Post on 16-Sep-2015
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Bienvenidos al Curso-Tallerde Planeacin Estratgica
PLANEACION ESTRATEGICAUna estrategia sin tcticas es la ruta ms lenta hacia la victoria, y el tener tcticas sin una estrategia es el ruido antes de la derrota
Sun Tzu
PLANEACIN ESTRATGICAOBJETIVO GENERALAl finalizar el curso-taller el participante: aplicar las herramientas de planeacin para analizar a la empresa en su entorno y formular un Plan de Trabajo,plasmndolo en un documento que se podr utilizar como marco de referencia para la toma de decisiones.
PLANEACIN ESTRATGICAINDICEContenidoTEMA I Cultura EmpresarialTema II El Modelo de Planeacin EstratgicaTema III La Formulacin de la EstrategiaTema IV La Implantacin de la EstrategiaTema V La Evaluacin de la Estrategia.Bibliografa
PLANEACIN ESTRATGICAINTRODUCCINSaba usted que el 98% de las empresas a nivel mundial son medianas y pequeas? Qu en pases subdesarrollados entre un 50% y un 75% dejan de existir durante los tres primeros aos? (CEPAL 1993)
PLANEACIN ESTRATGICAINTRODUCCIN(cont...)Saba usted que esto se debe a la falta de previsin? Una respuesta es la planeacin de corto y largo plazo, el conocimiento del entorno de la empresa moderna. La planeacin estratgica comprende el binomio que garantiza el xito.
PLANEACIN ESTRATGICATema I Cultura Empresarial
Objetivo ParticularAl terminar el mdulo el participante conocer la problemtica y datos donde se muestran situaciones comunes a la pequea y mediana empresa en Mxico y otras partes del mundo y analizar los principios bsicos de la cultura empresarial.
CULTURA EMPRESARIALIntroduccin
En ste tema se aborda el anlisis de la problemtica que enfrentan la pequea y mediana empresa (pymes) en su evolucin y las llamadas crisis de crecimiento, as como las presiones que se generan por los cambios vertiginosos en su entorno.
CULTURA EMPRESARIALCuadro comparativo por nmero de empleados en las pymes
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 20
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
CULTURA EMPRESARIALCuadro comparativo por nmero de empleados en las pymes
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
TAMAO
SECTOR
CLASIFICACIN POR NMERO DE EMPLEADOS
INDUSTRIAL
COMERCIAL
SERVICIOS
Micro empresa
0 - 30
0 - 5
0 - 20
Pequea empresa
31 - 100
6 - 20
21 - 50
Mediana empresa
101 - 500
21 - 100
51 - 100
Gran empresa
501 y ms
101 y ms
101 y ms
CULTURA EMPRESARIAL
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
FORTALEZAS
A favor:
Tienen habilidad para responder y adaptarse rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado.
Pierden poco tiempo en actividades que no conforman el corazn del negocio.
Sus empleados son, por lo general, muy leales.
Despliegan mejoras con rapidez, con lo cual obtienen beneficios de manera casi inmediata.
CULTURA EMPRESARIAL
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
FORTALEZAS
A favor:
Estn muy cerca de sus clientes.
Cada uno de sus miembros posee mltiples habilidades.
La capacitacin de los empleados est localizada en lo que se necesita para alcanzar determinadas metas.
La gente sabe cul es el impacto de su trabajo en todo el negocio.
CULTURA EMPRESARIAL
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
DEBILIDADES
En contra:
Son altamente vulnerables a desaparecer sbitamente de los mercados.
Les resulta muy difcil conseguir fondos de inversin.
Tienen dificultades para aprovechar adecuadamente el cash-flow.
Generalmente carecen de tiempo para identificar oportunidades de negocios en el exterior.
CULTURA EMPRESARIAL
TAMAO/MODELO
MEXICANO
ITALIANO
JAPONS
ALEMN
MICRO
Hasta 30
Hasta 20
Menos de 50
Menos de 15
PEQUEA
De 31 a 100
100
Menos de 100
Menos de 50
MEDIANA
De 101 a 500
200
Menos de 1000
Menos de 250
DEBILIDADES
En contra:
Tienen problemas para encontrar buenos proveedores.
El sistema de gestin de calidad que operan resulta inapropiado para responder a las presiones de los clientes que les exigen, por ejemplo, la certificacin ISO 9000.
La urgencia del da a da les impide pensar en las mejoras que deben introducir al negocio.
Los presupuestos para capacitacin son limitados y, por lo general, no se le presta la debida atencin al desarrollo personal de los empleados.
CULTURA EMPRESARIALEMPRESAS FAMILIARESRigidez estructuralEstilo autocrtico de direccinFalta de evaluacin de la gestin Dilucin de las responsabilidadesGestin obsoletaDiferencias generacionales
CULTURA EMPRESARIAL
EJERCICIO
CULTURA EMPRESARIAL CONCLUSIONES Es conveniente tener presente la clasificacin del tamao de las empresas, pues las pymes tienen una serie de apoyos especiales, pero tambien tienen debilidades especficas, las que se agudizan ms an en el caso de las empresas familiares, sobre todo en los periodos de transicin generacional. Sin embargo tambien existen elementos favorables que pueden ser aprovechados mediante una adecuada planeacin.
EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN ESTRATGICATema II El modelo de planeacin estratgica Objetivo particular El participante conocer el modelo de planeacin estratgica y realizar un diagnstico de su organizacin.
PLANEACIN ESTRATGICAINTRODUCCIN En ste mdulo se tendr una visin general y de conjunto de todas las etapas del modelo de planeacin estratgica entendiendo la importancia de diagnosticar la situacin actual de la empresa.
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Hoja1
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
RESULTADOSBASE DE LACMOIMPLANTACINREVISIN
REQUERIDOSPLANEACIN
EVALUACIN
MISININTERNAOBJETIVOS
ESTRATEGIAS
VISINEVALUACINDELEGADOS
EXTERNA
SUPUESTOSPROGRAMAS
OBJETIVOSPROGRAMAS
PRIORIDADESDELEGADOS
DNDEDNDE NOSCMO ALCANZAREMOSQUIN DEBERACMO LO
DESEAMOSENCONTRAMOSEL ESTADOHACER QU?ESTAMOS
ESTAR?AHORA?DESEADO?HACIENDO?
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIAIMPLANTACINEVALUACIN DE
DE LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
MEDICIN Y EVALUACIN
PROGRAMAS
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
Hoja2
Hoja3
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Hoja1
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
RESULTADOSBASE DE LACMOIMPLANTACIONREVISION
REQUERIDOSPLANEACION
EVALUACION
MISIONINTERNAOBJETIVOS
ESTRATEGIAS
VISIONEVALUACIONDELEGADOS
EXTERNA
SUPUESTOSPROGRAMAS
OBJETIVOSPROGRAMAS
PRIORIDADESDELEGADOS
DNDEDNDE NOSCMO ALCANZAREMOSQUIN DEBERACMO LO
DESEAMOSENCONTRAMOSEL ESTADOHACER QU?ESTAMOS
ESTAR?AHORA?DESEADO?HACIENDO?
FORMULACION DE LA ESTRATEGIAIMPLANTACIONEVALUACION DE
DE LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
MEDICION Y EVALUACION
PROGRAMAS
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
Hoja2
LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Y LA ESTATEGIA
ESTADO DESEADO
* COMPETENCIA NACIONAL
Y/O REGIONAL
*LDER DE LA INDUSTRIA
LOCAL Y/O NACIONAL
* LDER MUNDIAL
ESTRATEGIA* MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL
* MODELOS DE REFERENCIA
* COSTO
* PARTICIPACIN EN EL MERCADO
* SATISFACCIN CLIENTE
* PLAZOS DE ENTREGA
ESTADOACTUAL* CALIDAD
* INVENTARIO
T I E M P O
Hoja3
TALLER DE APLICACIN No.1DIAGNSTICO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICAEn una escala del 1 al 7, evalue el grado de cumplimiento del proceso de admistracin estratgica en su organizacin. Nota: el nmero 1 puede tener los significados siguientes: no existe, no se conoce, no esta definido y/o no se ha hecho. El nmero 4: existe pero no es conocido por los miembros de la organizacin, existe pero no esta bien soportado esta medianamente definido o incompleto, se hace a medias, etc. El nmero 7: existe, es conocido por todos, se aplica permanentemente y se hace siempre.
Hoja1
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
RESULTADOSBASE DE LACMOIMPLANTACIONREVISION
REQUERIDOSPLANEACION
EVALUACION
MISIONINTERNAOBJETIVOS
ESTRATEGIAS
VISIONEVALUACIONDELEGADOS
EXTERNA
SUPUESTOSPROGRAMAS
OBJETIVOSPROGRAMAS
PRIORIDADESDELEGADOS
DNDEDNDE NOSCMO ALCANZAREMOSQUIN DEBERACMO LO
DESEAMOSENCONTRAMOSEL ESTADOHACER QU?ESTAMOS
ESTAR?AHORA?DESEADO?HACIENDO?
FORMULACION DE LA ESTRATEGIAIMPLANTACIONEVALUACION DE
DE LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
MEDICION Y EVALUACION
PROGRAMAS
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
Hoja2
LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Y LA ESTATEGIA
ESTADO DESEADO
* COMPETENCIA NACIONAL
Y/O REGIONAL
*LIDER DE LA INDUSTRIA
LOCAL Y/O NACIONAL
* LIDER MUNDIAL
ESTRATEGIA* MANUFACTURA DECLASE
MUNDIAL
* MODELOS DE REFERENCIA
* COSTO
* PARTICIPACION EN EL MERCADO
* SATISFACCION CLIENTE
* PLAZOS DE ENTREGA
ESTADOACTUAL* CALIDAD
* INVENTARIO
T I E M P O
Hoja3
1234567OBSERVACIONES
1234567
MISINX
VISINX
VALORESX
OBJETIVOS DE LARGO PLAZOX
FORTALEZAS Y DEBILIDADESX
OPORTUNIDADES Y AMENAZASX
RELACIN FODAX
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS GENERALESX
OBJETIVOS DE CORTO / MEDIANO PLAZOX
POLTICASX
ASIGNACIN DE RECURSOSX
ESTRATEGIA OPERATIVAX
ESTRATEGIA TECNOLGICAX
ESTRATEGIA COMERCIALX
ESTRATEGIA FINANCIERAX
OTRAS ESTRATEGIASX
PROGRAMAS DE TRABAJOX
FORMAS DE MEDICIN Y EVALUACINX
RETROINFORMACIN PARA EL CONTROLX
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICACONCLUSINAhora usted tiene un panorama de los elementos principales de la planeacin estratgica y de la riqueza del proceso de su elaboracin, al involucrar a los directivos y al personal de la empresa adems, ha realizado un diagnstico para conocer en que estado se encuentra. Si cubre la mayora de los puntos. FELICIDADES!
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
PLANEACIN ESTRATGICATema III La formulacin de la estrategiaObjetivo particular Al finalizar el participante habr analizado y elaborado la misin, visin, valores, objetivos, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa,formulando las estrategias necesarias para aprovechar las oportunidades de su entorno.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA INTRODUCCIONAtencin! Este apartado constituye el corazn de la planeacin estratgica, aqu elaborar mediante siete talleres de aplicacin, los conceptos bsicos para la empresa, empezando por la misin hasta la matriz de diagnstico (FODA),terminando con la formulacin de las estrategias adecuadas.
TALLER DE APLICACIN No. 2 MISINLa misin define la razn fundamental de la existencia de la organizacin. Define el objeto central de la empresa, expresarse mas que en funcin del producto que vende, en funcin del servicio que presta, debe ser altamente diferenciada, debe abrir puertas y ser verdaderamente motivadora.
Despus de reflexionar esto, escribir:A qu dedicamos o dedicaremos nuestras fuerzas? a crear nuevas estrategias para forzar mis ideas.
Qu productos (bienes y/o servicios) ofrecemos y a quien? Servicios , para satisfacer la necesidades del individuo.
Qu es lo que verdaderamente nos har diferentes a los dems? Llegar al punto del anlisis y la evaluacin de nosotros mismos.
Hacia donde dirigiremos nuestros pasos en el futuro? Hacia el xito.
Comenten las ideas anteriores y definan o redefinan su misin en el futuro llegas ser analistas de nuestras ideas y acciones y conducirnos hacia el xito.
Qu es lo que hace que esta misin sea verdaderamente motivadora? es suficiente? Que te ayuda a descubrir que puedes organizarte con tu vida futura y tu presente.
TALLER DE APLICACIN No. 3VISINLa visin define el estado futuro deseado, el lugar donde la administracin posiciona a la empresa dentro de tres, cinco diez y tal vez veinte aos.Despus de reflexionar en esto, escriba:Qu tan larga debe ser la visn de la empresa para el tipo de negocio en el que opera? No mayor a un ao
Qu atributos deben ser considerados para este panorama? Lugar establecido, rea del mercado, estudio del mercado. Qu estndares deben ser alcanzados para estos atributos en el tiempo? Saldos promedio.
Concrete las ideas anteriores y defina o redefina la visin de su empresa? Que se una empresa rentable y que tenga una buena liquidez, para establecer las necesidades adquiridas.
TALLER DE APLICACIN No. 4VALORESLa forma de proceder de las personas que representan a la empresa esta relacionada con sus valores,los cuales crean un grupo de verdad porque as todos tienen algo que les aglutina, estos valores del grupo directivo crearn la cultura de la organizacin, el sistema de valores, su calidad y oportunidad dependen en gran medida de la visin del lder y tambin de la capacidad y talento de sus directivos.Despus de reflexionar en esto escribaCules son los valores de la empresa y cmo lo entiende la direccin? el sistema de valores, su calidad y oportunidad dependen en gran medida de la visin del lder.Cul es el grado de cumplimiento de estos valores en el ejercicio diario (0 a 10)? 8Cules de estos valores deben formar parte de la filosofa de la empresa? La cultura d e organizacin.
No divague estos valores hasta que su conducta sea coherente con ellos!
TALLER DE APLICACIN NO. 5OBJETIVOSLos objetivos son valores visualizados o resultados esperados por la organizacin. Un objetivo es: Un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en su periodo determinado, Es una forma de medir la eficiencia del proceso de conversin de un insumo en un producto.El objetivo contiene tres elementos;1.- El atributo particular que seleccion como indicador de la eficiencia2.- El patrn o escala a travs del cual el atributo ser medido3.- La meta o valor particular sobre la escala que la organizacin desea alcanzar
Uun objetivo debe ser cuantificable, difcil pero factible, relevante y compatible
Despus de reflexionar en esto, escriba Los objetivos de largo plazo de su empresa: alcanza las metas esperadas, los resultados sean siempre esperados. Cumplen con los requisitos tcnicos establecidos? si no es as replanteelos correctamente si
TALLER DE APLICACIN No.6FORTALEZAS Y DEBILIDADESFortaleza: algun valor , capacidad o conocimiento que poseemos en grado superior al promedio (referido a la competencia o a cualquier otro elemento referencial) y que su utilizacin produce mejores resultados.
Debilidad: algun valor , capacidad o conocimiento que poseemos por debajo del promedio (referido a la competencia o a cualquier otro elemento referencial) y cuya permanencia significa un obstculo para alcanzar los objetivos.
Despus de reflexionar en lo anterior. identifique al menos cinco fortalezas y debilidades que considere mas importantes en: 1.- Dimensiones de la organizacin (cultura, reas funcionales, sistemas, personal y polticas administrativas) f buenas ideas e innovadoras. d organizacin de equipo 2.- Otras dimensiones clave (costo, eficiencia, estructura financiera, calidad, servicio, tecnologa, segmentos del mercado, desempeo, innovacin, nuevos productos, activos, productividad) f miedo a la competencia. d miedos a desarrollar nuevas cosas.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACIN
CLIENTE
* ECONMICO* RIVALIDAD
* POLTICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
Hoja3
ANLISIS COMPETITIVOEL MODELO DE CINCO FUERZAS DE M. PORTER.
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPRADORESRIVALIDAD ENTREPROVEEDORES
COMPETIDORES
BARRERAS DE
ENTRADA
Hoja3
TALLER DE APLICACIN No. 7OPORTUNIDADES Y AMENAZASLas oportunidades y amenazas del ambiente externo a la empresa deben ser estudiadas con sumo cuidado, entre los elementos a analizar tenemos:
1.- Medio ambiente econmico, poltico y social, tecnolgico, ecolgico, etc.2.- Industria, rivalidad, barreras de entrada, productos sustitutos, proveedores y compradores3.- Competencia, fortalezas, debilidades, estrategia y supuestos.Despus de reflexionar en lo anterior, identifique al menos cinco oportunidades y cinco amenazas del ambiente externo a su organizacinO innovadores, optimistas, de buena calidad, buenos precios, trabajar en equipo, y ambiente agradable.
A desconocemos a los proveedores totalmente, en el nuevo desarrollo del negocio existen muchas barreras como la competencia.
MATRIZ FDOA
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
FUERZASDEBILIDADES
MATRIZ1.- seguridaddesidiosa
FDOA2.- puntualsarcastica
optimistadesidiosa
N.-N.-
OPORTUNIDADESESTRATEGIA FOESTRATEGIA DO
tener xito laboralAPROVECHA LASSUPERAR LAS
desarrollarme academicamenteFORTALEZAS PARADEBILIDADES
xito en mis planes futurosTOMAR VENTAJA DETOMANDO VENTAJA
N.-LAS OPORTUNIDADESDE OPORTUNIDADES
AMENAZASESTRATEGIA FAESTRATEGIA DA
miedo a nuevos cambiosAPROVECHA LASMINIMIZAR LAS
dejarme engaar facilmenteFORTALEZAS PARADEBILIDADES Y
saboteo en mi trabajo.ENFRENTAR LASENFRENTAR LAS
N.-AMENAZASAMENAZAS
Hoja3
TIPOS DE ESTRATEGIA
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
* EXPANSIN POR PENETRACIN DE MERCADO
* EXPANSIN POR DESARROLLO DE MERCADO
* EXPANSIN POR DESARROLLO DE PRODUCTO
* DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
* INTEGRACIN VERTICAL HACIA DELANTE
* INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS
* DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
* DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADO
* AVENTURA CONJUNTA
MANTENIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
* DISMINUCIN DE LA ACTIVIDAD
* VENTA DE ACTIVOS
* LIQUIDACIN
Hoja3
TIPOS DE ESTRATEGIAMODELO DE IGOR ANSOFF
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
PRODUCTO
MATRZ PRODUCTO MISIN(NECESIDAD MERCADO)TECNOLOGATECNOLOGA
RELACIONADANO
PRODUCTOCLIENTERELACIONADA
ACTUALNUEVO
MISMO TIPODIVERSIFICACIN
MISINHORIZONTAL
EXPANSIN POREXPANSIN PORLA EMPRESA
ACTUALPENETRACIN DEDESARROLLO DEES SU PROPIOINTEGRACIN VERTICAL
MERCADOPRODUCTOCLIENTE
EXPANSIN PORTIPODIVERSIFICACIN
NUEVODESARROLLO DEDIVERSIFICACINSIMILARCONCNTRICA
MERCADODIVERSIFICACIN
NUEVO TIPOPOR
MAYOR RIESGOCONGLOMERDAO
Hoja3
POSICIONAMIENTO COMPETITIVOMODELO DE M. PORTER
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
AMPLIOVENTAJA ESTRATGICA
(GRAN SEGMENTO
DEL MERCADO)BAJO COSTODIFERENCIACIN
EN UN MERCADOEN UN MERCADO
AMPLIOAMPLIO
PANORAMA
COMPETITIVO
BAJO COSTODIFERENCIACIN
EN UN MERCADOEN UN MERCADO
ANGOSTOANGOSTOANGOSTO
(SEGMENTO
PARTICULAR DELBAJO COSTODIFERENCIACIN
MERCADO)
Hoja3
MATRIZ BCG(BOSTON CONSUTING GROUP)
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
PENETRACIN RELATIVA DE MERCADO
ALTAMEDIABAJA
ESTRELLAS
ALTACUESTIONAMIENTO
TASA DE
CRECIMIENTO
DE VENTAS EN
LA INDUSTRIA
BAJAVACAPERRO
LECHERA
Hoja3
MATRIZ BCG( BOSTON CONSULTING GROUP)
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
PENETRACIN RELATIVA DEL MERCADO
ALTAMEDIABAJA
20
ALTA
1
TASA DE3
CRECIEMIENTO
DE VENTAS EN LA
INDUSTRIA
2
BAJA
-20
Hoja3
TALLER DE APLICACIN No. 8MATRIZ FDOA
Hoja1
* REQUERIMENTOS
FUERZAS* GUSTOS
EXTERNAS* PATRONES DE CONSUMO
CLAVE* VALOR
* DIFERENCIACION
CLIENTE
* ECONOMICO* RIVALIDAD
* POLITICO* BARRERAS DE ENTRADA
* SOCIALMEDIOINDUSTRIA* PRODUCTOS SUSTITUTOS
* TECNOLOGICOAMBIENTE* PROVEEDORES
* ECOLOGICO* COMPRADORES
* LEGAL
COMPETENCIA
* OBJETIVOS
* FUERZAS Y DEBILIDADES
* ESTRATEGIA
Hoja2
FORTALEZASDEBILIDAES
seguridaddesidiosa
perfeccionistasarcastica
puntualdesidiosa
OPORTUNIDADESESTRATEGIA FOESTRATEGIA DO
tener xito laboralpuntualidad en las cosas.
desarrollarme academicamenteDesorrollarme profesionalmente
xito en mis planes futuros
AMENAZASESTRATEGIA FAESTRATEGIA DA
miedo a nuevos cambiosseguridad en todo momento
dejarme engaar facilmenteoptimismo y
saboteo en mi trabajo.seguridad.
Hoja3
PLANEACIN ESTRATGICACONCLUSIONESEn este tema los participantes elaboraron los primeros elementos de la planeacin; la misin, visin, los valores y objetivos de la empresa adems de identificar sus fortalezas y debilidades como base para la formulacin del diagnstico(FODA) y las estrategias a seguir.
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
PLANEACIN ESTRATGICATema IV La implantacin de la estrategiaObjetivo particular. En el transcurso de ste mdulo el participante formular los objetivos y estrategias a nivel divisional o departamental determinando las funciones y responsabilidades en la ejecucin.
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIAINTRODUCCIN Se han definido los objetivos y estrategias generales, ahora es el momento de aterrizarlos a nivel departamental o divisional de acuerdo a su funcin, para ello se realizar un taller de aplicacin.
CONTRASTE ENTRE LA FORMULACIN Y LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Hoja1
FORMULACINIMPLANTACIN
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACIN DE RECURSO
DE LA ACCINDURANTE LA EJECUCIN
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
BSICAMENTE ES UN PROCESOBSICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONAL
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DE
Y ANALTICASMOTIVACIN Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACIN DEREQUIERE DE LA COORDINACIN
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONAS
Hoja2
Hoja3
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONAL
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DE
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONAS
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
DIRECCIN
IMPLANTACIN
Hoja2
Hoja3
ORGANIZACIN
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCINESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICIN, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERSTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCINTECNOLOGA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACIN
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
Hoja3
JERARQUA DE OBJETIVOS
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCIONESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICION, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERISTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCIONTECNOLOGIA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESA
DUPLICAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA EN DOS AOS,
SIGUIENDO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO
Y DE PENETRACIN DE MERCADO.
(LAS UTILIDADES ACTUALES SON DE N$ 8.000.00)
OBJETIVO ANUAL -DIVISION IOBJETIVO ANUAL- DIVISION IIOBJETIVO ANUAL-DIVISION III
INCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADES
EN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 36% DURANTE LOS DOS
AOS PRXIMOSAOS PROXIMOSAOS PROXIMOS
(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES
SON DE N$4.000.00)SON DE N$2.OOO.OO)SON DE N$2.000.00)
INV, Y DESARROLLODESARROLLAR DOS NUEVOS PRODUCTOS ESTE AO Y QUE PUEDAN SER
COMERCIALIZADOS
PRODUCCININCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA UN 30%
MERCADOTECNIAINCREMENTAR ESTE AO EL NMERO DE VENDEDORES PARA ALCANZAR
UNA CIFRA FINAL DE 14
FINANZASOBTENER UN FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO POR N$ 1,200.00 A MAS
TARDAR EN SEIS MESES
PERSONALREDUCIR ESTE AO El AUSENTISMO EN UN 10%
Hoja3
ELEMENTOS ESTRATGICOS CLAVE POR FUNCIN
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCIONESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICION, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERISTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCIONTECNOLOGIA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESAMERCADOTECNIA
DUPLICAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA EN DOS AOS,
SIGUIENDO UNA ESTAREGIA DE DESARROLLO DE MERCADONECESIDADESVALORPROMOCIN
Y DE PENETRACION DE MERCADO.DESEOSPRODUCTOSCOSTOMERCADOSY
(LAS UTILIDADES ACTUALES SON DE N$ 8.000.00)DEMANDASSATISFACCINDISTRIBUCIN
OBJETIVO ANUAL -DIVISION IOBJETIVO ANUAL- DIVISION IIOBJETIVO ANUAL-DIVISION III
INCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESOPERACIONES
EN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 36% DURANTE LOS DOS
AOS PROXIMOSAOS PROXIMOSAOS PROXIMOSCAPACIDADFUERZA
(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALESPROCESOSECALIDADDECOSTO
SON DE N$4.000.00SON DE N$2.OOO.OOSON DE N$2.000.00INVENTARIOSTRABAJO
INV, Y DESARROLLODESARROLLAR DOS NUEVOS PRODUCTOS ESTE AO Y QUE PUEDAN SER
COMERCIALIZADOSTECNOLOGA
PRODUCCIONINCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA UN 30%
MERCADOTECNIAINCREMENTAR ESTE AO EL NUMERO DE VENDEDORES PARA ALCANZARINNOVACINDESARROLLODISEODOCUMENTACINOPTIMIZACIN
UNA CIFRA FINAL DE 14
FINANZASOBTENER UN FINANCIAMIENTO ALARGO PLAZO PO N$ 1,200.00 A MAS
TARDAR EN SEIS MESES
PERSONALREDUCIRR ESTE AO ELAUSENTISMO EN UN 10%
Hoja3
ELEMENTOS ESTRATGICOS CLAVE POR FUNCiN
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCIONESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICION, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERISTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCIONTECNOLOGIA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESAMERCADOTECNIA
DUPLICAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA EN DOS AOS,
SIGUIENDO UNA ESTAREGIA DE DESARROLLO DE MERCADONECESIDADESVALORPROMOCION
Y DE PENETRACION DE MERCADO.DESEOSPRODUCTOSCOSTOMERCADOSY
(LAS UTILIDADES ACTUALES SON DE N$ 8.000.00)DEMANDASSATISFACCIONDISTRIBUCION
OBJETIVO ANUAL -DIVISION IOBJETIVO ANUAL- DIVISION IIOBJETIVO ANUAL-DIVISION III
INCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESOPERACIONES
EN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 36% DURANTE LOS DOS
AOS PROXIMOSAOS PROXIMOSAOS PROXIMOSCAPACIDADFUERZA
(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALESPROCESOSECALIDADDECOSTO
SON DE N$4.000.00SON DE N$2.OOO.OOSON DE N$2.000.00INVENTARIOSTRABAJO
INV, Y DESARROLLODESARROLLAR DOS NUEVOS PRODUCTOS ESTE AO Y QUE PUEDAN SER
COMERCIALIZADOSTECNOLOGIA
PRODUCCIONINCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA UN 30%
MERCADOTECNIAINCREMENTAR ESTE AO EL NUMERO DE VENDEDORES PARA ALCANZARINNOVACIONDESARROLLODISEODOCUMENTACIONOPTIMIZACION
UNA CIFRA FINAL DE 14
FINANZASOBTENER UN FINANCIAMIENTO ALARGO PLAZO PO N$ 1,200.00 A MAS
TARDAR EN SEIS MESES
PERSONALREDUCIRR ESTE AO ELAUSENTISMO EN UN 10%
FINANZAS
ORIGEN YESTADOSVALOR
ASIGNACINFINANCIEROSPRESUPUESTODEL
DE FONDOSNEGOCIO
INFORMTICA
TIPOTIPOTOMA
DEDEDISTRIBUCINDE
DATOSREPORTESDECISIONES
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTOSELECCINCAPACITACINSINDICATO
Hoja3
TALLER DE APLICACIN No. 9OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES Despues de haber definido los objetivos y estrategias generales de la organizacin, es necesario convertirlos en objetivos y estrategias funcionales o departamentales, con el fin de establecer el mecanismo operativo de implantacin de la estrategia.Despus de reflexionar lo anterior, escriba: 1.- Objetivo general Implementar nuevas ideas innovadoras que puedan desarrollarse
2.- Estrategias generales: Bajos costos, buena calidad.
3.- Objetivos y estrategias especficas en mercadotecnia manejo de publicidad 4.-Objetivos y estrategias especficas en operaciones: trabajar en equipo.
TALLER DE APLICACIN No. 9OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
5.- Objetivos y estrategias especificasen tecnologa desarrollarme conforme a los avances tecnolgicos. 6.- Objetivos y estrategias especficas en finanzas ahorra mas gastar menos y obtener mas beneficios d e los esperados.
7.- Objetivos y estrategias especficas en informtica estar informado sobre este tema para tener mejor habilidad al manejarla.
8.- Objetivos y estrategias especficas en recursos humanos implementar buenas estrategias para le reclutamientos de personal y esto pueda ayudar a avanzar consttenme.9.- Otros objetivos y estrategias especficas ninguna por el momento.
INTEGRACIN Y DIRECCIN
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCIONESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICION, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERISTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCIONTECNOLOGIA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESAMERCADOTECNIA
DUPLICAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA EN DOS AOS,
SIGUIENDO UNA ESTAREGIA DE DESARROLLO DE MERCADONECESIDADESVALORPROMOCION
Y DE PENETRACION DE MERCADO.DESEOSPRODUCTOSCOSTOMERCADOSY
(LAS UTILIDADES ACTUALES SON DE N$ 8.000.00)DEMANDASSATISFACCIONDISTRIBUCION
OBJETIVO ANUAL -DIVISION IOBJETIVO ANUAL- DIVISION IIOBJETIVO ANUAL-DIVISION III
INCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESOPERACIONES
EN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 36% DURANTE LOS DOS
AOS PROXIMOSAOS PROXIMOSAOS PROXIMOSCAPACIDADFUERZA
(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALESPROCESOSECALIDADDECOSTO
SON DE N$4.000.00SON DE N$2.OOO.OOSON DE N$2.000.00INVENTARIOSTRABAJO
INV, Y DESARROLLODESARROLLAR DOS NUEVOS PRODUCTOS ESTE AO Y QUE PUEDAN SER
COMERCIALIZADOSTECNOLOGIA
PRODUCCIONINCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA UN 30%
MERCADOTECNIAINCREMENTAR ESTE AO EL NUMERO DE VENDEDORES PARA ALCANZARINNOVACIONDESARROLLODISEODOCUMENTACIONOPTIMIZACION
UNA CIFRA FINAL DE 14
FINANZASOBTENER UN FINANCIAMIENTO ALARGO PLAZO PO N$ 1,200.00 A MAS
TARDAR EN SEIS MESES
PERSONALREDUCIRR ESTE AO ELAUSENTISMO EN UN 10%
FINANZASINTEGRACINDIRECCIN
ORIGEN YESTADOSVALOR
ASIGNACIONFINANCIEROSPRESUPUESTODEL
DE FONDOSNEGOCIO
RECLUTAMIENTOLIDERAZGO
INFORMATICASELECCINCOMUNICACIN
CONTRATACINMOTIVACIN
TIPOTIPOTOMAINCORPORACINENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
DEDEDISTRIBUCIONDECAPACITACINGRUPO DE TRABAJO
DATOSREPORTESDECISIONESDELEGACIN DE AUTORIDAD
SATISFACCIN DEL TRABAJO
CAMBIO ORGANIZACIONAL
MORAL DE LOS EMPLEADOS
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTOSELECCINCAPACITACIONSINDICATO
Hoja3
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIACONCLUSIN Las estrategias generales fueron llevadas a niveles operativos sealando el nivel de participacin y responsabilidad en la ejecucin.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
PLANEACIN ESTRATGICATema V La evaluacin de la estrategiaObjetivo particular. En participante comprender el proceso de evaluacin como la contrastacin de las estrategias contra los resultados obtenidos y las desviaciones requerirn de la correccin respectiva.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIAINTRODUCCIN Esta ltima parte del proceso de planeacin estratgica requiere contrastar los resultados de la operacin con respecto a los objetivos y metas establecidos previamente, de tal manera que el alcanzarlos supone la eficacia del plan o tambien debern hacerse los ajustes pertinentes para asegurar el xito esperado
PROCESO DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Hoja1
FORMULACIONIMPLANTACION
TOMA DE DECISIONES ANTESADMINISTRACION DE RECURSO
DE LA ACCIONDURANTE LA EJECUCION
SE ENFOCA A LA EFICACIASE ENFOCA A LA EFICACIA
ORGANIZACIN FUNCIONALDISEO ORGANIZACIONAL
BASICAMENTE ES UN PROCESOBASICAMENTE ES UN PROCESO
INTELECTUALOPERACIONALDIRECCIONESTRUCTURAS, SISTEMAS DE
MEDICION, RECOMPENSA Y DE
REQUIERE DE HABILIDADES INTUITIVASREQUIERE DE HABILIDADES DESELECCIN Y DESARROLLO
Y ANALITICASMOTIVACION Y LIDERAZGO
REQUIERE DE LA COORDINACION DEREQUIERE DE LA COORDINACION
POCOS INDIVIDUOSDE MUCHAS PERSONASFINANZASVENTAS
ORGANIZACINCARACTERISTICAS
TAREASEMPLEADOSINDIVIDUALES
PRODUCCIONTECNOLOGIA EMPLEADA,
AMBIENTE DE TRABAJO Y
AUTORIDAD DESCENTRALIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
IMPLANTACION
Hoja2
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESAMERCADOTECNIA
DUPLICAR LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA EN DOS AOS,
SIGUIENDO UNA ESTAREGIA DE DESARROLLO DE MERCADONECESIDADESVALORPROMOCION
Y DE PENETRACION DE MERCADO.DESEOSPRODUCTOSCOSTOMERCADOSY
(LAS UTILIDADES ACTUALES SON DE N$ 8.000.00)DEMANDASSATISFACCIONDISTRIBUCION
OBJETIVO ANUAL -DIVISION IOBJETIVO ANUAL- DIVISION IIOBJETIVO ANUAL-DIVISION III
INCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESINCREMENTAR LAS UTILIDADESOPERACIONES
EN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 40% DURANTE LOS DOSEN UN 36% DURANTE LOS DOS
AOS PROXIMOSAOS PROXIMOSAOS PROXIMOSCAPACIDADFUERZA
(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALES(LAS UTILIDADES ACTUALESPROCESOSECALIDADDECOSTO
SON DE N$4.000.00SON DE N$2.OOO.OOSON DE N$2.000.00INVENTARIOSTRABAJO
INV, Y DESARROLLODESARROLLAR DOS NUEVOS PRODUCTOS ESTE AO Y QUE PUEDAN SER
COMERCIALIZADOSTECNOLOGIA
PRODUCCIONINCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA UN 30%
MERCADOTECNIAINCREMENTAR ESTE AO EL NUMERO DE VENDEDORES PARA ALCANZARINNOVACIONDESARROLLODISEODOCUMENTACIONOPTIMIZACION
UNA CIFRA FINAL DE 14
FINANZASOBTENER UN FINANCIAMIENTO ALARGO PLAZO PO N$ 1,200.00 A MAS
TARDAR EN SEIS MESES
PERSONALREDUCIRR ESTE AO ELAUSENTISMO EN UN 10%
FINANZASINTEGRACIONDIRECCION
ORIGEN YESTADOSVALOR
ASIGNACIONFINANCIEROSPRESUPUESTODEL
DE FONDOSNEGOCIO
PLANEACINEJECUCIN
RECLUTAMIENTOLIDERAZGO
INFORMATICASELECCINCOMUNICACIN
CONTRATACIONMOTIVACION
TIPOTIPOTOMAINCORPORACIONENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
DEDEDISTRIBUCIONDECAPACITACIONGRUPO DE TRABAJOPE
DATOSREPORTESDECISIONESDELEGACION DE AUTORIDAD
SATISFACCION DEL TRABAJO
CAMBIO ORGANIZACIONALAV
MORAL DE LOS EMPLEADOS
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTOSELECCINCAPACITACIONSINDICATO
ACTUACINVERIFICACIN Y
ANLISIS
Hoja3
PROCESO DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIACONCLUSINLa evaluacin es la ltima parte de la planeacin, sin embargo es el punto de partida para continuar con el ajuste y perfeccionamiento de nuevas estrategias ganadoras.Ahora ya tiene un plan de trabajo estratgico.FELICIDADES!
Frecuentemente he notado que las causas de los xitos o fracasos del hombre dependen de la manera de adaptar su conducta a los tiempos
Nicols Maquiavelo
PLANEACIN ESTRATGICABIBLIOGRAFIA- STEINER, George A. Planeacin Estratgica Ed. CECSA.,Mxico,1995-MITZVEBERG,Henrry. El proceso Estratgico Ed.Prentice Hall.,Mxico 1998-LARIS Casillas, Fco. Estrategias para la planeacin y el control empresarial. Ed. Trillas. Mxico.,1997
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