Post on 08-Dec-2015
description
La gestión de recursos humanos por competencias
Setiembre 2015
Profesor G. Escribens
ADN Dueños (competencias)
Atracción, Selección y retención
Desempeño
Capacitación y entrenamient
o
Sucesión y Banca de Talento
Compensaciones
Desvinculaciones
Importancia de estas competencias es que son la base para alinear
todos los procesos de gestión de talento
Planificac
ión y
demanda
de talento
Objetivos
Las competencias es un modelo de gestión de personas.
Buscar dar objetividad a la gestión sobre las personasbasándose en decisiones sobre la base de comportamientosfrecuentes observables.
¿Qué son las competencias?
Son comportamientos esperados exitosos
Son los comportamientos base que permitirá evaluarla gestión de personas (el ingreso-desarrollo-salida).
Glosario de términos
Competencias: Comportamiento esperado.
Comportamiento asociado: Es la descripción de cómo hace lascosas frecuentemente el trabajador, asociado a la competencia.
Grados o nivel: Es la escala de desarrollo de la competencia queevidencia el evaluado.
Por ejemplo: El escalón o nivel 4 describe los comportamientosde mayor desarrollo.
Tipos de competencias
Generales
Funcionales
De familias
Específicas
De conocimiento o técnicas
Son comportamiento que todo trabajador debe tener en una empresa
No es recomendable tener muchas competencias organizacionales
También son conocidas como transversales, generales o genéricas.
Pueden ser usadas como base para seleccionar personal
La competencia tiene descriptores de comportamiento para que sea
observable el desempeño de la persona.
Se evalúan las competencias y el nivel deseado.
Se usan test para evaluar pero mas eficaz es el la técnica del juego de roles.
Competencias Organizacionales
Es la identificación de competencias de un grupo de puestos
similares que cruzan las organización.
Por ejemplo:
Gerentes
Auxiliares administrativos
Secretarias
Competencias Funcionales
Es la identificación de competencias de un grupo de puestos similares dentro
de un área específica:
Por ejemplo:
Vendedores del área comercial (al margen del canal)
Abogados del área legal
Competencias Familias
• Es la identificación de competencias de un puesto determinado:
Por ejemplo:
Analista de riesgo financiero
Tripulante
Anestesiólogo
Asistenta social
Competencias Específica
• Es la identificación de competencias basadas en conocimientos
especializados. A diferencia del resto de tipos de competencias esta solo se
basa en conocimiento, el resto es la conjunción de saber (conocimiento),
saber hacer (habilidad) y querer (actitud)
Por ejemplo:
Vendedores del área comercial (al margen del canal)
Abogados del área legal
Competencias Técnicas
Cómo se evalúan
Según el modelo clásico:
Por niveles que tienen descriptores asociados en cada nivel. (ver diccionarios de competencias)
Según la práctica simplificada en algunas empresas:
Por niveles numéricos asociado a una simple descripción de resultado:
Modelo clásico
Fuente: Martha Alles
Cómo se evalúan
Ejemplo 2: No cumple
Cumple algunas veces
Cumple lo requerido
Cumple mas allá de lo requerido.
Ejemplo 4: No evidencia
A veces evidencia
Evidencia lo requerido
Evidencia más allá de lo requerido
Ejemplo 1: No evidencia
Algunas veces evidencia
Evidencia lo requerido
Evidencia mas allá de lo requerido.
Ejemplo 3: No demuestra
En ocasiones demuestra
Demuestra o domina
Domina y promueve
Ejemplos de competencias
Claves para las competencias
• La mejor herramienta para determinar un comportamiento esobservando
• Cuando observe, determine cuán frecuente es elcomportamiento en la persona.
• Cuando se tiene claro el comportamiento frecuente se logra elfundamento para retroalimentar, motivar, reconocer y apoyara la persona en mejorar.
• Para elegir un candidato, escoja la competencia del puesto,revise las preguntas clave a realizar, haga las preguntas(…cómo haces…..y que resultados obtuviste), anote lasrespuestas y determine si tiene el comportamiento deseado.
• Para evaluar y dar retroalimentación, recuerde aplicar laobservación frecuente para determinar comportamientosfrecuentes, evalúe, reúnase con el evaluado y dígale (yoobservo que tu haces…….), reconozca lo que está bien,motívelo a que siga así.
Claves para las competencias
• En caso que la observación le indique que el evaluado tieneun punto de mejora, sea directo y siempre atento, aclare cuales el comportamiento esperado y cómo hoy lo está haciendo,de manera tal que quede clara la brecha, motívelo a quepuede llegar a lo esperado y busque obtener del colaboradorun compromiso de mejora en su comportamiento, el cual serárevisado en la próxima evolución o sesión deretroalimentación.
Claves para las competencias
Las competencias permiten:
• Dar feedback
• Entrevista por competencias
• Evaluación por competencias
• Capacitación por competencias
• Evaluar el crecimiento en habilidades,
ADN Dueños (competencias)
Atracción, Selección y retención
Desempeño
Capacitación y entrenamient
o
Sucesión y Banca de Talento
Compensaciones
Desvinculaciones
Importancia de estas competencias es que su uso son la base para
alinear todos los procesos de gestión de talento
Planificac
ión y
demanda
de talento
¿Cómo se establecen las competencias?
• Misión/visión
• ADN dirección/dueños
¿Cómo hacerlo?
• Análisis de documentos
• Entrevistas
• Con talleres a la dirección
Caso
Determine competencias generales en la empresa Pan S.A. empresa dedicada a productos
panificados en la Paz Bolivia.
El directorio Pan S.A.
• Ud es parte del directorio
• Tienen muchos años en la empresa, su experiencia es la clave del éxito logrado hoy.
• Han crecido mucho y ahora tienen mucho personal y debe gestionar el crecimiento con el mejor personal posible pero no saben como.
• Contrata a un consultor que les habla de las competencias
VisiónSomos reconocidos por ser un equipo de personas profesionales en el mercado por su innovación y calidad, y estar siempre en la mesa del consumidor con nuestros productos.
Pan S.A.
Pensamiento de los directores
Director 1En cada punto de nuestros procesos debemos mantener esa pasión por hacerbien las cosas, pensando que el cliente degustará lo mejor de nuestra creación.
Director 2Debemos tener control de nuestros procesos para asegurar la calidad de punta apunta, desde el insumo hasta el producto como llega al punto de venta, siemprecuidando los costos que sean razonables.
Director 3:Siempre debemos ser numero 1, si la competencia saca un producto tenemos que ocupar ese espacio también nosotros, ganar a la competencia es la meta.
Director 4: Nuestros resultados debe ser la expresión de tener personal con capacidades y que los jefes creen el ambiente adecuado para trabajar y estén comprometidos con la empresa.
Caso
• Determine las competencias generales
• Analice la documentación disponible
• Entreviste a los Directores por separado
Selección y perfil por competencias
• Antiperfil: cuando se define el perfil partiendo de la descripción de unapersona y no de un puesto de trabajo.
• Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de lapersona que seleccionar deberá preguntarse al cliente interno cuál es sumínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos,experiencia y competencia- en relación con los eventuales postulantes.
• Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organizaciónposee una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse larecolección de datos sobre el perfil que seleccionar.
Fuente: Martha Alles
• El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevara cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre losrequerimientos que la línea o cliente interno fija o determina comonecesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.
• El responsable de la selección deberá desempeñar varios rolessimultáneos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno,conocer el negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberá porsobre todo, generar confianza.
• En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes yno excluyentes y las competencias dominantes.
Fuente: Martha Alles
Selección y perfil por competencias
• El término competencia hace referencia a características de personalidad,devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso enun puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas omercados distintos.
• Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombrey grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura engrados, se encuentran en el documento denominado diccionario ocatálogo de competencias, confeccionado a la medida de cadaorganización.
• En función del mencionado diccionario de competencias se definen, luego,ejemplos de comportamientos, que se registran en un documentodenominado diccionario de comportamientos, que también se prepara ala medida de cada organización.
Fuente: Martha Alles
Selección y perfil por competencias
• En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otra información estarán consignadas las diferentes competencias requeridas y los niveles o grados indicados para cada una de ellas.
• Un aspecto muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar.
• Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido.
Fuente: Martha Alles
Selección y perfil por competencias
Selección y perfil por competencias
Fuente: Martha Alles
Entrevista por competencias
Para llegar a saber cuán productivo puede ser el potencialempleado, durante la entrevista por competencias, elespecialista se centra principalmente en la obtención deejemplos conductuales del postulante en su vida profesional,académica y personal, los cuales serán analizados y serviráncomo elementos de predicción sobre comportamientos delpostulante en un futuro laboral cercano; que se espera seapositivo, superior y sostenido en el tiempo.
Premisa: sabiendo tus comportamientos pasados podré predecir mejor tus comportamientos futuros
Estructura de una entrevista por competencias (método STAR)
• Situación: Ayudado con preguntas apropiadas el entrevistador hará que el postulante identifique y describa, al detalle, una situación del pasado (no mayor a dos años, ni menor de uno).
• Tarea: Las preguntas adecuadas deben ayudar a determinar las responsabilidades y objetivos de la persona en plena situación.
• Acción: Reconocer conductas personales manifestadas durante dicha experiencia.
• Resultados: Se debe encontrar o determinar el nivel de eficacia obtenido tras las decisiones que tomó o las soluciones que aplicó el postulante en tal situación.
Estructura de una entrevista por competencias (método STAR)
Las entrevistas por competencias no buscan obtener opiniones o conceptosteóricos, sino respuestas conductuales.
No se busca saber que haría o que hubiera hecho, porque nunca las ha vividopor lo tanto no ha tenido un comportamiento asociado.
Se busca encontrar ejemplos puntuales de las conductas que se tuvieron endichos eventos pasados; es decir, hay que descubrir a la persona en acción,saber que pensó, sintió y finamente hizo en aquel momento específico.
Ejemplos de una entrevista por competencias
Situaciones que sugiere el entrevistador:
• Cuénteme una situación en la que sus clientes le hayan reconocido sutrabajo.
• Nárreme una situación en la que asumió riesgos al asesorar a su cliente.
• Descríbame una experiencia en la que discrepó con su cliente porque vioque no le convenía, a él o su empresa, la decisión que estaba tomando.
• Reláteme una situación en la que su cliente no quedó satisfecho.
Ejemplos de una entrevista por competencias
Preguntas que se pueden utilizar en cualquiera de los casos:
¿Qué paso?, ¿cuándo ocurrió?, ¿trabajó solo?, ¿intervino alguien más,compañeros, su jefe?, ¿qué esperaban sus clientes de usted?, ¿que hizoexactamente?, ¿qué acciones o estrategias utilizó?, ¿para qué?, ¿quéalternativas propuso?, ¿qué resultados obtuvo?, ¿cuáles fueron los efectos ensus clientes?, ¿qué consecuencias o resultados tuvo para usted y suorganización?, ¿qué paso después?, ¿quedaron satisfechos sus clientes?, ¿lovolvería a hacer? o ¿haría algo diferente?, ¿qué aprendió de esta experiencia?
Tenga en cuenta
• Responda a las preguntas con total honestidad y naturalidad.
• Hable siempre en primera persona: Yo hice, participé, decidí, y así.
• Que sus argumentos sean sólidos y evite respuestas como SÍ o No.
• Relate los eventos reales con fidelidad, no hipotéticamente.
• En lo posible, reconstruya diálogos de aquella experiencia.
• Sea neutral, deje del lado cualquier tipo de emoción que le haya causado.
• Para prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más)varias veces una situación profesional del pasado.
• Para prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más)varias veces una situación profesional del pasado.
Educación Basada en Competencias
El aprendizaje está basado en resultados. Lo que los estudiantes pueden hacer, así como aquello que saben.
Los resultados están basados en estándares.
La evaluación está basada en la ratificación de que sehan obtenido resultados
Estructura General de la Educación Basada en Competencias (Andrew Gonczi y James Athanaso)
Capacitación o formación por competencias
Desarrollo curricular por objetivos
Plan de estudios
Se organiza en
Conjunto de
Materias
Se definen
• Objetivos Generales de Aprendizaje
• Contenidos de los cursos
• Objetivos específicos de aprendizaje
Definición deCriterios y
Proceso de
Evaluación
Desarrollo dePerfil Profesional
Desarrollo curricular por competencias
Perfil Profesionalpor Competencias
Competencias
Competencias específicas por
Materia
Contenidos de Materia
Temas y sub temas
Definición de
Identificación y definición de
Organización de
Integración de
Módulos con Unidades de Aprendizaje
Conformación de
Materia como parte del plan de estudios
Definición de Evidencias para
Verificar el desarrollo de competencias
“El diseño curricular basado en competencias, al tomar
como punto de partida de su elaboración la identificación
la descripción de los elementos de competencias de un rol
profesional, pretende promover el mayor grado posible de
articulación entre las exigencias del mundo productivo y la
formación profesional a desarrollar”
Catalano, Ana María (2004). Diseño curricular basado en normas de competencialaboral: conceptos y orientaciones metodológicas. 1º . ed. - Buenos Aires: Banco Interamericano de Desarrollo. Pag. 91
Diseño curricular basado en competencias
Evaluación por competencias en la formación
• Evaluación del desempeño
Producto tangible o acción observable (evidencia)
Promueven autoevaluación
Revela grados de eficiencia basado en criterios establecidos
• Se reduce a:
Qué es lo que queremos que los estudiantes conozcan o sean capaces de hacer y seleccionar los métodos más apropiados, válidos y confiables, y aplicarlos en formato costo-beneficio más eficiente.
¿Qué es una evidencia?
• Un conjunto de elementos tangibles que nos permiten demostrar que se ha logrado cubrir de manera satisfactoria un requerimiento o un criterio específico de desempeño, una competencia o bien el resultado de un aprendizaje.
Tipos de evidencia
• El alcance del cumplimiento de la Competencia puede ser observado a través de la calidad de las evidencias.
• Tipos de evidencias:
Evidencia de Conocimiento: incluye el conocimiento de lo que tiene qué hacerse,
cómo debe hacerse, por qué debe hacerse y lo
que tendría qué hacerse si las condiciones
cambian. Implica conocimiento de teorías,
principios y habilidades de orden cognitivo.
Evalúa
Conocimiento
Evidencia de Desempeño: es el comportamiento en condiciones específicas,
de modo que se puede inferir que el
desempeño esperado se ha logrado de
manera definitiva. En este desempeño debe
hacerse evidente el dominio del conocimiento.
Evalúa
COMPETENCIAS
¿Por qué son valiosas?
Demuestran el grado de alcance de la competencia
Documentan la experiencia en el proceso deenseñanza aprendizaje
Conforman el portafolio del alumno
Son un insumo importante en el proceso demejoramiento continuo y en la investigaciónacadémica
Evidencias
Relaciones entre Competencias y Evidencias
Las evidencias (según la metodología Tuning) deben ser
formulados en términos de Competencias.
Las evidencias son los requisitos mínimos de una unidad o
los programas y son expresados en términos de lo que el
principiante sabe (conoce) y es capaz de hacer al final de
la experiencia de aprendizaje.
Las Competencias pueden ser desarrolladas a un mayor
grado que el nivel requerido por la evidencia.
Evidencias
Tipos y métodos para colectar evidencias
Evidencia de desempeño
Evidencia de conocimiento
Evidenciadirecta
Productos
•Observación•Simulación•Ejemplos en el contexto de la práctica profesional•Testimonios•Otras
•Proyecto•Estudio de Casos•Resolución de problemas•Otros
ConocimientoBase
Conocimientocircunstancial
•Presentaciones orales •Pruebas objetivas• Preguntas orales dentro y fuera de desempeño• Testimonios• Otros
•Preguntas fuera de desempeño•Comuicación informal
Se pueden dividir en lasSiguientes categorías ymétodos de recolección
Nota: tomado de Proyecto del portafolio de evidencias del desempeño y el e-portafolioUniversidad Autónoma de Baja California / Facultad de Contabilidad y Administración
Características de las Evidencias que evalúan Competencias:
Están relacionadas directamente con la competencia que evalúan.
Permiten observar el desempeño del alumno aplicando la competenciadesarrollada.
Es posible documentarlas para que pasen a ser parte del portafolio deevidencias del alumno.
Son de utilidad para el alumno para demostrar conocimientos yhabilidades adquiridos.
Cuentan con criterios de evaluación específicos.
Los criterios de evaluación permiten observar diferentes niveles dedesempeño.
Evidencias y Competencias
Realidad sobre las competencias
• Es compleja la gestión de competencias puesto por puesto, mas aún enempresas grandes.
• No existe una práctica validada para pagar remuneración porcompetencias, la preferencia es basada en desempeño con objetivoscuantitativos.
• En el proceso de evaluación de desempeño, cuando comprende lascompetencias solo debe medir por niveles (descriptores decomportamiento), es un error colocar una nota única.
• Para evaluar la promoción de una persona, debe compararse la mediciónde competencias del candidato respecto del puesto que se cubrirá. Nodebe tomarse como referencia para decidir las competencias del puestoactual.
• Competencia no son valores, las competencias debe tener descriptores decomportamiento.