Post on 21-Jan-2015
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Una Propuesta en Consultoría
Comunicacional Estratégica de Salud en Chile:
Escenario Actual y Futuras Oportunidades.
Magister en Comunicación Aplicada
Universidad del Desarrollo
Francisco Ramírez Astudillo
Resumen
El siguiente trabajo tiene como objetivo principal indagar en el estado actual de la
industria de la comunicación estratégica en Chile, y explorar las condiciones necesarias
para el surgimiento de una nueva consultora en el ámbito de la salud.
Se analiza en el transcurso del paper la factibilidad de ejercer la consultoría de
comunicación estratégica en un ámbito complejo y multifactorial como es la salud. Para
esto se revisan una serie de estudios al respecto los que van apoyando la premisa de que
sí es viable y efectiva la consultoría comunicacional en salud, siempre y cuando se
identifiquen correctamente los stakeholders implicados y se adopten formas de
planificación, gestión y evaluación comunicacional que tengan un impacto cuantificable y
sostenible.
Finalmente se presenta una serie de entrevistas realizadas a personas relacionadas
con el mundo de la salud, quienes entregan luces propias que facilitan una propuesta final
de consultoría en salud, enfocada en diferenciarse del resto de las consultorías, con
cuatro atributos vitales que necesariamente deben estar presentes a la hora de trabajar
en este ámbito.
Índice
1. Introducción: Pertinencia y Relevancia.
2. Preguntas y Objetivos de Investigación.
3. Marco Teórico y Análisis.
Consultoría: valor, mejora y cambio.
Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible.
¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile?
Algunas opiniones de expertos en relación a la industria.
4. Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en Chile.
Escenario de la salud y principales stakeholders.
Otros stakeholders relevantes.
Entrevista a distintos actores de la comunicación en salud.
Clínicas privadas versus hospitales públicos.
Hospital San Juan de Dios.
Clínica Alemana.
Agrupaciones de pacientes: Esclerosis Múltiple y Cáncer.
5. Atributos diferenciadores y específicos de una consultora de comunicación
estratégica de salud en Chile.
6. Cuatro servicios vitales de una consultora en salud.
Comunicación Interna.
Gestión de Crisis.
Buena experiencia del usuario.
Educación y promoción de salud.
7. Conclusiones.
8. Bibliografía y Weblografía.
Introducción
Los nuevos tiempos han impulsado cambios en los paradigmas del quehacer
humano. Se puede afirmar con convicción que todas las obras del hombre han tenido
efecto en las generaciones coetáneas, como de seguro lo tendrán en las que vengan. En
este sentido la comunicación se alza como la máxima expresión de la inteligencia humana,
que ha sabido evolucionar con la necesidad de los tiempos, facilitando el vivir de una
forma nunca antes vista. La imposibilidad de comunicar es un gesto más vivo que nunca y
ha permeado todos los ámbitos del quehacer humano, nadie puede decir lo contrario.
¿Se puede pensar en la comunicación como un agente vital en la salud de los
hombres?
Sin lugar a dudas que si, y no sólo eso, sino también como un instrumento
terapéutico en sí mismo. Es cosa de pensar que la psicoterapia sustenta su accionar en la
comunicación verbal. La entrevista médica no es más que la comunicación al servicio
científico del diagnóstico clínico. El ejercicio físico es una manifestación saludable de la
comunicación corporal, etc.
Por suerte se puede afirmar que comunicación y salud son dos artes
tremendamente simbióticas y beneficiosas para el hombre, de ahí la importancia que
cobra el abordarlas de manera práctica en una sola disciplina.
Este trabajo, sin pretensión alguna, intenta explicar una forma concreta de
relacionar estas artes en una acción tan importante como la consultoría, la ayuda al otro,
el consejo, un gesto tremendamente humano, en tiempos donde pareciera que lo
humano escasea cada vez más.
¿Es importante la consultoría de comunicación de salud en Chile? ¿El contexto de
salud nacional, permite aportar elementos provenientes de las ciencias sociales y el
comportamiento humano que contribuyan? ¿Cómo debiese actuar una consultora de
comunicación estratégica en salud? Son todas preguntas interesantes de plantearse antes
de emprender un proyecto de consultoría en salud, la cual personalmente creo necesaria
y urgente para nuestro sistema, que podría elevar la calidad de este servicio a un nivel
humanamente necesario.
Preguntas de investigación
1. ¿Cómo es la consultoría de comunicación estratégica hoy en Chile?
2. ¿Qué características diferenciadoras del resto de las empresas debiese tener una
consultora de comunicación estratégica en salud?
3. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos futuros de una consultora de
comunicación estratégica en salud?
Objetivos de investigación
1. Describir el estado del arte de la consultoría de comunicación estratégica nacional
y sus futuras proyecciones.
2. Evaluar la factibilidad y atingencia de una consultora de comunicación estratégica
de salud en Chile.
3. Definir el escenario, stakeholders relevantes, y buenas prácticas con que se
vinculará el trabajo de una consultora en salud.
4. Proponer formas diferenciadoras de consultoría de comunicación estratégica en
salud.
Marco Teórico y Análisis
Consultoría: valor, mejora y cambio
Consultare en latín es “pedir consejo” y consultor es el experto que ofrece asesoría o
consejo en un determinado tema sobre el que posee conocimiento muy especializado y
generalmente acreditado. Además de su conocimiento especializado, es característico del
consultor su carácter externo a la organización que asesora, y generalmente, la limitación en el
tiempo de su función (Freire, 2008).
Actualmente y resumiendo las muchas definiciones existentes, se puede considerar la
consultoría como (Pavía, 2009):
“La actividad profesional relativa a los servicios especializados prestados a una compañía o
institución para asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resultados
financieros”.
En Chile, en abril de 2010, se constituyó el colegio de consultores, el cual se propuso
contribuir al crecimiento y desarrollo integral de la profesión, promoviendo el perfeccionamiento,
la protección, el desarrollo y la racionalización de la actividad, posicionándola en el estado, las
empresas y las organizaciones afines, como uno de los pilares fundamentales clave para mejorar la
competitividad y sustentabilidad de las empresas e instituciones del país (Espacio Empresarial,
2010).
Esta asociación gremial es un importante esfuerzo por agrupar la consultoría en sus
distintas expresiones profesionales, ya sea en el management consulting, tecnología e integración
de sistemas de información e incluso en procesos completos de negocios, sin embargo no hay una
participación relevante de consultoras de comunicación estratégica en esta asociación, lo cual es
un tema interesante de estudiar en otro trabajo (Registro de Consultores, 2011).
En la misma línea anterior, la AEEC (Asociación Española de Empresas de
Consultoría) considera la existencia de tres grandes tipos de empresas del sector:
Empresas de carácter generalista, cuya actividad ofrece un gran espectro de servicios.
Empresas especializadas en management & strategy consulting.
Empresas tipo “boutique”, consultoría muy especializada en servicios aplicados a
diferentes sectores económicos.
La actividad Chilena de consultoría en comunicación estratégica podría clasificarse en
cualquiera de estos tres grupos, debido al crecimiento en los últimos veinte años, por la tendencia
de las empresas (clientes) a mantener bajos los costos de personal y diversificar y especializar los
conocimientos que implica la comunicación en cualquier empresa u organización.
Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible
La relevancia de la comunicación estratégica en la gestión del mundo público y privado no
está en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos valores intangibles trascendentales para
los fines de cualquier organización: posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding.
Lo anterior sumado al hecho que las agencias de publicidad han cedido el monopolio que
ejercían en el diseño y desarrollo de la comunicación de sus clientes a las agencias o consultoras
de comunicación estratégica, antiguamente llamadas de relaciones públicas, y que han sido vitales
para administrar el prestigio y reputación de cualquier marca u organización (Islas, 2005).
Para Tironi y Cavallo, comunicación estratégica es la práctica que tiene como objetivo
convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación
armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses u objetivos (Tironi y Cavallo, 2007).
Esta definición con amplios fines también puede ser aplicada como herramienta de trabajo
en organizaciones de variada naturaleza: empresas, fundaciones, entidades de gobierno, o para lo
que se ocupará este paper, instituciones de salud.
¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile?
Según el autor Herrera Echeñique, sí se puede hablar de una industria, que aunque en
etapa de crecimiento, tiene una gran capacidad de desarrollo, es altamente dinámica y está
conformada por una oferta aproximada de 70 consultoras en el área (Herrera-Echeñique, 2011).
Las consultoras en comunicación estratégica, en el intervalo 2009-2010, presentaron una
venta real de 46.9 millones de dólares (Herrera-Echeñique, 2010):
Tipo de Empresa
Números Ventas en dólares Porcentaje N° de Clientes
Dominante 5 20.875.000,0 44.5 150
Emergente 13 20.319.000,0 43.3 195
Medianas 10 3.080.000,0 6.6 40
Pequeña 40 2.640.000,0 5.6 0
Total 68 46.914.000,0 100.0 385 * Ventas consolidadas industria comunicación estratégica entre marzo de 2009 y enero de 2010.
Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación todavía no
son entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones, debido a que no
existen en el mercado instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen su
efectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de medir
los resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la industria.
Los productos y servicios ofertados se distribuyen en planificación (30%), gestión (60%) y
evaluación (10%) (Herrera-Echeñique, 2010):
Planificación (30%) Gestión (60%) Evaluación (10%)
o Plan de medios internos
y externos o Mapeo de audiencias o Planificación con medios
de comunicación o Anticipación de
escenarios o Lineamientos
estratégicos
o Reuniones con
audiencias estratégicas o Conferencias de prensa o Lobby o Capacitación media
training o Gestión de crisis o Creación de soportes
comunicacionales
o Estudios de percepción
de audiencias o Estudios de marca o Estudios de imagen o Reputación corporativa o Evaluación RSE o Auditoría de
comunicación
La demanda de servicios de comunicación estratégica está formada por un mercado
potencial de 8.025 grandes empresas (las que venden más de 4 millones de dólares). Demanda
que supera con creces las apenas 381 organizaciones atendidas por las 70 consultoras de
comunicación estratégica. La oferta cubre tan sólo el 4,2% de la potencial demanda.
Ahora, si al mercado meta primario de la demanda de servicios en comunicación
estratégica, constituido por grandes empresas, entidades del estado y ONG´s, se le suma la
potencial demanda de medianas empresas (aquellas que venden entre 1 y 4 millones de dólares),
que totalizan 15.979 en Chile, arroja una potencial demanda agregada de 25.055 organizaciones,
lo que amplía el horizonte de trabajo (Herrera-Echeñique, 2011).
Algunas opiniones de expertos en relación a la industria
Para María Eugenia Larraín, de la consultora Categórica, una empresa de este tipo asesora
a organizaciones en su imagen pública, con un objetivo claro, como parte de la política
institucional, con el fin de llegar e influir a la opinión pública.
En tanto para el periodista Javier Peralta, de la consultora Nexos, estas empresas entregan
herramientas a sus clientes sobre cómo establecer vínculos de confianza con los distintos públicos
de interés, tanto internos como externos. También apunta que en clientes cuyo negocio la
comunicación es relevante, la consultora puede participar en decisiones estratégicas de la
empresa, participando en reuniones de directorio, o influyendo más allá de lo habitual.
Ambos profesionales coinciden en que hay una industria joven, con veinte años de
historia, cuyo surgimiento coincide con el retorno a la democracia y la apertura de los mercados,
pero que aún está madurando, es poco orgánica, lo cual hace que no se conozca mucho de ella, y
a la vez se rumoreen aspectos negativos de sus prácticas.
El hecho que exista poca asociación de estas empresas, por ejemplo en el colegio de
consultores o alguna entidad similar, produce una disparidad en la calidad de los servicios, las
tarifas y las buenas prácticas, creando un mercado sumamente libre en la competencia, pero que
está a años luz de otros países, donde se hace academia, se observan y estudian los casos, existen
códigos de ética y regulación, y se difunde más la industria para el conocimiento del público.
Un cuestionamiento sobre las buenas prácticas de la industria es en la relación que
mantienen con los medios de comunicación la cual se dice no ser del todo transparente. Las
buenas intenciones declaradas por la industria suelen tener un correlato bastante más complejo y
a veces conflictivo en la realidad. Según Ascanio Cavallo, “los intereses de la comunicación
estratégica suelen ser contradictorios con los de la prensa”, y es en esa diferencia donde se puede
abrir un espacio para prácticas cuestionables desde lo ético.
Hay saturación desde los medios hacia las agencias, lo cual no deja de ser preocupante,
porque en general los clientes medianos o pequeños exigen mucha visibilidad en los medios,
entonces se debe ser transparente con el cliente en las posibilidades de gestionar la comunicación
en esos escenarios.
Según representantes de la prensa escrita, dice Cristian Zegers, las empresas de relaciones
públicas servirían también como escudos frente a la demanda informativa: “La actividad
económica, la más reacia a la información efectiva, se sigue parapetando muchas veces tras los
muros de la comunicación estratégica, las agencias de medios, el marketing y la confidencialidad
comercial, entendida como fuero contra la prensa” (Turner, 2005).
Roberto Méndez afirma: “Lo que yo veo es un proceso de negociación contínuo entre los
medios de comunicación y las empresas de comunicación estratégica”, aunque advierte que “lo
que se pide es buena conducta” a las asesoras. Incluso, se atreve a sugerirles un código de ética,
algo que se encuentra en los medios de comunicación, en las empresas de publicidad o de
encuestas” (Turner, 2005).
Mercados más desarrollados ya tienen esas normas, como el Código de Ética Internacional
de Relaciones Públicas de 1958 (conocido como “Código de Atenas”), su posterior modificación en
el Código Europeo de Deontología Profesional de las Relaciones Públicas (“Código de Lisboa”), el
Código de Ética 2000 de la Public Relations Society of America y el Código Deontológico de la
Asociación Francesa de Relaciones Públicas (Turner, 2005).
De hecho, los buenos propósitos de la industria contrastan con los resultados de una
encuesta a periodistas y editores efectuada por la Asociación Nacional de la Prensa (ANP) y la
Universidad Diego Portales. En ella, dichas empresas se ubicaron entre los mecanismos menos
efectivos para la obtención de información. El sondeo arrojó, asimismo, que la “intermediación de
empresas de comunicaciones” es una de las 11 dificultades con las que periodistas y editores se
enfrentan para acceder a la información.
A pesar de estos cuestionamientos, es un hecho de la causa que las consultoras en
comunicación estratégica llegaron para quedarse y seguirán desarrollando sus funciones en las
esferas sociales que las requieran, en este sentido la periodista María Eugenia Larraín de
Categórica es optimista y afirma:
“Las grandes empresas ya están tomadas por las grandes consultoras, pero hay mucha
organización pequeña y mediana que no tiene idea de esto, que en cualquier minuto lo puede
necesitar. Yo estoy entrando en los colegios, no en los colegios privados grandes, sino que en los
más vulnerables, entrenándolos en manejo con los medios, cómo enfrentar la agenda, y además
en la comunicación externa del colegio, que se vincule con la comuna para asegurar las matrículas,
darse a conocer, etc.”
Otra oportunidad y desafío de la industria que reconoce María Eugenia Larraín es apelar a
la creatividad en el trabajo con los clientes, sobre todo los más pequeños, a quienes muchas veces
cuesta sacarles contenido más mediático sólo a partir del producto que ellos venden.
Javier Peralta de Nexos cree que las oportunidades son infinitas, que la demanda por
comunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero sí las consultoras deben
entender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos a
muchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esa
diferencia saldrá favorecido.
Algunas consultoras de comunicación estratégica en Chile, elaboración propia.
Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en Chile
Escenario de la Salud y Principales Stakeholders
El sistema actual de salud chileno es de carácter mixto, es decir contempla la
participación de entidades públicas y privadas. (Sitio Minsal)
El Subsistema público es normado y dirigido por el Ministerio de salud y es
responsable de desarrollar actividades de fomento y protección de la salud para toda la
población, según la Ley 19.966 (AUGE). Este grupo está compuesto por trabajadores
activos, dependientes o independientes, que cotizan en el Fondo Nacional de Salud
(FONASA), incluyendo sus cargas familiares y también por personas indigentes o carentes
de recursos, no cotizantes.
Todos los cotizantes del sistema público pueden optar por atenderse en los
establecimientos del Sistema Nacional de Servicios de Salud o bien utilizar el sistema de
medicina curativa de libre elección donde reciben atención de médicos e instituciones
privadas que están adscritos a FONASA.
El sistema público está compuesto por las siguientes instituciones (Narbona y Duran,
2008):
Ministerio de Salud, que cumple funciones normativas, de evaluación y control.
Sistema Nacional de Servicios de salud, compuesto por 28 organismos,
descentralizados, con personalidad jurídica y patrimonio propio. A estos les
corresponde ejecutar las acciones de salud.
Superintendencia de Salud, supervigila y controla las ISAPRES y FONASA, por
medio de intendencias de fondos y seguros previsionales de salud, y prestadores
de salud.
Establecimientos de Salud, primarios (servicios de urgencia, consultorios,
consultorio de salud mental, centros comunitarios de salud familiar), secundarios
y terciarios (hospitales de distinta complejidad, centros de diagnostico y
tratamiento, centros de referencia de salud).
FONASA, cuya función es captar y administrar los recursos financieros
provenientes del fisco y de las cotizaciones de los afiliados al sistema público.
La Central de Abastecimiento (CENABAST) y el Instituto de Salud Pública (ISP), que
desarrollan funciones de apoyo como proveedores y reguladores respectivamente,
de los servicios de salud.
Red de salud de la defensa nacional, fuerzas armadas (Ejército, Fach, Armada),
fuerzas de orden y seguridad pública (Carabineros, PDI, Gendarmería).
El subsector privado se compone por las siguientes instituciones (Narbona y Duran, 2008):
Línea Industria de Seguros: en donde operan las ISAPRES, mutuales, y en menor
medida las compañías de seguros.
Línea Industria de Prestaciones Asistenciales: en donde operan prestadores de
salud particulares, que pueden ser institucionales o individuales (clínicas, centros
médicos, consulta privada).
Línea Industria de Productos Sanitarios: en donde operan distintos
establecimientos farmacéuticos, como así también laboratorios que se encargan
de la generación y parte de la comercialización de los productos.
Las ISAPRES operan como un sistema de seguro de salud, basado en contratos
individuales pactados con los asegurados, en el que los beneficios otorgados dependen
directamente del monto de la prima cancelada. Tienen sólo un rol asegurador que financia
prestaciones de salud otorgadas por clínicas, médicos y laboratorios independientes.
Los prestadores privados de salud son las clínicas, hospitales, centros médicos y
profesionales independientes que atienden tanto a los asegurados de las ISAPRES como a
los cotizantes del sistema público, por medio de una modalidad denominada libre
elección.
Los trabajadores activos y pasivos tienen la obligación de cotizar el 7% de su renta
imponible al sistema de salud. Este pago puede ser realizado a FONASA, en cuyo caso la
persona es beneficiaria del sistema público o puede tener como destino una ISAPRE
formando parte del sistema de salud privado.
En el sistema de ISAPRES:
El afiliado accede a un plan de salud que depende del monto de su cotización y del
número, edad y sexo de sus beneficiarios.
El afiliado puede cotizar un porcentaje mayor que el mínimo legal de 7%, con el fin
de acceder a un plan con mayores beneficios.
Éstas bonifican un porcentaje de las prestaciones médicas de los beneficiarios,
dependiendo del plan de salud del afiliado y del tipo de prestación, el cual en
algunos casos puede ser de 100%.
Los beneficiarios del sistema pueden elegir libremente a los prestadores, aunque la
mayoría de las ISAPRES cuentan con sus propios prestadores.
El 7 de noviembre de 2011 el ministro de Salud, Jaime Mañalich, anunció un
nuevo proyecto de ley que establece la aplicación de un “IPC de Salud”. Este índice fijará
indicadores de referencia para regular de manera más transparente las alzas anuales de
los planes de salud de los afiliados y comprende, además, un Plan Garantizado de Salud
(PGS) único y obligatorio para los usuarios del sistema privado, y sin discriminación por
riesgo, edad o preexistencias (Biblioteca Congreso Nacional, 2011).
El proyecto de ley enuncia en el ítem 8 (Sitio Guido Guirardi, 2009):
“Las Isapres -como suele ser de normal ocurrencia- suben indiscriminada e
injustificadamente los costos de los planes de salud o reducen sus beneficios, sin que
exista un patrón económico objetivo que le dé fundamento, o al menos, que sea de
conocimiento público o de la autoridad, de tal modo que pueda establecerse más allá de
toda duda que los mayores costos de los planes y beneficios responden a un incremento
real y proporcional de los costos que ha debido asumir la Isapre”.
Y continúa:
“Pues bien, para evitar los abusos en que se incurra en este ámbito creemos
conveniente proponer el establecimiento de un indicador de variación de los precios del
mercado de la salud que integre valores de las prestaciones, de insumos médicos, de
honorarios médicos, de las inversiones en infraestructura sanitaria, en inversión
tecnológica, etc. y en base a los cuales se pueda calcular y fundar objetivamente el mayor
costo de los planes de salud. Este indicador será el IPC de la salud que regirá los reajustes
que experimente el valor de los planes.”
Según lo anterior, no es un secreto que las ISAPRES arrastran con una imagen
pública debilitada, en el sentido de cargar con un estigma negativo por sus inmensas
ganancias anuales pero pocos nuevos beneficios para sus usuarios, lo que sin duda gatilló
una respuesta de las autoridades al apurar este proyecto de ley en 2011.
Para Javier Peralta de la consultora Nexos, este sector tiene desafíos de aceptación
inmensos, y allí la comunicación estratégica tiene el gran desafío de construir valores de
confianza y credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente para
que les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del sector
prestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un stock de
confianza mayor.
Siguiendo esta línea argumental, y atendiendo a la nueva ley de ISAPRES, la cual en
simple y concreto igualará los planes básicos de salud de todos los usuarios, sin distingo
de edad, género o preexistencia, lo que les permitirá competir sobre un mismo plan
básico, y establecer la diferencia en valores de las prestaciones, insumos médicos,
honorarios profesionales, inversiones en infraestructura sanitaria o tecnológica, pero
siempre y cuando estos diferenciales sean reales y de conocimiento público.
Sin duda que la tentación por parte de las ISAPRES para mantener las ganancias
que han venido logrando hasta la fecha será alta, lo que podría elevar los precios de estos
diferenciales en algunas de estas instituciones, aumentando de paso la desconfianza en
los usuarios y reafirmando el desafío de la comunicación estratégica por ayudar a revertir
esta situación.
Otros Stakeholders Relevantes
Aparte de todos los actores mencionados antes, tanto del subsistema público
como privado, es necesario precisar otros stakeholders relevantes para una consultoría de
comunicación estratégica en salud:
Subsecretaría de salud pública, administra el servicio interno del MINSAL y
materias que afectan a la población, como promoción de salud, prevención,
vigilancia y control de enfermedades.
Seremis, representan al MINSAL a nivel regional.
Comisiones de salud en cámara de diputado y senado.
Profesionales de la Salud y sus grupos de interés.
Comisiones de expertos en patologías del PLAN AUGE.
Usuarios o Pacientes.
Agrupaciones de pacientes.
Empresas privadas de salud.
Aseguradoras de Salud.
Entrevista a Distintos Actores de la Comunicación en Salud
Clínicas Privadas versus Hospitales Públicos
Según lo conversado con distintos encargados y colaboradores de distintos departamentos
de comunicaciones, relaciones públicas, asuntos institucionales y/o marketing, de distintas
instituciones prestadoras públicas y privadas (clínicas y hospitales), es posible aseverar que no hay
una estructura formal común a todas ellas, esto por razones evidentes de diferencias en la cultura
organizacional, la misión, visión y valores que sustentan estas entidades.
Andrea Ancelovici, asistente de marketing de Clínica Indisa, refiere que la comunicación es
administrada por el departamento de marketing formado por una asistente de eventos, una
asistente de marketing y una directora del departamento. Ellas en conjunto con el departamento
de RRHH gestionan la comunicación interna en aspectos muy puntuales, como la celebración de
fechas importantes del personal o la difusión de campañas que luego saldrán al exterior como el
uso de redes sociales o el robot quirúrgico.
El punto fuerte del departamento es la comunicación externa, para lo cual trabajan en
conjunto desde hace mucho tiempo con agencias externas: publicidad, medios y comunicación
estratégica. La experiencia ha resultado muy buena en opinión de la profesional, porque no es la
misma agencia que tiene todos los servicios, eso enriquece los puntos de vista y las formas de
abordar las campañas.
Las agencias también les entregan un servicio estratégico en cuanto a mantenerlas
informadas sobre los pasos que realiza la competencia. Por ejemplo, en Septiembre de 2011,
todas las clínicas privadas lanzaron la campaña del seguro escolar, y allí la información de precios
de la competencia, qué campaña realizarían, fue vital para alinearse en los productos ofrecidos.
Finalmente opina que su público más relevante son los pacientes, tanto o más que los médicos, ya
que estos últimos llegan a trabajar a la clínica por su prestigio, pero siempre se enfoca la
comunicación hacia los pacientes reales y potenciales.
Hospital San Juan de Dios
Realidad distinta es la que nos cuenta Carolina Herrera, Jefa de Asuntos Institucionales del
Hospital San Juan de Dios, quien afirma que la gestión comunicacional apunta a que los pacientes
acudan lo menos posible al hospital y para ello la prevención es fundamental. Desde este punto de
vista, en comunicaciones externas de un hospital público se trabaja muy de la mano con los
lineamientos del Gobierno en prevención, afirma.
No obstante lo anterior, Carolina cree que en este sector las comunicaciones externas
debiesen ir mucho más allá, ojalá generen identificación en el paciente, que sean capaces de
reunir a grupos de usuarios que interactúan constantemente con los establecimientos para que los
cuiden y valoren, atendiendo a los pocos recursos con los que se cuentan.
Ella piensa que el generar identidad no sólo depende de la comunicación interna con los
diversos estamentos de la institución, sino que es importante que tanto los funcionarios como los
usuarios vean a su hospital en la televisión u otros medios, que se está trabajando para entregar
una mejor atención y que se sientan orgullosos de ello. Se deduce así que la comunicación
externa funciona como una fuente de valor en la identidad y la reputación del hospital, más que
en el posicionamiento o la construcción de una marca.
Otro asunto que Carolina visualiza relevante en un hospital público es el manejo de crisis,
ya que siempre la institución está expuesta a muchas situaciones complejas: accidentes de alta
convocatoria, pacientes en las salas de espera, campaña de invierno con muchos usuarios
esperando horas por atención, epidemias, etc. En la parte privada esto no existe asegura, la crisis
en el sector privado tiene que ver más con lo comercial, con lo mal que puedan estar las ventas.
Esta visión concuerda con la de la periodista María Eugenia Larraín, quien trabajó
asesorando en crisis a la Clínica Tabancura: “la clínica tenía un seguro de crisis exclusivo conmigo,
era una tarea compleja alinear los mensajes de todos quienes tenían distintos intereses
involucrados (gerencia, médicos, profesionales, pacientes)”. A María Eugenia le tocó asesorar a la
clínica en el momento que Gladys Marín fue internada por un tumor, y relata que no fue fácil
encuadrar el discurso de los médicos, la familia de la dirigente, la gerencia de la clínica, y hacerse
cargo de la demanda de información que los medios exigían. Ella cree que es necesario brindar
esta consultoría, sobre todo a los profesionales de la salud, quienes muchas veces no pueden bajar
los mensajes a nivel ciudadano, ya sea por carecer de habilidades comunicacionales o abusar de
ciertos tecnicismos.
Carolina Herrera, que también trabajo en el sector privado, cree que es fundamental que
los profesionales del departamento de comunicaciones conozcan a fondo su sector, cuál es el
negocio de la empresa, por ejemplo: que si la cirugía cardiaca es la que más ingresos da a la
clínica, comunicacionalmente lo que hay que difundir son los temas de cardiología, con el fin de
despertar la inquietud de las personas de hacerse un chequeo; o si la forma de captar más clientes
en una ISAPRE es a través de los convenios de planes preferentes con los hospitales (y no a través
de la publicidad directa), entonces el plan de comunicaciones externa debería ir enfocado a las
alianzas estratégicas y no a los temas generales de prevención.
Le preguntamos también ¿En qué ámbito o servicio debiese enfocarse el departamento de
comunicaciones en una institución de salud? (ejemplo: comunicación interna, externa, RSE,
campañas de prevención, manejo de crisis).
Nos dijo que todas son importantes y deben relacionarse unas con otras. El departamento
de comunicaciones de una institución debe ser entendido como una Oficina integral en donde se
manejen las estrategias y lineamientos claves de la Dirección o Gerencial General de la institución,
por lo que debe trabajar de manera congruente tanto la comunicación interna como externa.
Comunicaciones debe ser un asesor de las gerencias y de las subdirecciones para bajar la
información tanto a sus usuarios /clientes como a los funcionarios/ empleados. Por lo tanto debe
enfocarse en todos los ámbitos mencionados.
Según su experiencia, (ha trabajado en comunicación corporativa como en medios), un
Departamento de Comunicaciones engloba todas las aristas del periodismo y de las
comunicaciones sociales. El equipo que trabaja en él hace relaciones públicas, debe enfocarse en
la RSE, comunicar campañas de prevención, redactar comunicados, actualizar sitios webs, manejar
crisis, etc.
En el Hospital San Juan de Dios relata que no han trabajado con consultoras externas,
porque no hay presupuesto para ello y por lo general es el Ministerio quien envía el material a los
Hospitales por lo que son ellos los que se manejan con las consultoras. En el sector privado sí y
básicamente tiene que ver con consultorías de publicidad y agencias de medios. En este aspecto
su experiencia ha sido relativamente buena, dice, aunque al ver la publicidad en salud son todas
más o menos parecidas por lo que no existe mucha innovación.
Clínica Alemana
Mónica Collell, jefa del departamento de comunicaciones y relaciones públicas de la
Clínica Alemana, cree que la clave de la comunicación en salud es transmitir contenidos de forma
seria y clara, y nunca perder de vista el respeto por la privacidad del paciente, a pesar que un
hecho noticioso lo acompañe.
Esta periodista nos cuenta que el ámbito donde debe enfocarse la comunicación de una
clínica dependerá de las necesidades de la empresa y de su cultura interna, a pesar de haber una
fuerte competencia que las haga alinear sus estrategias, coincidiendo con Andrea Ancelovici de
Clínica Indisa.
Lo ideal, comenta, es que el departamento de comunicaciones trabaje de manera directa
con el área comercial y marketing, con lo que se posiciona de mejor forma la marca. También,
debe manejar la comunicación de crisis y sus protocolos, el tema de la salud es muy sensible para
la población y siempre está en cuestionamiento. Los stakeholders con los que más trabaja en la
Clínica Alemana son los pacientes, médicos y medios de comunicación.
Sobre si han necesitado de alguna consultora en comunicación estratégica, relata que sí:
“Hemos trabajado en 2 oportunidades con agencias de comunicaciones, pero por periodos breves.
La experiencia ha sido positiva, pero es difícil trabajar con profesionales que no sean expertos en
el área salud o que no manejen en detalle la cultura interna de la empresa. La primera vez fue en
el año 2005, cuando la clínica cumplió 100 años de vida y luego, durante el 2010, para potenciar
algunos contenidos”.
Como se ha visto, hay similitudes y diferencias entre estos mundos, que es necesario
conocer en detalle para poder realizar una propuesta de consultoría en comunicación estratégica,
la cual por lo visto puede ser de gran ayuda para los fines que requieran las instituciones.
Agrupaciones de Pacientes
Paola Bonet nos cuenta de la Agrupación de Esclerosis Múltiple
Hace 5 años, un grupo de personas diagnosticadas con una enfermedad atípica,
comenzaron a agruparse vía facebook para acompañarse en el difícil proceso de padecer
esclerosis múltiple. Una enfermedad degenerativa del sistema nervioso central que desmieniliza
las fibras nerviosas motoras, al punto de afectar el movimiento, la fuerza y coordinación motriz.
Dentro del grupo había dos periodistas diagnosticadas que tenían la ventaja de haber
estado trabajando hace algún tiempo en relaciones públicas lo que les sirvió para dar a conocer la
agrupación y conseguir importantes logros. El objetivo inicial fue acompañarse e intercambiar
experiencias, lo que fue derivando en reconocer la importancia de exigirle mayor cobertura al
estado en el tratamiento, es decir presionar el ingreso de la patología al sistema AUGE.
En este camino fue clave la gestión de la otra periodista, Claudia Opazo, quien se
comunicó con cada uno de los diputados y senadores de las respectivas comisiones de salud, lo
cual fue un buen aliciente para entrar al sistema AUGE. También lograron influir en laboratorios
para intentar que estos redujeran los elevados costos de los medicamentos.
En palabras de la periodista Paola Bonet, fue clave aprovechar la contingencia electoral
presidencial, lo que produjo un mayor compromiso hacia la causa de parte de toda la clase
política, el mensaje principal de la agrupación fue: “la esclerosis múltiple es una enfermedad
compleja, pero con el debido tratamiento no es invalidante, por tanto podemos ser un aporte a la
sociedad, podemos trabajar y dar trabajo, pagar impuestos y no ser una carga social”.
Otra acción comunicacional importante fue el endorsement a ciertas figuras públicas que
padecían la enfermedad para generar conciencia en la población. En una ocasión le entregaron
una cinta verde a Michelle Bachelet, que identificaba a la agrupación, en un acto público de gran
cobertura. También lograron el apoyo de la escritora inglesa J.K.Rowling, cuya madre había sufrido
la misma enfermedad, y les escribió una carta de respaldo. Misma situación con Cecilia Serrano,
que también apoyó a la agrupación en ciertos momentos de algunas campañas (Reportaje LUN,
2010).
¿Stakeholders relevantes para la agrupación?
Las comisiones de salud en el parlamento, líderes de opinión en la materia, medios de
comunicación atingentes, pero sin duda un actor muy importante (y poco conocido) es el grupo de
expertos que aprueba la incorporación de la patología al plan AUGE, formada por médicos
neurólogos, fisiatras, radiólogos, epidemiólogos, neonatólogos, kinesiólogos y terapeutas
ocupacionales , quienes fueron muy duros de convencer, sobre todo en relación al costo beneficio
que implicaba incluir la enfermedad al sistema. Este grupo objetivo podría servir de referencia
para demandas similares en otras agrupaciones de pacientes.
Antonia Toledo nos cuenta de la Agrupación “Un Nuevo Renacer”
La agrupación de pacientes oncológicos “Un Nuevo Renacer”, que agrupa en su mayoría a
mujeres que padecen o han padecido cáncer de mama, es dirigida por Antonia Toledo. Ella afirma
que en la agrupación participan 190 personas en todo Chile, tiene tres años de vida, y ya cuenta
con personalidad jurídica.
En palabras de la dirigente: “una está muy protegida mientras se encuentra hospitalizada,
pero después de sufrir una mutilación como es la extirpación de una mama, no hay apoyo
psicológico para asumir esa marca después del alta”. Recuerda que recorriendo los pasillos del
hospital del cáncer se empezó a educar y contener a pacientes que no sabían cómo enfrentar la
enfermedad, sobre todo en la fase de convalecencia y recuperación, así con un pequeño número
de mujeres se inició la agrupación.
El principal objetivo de la agrupación es denunciar las inequidades del sistema en cuanto a
la cobertura de la enfermedad en el tratamiento psicológico y los medicamentos, esto porque la
Herceptina, una droga biológica que medica a las pacientes con cáncer de mama HER2 positivo (la
variante más agresiva de esta enfermedad que mata “a una chilena cada seis horas”), no está
cubierta. A pesar que el cáncer de mama está en el AUGE, este medicamento, que tiene un costo
de $1.200.000 cada 21 días, no está incluido (La Nación online, 2011).
Otro de los propósitos de la agrupación es informar sobre cómo mejorar la prevención en
la población, Antonia dice: “no hay información de calidad, por ejemplo, si mi cáncer es genético,
diez años antes de que me a mi edad me diagnosticaron mi cáncer, mis hijas debiesen tomar
medidas de prevención más efectivas (mejorar la palpación mamaria, acudir con más frecuencia al
ginecólogo).
Y continúa:
“La prevención en si es mala, y esto porque no hay información, sólo se enfoca en palpar la
mama durante el ciclo menstrual, pero el cáncer de mama cuando ya se palpa es porque está
avanzado, ya que éste empieza a ramificarse desde atrás de la mama, y hay muy poca información
al respecto, una de nuestras grandes misiones es educar y hacer conciencia en la población
femenina”.
Antonia dice que no se han asesorado por ninguna consultora en comunicación
estratégica, a veces los gabinetes de comunicación de los políticos las pautean, pero ellas se salen
de esas pautas para imponer sus temas en la agenda, y reconoce que quizás ese mismo ímpetu les
ha jugado en contra por lograr sus demandas: “nos falta más preparación en cómo crear una
página web, cómo salir con comunicados donde más gente empiece a saber sobre esto, pero lo
hacemos a pulso, y estamos tratando de capacitarnos en lo de las redes sociales para llegar a más
personas”.
Atributos Diferenciadores y Específicos de una Consultora de Comunicación Estratégica de Salud en Chile.
Una vez revisado todos estos antecedentes sobre la realidad nacional de la
comunicación estratégica, su carácter de industria creciente y el positivo efecto que
tendría en nuestro sistema de salud, es necesario enunciar los atributos diferenciadores y
específicos que debiese tener una consultora en este escenario.
Ya referirse a atributos diferenciadores implica aceptar tácitamente que la
consultora deberá incluir atributos tradicionales que ofrecen las distintas empresas, lo que
por supuesto va de la mano del grado de competencias que tenga el profesional a cargo.
Respecto de esto el comunicólogo español Joan Costa enfatiza: “quien asuma la
responsabilidad de trabajar en comunicación estratégica, además de ser un buen
estratega en términos de planificación, implementación y evaluación de iniciativas
comunicacionales, deberá tener un alto sentido de responsabilidad, excelentes relaciones
con la gente y un carácter de liderazgo con visión global de las cosas” (Linares, 2009).
Un atributo diferenciador importante de una consultora de este tipo será contar
con mecanismos y estrategias aplicables y evaluables para convencer y demostrar a los
directivos o responsables de una organización asesorada, la relevancia que tiene la
comunicación en el crecimiento de su entidad, hacerlos más conscientes de que la
comunicación ha dejado de ser un lujo para convertirse en una necesidad ineludible; para
eso también debiese existir una estrategia de por medio. Esto hará más perdurable la
relación consultor-cliente, generando fidelidad y confianza, más allá de los buenos
resultados logrados a partir de una buena estrategia que se asume como base.
Javier Peralta de Nexos opina que lo que más valora un cliente de un consultor es
que éste conozca el negocio que está asesorando, además de saber de comunicación
estratégica, eso sin duda constituye un atributo diferenciador, porque históricamente se
critica a los periodistas (profesionales protagonistas de la industria) de saber sobre
muchas áreas pero con un 10 % de profundidad, y por ende asesorar empresas de distinto
rubro pero tal vez sin todo el conocimiento que se requiere.
Esto supondría la inclusión de nuevos profesionales a la consultora, con un perfil
más específico en el rubro salud (médicos, kinesiólogos, enfermeras, ingenieros
biomédicos, epidemiólogos), que sean capaces de colaborar con una mirada más vivencial,
en primera persona, que refleje realmente al usuario o paciente, acorde a lo que Mariano
Dorfman postula como el modelo de una nueva agencia interactiva (Dorfman, 2009).
El único problema de especializarse en un área es que el mercado chileno es muy
pequeño, por tanto si yo como consultor atiendo a una clínica X, la clínica Y quizás ya no
quiera aprovechar mis servicios. Para eso es necesario un código de ética interno que
regule el actuar profesional, y declare que si se va a tomar a un cliente X y eso le produce
problema a otro Y de la competencia, entonces debo elegir por trabajar con uno de los
dos, eso a largo plazo será más valioso y prestigiará el trabajo como consultor.
Cuatro Servicios Vitales de una Consultora en Salud
Comunicación Interna
Ya sea en el sector público o privado, en una clínica u hospital, en un colegio
profesional o una agrupación de pacientes, trabajar la comunicación interna será un
servicio imprescindible de una consultora de comunicación estratégica en salud.
Principalmente porque todas estas organizaciones tienen un objetivo principal que se
sostiene sí o sí en el trabajo en equipo hacia el paciente.
La comunicación interna permitirá alinear, integrar y comprometer a los
colaboradores en base a este gran propósito. Además ha sido demostrado que la
existencia de una comunicación interna de calidad, en el seno de una organización, influye
en la eficacia, eficiencia y calidad de la gestión (Barranco, 1993).
La importancia de establecer y sostener cauces comunicativos adecuados se refleja
también en la necesidad de formar y desarrollar habilidades de este tipo entre los
profesionales de la salud. Las dimensiones de las técnicas de comunicación necesarias se
refieren a colaboración, credibilidad, compasión y coordinación (Apker et al., 2006).
Gestión de Crisis
Para justificar este servicio vital en una consultoría en salud detallaré los 5 errores
comunicacionales más habituales en una crisis de salud (March, 2011):
La no identificación de una persona que dé la cara, que sea portavoz o que
quien sea el portavoz lo haga sin estar preparado, sin pensar en las consecuencias
de sus intervenciones.
El desconocimiento de los hechos en profundidad, la nula anticipación de
los posibles escenarios futuros y la infravaloración de las percepciones externas
tanto de la población como de otros agentes claves.
La inexistencia de un mensaje único y consensuado con una adecuada
estrategia de comunicación con los medios y con los diversos públicos afectados.
La lentitud en dar la información a partir del conocimiento básico de los
hechos ocurridos, y la lentitud en la puesta en marcha del comité de crisis,
trabajando desde el primer momento, preparado y centralizando la información.
En la percepción del riesgo, es importante tener en cuenta el liderazgo y
credibilidad de quien hace de portavoz y del papel de los políticos y técnicos ante
la opinión pública.
Buena Experiencia del Usuario
Un servicio interesante de proveer es el que dice relación con la experiencia del
usuario o paciente. Los distintos centros de salud son espacios donde se desarrollan
múltiples y complejos procesos de comunicación. Son en sí mismos “eventos
comunicacionales”, se presentan como sitios colmados de significados: las paredes, los
carteles, los espacios, las conversaciones, los cuerpos, los uniformes, en síntesis todo
comunica, y allí se puede asesorar para mejorar la experiencia de los pacientes.
Lugares posibles de intervenir mediante mejoras comunicacionales:
La recepción: es la cara visible o la tarjeta de presentación de la institución ante
las personas. Funciona como espacio clave para ofrecer una atención amigable en
salud.
La sala de espera: es un escenario ideal para trabajar los temas de salud, ya que
hay tiempo de espera y necesidad de información. El desafío está en cómo
aprovechar el tiempo de espera (“muerto”) y transformarlo en un tiempo activo
de participación grupal para realizar acciones de promoción de la salud.
La consulta física, los box de atención, las salas de exámenes, todos pueden ser
intervenidos manteniendo su objetivo primario pero agregándoles elementos de
comodidad y tranquilidad, de manera que puedan ayudar a los pacientes.
Educación y Promoción de Salud
Si una consultora cuenta con profesionales de salud, estos pueden realizar
prevención y promoción de salud: talleres comunitarios, charlas temáticas sobre ISAPRES,
clínicas y seminarios de salud laboral, las opciones pueden ser muy amplias.
Conclusiones
La relevancia de la industria de la comunicación estratégica en la gestión del
mundo público y privado no está en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos
valores intangibles trascendentales para los fines de cualquier organización:
posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding.
Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación
todavía no son entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones,
debido a la falta de instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen su
efectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de
medir los resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la
industria.
Las oportunidades de la industria son infinitas, ya que la demanda por
comunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero las consultoras deben
entender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos a
muchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esa
diferencia saldrá favorecido.
El sistema actual de salud chileno es mixto, es decir contempla la
participación de entidades públicas y privadas, incluyendo a múltiples stakeholders
provenientes de ambos sectores.
El subsector ISAPRES tiene desafíos de aceptación inmensos, y allí la
comunicación estratégica está llamada a construir valores de confianza y
credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente para que
les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del
sector prestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un
stock de confianza mayor.
El punto fuerte de un departamento de comunicación en una clínica es la
comunicación externa y el marketing, a diferencia de un hospital público en donde
la comunicación interna pareciera ser más importante.
Los cuatro servicios imprescindibles en una consultora de comunicación
estratégica de salud son: comunicación interna, gestión de crisis, buena
experiencia del usuario y, educación y promoción de salud.
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