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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
FIMCP
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
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ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES-SISTEMICO Y DE PROCESOS
-(ESTRATEGIA COMPETITIVA), manejo estratégico de la organización)-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)
CEO
Organización B
Organización C
Organización D
Organización
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE
GRUPO (COMPORTAMI
ENTO ORGANIZACIO
NAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL
(Psicología Industrial)
DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO
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Programa Resumido
1. Introducción
2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios
3. El proceso de Administración estratégica
4. Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico
5. Misión y Metas
6. El Ambiente Externo
7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional
9. Estrategias a nivel de negocio
10. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
11. Estrategia Global
12. Estrategia corporativa
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Clic en Ingeniería mecánica
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Clic en Estrategia Competitiva.
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Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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BIBLIOGRAFIA
Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill
Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.
Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston.
Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill
Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA
The Rise and Fall of strategic Planning. H. Mintzberg. The free press
Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.
Gerencia y Planeación estratégica J.P SALLENAVE, Editorial Norma.
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A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa
•METODOLOGIAAplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso.Exposición de videos.Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial.Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final
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POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
Examen Parcial: Lecciones 20%
Análisis de caso 30%
Examen 50% Examen Final: Lecciones 20%
Proyecto final 30%
Examen 50% Mejoramiento:
El examen cubre toda la materia 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual,
serán receptados en las fechas señalados para la exposición de los mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa.
2. Actividad que realiza
3. Localización
4. Figura legal
5. Importancia económica en la región
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a) MISION - Definición del negocio
- Visión (metas y objetivos)
- Valores Filosóficos
b) ANALISIS EXTERNO
b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)
b.2 Análisis de la industria:
- 5 fuerzas
- Ciclo de vida industrial
- Estructura competitiva
- Grupos estratégicos
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento
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b.2.2 Análisis del mercado
-Necesidades del cliente
-Diseñar las características del producto
-Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
-Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.
d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
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• OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y
enfoques integrados hacia la administración estratégica.
• Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales.
• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa.
• Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso.
• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS:
A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
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Capítulo 1INTRODUCCIÓN
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CAPITULO IINTRODUCCION
Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico
Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo
manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
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DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA
El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.
Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.
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CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS
NEGOCIOS
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EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS.
LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.
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MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.Los márgenes de ganancia son más estrechos.Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.
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FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad + bajo costo + servicio Diversidad Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores Valores ExperienciaDiversidad
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CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
CAUSAS DE LA INFLACIÓN:Los salarios aumentan más rápido que la productividad.
La esperanza de que la inflación continúe
en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras.
Los aumentos en el costo de la energía y
otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y
EXPORTACIONES
IMPUESTOS
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado
globalizado Claridad de visión, liderazgo y
dirección Enfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al
cambio de necesidades Orientada a metas con resultados
medibles Equipos orientados hacia la mejora
continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo
"empowerizada", autocrítica y dis-puesta a aprender.
Rentable .
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CAPÍTULO 3
EL PROCESO DEADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
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Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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TOMADE
DECISIONES
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
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ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Misión y Metas
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EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL
MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA.
•EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
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•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
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OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
ASUNTOS DE AREA
POLÍTICAS Y
PROGRAMAS
POLÍTICAS MAS GENERALES
MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)
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EMPRESA
FORTALEZAS ESTRATEGIA
DEBILIDADES
ASPECTOSSOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
PROVEEDORES
SECTORFINANCIERO
ASPECTOINTERNACIONALTECNOLOGIA
RECURSOSHUMANOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIA
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
•Indica la dirección que seguirá la organización.
•Examina los cursos de acción disponible.
•Una buena buena planeación conlleva:
•A una mejora en la toma de decisiones.
•Un incremento en la rentabilidad.
•Una disminución en el riesgo.
•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios:
•Eficacia: la habilidad para ser las correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.
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TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utulizan principalmente dos tipos de planes:
•El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma.
•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.
•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
•ADMINISTRACION ESTRATEGICA
•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
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¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.
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Estrategiaintentada
Estrategiadeliberada
Estrategiarealizada
Estrategiaemergente
EstrategiaNo realizada
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
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EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. • Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplifica-ción con lo que está haciendo Mantenerse bien informado
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Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del lide-razgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
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CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA
FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
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Del análisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
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PLAN ESTRATEGICO
DE LA UNIVERSIDAD2
004 - 2009
2004
P.O
2005
2006
2007
2008
2009
P.O P.O P.O P.O P.O
Evaluación del plan operativo
Evaluación del plan ESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICALAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON
COMUNES:
¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?
¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL
AÑO FISCAL DE LA ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?
¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA
PARA PLANEAR DE MANERA EXI-TOSA?
¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.
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RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLE-MENTACIÓN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUAN-TO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
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DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVA-LUACIONES DE LOS PLANES ESTRA-TÉGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CON-TROL.
DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLU-CRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
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INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS
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FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS
RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano)
FORTALEZA
DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
F1
F2
F3
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DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE
IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-cia de
una clara misión, inadecuada estructura organizacional, es-tructura de salarios no
competitiva,inadecuada infra-estructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
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OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON
FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
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AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON
FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
A1
A2
A3
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IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUA-RIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRA-CIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZA-CIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
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LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIE-REN ACCIÓN INMEDIATA.
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO.
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO.
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Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad
La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.
La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.
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OBJETIVO
FORALEZAS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS
MATRIZ FODA
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Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestón de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
F1, F2,F4,F5
D1, D2, D4, D5,D6
O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
A6
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ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE EXTERNO
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CAPITULO 5
MISION Y METAS
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Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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• PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una
organización visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, e integra sus principales valores filosóficos
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¿A quién satisface?(Grupo de Clientes)
¿ Qué es?¿Qué hace?¿Qué se satisface?(Cuáles Necesidades o
deseos del cliente)
MISIONDefinición del negocio
¿Qué es?
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)
COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN
La misión de una organización se debe definir en función de las siguientes dimensiones
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La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte
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No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me
vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme
comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
Los grupos de clientes a quienes satisfacen indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa.
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LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS
ESTRATEGIAS
PETICIONARIOS
INTERNOS
FuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados
PETICIONARIOSEXTERNOS
ClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General
EXPOSICION DE LAMISION
Definición del negocioMetas principalesPrincipios filosóficos
FORMULACION DEESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la Misión.
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EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.
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MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPRO-METIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIEN-TES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIEN-TE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
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MISIÓN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPREN-DEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍ-TICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
64
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTE-RREY ES UN SISTEMA UNIVERSI-TARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROME-TIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPE-TITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTI-GACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
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Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator
Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red cross
La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.
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La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA
SIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN
¿Qué es la Visión de una organización?
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Con la visión, se determina llevar a la Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a organización de un situación actual a una situación deseada :una situación deseada :
Situación Actual
SituaciónDeseada
Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro
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REQUISITOS DE LA VISIÓN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMU-NICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZ-CAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
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VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y
TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN
ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR
SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS,
FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA
POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO
CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO
BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
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VISIÓN DE LA ESPOL(1988)
En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes:
Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).
Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;
Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;
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Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA
LATINA
McDonald´s Corporation
La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impula todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.
Compaq Computer
Ser la principal proveedora de PC´s y de servido-res para todo tipo de clientes.
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FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el recono-cimiento de su responsabilidad social y ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valo-res, aspiraciones, prioridades filosóficas, funda-mentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el mar-co moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filo-sófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organi-zación” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”
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VALORES DE LA ESPOL2003
Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la exelencia académica: La exelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su pestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
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Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON & JOHNSON
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La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.
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CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO
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Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
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El éxito competitivo
requiere
Reformar el ambiente mediante la selección
de una estrategia
Ajustarse al ambiente existente
Creación de un nuevo ambiente
donde éste se ajuste a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
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TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.
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POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOS
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
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ANÁLISIS EXTERNONIVEL DEL ENTORNO
OBJETIVO DEL ANÁLISIS
HERRAMIENTAS
MACRO AMBIENTE
PREVER EL FUTURO
ESCENARIOS
SECTOR INDUSTRIAL
ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL
FUERZAS DE 5 PORTER.ESTRUCTURA COMPETITIVAGRUPOS ESTRATÉGICOS.CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
ESTUDIO DE MERCADO
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ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor
El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.
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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
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RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES POTENCIALES
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION
DE COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
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POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICOTECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES
POTENCIALES
RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES
SUSTITUTOS
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
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COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son com-pañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden...................................
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores poten-ciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
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La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un pro-ducto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
91
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:
La tecnología patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicación favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
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LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
Gran número de competidores igual-mente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciación.
Incremento en capacidad de produc-ción.
Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)
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Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estra- tégicas (cuando se tiene un ne-gocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gu-bernamentales
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PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector
industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que pro-ducen artículos sustitutos.
Los sustitutos limitan las utilidades
potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las uti-lidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con
buscar productos alternativos que pue-dan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
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EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar
los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia delante.
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SustitutosCompetidores Potenciales
Compradores Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
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ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implica-ciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.
Una industria consolidada es domi-
nada por una pequeña cantidad de gran-des firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)
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FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
100 Diferenciación percibida
Precio
Monopolio
Hipercompetencia
Oligopolio
Segmentos de Mercado
Competencia Perfecta
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GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias
empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro
de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a
un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran
en su grupo estratégico.Los gerentes deben evaluar si su firma
estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias simila-res son los que compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas
competitivas.
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MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de
vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situa-
ción diferente para las empresas compe-tidoras, de ahí la importancia de identificar la
etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes cate-
gorías dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
Industria en decadencia
103
EMBRIO
NARIACRECIMI
ENTORECESION MADUREZ
DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA GUERRA
DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA
DE COMPETIDORES POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DE
MA
ND
A
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
104
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales de ha dado la globalización de mercados y de la producción las consecuencias. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, domi-nados por pocas firmas, se han trans-formado en industrias globales frag-mentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empre-sas le es más difícil mantener su ven-taja competitiva.
105
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:
Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestaciónEn introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos,
diskettes, VHS).
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¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
-Informática
-Telecomunicaciones
-Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cam-bios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de pode-res, planes oficiales de desarrollo.
107
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias pobla-cionales, diversidad.Ambiente Social: Preferencias del consumi-dor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumarImpacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.
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PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))
19,20019,800
13,769 13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB (%)
-7.00%
5.00%
1.00%2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
109
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
9.40% 9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
110
ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIÓN ANUAL (%)
91.00%
30.00%65.00%
18%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo
oleoducto
Caída del precio del petróleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI
Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca
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La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
112
CAPITULO 7
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
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Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
114
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
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VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.
MUB= (IT - CT) /CT
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERI-DO AL BAJO COSTO Y A LA DIFE-RENCIACION COMO ESTRATE-GIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NE-GOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRA-TEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTA-JA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
118
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro for-mas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cual-quier compañía puede adoptar inde-pendientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
119
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN
AL CIENTE
INNOVACIÓN SUPERIOR
REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIÓN
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EFICIENCIA
MENORESCOSTOS
UNITARIOS
MAYORESPRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDADDE
ACEPTACIÓN DEL CLIENTE
INNOVACIÓN CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
121
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidadesdistintivas
EficienciaSuperior
CalidadSuperior
InnovaciónSuperior
Capacidad de aceptación del
cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva
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RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los re-cursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físi-cos, humanos, tecnológicos y organiza-cionales de la compañía, estos se divi-den en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.
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Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
124
Recursos y Capacidades(Habilidades)
Estrategias
Creación
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo básico de la estrategia con´-siste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estra-tegias que se fundamenten en sus recur-sos y capacidades (habilidades) existen-tes, como también estrategias que gene-ren recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilida-des) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Es-tas estrategias son a todo nivel de la em-presa.
125
Barreras para
la imitación
Capacidad de los
competidores
Dinamismo de la
industria
Durabilidad de la ventaja competitiva
126
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.
existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una
desventaja competitiva:
•INERCIA
•PARADOJA DE ÍCARO
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
127
CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
128
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
129
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus for-talezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ven-taja competitiva: Eficiencia, Calidad, In-novación y Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, merca-dotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
130
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DE TRANSFORMACION
MATERIA PRIMAENTRADAS
PRODUCTOS O SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIÓN
131
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cade-na de valor se ilustra en la siguiente fi-gura:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fabricación Marketing, ventas y servicios
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Investigación y desarrollo
Recursos Humanos
Administración de materiales
AC
TIV
IDA
DE
S D
E
AP
OY
O
132
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
133
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabrica-ción y mercadotecnia. Estas incluyen:
134
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.
135
INNOVACION
I&D
InfraestructuraRecursos Humanos
Administración de materialesFabricación Marketing
EFICIENCIA
CALIDAD
CA
PA
CID
AD
DE
SA
TIS
FA
CE
R A
L C
LIE
NT
E
Metas comunesde valorLa cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
136
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4
`P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE
MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y
DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS
HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIÓN
CO
ST
O
CO
ST
O
TIEMPO
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
137
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseño para fabricación fácil.
Eliminar barreras entre las funciones.
138
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.
Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el de-sarrollo de nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
139
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha aten-ción a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte adminis-trativo y del personal para la inno-vación
4. El diseño de nuevos productos se en-cuentra asociado a relaciones hori-zontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
140
AdministradorGeneral
Producción
Inv. & Des. MKTDesarrollo
Tecnológico
Necesidades de los clientes
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
141
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDA-DES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador.
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalización.-
Tiempo de respuesta.-
142
Tecnología de PuntaInvestigación y desarrollo
Recursos FinacierosInventarios Activos
TECNOLIGÍAECONÓMICAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
LABORATORIOS
Compromisos/MotivaciónConocimiento/ExperienciaFormación/ProfesionalCapacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURAHUMANAS
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
143
CAPITULO 9
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
144
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
145
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.
2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3 )La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distin-
tivas)
146
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE
NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas competitivas:
Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.
147
Estrategia de liderazgo en costos.- El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de ha-bilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del pro-ducto, so pena de perder mercado.
148
Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
149
Estrategia de enfoque o alta seg-mentación (estrategia de concen-tración).- Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concen-tración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportu-nidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mer-cado al desarrollar un producto inno-vador del cual los clientes no pueden prescindir.
150
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.
Retorno completo, liquidación o deses-
timiento
Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos
De decadencia
Cosecha o liquida-ción/desestimiento
Sostener y mantener o generar utilidades
De madurez
Concentración en el mercado o cosecha/
liquidación
Aumento en la participación
De recesión
Concentración en el mercado
CrecimientoDe crecimiento
Formación de la participación
Formación de la participación
Embrionaria
Posición Competitiva débil
Posición Competitiva fuerte
Etapa del ciclo de vida de la Industria
151
¿QUE ES ESTRATEGIA?
• LA DETERMINACIÓN DE LAS ME-TAS Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO EN UNA EMPRESA, JUNTO CON LA ADOPCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS NE-CESARIOS PARA LOGRAR ÉSTOS PROPÓSITOS. ( A. CHANDLER, 1962, Harvard University)
• DEFINICIÓN DE H. MINTZBERG DE Mc. GILL UNIVERSITY
• LAS ESTRATEGIAS SON A MENUDO LAS RESPUESTAS EMERGENTES A CIRCUNSTANCIAS NO PREVISTAS ESTO SE REFIERE A QUE:
• LA ESTRATEGIA ES MÁS DE LO QUE UNA EMPRESA INTENTA O PLANEA HACER, TAMBIEN ES LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO.
• ESTRATEGIA ES UN MODELO DE UNA CORRIENTE DE DECISIONES.
152
•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPE-TENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIEN-TO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVI-DADES DIFERENTES A LAS EJECU-TADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
153
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGÍA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA
ORGANIZACIÓN
154
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGOCULTURAVALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,METAS
AMBIENTEEXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAÑO
155
CAPITULO 10
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
156
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.
♦Encadenamiento.-
Franquicias .-
♦Fusión Horizontal.-.
157
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su in-novación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.
Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estra-tegias:
1. Desarrollar y comercializar por sí mis-ma la innovación.
2. Desarrollar y comercializar la innova-ción junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica.
3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías
158
La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:
1 La compañía innovadora posee los activos complementarios
Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2 Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?
¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación?. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
159
Estrategia
El innovador posee todos los activos
com-plementarios requeridos
Probable dificul-tad de las barreras para la
imitación
Cantidad de competidores capaces
Trabajar en forma indivi-
dual
Sí Alta Pocos
Ingreso a una alta alianza
No Alta Limitados
Innovar con licencia
No Baja Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION
160
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS
Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
161
ProliferaciónDe productos
EstrategiasPara impedir
el ingreso
Reducciónde precios
Sostenimientode la capacidad
sobrante
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
162
♦Proliferación de productos.- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores.
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES
Espacios no ocupados por productos
McDonald’s
Cena a la luzde la vela
Comida rápida
Promedio
ATMOSFERA
Calidad de la ComidaGastronómica
♦Reducción de precios.-
♦Mantener la capacidad sobrante.-
163
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Señalización de precios.-
. La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus inten-ciones a las otras compañías sobre las estra-tegias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías.
Competencia libre de precios.-
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo del mercado
Proliferaciónde productos
Productos
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
Segmentos de mercado
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
164
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS
MADURAS
En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisio-namiento o distribución o trata de esta-blecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empre-sas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son ba-jos.
165
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias:
1. Estrategia de liderazgo.- Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante pre-dominante en una industria en decadencia.
2. Estrategia de nichos.- Concentradas en reser-vas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha.- Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liqui-dar.
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN
DECADENCIA
4 Estrategia de salida.- O venta de los negocios a otros.
166
Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria
Dificultad de las barreras de
salida
Velocidad de la
decadencia
Naturaleza popular del
producto
Nivel de costos
fijos
Intensidad de la
competencia
Tubos al vacío Vs. Transistores
Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero
167
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:
La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura:
Desistimiento Nichos o cosecha
Cosecha o desistimiento
Liderazgo o nicho
Pocas fortalezas Muchas fortaleza
Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda
Baja
Alta
Inte
nsi
dad
de
la c
om
pet
enci
a en
la
ind
ust
ria
en d
ecad
enci
a
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA
168
CAPITULO 11ESTRATEGIA GLOBAL
169
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
170
OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL
• FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLO-BAL
• TIPOS DE PRESIONES COMPETI-TIVAS QUE ENFRENTAN LAS EM-PRESAS AL INGRESAR A COM-PETIR EN UN MERCADO GLOBAL
• QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.
• BENEFICIOS Y COSTOS PARA IN-GRESAR EN ALIANZAS ESTRA-TÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.
171
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas
Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacio-nalmente, pueden incrementar sus rendi-mientos y utilidades a través de las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
172
PRESIONES PARA EL LOGRO DE RE-DUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTA-CION LOCAL
Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura.
Presiones para el logro deCapacidad de aceptación
local
Compañía A
CompañíaC
CompañíaB
AltasBajas
Pre
sion
es e
n c
osto
Bajas
Altas
173
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferen-cias de los consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;
Las diferencias en canales de distribución y;
Las exigencias de los gobiernos anfitrio-nes.
174
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:
Estrategia internacional
Estrategia multidoméstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.
175
EstrategiaGlobal
Estrategiatransnacional
Estrategia internacional
Estrategia Multidoméstica
Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local
Bajas Altas
Pre
sion
es e
n c
osto
s
Bajas
Altas
CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
176
SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alterna-tivas importantes:
♦ Exportación
♦ Oficinas en el extranjero
♦ Licenciamiento
♦ Franquicias
♦ “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión.
♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión.
177
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES
Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.
Ventajas de las alianzas estratégicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola.
Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas:
Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
178
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
ECONOMÍA INTERNACIONAL
Tipos de cambio.
Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional.
Integración económica regional.
FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES
Lenguaje.
Religión.
Educación.
Concepto de familia,
179
FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALESActitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras.Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condi-ciones de propiedad, expropiaciones, etc.).Cambios en el clima político.Riesgo político.Estrategias para la reducción del riesgo político:Socios locales.Lograr un estatus de indispensable.Pedir prestado en el país.Minimizar las inversiones en activos fijos.Regulaciones del comportamiento de la competencia.Leyes en contra del soborno y la corrup-ción.Patentes y marcas.
180
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica pare-cen depender de tres factores:
Selección del socio.
Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.
CAPITULO 12
ESTRATEGIA CORPORATIVA
181
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroalimentación
Misión y Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
182
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abor-darán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACION VERTICAL
La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente).Materias
183
MateriasPrimas
FabricanteIntermedio
Ensamblaje Distribución UsuarioFinal
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
Dow Chemicals Intel Apple Bizmart
Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL
Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre inte-gración completa e integración combinada
CBAPROVEEDORES CLIENTES
INTEGRACION COMPLETA
A
E
CBPROVEEDORES
CLIENTES
DPROVEEDORESCLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
184
¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?
♦Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia
♦Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia
♦Asegurarse oferta y demanda
♦Protección de la calidad del producto
♦Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT)
♦Compensar el poder de negociación.
♦Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
185
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLÓGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA
INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comer-ciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.
186
¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sus-tituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realiza-da la inversión en activos especializados
LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:
GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DE-PENDIENTES DE SUMINISTROS IMPOR-TANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLA-ZO
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCA-DO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.
187
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diver-sificación: La diversificación relacio-nada y la diversificación no relacionada.
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con
algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no po-seen una conexión evidente con ningu-na de las áreas existentes de la com-pañía.
188
¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION?
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.
Economías de Alcance
189
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION
Cantidad de negocios
Coordinación entre negocios
LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION
las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.
190
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son:
Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente.
Nuevas Operaciones Internas: Involu-cran iniciar un nuevo negocio desde el principio.
Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.
191
La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso
2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso; y,
5. Los factores del ciclo de vida industrial.
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RESTRUCTURACION
Las compañías comprometidas en rees-tructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales.
Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios:
Cosecha
Desestimiento
Liquidación
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CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIÓN
CONTROLES FINANCIEROS INA-DECUADOS
ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICA-TOS)
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL
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LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO
No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes carac-terísticas comunes:
CAMBIAR EL LIDERAZGO
REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉ-GICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS
MEJORAR LA RENTABILIDAD
ADQUISICIONES
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IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maxi-mizar el crecimiento futuro y la renta-bilidad de una compañía.
Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:
El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.
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Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.
La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros.
Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decestimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.
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EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO
EL MODELO ES SIMPLISTA
La conexión entre la relativa partici-pación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos
Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras.
En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.
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FIN