
, - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,I
I Practica de administraci6n estrateqicaL --
E JE RC IC IO E N G RUPO PE QUE NO
D iseiio de un sistem a de planeaci6n
G ru pos d e tres a cin co p erson as d eben analizar l a s ig u le n te
situ acio n. U n m ie mb ro d el g ru po , 9 ue se r(as ig nac lo c om o s u
v ocero, d ara a con ocer a la dase lo s res ultad os c ua nd o se 10
solieite d instructor.
R ep reserrtaran a u n gru po d e ad mlru strad ores d e alton iv el q ue tra ba ja n p ara u na c om p aftfa d e so ftw are e n ra pid o
creeimiento, S up ro du cto p erm ite a lo s u s uaries ju gar en fo r-
Ula i nt e: ra 'c ti va e n I nt er ne t. E n l os ultiruos t re s a fi o s, paso d e
se r u na e m pres a tn cip ien te d e 1 0 e m p le ad os y s in i ng re so s, a
u na c om p an la .d e 2 50 em ple ad os e in gr es os p or 6 0 m i llo ne s d e
d ola re s. H a c re ci do ta n r ap id o q ue 00 h a' t en id o tie m po d e ela-
b or ar u n. pla n e str ate gi co , p er o a ho ra la j un ta d ir ec tiv a e xi ge
u n p la n y q u ie re d tri gir l a to m a d e d ec is io ne s y l a a s ignadoo
d e re cu rso s d e I a compaftfa, Por 10 ta nto , d ese a q ue e l g ru po
d is ef ie u n p r oc es o d e p la n ea ci 6n c on l os s ig u ie nt es a tr ib u to s:
I. Q ue se a d em o cra tico , e s d eo ir, q uein clu ya la m a yo r c an -
ti da d p os il:l ~ d e em ple ad .o s d av e e n e l p ro ce so .
.2 . Q ue ay ud e a co nstru ir u n sen tid o d e vision co mp artid a
en 1 0 . campan ia COil respeeto itc omo s eg u ir e n c re cim ie n -
to acelerado,
3 . Q ue ob ligue a generar d e tres a cinco estra tegias clave
p a ra l a- compan la
4 . Q u e c oi id u zc s a fo rm u .la r p la ne s d e a cc io n d et al la do s q ue
s e v in cu le n c on e l p re su pu es to o pe ra ti ve a nu al d e l a c om -
p a t i . t < l .
E I grupo debe d isefiar u n p roceso de p laneacion y pre-
s en ta rlo an te la ju nta d lree tiv a, P ie nse n em) detenimlento
en qu ien debe ser inC lu id o en el p roceso, asegeren se de
d e s cr ib l r l as f o .r ta .I e: z asy d eb ilid ad es d el m eto do e le gid o y
esten p reparados para justificar p er que es superior a lo s
m etodos alternatives, .
I·
\
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
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PARTE 1 Introduccion a la a dm in i st ra c i6 n estrategica
, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,I . \
A R C H IV O D E A R T ic U L O S 1
Al f in al de cada cap ft nl o dellibro se presenta la tarea d e archl-
vo de artkulos. La t ar ea requiere q ue se busque en per i6dicos
o revistas de Ia biblioteca un ejem plo de un a com paiila real
que . sat is f it ga la p regunta o el tema q ue e n' e lla s e e xlg e,L a ta re a del prim er archive de artlculos e s e n co n tr ar
un ejem plo de un acom paiiia q ue recien tem ente hay< !-cam-
biado su estrategia: determ in at si est!: cambio es resultadl' l
d eun p roceso d e p laneaci6n form al 0 si fu e u na resp uesta
li 1e sp er ad a a nte lo s ev en to s im prev isto s q ue ocu rrieron en
el a m bie nre d e la c om p aiii a.
P R O Y E C T O D E A D M IN IS T R A C IO N
E S T R A T E G I C A
M o d u l o 1A fin de tener una perspecriva pracfica del p roceso de ad -
rninistt,!-cion estrategica, se p resen ta u na serie d e m od ulos
estrategiC?S, uno al final d e e ad a cap ltulo. E n. cada m ddn lo
s~p i d e qu e- s e r ec op tl e y a na lic e i nfo rm a ci on re la cio na da c on
el m ate rial qn ese estud i6 en el c.ap ftu lo. A I eo nd uir los m o-
d ulo s e stta te gic os s e tendra u na Id ea m as. clara d el p rp ceso
de.adniinistraclsn est.rategicll en . gener a l.
1 '; 1p rim e r p as o d e e s t e p roy ecto e s esc oger u na cn mp a-
iila p ara s u es tu dio , S e r ec om ie nda c enc en tt ar se en la misma
em press ~ 1 0 largo d e todo el li bro . C a be r ee or da r tam bien
qu e se pedlra Inform acion sobre la estrategla corporativa
e intern ational de ella, as! como de su estructura, Sa reco-
rnienda mucho seleccionar un a .campania qu e es p robab le
q u e te ng ad ic ha i li fo rm a ciGn .Se pued en nsar dos rn etod os p ara elegirun a cornpanfa
p ara su eatu d1 o.; el.in stru ctor in dicaracu fl d e ellos es el m a s
adecuado. E I prim er m etodo es escoger una c0mpaii.ta re -
conoeida sohre la qu e ex is ts much a i n fc rmaonar .P o re jem-
p ia, algunas de propiedad p ublica c om o IBM . M icro soft y
S ou thw es t AU :li ne s n ormalme ate aparecen en la prensa de
negocies "y f in an ci era . E n L a bi bli ote ca de l a un ive r sidad Sf
debe poder rastresr m ucha Inform acion de elias. E n la ac-
tU li lid ad "m uch as b ib lio te cas ti en en i ns ta la ci oae s d e- bu sq ue-
d a d e d atos electr6nicos basados en la red com o las bases de
d atos d e A I II/ mfaml , Wa ll Street JaumaIInde~, P& S Index y
NU:Is-'Lexis. E sta s b as es de d ato s p ern li te p e nc on tra r cual-
q uier articu lo q ue se h ay a p ublicad o en la p re nsa d e n e.g .od os
s ob re la eompanla e le gid a e n lo s tilfi mQ s aDOS. T arn hien se
euenta can fuentes de datos u tiles que DO son e lec tr e ri i co s .
P or e jemplo , F&S Pred icas is p ub li ca u na li sta 3UUal de a rt icu -
los reladonados Cop la s p rt nc ip ale s c omp ai i1 as q u e a pa re cle -
r OD en la p re ns a d e n eg oc io s n ac io na l e in te rn ac io n.a l. S& P
Ind ustry S urvey s tam bien es una excelente fuente de datos
b as ic os d e l al nd u st ri a y Va/Il l: Line Ratings a nd R ep ort s COD-
ti en e.re su m en es d e la p os ic i6 n f inandera y p ers pe ctiv as f u~
turas de u na em presa. S e d ebe recopuar t od a l a l nf or rn a ci en
\
finan ciers d e [acom pan la. Para ello, se p ued e obteher de las
b ases d e datos elec tro nk as basad as en L a w eb com o la base
d e d ato s Edgar, en la que searchivan todas.las form as qu e la s
ccrn pafilas q ue cotiz an en la bolsa de valores deb en presen-
tar an te la C om isi6n de V alores d e E stados U n idos (SE C, p ors us s ig la s e n ingl es )j po r e je mp lo , se p ue de n o bte ne r a rc hiv es
de 10 K desde la base de datos Edgar de la SEC. Actualmente
se puede teaer acceso a la mayoda de las form as de la SEC
de com panies que cotizan en la balsa desde d lversos sitios
fin an cie ro s ba sad os en in tern et, co mo . e l sitio fin an tiero d e.
Y ah oo ] (w w w.fi.n an ce .y ab.oo .co mJ). '
O n segund o m etodo es elegir una com jlafiia m as p eqae-
fia d e la ciu dad 0 poblado d on d e v iv al l J o s e stu dia nte s, A u n
c uan do las compaiifas p eq uefias n orm alm en te n o so n rep or-
tadas po r la p ren sa d e n eg ocios n acion al, es p osible q ue ap a-
rez can en la p re ns a lo ca l, L o m a s im p orta nte esq_ue este m e -toda se puede apllea eficazm enre si la direceionde Ia com -
pallia acepta: h ab la r c on Los e stu di an te s s ob re .la estrategla y
estructu ra de la organ izacien, E n case de que Sf cenozoa a
a lg un e :mp le adQ d e l a e cmp an fa 0 e l e stu d 1a nte h ay a tra ba ja -
d o en ella, este m etodo pu edevaler la p eqa. S i n embargo, !JO
e s re co m en da ble a m en os 'q ue s e te ng a u na c an tid ad .c on si de -
rable d e a cce so g ara ntiz ad o a la c om p afila elegida. E n caso
d e d ud a, 1 0 m ejor es p re gu n tar al i ns tr uc to r a nte s de tamar
u na d ecision, £ 1 aspecto dave es asegurarse de tener acceso
seg uro a su ficien te in form acion d e in te res p ara com ple tar u n
a na li si s d eta ll ad o e i nte gra I.La tarea del m odulo 1 es elegir una com pafita para es-
tudiarla y ob tener s n fi ct en te in fo rm a ci on sabre ella para
llevar a cabo las sigu ien tes in stru ccion es y c on te sta r la sp regu n!as q ue a con tin uacion se d etallan :
L D es crib ir b re vem en te la h isto ria d ela c om p af ila y .rastrear
la e vo lu ci6 n d e su e strateg ia, T ra ta r d ed eterm ln arsi Ia
evalnci6n es tr at egiea es p roduc to de es tr at egl as . de l lbe ra -
das, . inesperadas 0 una 'cornblnacion de ambas,
2. Identificar III.misi6!l: y la s prindpales m etas de la cam pa-
r u a . .
3. H ae er u n a ni ili si s p re li mln ar d e la s fo rta le za s y debillda-
des in ternes de la compaiil.a y l as op0 rt un idades y arne-
nazas a las que se enfrenta en su am bien te. C an case en
es te ana ll sl s, identi1icar las est rategias qu e s ep le us a d eb e
ap licar la c am pan ia (se n ece sitara u n an alisis m uch o masdetaUado mas adelante en ellibra).
4. tQ.ll:ikn es el d i rector gene ra l d e la campaii.ia? Bvaluar las
e ap ac id ad es d e I id era zg o d e e ste funcionario .
E J E R C IC IO D E E T IC A
R etien tem en ts, S arah fu e con tra tad a £OIDO administrador
a sis te nte d e Sm ith & S on s, u na em p resa m in orista m ed ian s
e n u na c iu da d p eq ue fia , A n te s, S ara h tra ba ja ba p ara u na co m -
pania m ln orlsta.m ds p eq uen a q ue siem pre p arec ia segu ir los
, - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~
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CAP iTULO 1 L i der az go e s tr at eg ico
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
pasos de S mith & Son s y s e e sf orz ab a p ar s ob re sa lir, Am b as
e mp resas ve nd en a rtic ulo s d e usa c orn un , c om o ta rje ta s de
felicitatiou, papel er la pe rsona li zada , decoraciones p ara tie s:
ta s y mas . El l espera de a lg li n dla a br ir s u p rop ia ti en da mino-
rista, a S ara h Ie a t ra la la id ea de tra ba ja r p ara u na compafUaque pareoia te ne r u na ventaja c omp e ti tiv a e n SIl campo. [ohn,
a dm in istra do r d e S m ith & Sons y je fe d e .Sarah, la ayudn de
inmediale, Ie prssentaron a lo s e mp le ad os d e S m it:lt& S on s;
Ia p rim era lin ea d e qu len es se esp eraba q ue brindaran satis-
f ac ci6 n a l c lie nte e 'in fo rm a cio n d e lo s productos , Durante-su
segunda semana en e l empl eo , Sarah conocio a Molly ; una
madre.soltera con dos h ijos, D ebido a que tam bien tien e u n
hijP, S arah descubrie que ten ia m ucho en corm rn con Molly
y se pusieren a hablar . D urante 1a conversacidn, Molly revelo
que le pagaban 6 d ola res p or hora y ap en as p od la p agar su s
c ue ntas, S ara h sa bla q ue su e x p atro n h ab ia ten id o d ificu lta -
d es, e n p arte , p or qu e e sta ba deddido a p ag ar a su s e mp Ie ad os
un s al ado j us to , C on las e casas ofertas de em pleo en una ciu-
d ad p eq ue na , S ara h. deddi61:tafilar ce n J o o n pa ra de te rm i ner
$i se p od ia h ac er alg a.
\, ~~ ~ a '
E sa ta rd e, S ara h s a c e e l tem a a colacion : joh n, conozco
a alg uaa s o tras co mp afiia s m tn oristas e n.la zc na.q ue a nm en -
ta n lo s salario s p ara sec ju sto s c an su s e tn plea dcis. ~ No cre es
q ue d eb ern os h ac erJom ism o p ara re ten er a n ue stro s e mp lea -
dos y conservar su lealtad!" .L a respuesta de John asom bro a Sarah . " lPOI q ue c re es
qu e tenem os exito, S arah? i.P or. c onsentlr a nuestros em -
pleades y hacer negocios real is tas p ar a c on ce ntra rn cs e n lo
q ue es m ejer p ara ellosi N o, les p agam os 1 0 meno s p cs ib le .
N o s c ue sta n DIUY baratos p or d ocen a, y 81 u n o re nu nc ia ,
otro ocu p.a so lugar, L os o tros m inoristas saldran del ne-
g oc io m as pronto de 1 0 q u e p ie ns an y nosotros segui remos
prosperando."
L Identifique.el d ilem a etico q ue se abord a en este caso,
2. i .C r ee que 'P ag_ ar s a la ri es b a jo s en ver da d c on tr ib uy e a 508-
te ne r la v en ta ja c om p etitlv a d e Sm ith & Sons?
3. lC om a p ue de nla s p u a s companfas q u e o fr ec en salariQs
mas a lto s o bte ne r u na v en ta Ja c om p etitiv a s ob re Sm ith &
Sons?
, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
CASO FINAL
Los p lanes m ejo r fo rm ulados: C hrys ler ch oca con tra un m uro
E n 1 99 8, d esp ues d e q ue la em press alemanaDalmler-Benz
ad qu irio C hrysler, el tercer fabd can te d e autom oviles m as
grande de E sta do s U n id os , p a ra f orm ar D a im l er Ch ry sl er ,
m uch os observad ores p en saron q ue la em presa ad qu irid ase a leja rla d e su s d ete rio ra do s h erm an os e stad ou nid en se s,
Ford y Gen era l M o to rs, y alcanzarla el n tv el d e lo s fab ri-
cantes de v eh icu los jap on eses, E I p la n estrate gtc o era h ac er
h in ca pte e n d ise fio s a tre vid os, p ro dn cto s de me jo r c al id a d
y lo gra r m ay or p ro du ctiv id ad al c om p artir d isefio sy p iez as
en tre las d os com pafilas. Ju rgen S ch rem pp , d irector gen e-
ral de la s emp re sa s u n id a s, dijo a lo s a cc to nis ta s q u e " esp e-
r ar an a lg a e x tr ao rd ln a rto " y a gr eg c q u e Da im l er Ch ry sl er
"tenia el t ar n af io , l a r en t ab il id ad y e l a lca nce p ara su pe ra r
a todos".
\
O ch o afios d esp ues, el esq uem a gen eral h a com pro ba-
d o sec extraordinario, p ero p ar la s ra zo ne s e qu iv oc ad as. En
2 00 6, C hry sle r v ia ca er su p artic ip ac i6 n d el m erc ad o a 1 0.6 %
Y Lacompafua an un ci6 q ue p erd eria 1 260 m illon es d e d ola-res en ese an o, E sta p erd id a alarm 6 a los accion istas, a q uie-
nes algunos m esesantes se les habia d lcho que la un idad de
C hrysle r n o g an aria n i p erd eria en 2006,
tQue saM m al? P rim ero , S ch re mp p y s u s p l aneado re s
sobrestimaron J a com petitiv id ad de Ch rysler an tes de la
fu sion , L a em presa era la.m as rentable de las tres grandes
em presas au tom ovillsticas de E stados U nidos a fines de la
decada de 1990, pero la econom ia del pais era m uy fuerte
y la o ferta p rin cip al d e la com pan la = -cam ion etas d e carga,
c am io ne ta s fa milia re s (S U V) y m ln iv an s= -, era e l p ro du cto
, - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - _ .
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P AR TE 1 ln trodu cd6n a la adm in istrati6n estrategica
I, - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
correeto p ara u na ep oca d e precios b ajo s d e la g aso lin a. D es -
pues de la f us i6 n , lo s alemanes d esc ub rle ro n q ue las fabdcas
d e C hry sler esta ba n p eer d e 1 0 qu e cretan, y la calidad d e los
p ro du cto s e ra d efid en te, S eg un do , resu lto m uy dificil com-
p artir lo s recursos de d lse fio e ingen le rl a y l as plezas e ntr e lo sm od elo s M erc ed es-B en z d e D aim ler y Ch ry sl er . Me rc ed es
era un fabrican te d e autos lu josos, C hrysler atend ls u n m er-
ca do d e m asas, P ar ella, se re qu eriria n afios p ara re dise fiar
lo s a ntom ov lle s C h ry sle r c an el fin d e q ue p ud ie ran u tiliz ar
p ie za s d e D aim le ry a pro ve ch sr s u in ge nie ria . L os In ge nie ro s
y ad ministrad ores d e D aim ler tam poco pared an en tu sias-
m ad os en ayud ar a C hrysler, a la cu al m uch os veian com o u n
ag ujero n eg ro en el c ua lla re nta ble lin ea d e M e rc ed es-B e nz
v erte rla m ile s d e m illo ne s d e e uro s,
P ara ser ju sto s, lo s n ue va s v eh lc ulo s q ue p ro du jo C hry s-
ler, en tre ellos el sedan 300C y e l P T C ru ise r, m e re cie ro n
bu en a resen as. L as ventas d el 3 00C fu eron altas, pero n o 1 0
su ficien te p ara q uitar el p eso d el n eg ocio d e C hry sler al seg-
m enta de lo s cam iones peque f to s.
A p esa r d e v arie s afio s d e esfu erz os fin an ciero s, en 2 00 4
p arec la q ue fin alrn en te las c osas m ejo rarlan p ara C hry sler.
E n 2004 y otra vez en 2005, la com padia gand bastan te di-
n ero . In clu so au me nto su p articip ac to n d e m erca do e n 2 00 S.
D i et er Ze ts che , e1 d i re ct or g ene ra l 0 C EQ alem an d e C hrys-
le r, e sp era ba c ap ita liz ar e ste in crem en to c an la in tro du cc io n
d e u na n ueva cam ion eta, la [eep C om m an der de siete asien -
tos, S in em bargo, la C om m an der, lanzada a m ediados de
2005, no pudo haber Ilegado en pear m em ento, En ese ana,
jun to can un sum in istro lim itado (em peorado por las difi-
c ulta de s e n el su min istrd q ue p ro voc o el h urac an K atrin a),los p recios d el p etroleo au meataron notablem ente d ebido a
I a f ue rte d ern an da d e lo s p alse s d esa rro lla do s y de China, A
m ed iad os d e 2 00 6, el p etro le o co stab a 7 0 d ola res p ar b arril,
50% mas de 1 0 q 1Je c o sta ba 1 8 rn es es a nte s, y el precio de la
g asolin a se elev a a 3 d olares p ar g al6 n.
Para em peorar las casas, Ford y G en eral M otors, q ue
p ar a e nt on c es r no str ab an l lam at iv os r ui rn e ro s r ojo s, emp re n-
d ie ro n u na a gre siv a g ue rra d e p re cio s, o fre cie nd o a tra ctiv os
in cen tiv os p ara e lim in ar su ex ce so d e in ve ntario. C hrysle r
f ue o blig ad a a ig ua la r lo s p re cio s 0 p erd er p artip ad 6n . M le n-
\
tras ta nto , L os f ab ric an tes jap on ese s, en p articu lar T oy ota y
H on da, q ue h ahlan am pliad o su s p lantas deprodnccion en
E sta do s U nid os d ura nte IS a nos, ga nab an p artic ip aci6n p ue s
ofreclaa v eh fc ul os m a s pequenos Y COil un u sa m as e fic ie nte
d el c om b ustib le , a dem as d e s us p op ula te s h lb rid os.E n sep tiem bre d e 2 00 6, C hrysler a nu nclo q ue d ebld o ala
acum uladon de inventario en los lotes de los distribuidores
red ucirla 1 6% Ja prodncdon, e l d ob le d e l a c if ra a nn n ci ad a
en j un to d e 2 00 6. A dem as d e la re du ccion d e ve nta s, T ho mas
L aS ord a re ve lo q ue L a com pa fila e nfre nta ba c osta s m a rc ad a-
m en te m as altos d e m aterias prim as y p ie za s, algu nas d e las
m ales au men taron h asta ' 60% . L a em presa tam hien p ad eda
lo s a lto s c os to s d e p re sta cid n d e a te nc i6 n m e dic a y p en sio ne s
p a ra s us tr ab aja do re s s la dk al iz ad os .
Enu n e sfu erzo p or lle nar e l h ue co en su lin ea d e p ro du c-
ci6n , C hrysler an un .ci6 q ue se asociaria can C hery M otors,
d e C hin a, p ara p ro du cir a uto rn 6v iles p eq ue no s c an b ajo can -
su mo d e g asolin a en ese p als, lo s c uales d esp ue s im po rta rfa
a B s ta do s Un id o s,"
Pre gu nta s d e ana l i si s d el ca so
1. lCU aJ fue la estrategia que planeo D aim ler-B enz para
C hrysler en 1 9 9B?
2 , En retrospectlva, los p lanes de Daim ler-B enz para
C hry sler p ared an ex ce siva men te optirnlstas, iCuaJes
errores de tom a de decislones pudo haber com etido
D aim ler-B enz en su evaluacion de C hrysler? lComo
p udo h aber evitad o esos errores?
3 . J .C u ale s o po rt un id ad es y am en az as en fren tab a C hry s-ler en 2005 y 2006? lCurues eran las fortalezas y la s
d ebilidad es d e C hrysler? iS u estrategia de prod uctos
f ue i nte L ig en te d ad as e sa s c on sl de ra ci on es i
4 . lQue hizo que Chrysler se eqnivocara tan to en 2006
acerca d e su s p red iccion es sobre L asven tas d e p rodu c-
to s y ganancias? lQtte puede usted aprender de esto
en relacion con la n aru raleza de la p lan eaci6n ?
5. tQue debe hacer ahora Chrysler para recuperar su
p osic i6 n en e sta in du stria ?
~ - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - ,
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CA PiTU LO .1 Liderazgo estrategico 39
--• -' < • " '. ~~
Apendice del capitulo i' :,I '. •
,-
Valoraci6n de la empresa,
rendimiento del capital invertido(ROle) y crecimierrto
L a m eta fu nd am en tal d e u na estra teg ia es maximizar
e l v alor d e una c om p aiiia p ara su s accionistas (sujeta
a im portan tes Iim itaciones, com o que se realice de
m a ne ra le ga l, etica y socialmente responsable). Los
dos p r ia ci pales r rnpu lsor es de 1avaloracion de la em -
p re sa so n e l r en dim i en to d el c ap ita l in ve rtid o ( RO lC )
y I a ta sa d e c re cim i en to d e la s u tilid ad es , g. S8
El R OlC se define com o las u tilid ades netas de
operation menos lo s impuestos ajustados (NO-
PL AT , par su s sig las en ing ies) sobre elcapital in-
vertido (IC , par sus sig las en Ingles) de la em presa,
donde el cap ital invertido es la sum a del cap ital yel
pasivo de la com paiiia (aquf no in teresa el m etodo
I. p ara c alc ula r lo s irn pu es to s ajustados), E s d ec ir :
ROlC =NOPLATI lC
donde
NOPLAT =in gre sos - c osto d e p rod uc tos ve nd id o
- ga stos d e o pe rac ion
- c os to s d e d ep re cia ci6 n
- impuestos ajustados
IC = v alo r d el c ap ita l d e lo s a cc io nis ta s+ v alo r d el p as iv o
L a ta sa d e cre cim ie nto d e las u tilid ad es, g, s e p ue de
d efin ir c om o e J in crem en to p orc en tu al delas uti-
lid ades netas de operacion (N O PLA T) du ran te un
p eriodo determ inado . P ara ser m as p recisos:
g = [ (NOPLAT1+1 - NOPLAT) INOPLAT1 J x 100
Observe que si NO PLAT se increm en ta con el
tiem po, las ganancias par accion tam bien suben
siem pre que a) el n um ero d e a cc ion es p erm an ez ca
TABLA A l
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,~
constante ob) que el num ero de acciones en circu-
lacion aum en te m as len to que N O PL AT .
La valoraci6n de una com pafila se calcu la m e-
diante e l a na lis is d e la re se rv a d e f oo do s d esc on ta do s,
e l cual se ap lica a fu turas reservas de fondos d ispo-
ru ble s esp erad os (la s rese rva s d e fo nd os d lsp on ible s
en un periodo se defi:nen com o N O PL AT - inversio-
nes netas). S e p uede dem ostrar que la valorad6n de
una com pafiia que se calcu la as! se relaciona con el
coste de cap ital prom edio ponderado a Weighted
Averag~ Cost of Capital (WACC , por su s sig las en
ing les), qL le es el coste d e cap ital y pasivo que usa
una em presa para fin anciar su negocio , y e 1 RO IC
d e la c am p an ia . E sp ec if ic am e nte :
• S i RO lC > W ACC , la com paiiia gana m as que
su c osto d e ca pital y e re a v a lo r.
• S i RO IC = W ACC , la com pania gana su costo
d e c ap ita l y s u v alo ra ci6 n e s e sta ble .
• 51RO lC <WAC e, la c orn pafiia g an a m ~ g.Q Sq ue
su co ste d e ca pita l y p or 1 0 t an to e li m in a~ or.
U na com pafiia que gana m as que su costo de cap ital
tien e in clu so m as valor si, con eI tie rn po , p ue de h a-
cer crecer sus u tilidades n etas de op eracion rnen os
los im puestos aju stados (N OPL AT ). Par el contra-
rio, una em presa que no gana sus costos de cap ital
el imina el valor si crece su N OPL AT . E sta relaci6n
c ritic a en tre re nd im ie nto d el ca pital in ve rtid o, g, y
el valor se p resen ta en la tab la A I.
E n dich a tabla, las cifras colocadas en las celd as
d e L am atriz re pre se nta n lo s v alo re s a ctu ale s d es co n-
tados de reservas de fondos d ispon ibles a fu turo de
una com pafiia que tiene un N OPLA T in itial d e 100
d ola res, c ap ital in ve rtid o d e 1000 d ola res, u n co sto
de cap ital de 10% y un horizon te de tiem po de 25
anos despues de 10 cual R O IC "" costa d e cap ital.
Rendirniento del capital invertido, crecimiento y valoraci6n
NOPLAT ROIC ROIC ROIC ROIC RO le
Crec imiento . 9 7.5% 10.0% 12.5% 15% 20%'
3 %
6 %
9%
88 7
708
41 0
1000
1000
1000
1058
1117
1354
1!3
1295
1591
1170
1442
1886
\,--~ • M ~ ~ • ;1
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40 PARTE1 Introduccion a la adminlstracien estrategica
-----
I, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
Los aspectos importantes que revela este ejer-
cicio son:
1. Una compaiiia can un ROlC alto genera mas
valor cuando logra aumentar su tasa de ere-cirniento de las utilidades en vez de presionar
por un ROle aun mas alto. Por 10 tanto, una
campania can un Rore de 15% y una tasa de
crecimiento de 3% genera mas valor cuando
aumenta su tasa de crecimiento de la utilidad
de 3 a 9% de 10 que 10gTa al aumentar el ROle
a 20%. ..
2. Una compafifa con un ROlC bajo elirnina valor
si crece. Par consiguiente, si ROlC =7.5%, una
tasa de crecirniento de la utilidad de 9% durante
25 mas producira menos valor que una tasa decrecimiento de 3%. Lo anterior se debe a que un
crecimiento no rentable requiere inversiones de
capital, cuyo costa no se puede pagar. El creel-
miento no rentable destruye valor.
\
3. Lo mejor de ambos mundos es un ROle y un
crecimiento elevados.
Muy pocas companias pueden mantener un ROIC
> WACC y un NOPLAT creciente a 1 0 largo del
tiempo, aunque hay varies ejemplos sobresalientes
como Dell, Microsoft y Wal-Mart. Par 10 general,
estas compantas consolidan sus necesidades de in-
version de capital de reserva con fondos generados
internamente, esto es, no se han vista en la nece-
sidad de emitir.mas acciones para obtener capital.
Par 1 0 tanto, el crecimiento de NOPLAT se traduce
directamente en mayores ingresos par accion para
estas cornpafiias, 10 que hace que sus ganancias
sean m a s atractivas para los inversionistas y generan
una apreciacion sustancial del precio de la accion.Cuando se aplican can exito estrategias que resul-
ten en un ROlC alto Yun NOPLAT en crecimiento,
estas empresas pueden maximizar el valor para el
accionista.
, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
\
I
I