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APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON LA TECNOLOGIA DE TRAMITACION ONLINE AL AREA INGENIRIA DE REDES HFC DE
LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010
ASESOR:Dr(c). Ing. Carlos Chávez Monzón
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino que pretenden
ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a las demás a tratar de marcar
sus pasos y así mantener el ritmo de la competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy
en día es una necesidad básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo
a través de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una especie de
virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos agingantados, nos
referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes beneficios a las organizaciones
difundiendo información de sus productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.
Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela Académico Profesional
de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el curso de: SISTEMAS DE
INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación profesional de los alumnos pregrado, para
que de esta manera la formación del futuro ingeniero industrial tenga las
competencias necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por un
puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades, habilidades y
destrezas.
En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los procesos y los
principales problemas a nivel operacional de empresa TELMEX PERÚ, específicamente
de Área de Ingeniería de Redes, para su posterior mejoramiento mediante el
asesoramiento continuo del docente del curso Carlos Chávez Monzon.
Los Alumnos.
RESUMEN
I. CAPITULO I FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
I.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de telecomunicaciones,
que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales
para todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía
pública, rural y residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana
empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales, gracias a la
gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que
le han permitido un constante nivel de crecimiento en los productos y servicios que ofrece
al mercado.
Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú. Y en el norte del
país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo (Lambayeque). Globalmente uno
puede visualizar positivamente su presencia en el mercado lambayecano, pero conforme
la demanda de los servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser
más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al Área de Ingeniería
De Redes HFC que desempeña un papel fundamental en el desempeño de las redes que
captan y emiten las señales de video, sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de
un Sistema de Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los
reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento, transporte y
servicio al cliente.
En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel Operacional radican en
el personal poco capacitada en el manejo de Sistemas de Información; a consecuencia en
Nivel Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,
almacenamiento, transporte y servicio al cliente; y todo esto es el resultado de que a
Nivel Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al cliente.
I.2 OBJETIVOS
I.2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos de toma de
decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la información que se disponga en
el área de Redes de Ingeniería HFC; para así determinar y fijar la aplicación adecuada de:
la MIPE, la Gestión del Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a
nivel operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la
tramitación de documentos.
I.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área de Ingeniería de
Redes HFC.
Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que se realizan
dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).
Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe tomar para la
mejora de la realización de los procesos a Nivel Operacional.
Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los planes de acción
que consecuente nos traerán consigo resultados de mejora en la gestión, gracias a la
toma de decisiones acertadas a tiempo real.
I.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este nivel están
sustentadas en los siguientes objetivos:
Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen la actividad
de ciertas tareas.
Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la reposición de
equipos averiados.
Disminuir el número de productos averiados que dificultan la trasmisión de la
señal al cliente.
Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el manejo de registros
de trámite documentario, haciendo uso de sistemas informáticos y vía web.
Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área de Ingeniería
de Redes, para la integración de reportes de mantenimiento.
Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de
records de mantenimiento en tiempo real, vía web.
I.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que nos permitan
tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los
siguientes objetivos:
Implementar registros de las veces en que no habido una respuesta inmediata
a las solicitudes de: autorización para salidas de campo, abastecimiento de
equipos para sustitución de equipos averiados, compra de equipos para
realizar nuevas instalaciones.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los tiempos de
demora de entrega a tiempo real de los equipos solicitados por el cliente.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces
en que no se ha hecho instalaciones solicitadas a tiempo.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces
en que no se ha realizado mantenimiento a las redes por falta de autorización
para operar.
Implementar registros históricos y cuadros comparativos del número de veces
que no se ha realizado instalaciones, sustituciones de equipos por falta de
abastecimiento de estos.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de
equipos que han sido sustituidos por deterioro o avería.
Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora en tomar
acciones para cada pedido que realice el cliente.
I.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan mejorar la
gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los
siguientes objetivos:
Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a las
solicitudes.
Establecer estrategias para realizar operaciones de mantenimiento de redes
en el momento oportuno.
Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos que le permita
al cliente recibir nuestro servicio.
Establecer estrategias para implementar un sistema de tramitación online,
que nos permita eliminar el sistema de tramitación tradicional (actual).
Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano en el manejo
del nuevo sistema de tramitación online.
Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación apropiado, que
nos permita archivar registros de operaciones en una base de datos.
I.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera La MIPE con la Tecnología de Tramitación Online, mejorará la gestión
de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la empresa de Telmex Perú en el
departamento de Lambayeque 2010?
I.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
I.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y la Tecnología de
Tramitación Online.
I.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú.
I.5 ANTECEDENTES
A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De Administración
De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una Empresa De Telecomunicaciones”
Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad
Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el ente
regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de atención de los casos
que presente el cliente y de seguir la normativa establecida. De allí que la
presente tesis, elaborada en la ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009,
presenta el análisis, desarrollo e implementación de un sistema de administración
de incidentes en Atención al Cliente para una empresa de telecomunicaciones.
Para ello, la tesis se organizó en seis capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual,
donde se explican: los procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos
concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el problema; (b)
Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de acuerdo a los procesos
vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3: Desarrollo del análisis que comprende la
definición de los casos de uso y el modelo de datos, ambos agrupados por
funcionalidades; (d) Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura
del sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas y por
último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la implementación
donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas del sistema y la capacitación a
usuarios finales; y (f) Capítulo 6:
Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así como las
recomendaciones y ampliaciones sugeridas.
El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido considerando la
importancia de atender ágilmente las solicitudes y reclamos del cliente, tanto
para fidelizar al cliente como para conseguir nuevas ventas.
B. Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”Autor: Joe Jordan Esteves ValladaresInstitución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad
Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha experimentado cambios
profundos que han permitido los avances tecnológicos y científicos de nuestros
días. En este camino, la preocupación por las telecomunicaciones y la informática
ha ido en aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad
(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre otros). Es así
como las empresas comenzaron a utilizar tecnología aplicada a la gestión en los
últimos cuarenta años; esta evolución comenzó con el uso de los grandes
computadores de transistores, computadores de circuitos integrados,
microcircuitos y finalmente el uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el
avance de las telecomunicaciones permite que la información de una empresa se
encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se relacionan con la
misma (entes reguladores, proveedores, clientes, empleados entre otros).
El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar
sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar
procesos internos de información en las mismas, así como también para el
desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de
automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos
informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente
sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas
y para diversas finalidades.
Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa, se utiliza el
análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de modo conceptual, se
diseñan los algoritmos que procesarán la información haciendo uso de
metodologías tales como la regresión lineal simple y la programación lineal, y
posteriormente, se programa el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft
Excel; lo que dará como resultado un sistema que solucionará una necesidad de
información específica en una empresa.
Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario del negocio
por primera vez poseer una herramienta propia para diseñar e implementar
sistemas; lo cual siempre ha estado en manos de los programadores, áreas de TI
de las empresas y de los proveedores de software. Así mismo, el uso de la
metodología propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de
información y automatizará en mayor medida los procesamientos automáticos de
información en las empresas de nuestros días.
C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”Autor: Ángelo Venvenuto Vera
Institución donde se realizó la investigación: Universidad De ConcepciónLugar y año de publicación: Chile, 2006Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar cuales son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación. Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e implantación. Con particular atención se ha observado el grado de participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable financiera como la de sus ejecutivos. Finalmente conocer cual es el nivel de integración de este tipo de sistema con otras tecnologías presentes en la empresa. Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la estructura organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la Empresa.
La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y la evolución de sistemas del tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones y variables consideradas para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y finanzas. Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la Producción, Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado
I.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que puesta en práctica, optimice
la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC.
I.7 HIPÓTESIS:
Aplicando la MIPE con la Tecnología de Tramitación Online tendrá un impacto
significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC
de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.
I.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
I.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
I.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
I.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
I.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA
I.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
I.9.1 POBLACIÓN
Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.
I.9.2 MUESTRA
Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa Telmex Perú filial
Chiclayo.
I.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los
indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores
al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)
I.11 INDICADORES POR NIVEL
I.12 ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
II. CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
II.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la
tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de
RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de
MIPE (Fase 5 de MIPE)
II.1.1OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.
II.1.2Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando
sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una
empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de
dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al
menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y
procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”
II.1.3¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica
para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos
aspectos nuevos:
* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.
* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]
El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de
Datos e Información.
Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su
abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado
en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.
II.1.4Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de
Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de
su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente
en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros
en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información
que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y
la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área
en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo
como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido
siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión,
etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de
capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado
la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información
II.1.5Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.
2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.
II.1.6Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
Crear un depósito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
II.1.7Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las
empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para
explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las
personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una
falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.
CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y
Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con
éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del
conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El
libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology”
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento,
el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas
dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los
conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con
estrategias basadas en la gestión del conocimiento.
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al
aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la
IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que
demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando
de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,
programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las
modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la
IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II
(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de
vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.
Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos
propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el
análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel
contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La
cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión
fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.
II.1.8El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un
marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un
ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el
propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en
los siguientes principios:
La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las
salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades
o fases.
La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en
espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.
El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está
integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por
otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:
Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto
y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso
anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y
valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la
consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para
minimizar dichos riesgos.
Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir,
los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar
una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la
distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una
temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo
propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el
director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se
requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios,
administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como
entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.
II.1.9Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno
de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los
modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organización de las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva
a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo
analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y
criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser
una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación
entre agentes para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma
conceptual e independiente de la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la
arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación.
Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de
conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la
descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para
la implementación del software.
Modelos definidos por commonKADS
El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y
que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de
describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo
se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de
implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles
que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de
una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se
divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo
que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los
roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define
el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y
en qué orden deben de ser procesadas (control).
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio:
que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y
las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como
meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una
conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11]
La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos,
propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita”
en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El
fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún
fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el
conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca
también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica,
comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son
Claridad y objetividad Completitud Coherencia Extensibilidad Mínimo compromiso ontológico Principio de distinción ontológico Diversificación de jerarquías Modularidad Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido
en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran
relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.
II.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas
propuestas por CommonKADS [2]:
II.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-
objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).
Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO
ORGANIZACIONALProblemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
Problemas y
Oportunidades
Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento
Contexto de la
Organización
Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización
Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización
* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser
afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).
Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO
ORGANIZACIONALDescripción del área de la Organización. Hoja OM-2
Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
ProcesosDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.
Personas
Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Recursos
Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos
Conocimiento
El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
Cultura y PoderPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de
la descripción del proceso).
Tabla: Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
Modelo de Organización
OM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
Nro. TAREA REALIZADO POR DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO
INTENSIVO IMPORTANCIA
identificadorde
tareas
Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)
Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)
Algún lugaren laestructurade laorganización
Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea
Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo
Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.
* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2,
descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).
Tabla: Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
Modelo de Organización
OM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
Fuente deconocimien
to
Poseído por
Usado en ¿Forma correcta?
¿Lugar correcto?
¿Tiempo correcto?
¿Calidad correcta?
Nombre (ver hoja
OM-3)
Agente (ver hoja OM-3)
Tarea (ver hoja OM-3)
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios
* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos
esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales
requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).
Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5
HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
Viabilidad del negocio
Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.
Viabilidad Técnica
Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
Viabilidad del Proyecto
Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
Acciones Propuestas
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?
II.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de
la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el
Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la
tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea,
se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los
objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que
miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente
involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar
la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la
tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que
se procese la tarea de forma adecuada.
Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento
MODELO DE TAREA TM-1
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.
Dependencia y Flujo
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
Objetos Manejados
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Tiempo y Control
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
Conocimientos y Competencias
Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril
indicarlas aquí.Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La
descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y
DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
II.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea,
perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del
conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada
agente en el área de investigación.
Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento
MODELO DE AGENTE AM-1 MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1
Nombre Nombre del agente
Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)
Comunicado con Lista de agentes
Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente
Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente
Responsabilidades y
restricciones
Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
II.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:
Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento
MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN
Identificador/nombreTransacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance
Objeto de información Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar
Agentes involucrados Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas
Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto
RestriccionesDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico
Especificación de ntercambio de información.
Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.
II.2 TEORÍA DE LA MIPE
II.3 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
II.4 TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
III. CAPITLUO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
III.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
III.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL
III.1.1.1MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y
soluciones viables:
APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES DE
INGENIERÍA HFC – Telmex Perú
1) PROCESOS DEL AREA
P1: Proceso de tramitación documentaria
Actividades Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos
averiados e instalaciones. Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos. Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales. Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de
materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas.
Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).
Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y
señal satelital.
Actividades Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones. Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y
salida del almacén. Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas
con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Actividades
Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.) Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos. Mantenimiento de las redes en estado saludable.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Actividades
Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).
Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).
Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).
Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4).
Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas según el proceso.
2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS
2.1) Problemas a Nivel Operacional
P1: Proceso de tramitación documentaria
Demoras en la manifestación de respuestas a las solitudes presentadas. Retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los
equipos averiados. Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y
equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
Retrasos en el mantenimiento de las redes.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).
Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
2.2) Problemas a Nivel Táctico
P1: Proceso de tramitación documentaria
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, mantenimiento, etc.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
2.3) Problemas a Nivel Estratégico
P1: Proceso de tramitación documentaria
Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del movimiento y transporte de materiales y equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes. Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y
diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).
Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.
3) Otros Problemas
3.1) Problemas a Nivel Operacional
No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones (DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y establecer un tiempo estándar de respuesta a las solicitudes.
No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard monitoreando los indicadores de gestión logística como quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes pendientes y falta de inventario.
3.2) A nivel Táctico
No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web), para simplificar (acortar tiempos) las actividades del Proceso P1.
No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para el almacenamiento de datos y procesamiento de la información para la generación de Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos. (R.A.H.C.G.C).
3.3) A nivel Estratégico:
Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Tramitación Online (sistema Web).
Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.
Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión logística las actividades correspondientes a cada proceso y nivel (operacionales, tácticos y estratégicos)
III.1.1.1.1 Oportunidades
III.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa
Visión
Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,
expandiendo su penetración de servicio de telecomunicaciones en todos los
mercados posibles, para ser una de las empresas de más rápido y mejor
crecimiento a nivel mundial.
Misión
Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro cliente
soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase mundial atreves de
desarrollo humano y de la aplicación y administración de tecnología de punta.
III.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)
III.1.1.1.4 FODA de la Organización
La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo empresarial de
México así como su capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base
en su amplio conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer
su expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el
desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los
países en los que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en el
nuevo entorno de globalización mundial.
FORTALEZA OPORTUNIDADES
1. Personal calificado y competente.2. Producto y servicio nuevos e
innovadores.3. Proceso y procedimientos de calidad.4. Toma de iniciativa de mercados
nuevos.
1. Expansión del Mercado.2. Nuevos segmentos atractivos del
Mercado.3. Tendencia más prometedora en las
variables.4. Calidad de servicio.
DEBILIDADES AMENAZA
1. Productos y servicios indiferenciados (marcas de la competencia).
1. Competencia de otras empresas en el mercado.
2. Empresas a la vanguardia de la tecnología.
III.1.1.1.5 FODA del área de la organización
FORTALEZA OPORTUNIDADES
1. Personal competitivo.2. Capacitación constante al personal.3. Tecnología de equipos y programas
de monitoreo.4. Elaboración de planes de mejora de
procesos y implementación de proyectos en la red HFC.
1. Coordinación con otras áreas.2. Gestión eficiente y oportuna con
otras áreas.3. Trabajos continuos de expansión con
contratas.
DEBILIDADES AMENAZA
1. Demora de documentación.2. Tiempo perdido en solicitudes.3. Falta de coordinación en la
programación de trabajos en campo.4. Coordinación inmediata en generar
1. Generación de órdenes de trabajo por averías.
2. Retraso de documentación en permisos para trabajos.
3. Falta de movilización sin orden de
orden de trabajos interno. salida.4. Coordinación de ingreso del personal
al área (contratas).
III.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico
Tramitación documentaria
Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional
TDPO1. Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas (de abastecimiento, almacenamiento, de transporte).
TDPO2. Retrasos en la aprobación de solicitud de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
TDPO3. Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.
[TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ]
TDRO1. Se requiere prontitud de respuesta a las solicitudes presentadas (abastecimiento, almacenamiento, trasporte).
TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos en la aprobación de solicitudes de mantenimiento y reposición de equipos averiados.
TDRO3. Se requiere de autorización oportuna para la movilización y transporte de materiales y equipos.
[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento Operacional # ]
Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico
TDPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, inventario.
TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en la aprobación de la solicitud para las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
TDPT3. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.
[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]
TDRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de las repuestas no inmediatas a las solicitudes.
TDRT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de las solicitudes no aprobadas en tiempo real.
TDRT3. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de autorización.
Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico
TDPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos y materiales que ingresan al almacén.
TDPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.
TDPE3. Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.
[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico # ]
TDRE1. Se requiere la adopción de estrategias para suprimir los errores que se comete al momento de supervisar equipos y materiales.
TDRE2. Se requiere de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.
TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de supervisión y diagnóstico.
[TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento Estratégico # ]
Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.
Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional
SDMESSPO1. Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPO2. Retrasos para realizar el diagnóstico
a tiempo de las redes.
SDMESSRO1. Se requiere eliminar los errores cometidos durante la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
SDMESSRO2. Se requiere eliminar las causas que provocan el retraso en el diagnóstico de las redes.
Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico
SDMESSPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
SDMESSRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los errores generados.
SDMESSRT2. Se requiere de existencia de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos dados.
Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico
SDMESSPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen
SDMESSPE1. Se requiere de estrategias para suprimir las causas de los errores que se cometen
en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.
SDMESSPE3. Falta de estrategias para establecer un plan de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.
en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
SDMESSPE2. Se requiere de estrategias para adoptar y establecer un plan que nos permita un correcto diagnostico de las redes..
SDMESSPE3. Se requiere de estrategias para que se adapte y se establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos.
Instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional
IMARPO1. Retrasos en la instalación de los
equipos de servicio al cliente (internet, telefonía,
video, etc.)
IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de las
redes.
IMARRO1. Se requiere eliminar las causas que
provocan retrasos en la instalación de equipos de
servicio al cliente.
IMARRO2. Se requiere eliminar las causas que
producen el retraso del mantenimiento de las
redes.
Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico
IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.
IMARRRT1. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.
IMARRRT2. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en el mantenimiento de redes.
Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico
IMARRPE1. Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias para instalar los equipos al cliente lo más pronto posible.
IMARRPE2. Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.
IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias hacer el mantenimiento de redes oportunamente.
Registro De Operaciones
Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional
ROPO1. Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).
ROPO2. Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
RORO1. Se requiere suprimir los errores de archivamiento de documentos.
RORO2. Se requiere emisión de informes en el tiempo determinado.
Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico
ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.
ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
RORT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los errores que se cometen al archivar.
RORT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los retrasos para elaborar y emitir informes.
Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico
RORPE1. Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).
RORPE1. Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.
RORRE1. Se requiere implementación de estrategias de para suprimir errores de archivamiento.
RORRE2. Se requiere implementación de estrategias para elaborar informes a tiempo.
III.1.1.1.7 Factores externos e internos
III.1.1.1.8 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y
estratégico
III.1.1.2MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL
III.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización
III.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales
III.1.1.2.3 Modelo de casos de uso del negocio
III.1.1.2.4 Agentes internos y externos
III.1.1.2.5 Stakeholders
III.1.1.2.6 Recurso de hardware del área de la empresa
III.1.1.2.7 Recursos de software
III.1.1.2.8 Reglas del negocio
III.1.1.2.9 Criterios de valoración
III.1.1.2.10 Actual cultura organizacional del área
III.1.1.3PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN
DE TAREAS
III.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
III.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
III.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
III.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
III.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
III.1.1.3.6 OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
III.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
III.1.1.3.8 Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
III.1.1.4MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL
NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO
III.1.1.5PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL
PROYECTO
III.1.2 MODELO DE TAREAS
III.1.2.1Modelo de Tareas a Nivel Operacional
III.1.2.2Modelo de Tareas a Nivel Táctico
III.1.2.3Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
III.1.3 MODELO DEL AGENTE
III.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN
III.1.4.1Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
III.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO
III.1.5.1Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
III.1.5.2Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
III.1.5.3Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
III.1.5.4Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
III.2 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
III.2.1 OBJETIVO DE LA FASE II
III.2.2 MAPA ESTRATÉGICO
III.3 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
III.3.1 OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE
III.3.2 DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO
III.4 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
III.4.1 EVALUACIÓN DE SOFTWARE
III.5 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
III.5.1 BALANCED SCORECARD
IV. CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS
IV.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
IV.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
IV.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
V. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI. CAPITULO VI LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
I. EMPRESA: TELMEX Perú
II. ÁREA: INGENIERÍA DE REDES
III. PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE INGENIERÍA DE REDESIII.1P1: Proceso de tramitación documentaria
Actividades Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos averiados e instalaciones.Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos.Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales. Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas.Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.
III.2P2: Proceso de Supervisión y diagnóstico de los equipos, materiales y señal satelital.ActividadesSupervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones.Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y salida del almacén. Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.
III.3P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redesActividades
Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.Mantenimiento de las redes en estado saludable.
III.4P4: Proceso De Registro De OperacionesRegistra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3). Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4). Elabora y emite un informe de todas las actividades realizadas según el proceso.
IV. PRINCIPALES PROBLEMAS EN CADA UNO DE LOS PROCESOSIV.1Proceso de trámite documentario
Demora de otorgamiento en la aprobación y otorgamiento de respuesta para realizar las actividades de mantenimiento (Centro de Control).Demora de tramitación de documentos (solicitud) para la generación de las órdenes de compra de equipos (Oficina Central – Lima).Generación de cuellos de botella (Acumulación de trabajo) en el procesamiento de información, no permitiendo tomar medidas respectivas inmediatas.
IV.2SupervisiónLa no disposición de unidades móviles, para el traslado del personal al área donde se deberá realizar la supervisión correspondiente.No existe coordinación para la recepción de los equipos (al momento de la entrega) con respecto a disposición de personal para que realice la supervisión de los equipos ingresantes a almacén.La responsabilidad por el mal estado de los vehículos recae sobre el personal encargado de la supervisión, asumiendo estos, los costos para su reparación.
IV.3Recepción El recorrido (distancia) que realiza el recepcionista para transportar los
productos del área de recepción a almacén es demasiado larga.
Corrección: