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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En la época actual, quizás desde hace mucho tiempo, la gran ventaja
competitiva de las instituciones, se basa en la manera de aprender, mejorar e
innovar más rápido que las demás. Se ha desarrollado una gran cantidad de
investigaciones con respecto a la forma de gestionar ese conocimiento y
aprendizaje para transformarlo en una fortaleza institucional.
Se consultó la investigación de Salas (2010), titulada: Diseño de una
metodología de gestión del conocimiento para la educación a distancia
sustentada en el enfoque b-learning. Realizada en la Universidad del Zulia.
Maracaibo-Venezuela, con el objeto de emplear innovación tecnológica en
los procesos para incrementar la competitividad en las instituciones de
educación. El estudio exigió la realización de un proceso de diagnóstico de
las tendencias mundiales, mejores prácticas en gestión del conocimiento ,
analizar la situación actual de las actividades para la educación a distancia, e
identificar los elementos del enfoque B-Learning. Su fundamentación teórica
se basó en los siguientes autores Nonaka y Takehuchi (1995), Avendaño y
Careaga (2007), la investigación fue de tipo descriptiva, está enmarcada
dentro de la modalidad de proyecto factible.
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Comprende las etapas descritas por la UPEL (1998), las cuales son:
diagnóstico, planteamiento, objetivos, antecedentes, fundamentación teórica
de la propuesta, procedimiento metodológico y por último la propuesta
metodológica. La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación
directa a través de una encuesta, además de una entrevista , el instrumento
fue el cuestionario, el cual fue validado por varios expertos.
Los resultados permitieron la construcción de un marco de referencia con
el cual se realizó la comparación de las experiencias locales de diseño de
sistema de educación a distancia sustentada en el enfoque b-learning,
encontrando en esta comparación la existencia de sistemas de educación a
distancia que no se encuentran fundamentados en un documento
institucional, donde se observen los enfoques y principios teóricos sobre el
aprendizaje mediado por las TIC´s, la concepción educativa que orienta el
sistema, la concepción del rol tanto del estudiante como del docente,
elementos teóricos expresados claramente para guiar la acción.
Se concluyó demostrando la necesidad de una metodología que permita
vislumbrar todos los elementos necesarios para garantizar la gestión del
conocimiento en sistemas de educación a distancia sustentado en el enfoque
b-learning. En este sentido se diseñó la metodología de gestión del
conocimiento para la educación a distancia sustentada en el enfoque b-
learning, atendiendo a los criterios claves para garantizar la gestión del
conocimiento, tales como la innovación curricular al incorporar las TICs, la
transformación del rol del profesor (facilitador) y estudiante (participante), así
29 como de elementos esenciales para asegurar los procesos de socialización,
externalización, combinación e interiorización, entre otros.
El trabajo de Salas al igual que la presente investigación, maneja la
variable gestión de conocimiento , basada en la teoría de Nonaka y Takehuchi
(1995). Sin embargo, se diferencia en el área de aplicación, ya que esta
investigación se enfatiza tanto en la gestión de conocimiento como en el
aprendizaje organizacional en las instituciones de educación superior bajo la
modalidad a distancia. El aporte fundamental además del manejo de su
variable, es el aspecto teórico y el metodológico por contemplar las normas
establecidas nacional e internacionalmente.
En el mismo orden de ideas se utilizó como antecedente la investigación
de Morillo (2010), titulada: Uso de las nuevas tecnologías y gestión del
conocimiento en la universidad nacional experimental Rafael María Baralt.
Presentada para optar al título de doctor en ciencias de la educación de la
Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo Estado Zulia. Su
objetivo fue determinar la relación entre el uso de las nuevas tecnologías y la
gestión del conocimiento en los docentes de la Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt de la Costa Oriental del Lago. Se basó en
las teorías de Blanchart, (2000), Parra (2004), Zorrilla, (2002), Bello, (2003),
Malhorta, (2005), entre otros. La investigación es de tipo descriptiva –
correlacional, con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Su
población fue de 494 profesores ordinarios. Se aplicó un muestreo
probabilístico estratificado quedando 221 profesores.
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La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante la aplicación
de un cuestionario, el cual fue validado por varios expertos. Se aplicó una
prueba piloto y la técnica de Test – Retest para determinar su confiabilidad.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que se da un uso medio a las
nuevas tecnologías como herramienta para gestionar el conocimiento de los
docentes de dicha universidad. Se generó una serie de lineamientos para
mejorar el uso de las nuevas tecnologías por parte de los docentes. Se
formularon lineamientos estratégicos que permitan el desarrollo tanto de las
nuevas tecnologías como de la gestión del conocimiento para lograr el
manejo eficaz y eficiente del conocimiento.
La investigación de Morillo (2010), aporta a esta investigación el manejo
teórico de la variable: gestión del conocimiento, así mismo se enfoca en las
nuevas tecnologías, entre ellas las tecnologías de información y
comunicación y el impacto que estas tienen en las instituciones de educación
superior; un análisis muy importante para la presente investigación en virtud
de que se trabajará con la importancia de las TIC bajo la modalidad de la
educación a distancia.
Se analizó la investigación de Sarriegui (2005), artículo titulado: Gestión
del Conocimiento: ¿presente? ¿pasado? ¿futuro?; donde explica que una
organización para ser capaz de mantenerse a la par o por encima de sus
competidores, es necesario gestionar el conocimiento, tomando en cuenta
ciertos factores fundamentales, como lo son: la información, los métodos de
evaluación, seguimiento y la estructura de la organización.
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Indica Sarriegui, (2005) que el problema de gestionar el conocimiento es
extraer aquel conocimiento tácito íntimamente ligado a cada persona, para
luego procesarlo. Señala, además: en la práctica, los avances más notables
giran en torno al uso intensivo de las tecnologías de información, donde se
busca el aprovechamiento de la “informatización” para almacenar, procesar,
distribuir información relevante. Mientras la información se encuentre mejor
organizada y accesible, a todos los niveles de la organización, se convertirá
en el ingrediente principal en la generación del aprendizaje.
Un avance interesante se relaciona con el enfoque orientado hacia el
capital humano de la organización donde se busca gestionar a la persona
que posee el conocimiento o “a quien es capaz de crearlo cuando hace falta”.
Si se logra extraer o aflorar ese conocimiento para que otros lo aprovechen,
la competitividad de la organización aumentará.
Así mismo, la medición de los activos intangibles (principalmente el capital
intelectual) es un enfoque que no está muy desarrollado, pero que ha ido
mejorándose con el fin de definir exactamente el aporte en la toma de
decisiones.
Otro enfoque importante que se ha desarrollado (pero no a gran escala),
es el basado en la estructura organizacional, donde se sugiere a las
organizaciones requerir de formas de aprendizaje ágiles para poder
sobrevivir, por ello, su estructura debe garantizar el fortalecimiento en el uso
de dinámicas de aprendizaje organizativas. Por último, se concluye en
Sarriegui, (2005) que el conocimiento sólo se aumenta con el aprendizaje, y
32 por lo tanto, las estrategias deben ir enmarcadas en gestionar ese
aprendizaje.
El aporte de este antecedente con respecto a la presente investigación se
encuentra sustentado en la importancia que tiene la dimensión (talento
humano), apoyados en la premisa: La mejor manera de gestionar el
conocimiento consiste en “gestionar” a quien lo posee, o a quien es capaz de
crearlo cuando hace falta. Así mismo, aporta, un modelo de gestión del
conocimiento donde se encuentran plasmados las directrices y lineamientos
estratégicos de la organización para fomentar el uso tanto eficiente como
eficaz del conocimiento como elemento intangible del capital intelectual
Siempre ha existido una brecha para el consenso en la creación de un
modelo de gestión del conocimiento, entre los investigadores y los
empresarios. Ale, Chiotti y Galli (2004), explican que se han creado muchos
modelos, pero ninguno incluye todos los aspectos para lograr la efectividad
en la gestión.
Por ello, proponen un modelo conceptual distribuido para la gestión de
conocimiento, donde relacionan la creación del conocimiento a través de la
enseñanza, el aprendizaje, los procesos de cooperación, la generación de
conocimiento tanto individual como colectivo.
Esta creación de conocimiento, es clasificada en cuatro etapas por Ale,
Chiotti y Galli (2004): la externalización que se refiere a la conversión del
conocimiento tácito hacia el conocimiento explicito; la socialización, donde se
adquiere conocimiento a través de la experiencia en el proceso de
33 aprendizaje de los expertos de la organización; la combinación, donde se
crea nuevo conocimiento a través del intercambio del conocimiento explícito
de la organización y, por último, la internalización busca convertir el
conocimiento explícito a tácito.
Además del proceso de creación de conocimiento, el modelo incluye una
fase basada, específicamente, en compartirlo a través de redes de
conocimiento, y otra fase dedicada a la recuperación y representación del
conocimiento, tal y como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Modelo Conceptual Distribuido de Gestión del Conocimiento. (Ale, Chiotti y Galli 2004)
Procesos
CoP KC
Procesos
CoP KC
Procesos
CoP KC
Red de Conocimiento
Conocimiento Dominio C
Conocimiento Dominio B
Conocimiento Dominio A
Representación y Recuperación del
Conocimiento
Sistema de Gestión de
Conocimiento
Intercambio Conocimiento
Conocimiento Individual Aprendizaje
Conocimiento Colectivo Enseñanza
Coaching Tácito Explícito
Creación del Conocimiento
Combinación
Interiorización
Socialización
Exteriorización
Memoria de la Organización C
Memoria de la Organización B
Usuario
Información Recuperada
Representación del Conocimiento
Objeto del Conocimiento
Otra interfaz
Memoria de la Organización A
Sis
tem
a d
e M
emo
ria
de
la O
rgan
izac
ión
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Sin embargo, la manera de medir la efectividad de la gestión de
conocimiento sigue siendo un problema, puesto que si se requieren
resultados confiables, los indicadores comunes basados en estadísticas no
son suficientes. Por otro lado, deben redefinirse los procesos de aprendizaje,
enseñanza y colaboración (coaching, en inglés) para tomar más en cuenta la
colaboración (en un contexto inter-organizacional) más allá de la
competitividad, integrando los recursos de diferentes organizaciones.
Esta investigación, además; de manejar la variable gestión del
conocimiento, se fundamenta en la teoría de Nonaka y Takehuchi (1995),
quienes son pioneros en esta área. La presente investigación utiliza
principalmente a estos autores en sus bases teóricas. Bajo esta perspectiva,
la mencionada investigación servirá de gran apoyo porque muestra la
habilidad gerencial, metódica, para el manejo de la gestión del conocimiento,
el cual permitirá orientar la conducción del proceso del mismo, para que sea
satisfactoria, además de llevada de la mejor manera posible.
Los autores Pérez y Dressier, (2007), en su investigación realizan un
análisis exploratorio de la relación entre TIC´s y la gestión del conocimiento.
Dicha relación no se establece de manera aleatoria, sino que del estudio de
la evolución tanto teórica como técnica de las TIC se llega a su convergencia
con la gestión del conocimiento.
En ese momento, a partir de la espiral de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi además de la identificación de tres grandes bloques de barreras a
la gestión del conocimiento se analiza que herramientas tecnológicas, en
35 función de sus propias características, apoyan cada proceso de conversión
de conocimiento y como dichas TIC pueden afectar de forma positiva a
reducir las barreras a la gestión del conocimiento. En definitiva, la principal
aportación del trabajo consiste en la formulación de un modelo teórico, base
de una futura investigación empírica, donde se pretende contribuir al análisis
del papel de las TIC en la gestión del conocimiento buscando una visión
integradora.
En este sentido, la generación del modelo deriva, en primer lugar, de una
revisión de la evolución de las TIC tanto en el ámbito técnico como en la
literatura científica del management. Esta revisión muestra como el estudio
de las TIC ha pasado del análisis de sus efectos sobre variables económico
financieras a centrar las investigaciones en el análisis de su
complementariedad con recursos intangibles, como el conocimiento.
De forma simultánea, el avance técnico ha dado lugar al desarrollo de
aplicaciones informáticas especiales de gestión empresarial, centradas más
en el tratamiento de información y conocimiento que en la gestión de datos.
Todo lo cual, lleva a la convergencia de las TIC con la gestión del
conocimiento.
En segundo lugar, se han considerado los procesos que componen la
gestión del conocimiento propuestos por Nonaka y Takeuchi (1995):
socialización, exteriorización, combinación e interiorización; también se han
identificado una serie de tecnologías concretas donde combinadas pueden
favorecer el desarrollo de esta investigación.
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Otra investigación consultada fue la de Oberto, (2001), titulada: “Gerencia
del conocimiento tecnológico y aprendizaje organizacional en el sector
petroquímico”. El autor elaboró su investigación con el objetivo principal de
determinar la función de la gerencia tanto del conocimiento tecnológico como
del aprendizaje organizacional en el sector petroquímico. Fue una
investigación de carácter descriptivo, de campo, no experimental. La muestra
estuvo conformada por investigadores y gerentes de investigación
pertenecientes a una unidad generadora de conocimiento tecnológico.
El estudio encontró que para generar conocimiento predominan
actividades de asistencia técnica sobre las de desarrollo, y estas sobre las de
investigación, empleando tanto planes como programas tecnológicos
orientados al cliente de corto plazo, utilizando una estrategia de I+D de tipo
incremental donde el financiamiento se obtiene de los clientes, accionistas,
del gobierno, observando una nula participación del sector bancario.
El citado antecedente guarda vinculación con la presente investigación ya
que permitió relacionar las variables de estudio: (la gestión del conocimiento
y el aprendizaje organizacional) sirviendo de referencia en la revisión
documental, permitiendo obtener resultados pertinentes utilizados como
aporte para el diseño de los instrumentos del presente trabajo de
investigación.
En la investigación de Llano, (2000), se especifica: para llegar a saber es
necesario aprender, las sociedades de conocimiento se transforman en
sociedades de aprendizaje, caracterizadas por la transferencia de
37 conocimiento. Por eso, todo se centra en aprender siempre de nuevo , como
consecuencia de los constantes y acelerados cambios, para ello, los modelos
gerenciales deben orientarse a promover las investigaciones a cada nivel,
abriendo la posibilidad de que todos aprendan, es decir, el proceso de
aprendizaje permanezca constantemente, cambiando la concepción del
subordinado a la de colaborador, manteniendo una colaboración integral de
todos los interesados.
Resalta el autor, no se pretende eliminar las jerarquías que puedan
promover un desorden organizacional, más bien estas serán definidas en
función del saber, tomando en cuenta la fortalezas de cada quien dentro de
la organización.
Es decir, el esquema predominante en una organización de (rápido)
aprendizaje debe ser el de romper paradigmas o sustituirlos
permanentemente, lo cual fomenta aún más el aprendizaje, y debe verse a la
organización como una comunidad de enseñanza-aprendizaje, donde los
nuevos conocimientos sólo sean parte de unos pocos especialistas.
Así mismo, plantea, que este tipo de organizaciones en la región
occidental aún se encuentran en desarrollo, y el uso tanto de la ciencia como
de la tecnología para poder, de alguna manera, cuantificar los niveles de
conocimiento organizacional, todavía es limitado. El aporte más importante
de esta investigación es el manejo de la variable aprendizaje organizacional.
Otro enfoque de importancia es el de las instituciones de educación vistas
como organizaciones que aprenden. Explica Lashway, (1998), los modelos
38 comunes de las organizaciones de aprendizaje no se adaptan por completo a
este tipo de instituciones debido, entre otras cosas, al rol del docente como
figura aislada en la comunidad escolar (es decir, la enseñanza, por ende, el
conocimiento recae principalmente sobre él), la pérdida de tiempo, la
complejidad de la enseñanza, se constituyen en las barreras más
importantes para mantener el carácter de las organizaciones de aprendizaje .
Sugiere el autor, que las reformas educacionales deben ir orientadas a
suplementar las estrategias de enseñanza, no a sustituirla, como por
ejemplo, impartiendo a los docentes con los aspectos teóricos básicos sobre
los nuevos conceptos, esto seguido de múltiples demostraciones,
oportunidades para ponerlas en práctica, en un clima de cooperación, y
compartiendo conocimientos.
La creación de encuentros de intercambio entre equipos multidisciplinarios
(docentes, personal administrativo , entre otros) y la promoción a la
participación, suelen ser factores determinantes tanto en la toma de
decisiones como en la formación de un aprendizaje organizacional eficiente.
Los gerentes o directores de las instituciones de educación, deben
convertirse en líderes de aprendizaje, cultivando una visión compartida por
todos los miembros de la comunidad, ayudándolos a llevar a cabo su misión.
Así mismo, la tendencia de estos líderes del aprendizaje debe estar
orientada a la creación de una estructura capaz de soportar un aprendizaje
continuo, preparada para recolectar la información realmente valiosa tanto
para la institución, como para las formas de dirección orientadas al soporte
39 en colectivo (a la comunidad en general). En definitiva, explica el autor que
deben romperse las barreras de la colaboración, la toma de decisiones, se
debe trabajar en equipos verdaderamente sólidos, para mantener el proceso
más democrático y menos burocrático.
Los resultados, conclusiones, recomendaciones de estas investigaciones,
sirvieron de base para el desarrollo y la realización de este trabajo doctoral,
todas están relacionas directamente con las variables de estudio; (gestión del
conocimiento, aprendizaje organizacional). Así mismo, utilizaron
metodologías que contemplan las normas establecidas nacional e
internacionalmente.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas son el sustento de la investigación desde un punto de
vista conceptual, por lo cual se deberán organizar de acuerdo con las
temáticas que se investigan, y una buena guía para ello es leer en forma
cuidadosa nuevamente los objetivos que han sido planteados en el primer
capítulo.
Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación,
pues es sobre este que se construye todo el trabajo. Una buena base teórica
formará la plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados
obtenidos en el trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados. La base
teórica presenta una estructura sobre la cual se diseña el estudio, sin esta no
se sabe cuales elementos se pueden tomar en cuenta, y cuáles no. Sin una
40 buena base teórica todo instrumento diseñado o seleccionado, o técnica
empleada en el estudio, carecerá de validez. A continuación se presentanlas
bases teóricas de esta investigación:
2.1. EL CONOCIMIENTO
El conocimiento es un término utilizado comúnmente por muchas
personas, sin embargo su definición tiende a ser confundida con otros
términos relacionados como datos, información, entre otros.
Aamodt y Nygård (1995), definen los términos antes mencionados y sus
relaciones de la siguiente manera: Como se muestra en la figura 2.
a) Datos: son entidades sintácticas, patrones sin significado alguno, son
la entrada del proceso de interpretación.
b) Información: son datos interpretados, datos con significado, es la
salida del proceso de interpretación de los datos así como la entrada y
la salida del proceso de toma de decisiones basada en el
conocimiento.
c) Conocimiento: es información aprendida, es la salida del proceso de
aprendizaje.
Según estos autores, el conocimiento es una mezcla fluida de
experiencias, valores, información conceptual, experticia e intuición que
provee un ambiente y marco de trabajo para la evaluación e incorporación de
nuevas experiencias e información. Los mismos autores clasifican el
conocimiento en dos categorías:
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a) Conocimiento Tácito: es conocimiento personal de un concepto
específico, que normalmente es difícil de formalizar y se encuentra
almacenado en las cabezas de las personas.
b) Conocimiento Explicito: es información aprendida codificada,
transmitida en un lenguaje formal y sistemático (documentos, bases
de datos, entre otros).
Figura 2. Modelo Datos-Información-Conocimiento Aamodt y Nygard,
(1995). Un término relacionado con el conocimiento es el capital intelectual.
Tiwana, (1999) lo define como cualquier activo que no puede ser medido
pero es usado por la organización para su beneficio. El conocimiento, la
experiencia colectiva, entre otros son activos empresariales que no aparecen
Información
Conocimiento
Dato
Utilizado para interpretar los datos, elaborar información y aprender. Utilizado para el proceso de toma de decisión.
Símbolos y estructuras interpretadas: Entrada y salida para el proceso de toma de decisiones.
Observar los símbolos no interpretados Señales, secuencia de caracteres, patrones.
Interpretación de los datos
Aprendizaje Elaboración
42 explícitamente en los documentos de contabilidad pero forman parte
fundamental de la organización.
En su dimensión básica, Nonaka y Takeuchi (1995), definen el
conocimiento como “una verdad absoluta”. En términos más concretos “El
conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta, utiliza la
información de manera combinada con su propia experiencia, con su propia
capacidad”. (Mazo y Ortiz, 1998). Por todo esto, se puede decir que el
conocimiento está dado por la interpretación de las personas, así como
también la manera en que generan con la información disponible, en virtud
de la experiencia que poseen.
2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una
disciplina que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital
social. Se ha desarrollado a partir de la economía. La gestión del
conocimiento, es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca
transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de
modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización.
Sobre la Gestión de Conocimiento se tienen posturas distintas de
diferentes autores, entre los cuales tenemos: Nonaka y Takeuchi (1995),
Arthur Andersen (1999), Daniel E. O’Leary (1998), Tejedor y Aguirre (1998),
Avendaño y Careaga (2007).
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Nonaka y takeuchi, (1995) explican: es importante definir el conocimiento
en el marco de la explicación de fondo de la gestión del conocimiento.
Precisan al conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada” y la
Gestión del Conocimiento (GC) como “la capacidad de la empresa para crear
conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en
productos, servicios así como también en sistemas”. Esta definición implica
que la GC integra un complejo rango de actividades que abarca, desde la
creación o captación, estructuración, transformación, transferencia de
conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos
de la organización.
2.3. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Existen muchos modelos de cómo se puede gestionar el conocimiento.
Varios sistemas basados en compartir el conocimiento no reflejan la
naturaleza compleja del aprendizaje dentro de una organización. Según
Oberto (2001), la transferencia del conocimiento común comienza, con la
creación del conocimiento y se añaden los siguientes pasos:
Encontrar un método para transferir el conocimiento hasta o un grupo o
individuo para poder reutilizarlo; transformar lo aprendido en una
configuración donde otros puedan emplear; el equipo o la persona receptora
de la información debe adaptar el conocimiento para utilizarlo en un contexto
peculiar; y el proceso se repite cuando el equipo que recibe el conocimiento
empieza a realizar una nueva tarea. (Salas, 2010).
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El manejo del conocimiento llegará a ser una parte integral tanto del
negocio, como de los procesos relacionados para contribuir a la
competitividad de una organización. El conocimiento no representa ningún
valor a la organización mientras no sea aplicado. La arquitectura del
conocimiento puede ser dividida en dos componentes: el acceso del
conocimiento (web site, portales, bases de datos) todos soportados por un
manejador de información y el intercambio de conocimiento que efectúa un
rol más interactivo. Estos dos componentes de la arquitectura del
conocimiento están unidos uno a uno por medio de las personas que aplican
los valores de cada uno. (Morillo, 2010).
2.3.1. PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE NONAKA Y
TAKEUCHI (1995)
El proceso de creación de conocimiento para estos autores es a través de
un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de
contenido tanto epistemológico como ontológico. Es un proceso de
interacción entre el conocimiento tácito y explícito que tiene dos tipos de
naturaleza: (dinámica, continua). Sus aspectos modulares son: socialización,
exteriorización, combinación, interiorización.
La Socialización: Es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales, tradiciones, que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva perteneciente a la organización.
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La Exteriorización: Es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metáforas, conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la
cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del
conocimiento. Tal y como se muestra en la figura 3.
Figura 3: Proceso de conversión del conocimiento en la organización
(Nonaka y Takeuchi, 1995). La Combinación: Es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir
conocimiento proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, entre otros.
Explícito
Explícito
Tácito
Tácito
Exteriorización Combinación
Socialización Interiorización
46 Además, se puede categorizar, confrontar, clasificar para formar bases de
datos y producir conocimiento explícito.
La Interiorización: Es un proceso de incorporación de conocimiento
explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la
puesta en práctica de los nuevos conocimientos y se incorpora en las bases
de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de
modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
2.3.2.- MODELO ANDERSEN. (ARTHUR ANDERSEN, 1999).
Este autor define la gestión del conocimiento como la construcción de
instrumentos tanto de evaluación como de diagnóstico. Como premisa tiene,
acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la
organización regresándose a los individuos, para usarla creando valor para
los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de
compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.
Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
eficiente, segura, clara, motivacional, creando los procesos, la cultura, la
tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar,
valorar, distribuir el conocimiento. Como aspectos modulares contempla:
liderazgo, cultura, tecnología, medición y procesos. Tal como se muestra en
la figura 4.
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Los Procesos a los cuales hace referencia este modelo son: Sharing
Networks (redes de intercambio): que se refiere al acceso a personas con un
propósito común a una comunidad de práctica. En estas redes se presenta
fuertemente un trabajo colaborativo, donde la información debe fluir en todos
los sentidos.
Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés
o de un determinado servicio o industria; y ambientes de aprendizaje
compartido: tanto virtuales como: AA on line, base de discusiones, entre
otras; como reales: Workshops, proyectos, entre otros.
Conocimiento Empaquetado: La espina dorsal de esta infraestructura se
denomina: “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: Global best
practices (las mejores prácticas mundiales), metodologías y herramientas,
bibliotecas de propuestas, informes, entre otros.
Figura 4: Modelo de Gestión de Conocimiento de Andersen. (Arthur Andersen, 1999).
Innovar
Capturar
Distribuir
Valorar Aplicar Compartir Creación
Aprendizaje Experiencia Analizar Sintetizar
Conocimiento Conocimiento
Personal Organizacional
48 2.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT).
Herramienta de evaluación de la gestión de conocimiento. El KMAT es un
instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo
de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado
conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (Centro Americano de
Productividad y Calidad). El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo,
cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el
conocimiento organizacional. Tal como se muestra en la figura 5.
Figura 5: Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) (Arthur Andersen, 1999).
Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define tanto su
negocio como el uso del conocimiento para reforzar sus competencias
críticas; Cultura: Refleja cómo la organización enfoca, favorece tanto el
aprendizaje como la innovación incluyendo todas aquellas acciones que
refuerzan el comportamiento abierto al cambio, al nuevo conocimiento.
Compartir Crear
Identificar Organizar
Aplicar
Adaptar Capturar
PROCESO
Conocimiento Organizacion
LIDERAZGO
TECNOLOGÍA
CULTURA MEDICIÓN
49 Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para
poderse comunicar fácilmente y con mayor rapidez; Medición: Incluye tanto la
medición del capital intelectual como la forma en que se distribuyen los
recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Procesos. Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar, transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente reforzando los
resultados.
2.3.4 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE O´LEARY.
También, O’Leary (1998), define la gestión del conocimiento como la
administración formal de la información aprendida, para facilitar la creación,
acceso y reutilización del conocimiento, utilizando normalmente tecnología
avanzada como las TIC. Tiwana (1999), define 3 pasos fundamentales
relacionados tanto con el conocimiento como con el proceso de aprendizaje:
Esto se muestra en la figura 6.
a) Adquisición del Conocimiento: es el proceso de creación, de desarrollo
de entendimiento, destrezas y relaciones con la finalidad de obtener
conocimiento.
b) Compartimiento del Conocimiento: esta etapa compromete la difusión,
diseminación y la disponibilidad del conocimiento.
c) Utilización del Conocimiento: esta etapa entra en juego cuando el
aprendizaje es integrado a la organización. El conocimiento disponible
50
en la compañía puede ser generalizado y aplicado, al menos en parte,
a nuevas situaciones.
Este autor define una ruta de algunos pasos para lograr la gestión del
conocimiento:
1. Evaluación de la Infraestructura:
a. Analizar la infraestructura existente.
b. Alinear la gestión del conocimiento con la estrategia del
negocio.
Figura 6: Pasos relacionados con el Conocimiento y el Proceso de
Aprendizaje. [TIWANA, 1999]
@Herramientas para Compartir. @Herramientas Colaborativas. @Comunicaciones@Enlaces. @Redes. @Intranets
Bases de Datos @Navegador @Páginas Web . @Documuentos. @Distribución de los sistemas. @Herramientas Colaborativas.
Utilización
Com
partir
Elementos de la utilización del Conocimiento y el Apoyo
Tecnológico básico
Adquisición Bases de datos y captura
de herramientas
51
2. Análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
a. Diseñar la infraestructura de gestión de conocimiento.
b. Auditar los activos y sistemas de conocimiento.
c. Diseñar el grupo de gestión de conocimiento.
d. Crear el plan de trabajo de gestión de conocimiento.
e. Desarrollar el sistema de gestión de conocimiento.
3. Implementación.
a. Implementar el sistema, utilizando la metodología incremental.
b. Administrar el cambio, la cultura y las estructuras de
recompensas.
4. Evaluación.
a. Evaluar el rendimiento del sistema, retroalimentando el proceso
de gestión del conocimiento.
2.3.5 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG
CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998).
Este modelo responde a la siguiente pregunta: ¿Cuáles factores
condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce
dicho aprendizaje?.
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce
un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores
condicionantes de la capacidad de aprendizaje de una organización, así
como los resultados esperados del aprendizaje.
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Una de las características esenciales del modelo es la interacción de
todos sus elementos, presentados como un sistema complejo donde las
influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la
cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las
personas, la capacidad de trabajo en equipo, entre otros., no son
independientes, sino que están conectados entre sí. Tal como se muestra en
la figura 7.
Figura 7: Modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa
han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su
naturaleza:
1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus
líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente, a todos los
Organización
Equipos
Personas
Cultura
Liderazgo
Estructura
Estrategia
Gestión de Personas
Sistemas de Información
Compromiso de la visión con la organización Aprendedora
Perfil de la Organización
Capacidades de Aprendizaje
Resultados Cambio permanente. Actuación más competente (Calidad). Desarrollo de Personas Construcción del Entorno
53 niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del
conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso
para ser gestionado, comprometiéndose con todo tipo de recursos.
2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La
organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en
que tanto las personas como los equipos que la conforman sean capaces de
aprender. Disponer de personas, equipos, comunidad, preparados es
condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de
generar, de utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr una
organización de aprendizaje es necesario desarrollar mecanismos de
creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del
conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje
que se da en el nivel tanto de las personas como de los equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y
sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: La responsabilidad
personal sobre el futuro (proactividad de las personas); La habilidad de
cuestionar los supuestos (modelos mentales); La visión sistémica (ser capaz
de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los
problemas de forma no lineal, ver las relaciones causa-efecto a lo largo del
tiempo).
La capacidad de trabajo en equipo; Los procesos de elaboración de
visiones compartidas; La capacidad de aprender de la experiencia; El
desarrollo de la creatividad; La generación de una memoria organizacional;
54 Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores; Mecanismos de
captación de conocimiento exterior; Desarrollo de mecanismos de
transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese
conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de
aprendizaje organizacional. La empresa inteligente motiva a la comunicación
a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes,
programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos,
creación de equipos multidisciplinares, entre otras.
3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de
la empresa, el comportamiento tanto de las personas como de los grupos
integrantes, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Las
condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje
organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de
comunicación, de relación con el entorno, de creación, entre otros, esto es
muy importante recordarlo.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el
aprendizaje: Estructuras burocráticas; Liderazgo autoritario y/o paternalista;
Aislamiento del entorno; Autocomplacencia; Cultura de ocultación de errores;
Búsqueda de homogeneidad; Orientación a corto plazo; Planificación rígida y
continuista; Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra, requiere
cumplir una serie de condiciones donde las actitudes, comportamiento ,
55 procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo considera
ciertos elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de
una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión
de las personas, sistemas de información y comunicación.
Una vez analizados los factores condicionantes para el aprendizaje, el
modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La
capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad
de evolucionar permanentemente (flexibilidad); Una mejora en la calidad de
sus resultados; La empresa se hace más consciente de su integración en
sistemas más amplios y produce una implicación mayor tanto en su entorno
como en su desarrollo; La evolución de las personas participantes en el
futuro de la empresa.
2.3.6 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA
PLATAFORMAS DE DOCENCIA UNIVERSITARIA. (GT+TIC+DUM).
(AVENDAÑO Y CAREAGA, 2007)
Integrar tecnologías de información y comunicación (TIC) en el currículum
de la educación superior, para lograr soluciones tanto pedagógicas como
tecnológicas aplicables de manera eficaz en la innovación de la docencia
universitaria, exige resolver prioritariamente dos desafíos metodológicos: 1)
conformar equipos de desarrollo interdisciplinarios, capaces de integrar los
distintos aportes involucrados al proceso de cambios producidos en la cultura
universitaria cuando se trabaja con TIC y 2) encontrar un modelo de
56 desarrollo, suficientemente flexible como para permitir que el producto
definitivo refleje efectivamente la integración de dichos aportes. (Salas,
2010).
Este es un modelo de gestión del conocimiento capaz de integrar circuitos
teóricos, pedagógicos, tecnológicos, llegando a constituir un marco de
referencia para compatibilizar los metalenguajes y las miradas particulares
que tienen las distintas disciplinas, involucradas en los procesos de gestión
de soluciones educacionales sustentadas en el uso pedagógico de las TIC.
Tal como lo muestra la figura 8.
El Circuito Teórico, se entiende como el sistema de ideas que le aporta la
esencia fundacional al modelo, considerando cuestiones tanto fundamentales
como conceptuales. Este circuito, cumple el rol de ser el eje orientador de los
circuitos pedagógico y tecnológico, porque aporta los conceptos más
generales acerca de la cosmovisión, el hombre, la sociedad, la cultura.
Incluye el marco conceptual, los fundamentos antropológico-filosóficos, el
enfoque epistemológico, los aportes de las teorías de sistemas, Cibernética e
información.
El Circuito Pedagógico, abarca todos los factores relacionados con la
innovación del currículum cuando se integran TIC en las prácticas docentes.
Incluye teorías de la educación que fundamentan el uso de TIC, enfoques
curriculares asociados a nociones innovadoras relacionadas con currículum
Cibernético, principios pedagógicos orientados a la incorporación de
ambientes virtuales, las estrategias metodológicas asociadas al uso de
57 tecnologías, las nuevas modalidades de construcción colaborativa de la
didáctica, las prácticas pedagógicas y sus modalidades innovadoras tanto de
evaluación como de seguimiento.
Figura 8: Modelo de gestión del conocimiento para plataformas de docencia universitaria. (GT+TIC+DUM). (Avendaño y Careaga, 2007).
El Circuito Tecnológico, incluye aspectos relacionados con la arquitectura
que contiene los componentes base de todo sistema tecnológico, la
definición de la filosofía de las soluciones tecnológicas, las plataformas
virtuales tanto desarrolladas como en vía de desarrollo, los aspectos
comunicacionales, las definiciones de hardware (CPU, dispositivos de
entrada y salida, entre otros) y software (aplicaciones, sistemas, entre otros).
Circuito Teórico
Circuito Tecnológico
Teoría del Conocimiento
Conocimiento Nuevo
Mercado de Tecnologías
Contexto Social y Cultural
Desarrollo de Plataformas
Tecnológicas
Circuito Pedagógico
58
El Circuito de Gestión, incluye aspectos relacionados con la
sustentabilidad económica, curricular, tecnológica sobre la cual operan los
otros circuitos. Se trata de las condiciones de financiamiento de los recursos
humanos, materiales, tecnológicos que permiten la operación de los diseños
pedagógicos desarrollados en los ambientes virtuales, más la gestión
curricular permitiendo tanto el control como la supervisión, soportados todos
estos sistemas en un diseño de comunidad virtual de aprendizaje (CVA).
Dichos circuitos son interdependientes, integrándose como conjuntos de
componentes que se influyen recíprocamente en la conformación de los
elementos constituyendo todo el modelo. Además, los circuitos están siendo
influidos por tres factores externos, determinantes en la conformación de las
características dinámicas de los elementos, donde adquieren inestabilidades
propias de estos contextos concomitantes, siendo dichos factores: el
contexto social y Cultural, el mercado tecnológico, el desarrollo de las
comunidades virtuales de aprendizaje.
2.4 ENFOQUES DE GESTIÓN
En la era del conocimiento, uno de estos "recursos necesarios" es sin
dudas el conocimiento organizacional, entendido como "la capacidad
orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de una organización, materializarlos en productos, servicios y
sistemas". Así lo manifiesta Nonaka, (1995), no gestionar eficazmente ese
conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte
59 para las organizaciones. La filosofía de gestión es la forma en la que los
líderes de la organización reflexionan acerca de su organización, de sus
empleados, de sus clientes, de toda la comunidad, tiene una gran influencia
en la cultura corporativa porque en ellos se reflejan los estilos tanto de
dirección como de motivación de los empleados.
Para esta investigación se analizaron dos tipos de enfoques el enfoque
centralizado y el enfoque descentralizado. (Domínguez, 2008).
2.4.1 EL ENFOQUE CENTRALIZADO
La empresa es vulnerable dependiente del personal cualificado o de
mayor preparación: ofrece pocas alternativas de promoción y puede causar
un efecto negativo en la motivación o interés del personal.
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad
de criterios en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser
más importante que la capacidad de responder con rapidez, a los cambios de
las condiciones locales. (Domínguez, 2008).
El mismo autor plantea que, las grandes industrias piensan en este criterio
como es el más importante a tener en cuenta, porque se enfrentan a
responder cualitativamente al público objetivo y en donde deben mostrar ante
el mismo la máxima consistencia, garantía, eficiencia, eficacia,
responsabilidad.
De la misma manera comenta el autor: el centralizar, por ejemplo, los
servicios jurídicos involucrados en los problemas que puedan surgir a todos
60 los niveles tanto operativos como contractuales de la organización, es más
rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades
periféricas.
Si la fuerza de la institución descansa en la gestión de un equipo de
dirigentes en la unidad central, una política centralizada puede ofrecer una
mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades. Con frecuencia, la
función de una unidad informática central para el proceso de datos de todas
las operaciones de la empresa, donde éstas están normalizadas, permite un
mejor criterio técnico, una mayor eficacia, una mayor eficiencia. Por ejemplo,
las centrales de datos de las entidades bancarias. (Domínguez, 2008).
2.4.2 EL ENFOQUE DESCENTRALIZADO
Aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio
periféricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestión
central, tanto si la empresa es comercial o industrial.
La descentralización absoluta no es recomendable, porque siempre
deberá existir una unidad de gestión centralizada que coordine todas las
acciones y sea el punto de referencia de las demás unidades periféricas. La
descentralización es simplemente un tipo de delegación que se basa en las
directrices que recibe de la central. A esta acción se le llama generalmente
“descentralización de la gestión”. (Domínguez, 2008).
También comenta el autor anterior que, la descentralización es importante
para la gestión y administración en las grandes organizaciones. Aporta
61 suficiente autonomía a los centros periféricos, reduce o evita complejos
circuitos en la información, reduce tensiones en la gestión, entre otras.
Tanto la introducción como el desarrollo de las nuevas aplicaciones
tecnológicas, ha acelerado el crecimiento de la descentralización, así como
también al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia
de la unidad central. Los especialistas en información están ubicados en la
unidad central, donde procesan y controlan tanto la información como los
servicios proporcionados por los equipos informáticos.
La gestión general de la empresa se realiza más eficazmente desde esta
base o unidad operativa, por tanto, es importante ejecutar eficazmente
decisiones marcadas en todos los niveles. El objetivo es utilizar todos estos
recursos de la forma más eficaz y económica posible. Cuanto mayor sea el
volumen de negocio generado en la empresa, mayor será la complejidad
tanto en el tratamiento como en el proceso de los datos, por lo que la
empresa deberá estar constantemente preparada para revisar sus políticas,
sus procesos, sus operaciones e incorporar acciones alternativas para la
agilidad en la información. (Domínguez, 2008).
Estos servicios, se deben realizar en la unidad central para asegurar la
uniformidad de criterios en todas las unidades periféricas, y sobre todo, por
las ventajas de costes. Este planteamiento aumentará lógicamente la carga
de trabajo en la unidad central, sin perder de vista que también las unidades
periféricas podría resolver parte de estos problemas organizativos, con una
delegación de funciones adecuada.
62 2.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El contexto de la gestión del talento humano está conformado tanto por
las personas como por las organizaciones. Las personas pasan gran parte de
sus vidas trabajando en las organizaciones, y estas dependen de las
personas para operar, para alcanzar el éxito.
Se comprobó: si la organización quiere alcanzar sus objetivos
(crecimiento sostenido, rentabilidad, calidad tanto en los productos como en
los servicios, competitividad, entre otros) de la mejor manera posible, debe
saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también
alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad,
satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros), de ese
modo, se benefician ambas partes.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es tanto contingente como situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes. (Sarriegui, 2005).
Según Jaramillo, (2005), la gestión del talento humano es el conjunto de
procesos necesarios para dirigir a las personas, capital intelectual, talento
humano o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del
reclutamiento, organización, selección, capacitación, recompensas,
evaluación del desempeño, salud ocupacional, motivación y bienestar, entre
63 otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los
empleados, los clientes, el entorno, en fin toda la comunidad.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas
tienen que ver tanto con la definición como con la importancia de dicha área
en la empresa: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, a realizar
su misión, visión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien
entrenados, bien motivados, permitir el aumento de la autorrealización, de la
satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad
de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas ética,
desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de
organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la
Información. Se basa en tres aspectos fundamentales: (Sarriegui, 2005).
a) Son seres humanos: están dotados de personalidad, poseen
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la
gestión adecuada de los recursos organizacionales. b) Activadores
inteligentes de los recursos organizacionales: las personas son fuente de
impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes,
estáticos.
c) Socios de la organización: invierten en la organización esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros. Con la
esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
64 financieros, crecimiento profesional, carrera, entre otros. Cualquier inversión
solo se justifica cuando trae un retorno razonable.
2.5.1 COMPETENCIAS
Hoy en día, el talento necesario para tener éxito en determinados puestos
de trabajo, se puede desdoblar en competencias, por lo tanto el talento deja
de ser algo divino, para transformarse en algo que puede ser medido y mejor
aún desarrollado.
Existen muchas definiciones, muchos enfoques sobre competencias, sin
embargo solo se citarán algunos autores: para Spencer y Spencer (1993) “es
una característica subyacente en un individuo que esta causalmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior
en un trabajo u otra situación”
Como es una parte profunda de su personalidad y puede predecir el
comportamiento en determinada situación, se dice que es una característica
subyacente. Se menciona la palabra causalmente, porque la competencia
origina o anticipa el conocimiento, la misma está relacionada con un estándar
de efectividad en virtud de colaborar con cumplir eficientemente una labor
determinada.
Spencer y Spencer, definen la existencia de cinco tipos de competencias:
Motivación: dirigen, conllevan, seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones y lo alejan de otras; Características: tanto las físicas como las
respuestas son consistentes a situaciones o información; Concepto de sí
65 mismo: Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí;
Conocimiento: La información que una persona tiene o posee sobre áreas
especificas; Habilidad: La capacidad de desempeñar una tarea física o
intelectual.
Las competencias existen porque son observables sin importar su tipo. En
la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones de evaluación,
las personas, ponen en práctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad, conocimientos adquiridos. Pero en particular señala el autor
que algunos de estos tipos de competencias son más difíciles de evaluar, de
desarrollar y estas son las competencias tanto de motivación como de
características, pues muchas veces es difícil determinar el concepto que
tiene una persona de sí mismo, las actitudes, los valores que posee; la
situación se complica un poco más cuando se trata de diseñar una estrategia
de desarrollo para estas.
De igual forma señala que las competencias más fáciles de evaluar y
desarrollar son tanto las de conocimiento como las de habilidad, porque la
mejor manera para desarrollarlas es la capacitación. Para concluir el enfoque
brindado por estos autores, las competencias se pueden clasificar en:
Competencias Cognoscitivas, Competencias Personales, Competencias de
Logro y Acción, Competencias de Ayuda y Servicio, Competencias de
Influencia, Competencias Gerenciales. Estas competencias encierran una
serie de características como: trabajo en equipo, colaboración, autocontrol,
pensamiento analítico, orientación al logro entre otras.
66
Por otro lado, Hay Group (2004) establece que las competencias
genéricas son las aplicadas en la mayoría de los puestos, están basadas
sobre aspectos de la conducta y no especifican habilidades decisivas en el
desarrollo de cualquier puesto de trabajo, las cuales agrupan las siguientes
categorías:
a) Competencias de logro y acción: Comprenden la actitud positiva e
iniciativa de los trabajadores hacia el trabajo y hacia la búsqueda constante
de hacer que tanto los procesos como los procedimientos sean más efectivos.
b) Competencias de ayuda y servicio: Se refieren a las relaciones
interpersonales y la capacidad para entender las necesidades de los otros.
c) Competencias de influencia: Se asocia con la capacidad de influir en
los demás y persuadirlos.
d) Competencias gerenciales: Son aquellas caracterizadas por el
conocimiento acerca de cómo aprovechar el recurso humano y fomentar el
desarrollo de talento en los demás, así como la capacidad de liderazgo para
convocar al seguimiento de las ideas particulares.
e) Competencias cognitivas: Tendientes a diferenciar a los individuos a
través de la eficacia del pensamiento, capacidad analítica para resolver
problemas partiendo de la descomposición de las partes del mismo y el
desarrollo del conocimiento técnico a través de experiencia.
f) Competencia de eficacia personal: Engloba características propias de
los individuos de éxito, cualidades personales que facilitan el camino a la
excelencia y al logro de los objetivos.
67
Estas categorías de competencias, engloban a su vez muchas más
porque encierran cada una de ellas las actitudes, las habilidades que debe
poseer un profesional de forma genérica. Para la profesión de docente cada
categoría es pertinente e importante, el docente no puede dejar a un lado
competencias de ayuda y servicio estas deben marcar su comportamiento
tanto dentro como fuera del aula, de igual forma las competencias
gerenciales deben ser parte de su “background”, de su personalidad porque
en todo momento debe ser un líder, debe aprovechar los recursos humanos
que tiene a su disposición.
Así mismo para Levy-Leboyer, (1997) quien define las competencias
como: comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluación. Son un rasgo de unión tanto para las
características individuales como para las cualidades requeridas llavando a
cabo las misiones profesionales prefijadas.
Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de
aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para
cumplir bien una misión. Constituyen una categoría específica de
características individuales poniéndose de manifiesto constantemente. Para
la autora las competencias individuales ayudan al desarrollo de las
competencias empresariales, es decir, existe una relación bastante estrecha
entre ambas competencias, siendo las primera las que originan las segunda,
una empresa debe su rendimiento a las competencias individuales de sus
recursos humanos.
68
Las universidades logran su excelencia académica, su nivel de aceptación
en la sociedad y su eficiencia en el logro de sus objetivos gracias a las
competencias individuales de las personas que en ella laboran, entre ellos,
los docentes, estudiantes, empleados, obreros, en fin toda la comunidad.
Para Levy-Leboyer, (1997) las competencias se clasifican en:
a) Competencias intelectuales: Las cuales comprenden la perspectiva
teórica, el análisis, el sentido común, la planificación y organización.
b) Competencias interpersonales: Estas tiene que ver con las actitudes
propias del ser. Su sensibilidad interpersonal, los valores y la comunicación
oral.
c) Competencias de adaptabilidad: Es la capacidad de adaptarse al
medio.
d) Competencias de orientación al ciudadano: Encierra los deseos de
éxito y la energía puesta en cada ejecución de proyecto.
En otro orden de ideas, Alles (2008), hace mención a una serie de
competencias que se ponen de manifiesto en diferentes niveles como los
iniciales, ejecutivos, intermedios y gerenciales. Entre las competencias se
encuentran: Compromiso, ética, prudencia, justicia, fortaleza, adaptabilidad al
Cambio, temple, perseverancia, aprendizaje continuo.
Si las competencias no están presentes en el individuo, éstas pueden ser
desarrolladas. Para desarrollar competencias en los individuos es necesario
adoptar modelos y métodos que permitan bajo una serie de parámetros el
completo desenvolvimiento de éstas.
69 2.6 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Senge (1990), define a las organizaciones de aprendizaje como “aquellas
en las que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados
que realmente desean y propician nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común donde los empleados están
continuamente aprendiendo a aprender.”
Las características clave de una organización inteligente son (Senge,
1990):
a) El aprendizaje es un factor fundamental. Las organizaciones consideran
el proceso de formación como un aspecto fundamental para su desarrollo.
b) Aprenden de forma continua. Están preparadas para asimilar y
actualizar el conocimiento tomando en cuenta la velocidad de cambio del
sector al cual pertenecen, con la finalidad de evitar la obsolescencia del
conocimiento.
c) Fomentan un clima óptimo con la finalidad de favorecer el proceso de
aprendizaje, permitiendo a los empleados tomar decisiones (basadas en sus
conocimientos) para resolver los problemas.
d) Analizan el sector al cual pertenecen con la finalidad de anticiparse a
las soluciones del mercado.
e) Las tecnologías de la información son utilizadas como una herramienta
para facilitar el proceso de generación y administración del conocimiento
permitiendo minimizar el tiempo empleado por las organizaciones en estos
procesos.
70
f) Estimulan el aprendizaje en equipo, aumentando la cantidad de
conocimiento (aportado por cada miembro del equipo), minimizando el
tiempo requerido en el proceso de aprendizaje.
g) Aplican en la práctica los conocimientos adquiridos.
h) La productividad y la recompensa están estrechamente relacionadas.
La productividad de los empleados es tomada en cuenta para garantizar la
superación de los mismos en la organización.
De la misma forma Amponsem (1991), tomado del libro de Hamilton y
Pezo (2005), define el aprendizaje organizacional como: Procesos de
codificación, de comunicación a través de los cuales el conocimiento
individual se convierte en conocimiento accesible a todos los miembros
relevantes de la organización.
Su modelo de aprendizaje plantea: que deben identificarse cinco etapas
distintas del proceso de conversión individual en organizacional y las
relaciones entre las mismas; estas son: Sensibilización; Adquisición de
información; Síntesis y codificación; Implementación y Evaluación.
Según este modelo el proceso de aprendizaje en las organizaciones
comienza por la sensibilización o preparación de los miembros para realizar
un esfuerzo orientado a aprender. Una vez sensibilizados, los individuos
tratan de adquirir información a través de distintas vías. Dicha información es
sintetizada, es codificada, para posteriormente transmitida al resto de la
organización y almacenada. Finalmente, la información almacenada es
utilizada por cualquier miembro de la organización que la aplica en una
71 actividad concreta. Por último, se evalúa tanto la forma como los resultados
de dicha utilización.
Existen diferentes medios por los que las organizaciones pueden adquirir
información:
a.- Procesos internos: El sistema de aprendizaje instituido condiciona la
forma como la información es adquirida, interpretada y comunicada dentro de
la organización.
b.- Colaboración formalizada: A partir de la interacción con otras
organizaciones con las que se establecen acuerdos formales de
colaboración, donde se pueden tomar diversas formas: bechmarking, riesgo
compartido (joint-ventures), transferencia de tecnología, convenios de
investigación, entre otros.
c.- Colaboración no formalizada: Mediante la interacción con entidades o
personas con las que no existe ningún acuerdo de colaboración: clientes,
proveedores, competidores, entre otras.
d.- Ingeniería inversa: Situaciones en las que no es posible obtener
información por medios formales o de colaboración. La adquisición de
información, en este caso, suele rozar el límite entre la imitación legal (réplica
de productos o procesos empresariales), y el espionaje industrial.
e.- Isomorfismo con el entorno: La información es aportada por entidades
externas que obligan a la organización a absorberla (organizaciones del
Estado, organismos reguladores, entidades financieras, sociales, entre
otras). La empresa asume un papel pasivo.
72
Huber (1991), tomado del libro de Hamilton y Pezo (2005), aporta otra
definición complementaria de aprendizaje organizativo, una organización se
convierte en una institución de aprendizaje cuando algunas de sus unidades
adquiere conocimiento que reconoce como potencialmente útil para la
misma. Una organización aprende algo incluso si ninguno de sus
componentes aprende ese algo.
Estima este autor que el aprendizaje dado en el nivel agregado de la
organización es el resultado de los siguientes procesos: Adquisición de
conocimiento; Distribución de la información, Interpretación de la información
y Almacenamiento del conocimiento (memoria organizativa). La adquisición
de conocimiento por la organización se puede dar, según Huber (1991), a
través de los siguientes tipos de aprendizaje:
a.- Congénito: El conocimiento poseído por la organización en el momento
de su gestación, y el adquirido por ésta (en concreto, por sus fundadores)
con anterioridad a la creación de la misma. En algunas literaturas a este tipo
de organizaciones se les denomina empresas familiares.
b.- Experimental: A través de la experiencia directa, es decir, a partir de la
propia acción organizativa.
c.- Indirecto: A partir de lo que hacen otras organizaciones: estrategias,
prácticas de gestión y tecnologías aplicadas.
d.- Por exploración: A partir de la observación del entorno externo y de la
indagación de las condiciones internas, además de los resultados
organizativos que la empresa capitaliza como conocimiento.
73
e.- Por inserción: Gracias a la incorporación de nuevos miembros a la
organización.
Las organizaciones deben mirar atentamente tanto a sus entornos
competitivos como a sus capacidades internas, para seleccionar la estructura
de organización correcta. La selección depende de la configuración de los
objetivos, las relaciones de autoridad, la naturaleza de las tecnologías y los
mercados cambiantes. (Llanos, 2000).
Desde hace ya varias décadas, tanto el inicio de la liberación de los
mercados nacionales e internacionales, como la aparición del fenómeno
globalización, hace difícil la analogía de competencia, y las rutinas
organizacionales con oportunidades en el mercado. Las formas tradicionales
de organización parecen desbordadas, ante las nuevas demandas de
flexibilidad, ante la aparición de nuevas tecnologías que obligan a dar
respuesta inmediata. (Llanos, 2000).
En la época actual, y quizás desde hace mucho tiempo, la gran ventaja
competitiva de las organizaciones, se basa en la manera de mejorar, innovar,
aprender más rápido que sus competidores. Los cambios del entorno deben
promover una evolución de la organización hacia un organismo superior, la
dinámica de evolución implica la construcción de organismos más complejos,
relacionándose en su entorno tanto interno como externo. (Lashway, 1998).
La información comienza a considerarse como una reserva de
conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias al aporte de las
nuevas tecnologías haciendo que cada día sea más accesible al usuario. Así
74 mismo, en la actualidad, empieza a tomarse como un recurso económico,
porque una vez procesada y utilizada racionalmente adquiere ese valor.
Extraer el valor de la información es un gran reto para las organizaciones
involucradas en la búsqueda de la competitividad, del liderazgo en su campo.
La gestión de recursos de información, se refiere a la “gerencia
(planeamiento, organización, operaciones, control) de los recursos (tanto
humanos como físicos) involucrados con el apoyo a sistemas (desarrollo,
mejoría , mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformación,
distribución, almacenamiento , recuperación) de la información (datos, texto,
imagen) para una organización”. (Rodríguez, 2005).
Actualmente, las organizaciones buscan flexibilizar, buscan dar respuesta
a los ambientes cambiantes, inciertos, altamente inestables que caracterizan
a las organizaciones de este tiempo. Es necesario romper con los principios
clásicos de la organización, tales como: formalización, estandarización,
centralización, entre otras. Las nuevas demandas del entorno han hecho de
la cooperación y la coordinación competencias centrales de una
organización, las cuales tomando en cuenta las nuevas tecnologías
favorecen a formas organizacionales, para dar respuesta a oportunidades de
negocio, donde su estructura desaparece o se reconfigura, dando paso a las
nuevas formas de organización. (Lashway, 1998).
En estas nuevas formas de organización se busca alcanzar el cuarto
hábito de Covey: “Pensar en Ganar - Ganar”, por esto , los principios tanto de
jerarquía como de autoridad han sido sustituidos, por el conocimiento y la
75 información. Así mismo, hoy día; en el tratamiento de la información en las
organizaciones, se nota como la sociedad de la información evoluciona cada
vez más a una sociedad del conocimiento.
En los tiempos actuales, el eje central de las organizaciones es el
humano, de ahí radica la capacidad de cambio, adaptación, aprendizaje
gradual e innovación; sobre este mismo eje, se debe enfatizar los esfuerzos y
realizar las inversiones en formación, en educación, en investigación, en
innovación. Pequeñas acciones individuales pueden generar grandes
cambios. (Lashway, 1998).
2.6.1 MECANISMOS DE ADQUISIÓN DE INFORMACIÓN
Según Ale, Chiotii y Calli, (2003), para facilitar el flujo de conocimiento, se
han desarrollado una serie de mecanismos de información. Los grandes
avances en las tecnologías deben acoplarse a los sistemas ya existentes; el
entorno tecnológico, además de sistemas de software, también incluye
sistemas de hardware, desde computadores personales y servidores, hasta
dispositivos portátiles.
Tanto el software como el hardware deben estar diseñados con el
propósito de disminuir la distancia comunicativa y proveer un entorno común
para el almacenar, acceder, compartir el conocimiento. Todo esto, porque se
plantea la necesidad, de determinar cómo adquieren la información algunas
instituciones de educación universitaria (LUZ, URBE y UNICA) que presentan
la modalidad a distancia. Esto se explica en el cuadro 1.
76
Cuadro 1. Mecanismos de adquisición de la información
Mecanismos Definición Búsqueda y personalización de la información
Construcción de un índice de palabras clave que se encuentran en los documentos, a través de textos, internet, entre otros.
Trabajo en equipo Disponer de herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organización, de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia.
Portales corporativos Permiten aprovechar la utilización de los estándares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestión de datos e información.
Tutoría Están orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero más experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.
Coaching Consiste en ayudar a los líderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector específico. Se puede definir como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfacción personal.
Mentoring Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación.
Duplicidad Esta técnica descrita por Nonaka y Takeuchi (1995), sobre la gestión de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organización que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas.
Rotación de personal La rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde múltiples perspectivas.
Tomar prestados Conocimientos
La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organización. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar próximos al trabajo, no lo han conseguido.
77
Cuadro 1 (cont.).
Mecanismos Definición Desarrollo de Líderes Se debe invertir en el personal existente para fortalecerlo y
mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formación; mucho más se lleva a cabo en prácticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigación con acción, las ideas nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia.
Entrevista de desvinculación
En empresas donde la desvinculación se produce sin que medien hechos traumáticos o por la salida voluntaria del empleado, se tiene en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar información relevante de primera mano.
Despido Los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mínimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos métodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.
Fuente: Martín (2007). Así mismo destaca Martín (2007): “El conocimiento no es un bien que
pueda ser manipulado directamente”, por lo que se5 ha intentado resaltar
aquellas técnicas que benefician a ambas partes, es necesario crear un
ambiente donde desde el encuentro, desde el intercambio las personas
implicadas, puedan ampliar y desarrollar esas competencias para cumplir los
objetivos planteados por la empresa, pero sin olvidar que los medios le
siguen perteneciendo.
Es importante acotar, que aunque los responsables deben
necesariamente utilizar mecanismo de adquisición de información, no deben
despojar a las personas de su bien más preciado, “su saber hacer”.
78 2.6.2 NIVELES DE APRENDIZAJE
Los autores Argyris y Schon, (1989), investigadores de la Universidad de
Harvard también del Instituto Tecnológico de Massachussets se plantearon la
llamada teoría de acción, la cual concibe al individuo como un ser capaz de
construir un tipo de conocimiento (práctico, tácito) para orientar sus acciones,
las ejecuta y evalúa para que, a partir de las consecuencias de dichas
acciones se puedan estudiar los cambios organizacionales (llamados
aprendizajes organizacionales) entendidos como; toda modificación de la
teoría de acción de una organización precedida de un esfuerzo colectivo
ejercido con el deliberado propósito de provocar cambios en la organización
con resultados relativamente perdurables.
Un paréntesis. En la actualidad, con el entendimiento del significado de la
complejidad, el caos, la incertidumbre y su potencialidad adaptativa, se
puede hablar de resultados tanto de corto como de largo plazo, dada la
realidad altamente cambiante.
La teoría de acción estaría compuesta por un conjunto de valores o
variables rectoras, supuestos, normas, estrategias de acción teniendo como
fin orientar al individuo. Estos se materializan a partir de las imágenes que
los propios individuos se representan de dichos factores y de los mapas
colectivos creados desde la misión, las políticas, las estructuras, la
tecnología de las organizaciones.
Dentro de la teoría de acción, Argyris y Schon (1989), también plantean
dos dimensiones interesantes: La teoría explícita: La organización la expresa
79 en forma oral o escrita a través de diversos documentos que norman y/o
regulan los procesos administrativos. La teoría en uso, donde gobierna o
condiciona la acción. Esta es construida por los sujetos a partir de valores,
normas, estrategias y supuestos observables a través de la práctica
concreta. Ambas dimensiones tienen un reflejo tanto individual como
organizacional.
En relación con el aprendizaje organizacional, estos autores plantean que
los cambios ocurridos en el comportamiento de un individuo o de una
organización pueden modificar su teoría de acción en diferentes grados.
Un concepto al que se hace referencia por parte de un muy elevado
número de autores en sus trabajos, es el de nivel de aprendizaje. Dicho
concepto alude al grado de radicalidad y profundidad del aprendizaje
experimentado por la organización. Entre los autores más destacados
hablantes de diferentes niveles de aprendizaje, sobresalen los siguientes:
En primer lugar, Argyris y Schön (1978) distinguen entre aprendizaje en
"bucle simple" ("single loop learning") y en "bucle doble" ("double loop
learning"). Estos autores consideran que el aprendizaje organizativo implica
una reestructuración de la "teoría de la acción organizativa". Dicha
reestructuración puede ser más o menos profunda, radical, dando como
resultado un nivel de aprendizaje diferente (aprendizaje en "bucle simple" o
en "bucle doble").
En términos de Argyris y Schön (1978), el aprendizaje en "bucle simple" se
produce cuando: "los miembros de la organización responden a cambios en
80 los entornos tanto internos como externos de la organización mediante la
detección de errores que entonces corrigen, para mantener los rasgos
centrales de la teoría en uso organizativa".
Por lo tanto, el aprendizaje en "bucle simple" o nivel I, comporta la
adopción de medidas correctoras de los errores y la reorientación de la
acción organizativa en base a las mismas, pero sin modificar esencialmente
la "teoría en uso organizativa". Ésta es revisada, pero no es radicalmente
transformada. En este nivel solo se modifican las estrategias de acción, sin
modificar los valores o variables rectoras de la teoría de acción.
Por otra parte, Argyris y Schön consideran un nivel de aprendizaje más
elevado, nivel II, al que denominan aprendizaje en "bucle doble". De acuerdo
a los citados autores, este nivel de aprendizaje se corresponde con:
"aquellos tipos de autocrítica organizativa que resuelven
incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de nuevas
prioridades y ponderaciones de las normas, o mediante la reestructuración
de las normas mismas junto con las estrategias y asunciones asociadas"
Es decir, el aprendizaje en "bucle doble" implica el cambio radical de la
"teoría en uso organizativa". No se limita a la simple adopción de medidas
para corregir los errores, sino que supone, además, una revisión, una
transformación profunda de la "teoría en uso organizativa", esto es, del
conjunto de asunciones sustentando la acción. Este aprendizaje emerge a
partir del cuestionamiento del estatus actual generando cambios en la
filosofía del sistema. Cambian las estrategias y los valores.
81
Por otra parte, el aprendizaje en "doble ciclo", supone el replanteamiento
de las visiones ("insights") o asunciones básicas fundamentada en la
actividad de la organización. O, utilizando la terminología de Argyris y Schön,
la "teoría en uso organizativa". Este nivel de aprendizaje constituye la base
para promover la renovación organizativa, esto es, para inducir cambios
radicales en la estrategia, estructura y/o sistemas de la organización.
Finalmente, los autores considerados diferencian un nivel III de
aprendizaje, que identifican con la capacidad de "aprender a aprender". Para
Argyris y Schön (1978), la capacidad de "aprender a aprender" consiste en la
capacidad de la organización para cuestionarse sobre su propia capacidad
de aprendizaje, tanto en "bucle simple" como en "bucle doble".
Del cuestionamiento apuntado se deriva un incremento de la capacidad de
aprendizaje de la organización. Una organización capaz de aprende a
aprender, por lo tanto, es capaz de aumentar su potencial de aprendizaje
continuamente. Por ello, el máximo nivel al que puede aprender una
organización es el vinculado a la capacidad de "aprender a aprender".
Definitivamente, el aprendizaje en "aprender a aprender", comporta tanto
el cuestionamiento como la reformulación de los principios esenciales sobre
los que se construye la organización. En este nivel, ésta se interroga sobre
su propia identidad y razón de ser, así como sobre el papel que debe jugar
en su entorno. Como resultado del aprendizaje en este nivel, se promueve el
desarrollo de la organización, al favorecer para pasar de la fase vital donde
se encuentra, a una etapa subsecuente de su vida.
82
Para concluir se puede añadir la siguiente reflexión: si una una
organización puede aprender en un nivel concreto en "bucle simple", o en
"bucle doble", o en "aprender a aprender", también ésta puede aprender
simultáneamente en más de un nivel, y no exclusivamente en un único nivel.
2.7 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El mayor valor de las empresas del siglo XXI ya no viene de activos físicos
como edificios, terrenos ó maquinaria. Es el conocimiento sistematizado
acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada día se convierte
en el activo más importante. El éxito de las organizaciones en un mundo
globalizado depende cada vez más de: Su capacidad de sistematizar el
conocimiento, entrar en un entorno de mejora continua, Competir en un
mundo globalizado. No basta con: tener información, datos, o procesos
certificados, como por ejemplo la certificación ISO9000. (Llanos, 2000).
La administración del conocimiento (AC) implica la conversión del
conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito
(conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo
estratégico de la organización. La AO implica la adecuada explotación de
datos e información para transformarlos tanto en conocimiento como en
entendimiento. (Lashway, 1998).
La gestión de la información se puede definir como el conjunto de
actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente,
recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por
83 cualquier organización en el desarrollo de sus actividades. En el centro de la
gestión de la información se encuentra la gestión de la documentación (la
información que queda plasmada en documentos) ésta pude ser de tres
tipos:
a) Interna: Hace referencia a aquella documentación generada o recibida
por la organización en el ejercicio de sus funciones, es decir, son
documentos que surgen de la actividad diaria de esa institución. En este
grupo, se encuentra tanto la documentación típicamente administrativa:
contabilidad, correspondencia; como la documentación de gestión: informes,
actas de reuniones, procedimientos de trabajo, y la documentación técnica
reflejada en la propia actividad de la organización.
b) Externa: Además de la documentación producida por la propia
organización, ésta y las personas que trabajan en ella necesitan, a menudo,
consultar, manejar fuentes de información externas: libros, revistas, bases de
datos, internet, entre otras
c) Pública: Es aquella documentación que la organización produce de cara
al público, para comunicarles hechos, actividades, acontecimientos; por
ejemplo, las memorias, los catálogos de productos y servicios, páginas Web.
Los principios del manejo del conocimiento habilitan la creación,
consolidación, manejo, conservación y continua actualización del
conocimiento a través de sistemas de información.
Hamilton y Pezo (2005), definen la administración de conocimiento como:
la utilización óptima del conocimiento individual y colectivo de la organización
84 en los procesos orientados a solucionar problemas, tomar decisiones, o
innovar. En otras palabras, es el proceso de crear valor a partir de los activos
intangibles de la organización.
La administración de conocimiento según los autores nombrados
anteriormente, tiene como objetivo principal: generar las condiciones
organizacionales para la creación continua del conocimiento, que permita la
innovación de procesos, productos, servicios, como estrategia fundamental
para la identificación de futuros potenciales y la definición de ventajas
competitivas.
Para alcanzar este objetivo la organización debe gestionar:
a) El proceso de crear, compilar, transformar, almacenar, salvaguardar,
compartir y liberar el conocimiento de los individuos o de la comunidad.
b) El proceso de nutrir, preservar, y utilizar los activos de conocimiento
(capital intelectual) de sus miembros.
c) El proceso de mejorar continuamente la habilidad de la organización
para transformar datos en información y ésta en conocimiento aplicable.
d) El proceso de transformar la información y el conocimiento en
innovación.
En los proyectos de administración del conocimiento el gestor debe tener
en cuenta sietes factores que ayudan al éxito: Armonización del lenguaje
empleado; Sistemas de recompensa adecuados; Cultura empresarial
orientada al conocimiento; Proyectos ligados a la estrategia empresarial;
Infraestructura tecnológica adecuada y estandarizada; Estructura de
85 conocimiento operante ; Permanente proceso de creación y canales de
transmisión del conocimiento amplios, variados, funcionales, adecuados a los
distintos clientes tanto internos como externos.
2.8 TECNOLOGÍA
La tecnología ha ejercido una importante influencia en el desarrollo tanto
material como cultural, en la evolución de la sociedad. Esta es una ciencia
aplicada, es el conocimiento utilizado en todas las actividades humanas. Su
función primordial es dar una forma definida y artificial a un conjunto de
materiales o a una actividad humana específica. (Winner, 1988).
La Tecnología es el resultado de la actividad del hombre en la sociedad en
el intento de satisfacer sus tanto sus necesidades como sus deseos. Ella
permite: extender el alcance, el poder de la actividad humana; hacer posible
lo que antes parecía inaccesible; ampliar, sobrepasar los límites orgánicos
del cuerpo humano, compensar su fragilidad y vulnerabilidad.
En el ámbito organizacional, la tecnología comprende el conocimiento
aplicado a la creación producción, comercialización, distribución y uso o
consumo tanto de bienes como de servicios.
2.8.1 COMPONENTES BÁSICOS DE LA TECNOLOGÍA.
a) Físico o material (Hardware): son todos aquellos componentes
electrónicos, magnéticos, mecánicos que forman parte integrante de un
equipo; como característica resaltante se tiene que el hardware es tangible,
86 medible, pesable, movible y ocupa un volumen determinado. Como ejemplo
tenemos: El monitor o pantalla de un computador, la impresora, los diskettes
(discos), teclado, UCP (Unidad Central de Procesamiento), entre otros.
b) No material o intangible (Software): es el conjunto de datos e
información que puede estar registrada en distintos soportes (computador);
es almacenado en un dispositivo (hardware) y por lo tanto no puede ser
pesado, pero sí medido, porque ocupa un espacio determinado de ese
dispositivo. También se conoce como software al conjunto de programas,
documentos, procedimientos, rutinas asociados con la operación de un
sistema de cómputo.
c) Talento Humano (Humanware): Se refiere a las destrezas,
capacidades, habilidades o conocimiento práctico, no sistematizado ni
estructurado, que las personas poseen.
2.8.2. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
La infraestructura es el conjunto de elementos o servicios considerados
como necesarios para que una organización pueda funcionar o bien una
actividad se desarrolle efectivamente.
Ahora bien, la infraestructura tecnológica; es el conjunto de todos los
elementos tecnológicos que integran un proyecto o sustentan una operación.
Estos elementos pueden ser tanto tangibles como intangibles por ejemplo:
computadores, routers, servidores, cableado, (Hardware), aulas, laboratorios
(Infraestructura física) y aplicaciones (Software).
87
Los activos de infraestructura son importantes porque constituyen el alma
de la organización; a la vez que la fortalecen, crean una relación coherente
entre los individuos y los procesos organizacionales. Además proporcionan
un contexto para que los empleados trabajen, se comuniquen entre sí.
Actualmente la infraestructura tecnológica (IT) de una organización define
en gran medida el éxito y eficiencia de la misma, lo cual se traduce en un
incremento sostenido de la inversión en IT.
Respecto a la evolución de las TIC en el ámbito tecnológico, es necesario
destacar que los avances producidos en este campo han sido excelentes,
radicales tanto en los soportes físicos, con una mayor velocidad, capacidad
de procesamiento y almacenamiento de la información posibilitando la
digitalización de cualquier tipo de información sonidos, imágenes, entre otros;
como en las posibilidades ofrecidas por las redes, tanto fijas como móviles,
con la integración de aplicaciones facilitando conectar programas de distinto
tipo permitiendo al usuario transferir información entre ellos, así como
también sistemas, donde distintos equipos o plataformas se conecten para
trabajar de forma coordinada.
Junto a lo anterior, el desarrollo de las telecomunicaciones ha seguido un
camino paralelo con una evolución hacia arquitecturas distribuidas y
estándares, ejemplo son las tecnologías de aplicaciones inalámbricas,
tecnología móviles, WIFI, Bluetooth, que permiten acceder e interactuar
desde cualquier punto con diferentes sistemas de información tanto internos
como externos desplegados en internet. (Pérez y Dressier, 2007).
88
El término WiFi, también aparece con las denominaciones: Wi-Fi, Wifi, Wifi
y wifi, hace referencia a un conjunto de estándares y protocolos de
comunicación para redes inalámbricas basadas en las especificaciones IEEE
802.11. Inicialmente surgió para la conexión inalámbrica en entornos locales:
oficinas, entre otros, pero en la actualidad se ha convertido en un estándar
para el acceso a Internet desde ordenadores portátiles.
El Bluetooth es un estándar global de comunicación inalámbrica que
posibilita la transmisión de voz y datos entre diferentes equipos mediante un
enlace por radiofrecuencia.
2.9. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Actualmente el conocimiento es considerado la principal fuente de riqueza
y de poder de las naciones, así como la principal fuerza productiva. A
diferencia del tradicional esquema de división internacional del trabajo,
sustentada en las ventajas comparativas tanto naturales como geográficas,
en la actualidad la mayor venta ja la tienen aquellos países que han logrado
acumular mayor conocimiento, y están en capacidad de generar nuevos
saberes, de desarrollar tecnologías de punta, mediante la inversión en la
investigación, en el desarrollo (Tapscott, 1997).
La economía del futuro, llamada por algunos la nueva economía, se
sustenta en el conocimiento, el cual a su vez se desarrolla gracias a las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación. No obstante, como
señala el autor anterior, a pesar del surgimiento tanto de la inteligencia
89 artificial como de otras tecnologías del conocimiento, este último es creado
por los seres humanos, por los trabajadores del conocimiento (empleados
profesionales, técnicos que superan en cantidad a los trabajadores
industriales en una relación aproximada de tres a uno), por los consumidores
del conocimiento.
El avance del conocimiento depende de la posibilidad de acceso a la
información y la capacidad para procesarla. En este sentido, la información
se constituye en el principal insumo del conocimiento, el cual a su vez se
convierte en fuente de la primera. Es tal la importancia de la información que
algunos la consideran el petróleo del siglo XXI (Romero, 2001). Las nuevas
tecnologías han abaratado significativamente la sistematización y distribución
de información, haciendo posible su socialización entre la comunidad
científica (muchas veces en forma gratui ta), prácticamente en el mismo
instante en que ésta se genera (Chaparro, 1998).
No hay duda que se está ante la mayor oportunidad histórica de avanzar
en los campos de la ciencia y la tecnología en el plano tanto nacional como
local. El gran reto es cómo convertir en conocimiento útil la avalancha de
información propagada a través de los diferentes medios de comunicación, y
cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento
para inducir procesos dinámicos de aprendizaje social, a través de los cuáles
el conocimiento crea o fortalece capacidades, habilidades en las personas u
organizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor de cambio en la
sociedad, en sus instituciones, o en las empresas del sector produc tivo.
90
Para ser posible esto es necesario gestionar con eficiencia el
conocimiento, pues es sólo a partir del desarrollo de esta capacidad que las
redes científicas, o redes del conocimiento, donde participan tanto
generadores del conocimiento (investigadores) como usuarios del mismo, se
pueden constituir en la espina dorsal de las nuevas sociedades (Chaparro,
1998).
En este sentido, la conformación de comunidades científicas, mediante el
uso de las redes digitales de información, está llamada a desempeñar un
papel importante en los procesos de apropiación social del conocimiento, a
partir de lo cual se generan procesos de aprendizaje social, por medio de los
cuales el conocimiento generado por la investigación y el desarrollo de la
ciencia se interioriza, generando procesos de innovación, de cambio de
actitudes o de valores, de cambio en el funcionamiento de instituciones
sociales básicas, de mejorar la efectividad de las políticas sociales, o de
desarrollo de capacidades para el aprovechamiento de oportunidades o para
adaptarse con éxito a un entorno cambiante (Chaparro, 1998).
Las TIC han revolucionado el concepto de distribución de la información a
lo largo y ancho del mundo. El uso de la Internet, hace potencialmente
factible el acceso a cada vez más información por parte de comunidades
ubicadas en las regiones más remotas, permiriéndo un intercambio de
saberes nunca antes visto en toda la historia de la humanidad. Lo más
impresionante es la velocidad con que cada vez más personas se integran a
este nuevo sistema de información (Romero, 2001).
91
No obstante, de lejos no todos los países y comunidades están en
igualdad de oportunidades para acceder a los adelantos de las TIC. Como se
señala en un documento de la CEPAL (2000), sin embargo, los países que
llegan tardíamente a este proceso pueden beneficiarse del conocimiento ya
acumulado, por no recorrer las mismas etapas de aprendizaje transitadas por
los países más avanzados.
Si se tiene en cuenta la enorme brecha digital existente frente a las
potencias tecnológicas y las desigualdades sociales al inte rior de los países
menos desarrollados, las potencialidades internas de las TIC de generar
sociedades menos excluyentes, de avanzar rápidamente hacia el mundo del
conocimiento, son no sólo reducidas, sino que, por el contrario, podrían estar
generando una nueva forma de exclusión, de profundización de las
desigualdades existentes (Romero, 2001).
2.9.1. BENEFICIOS DE LAS TIC
Según Romero (2001), dentro de los beneficios de las tecnologías de
información y comunicación se pueden mencionar:
a) Facilidad de la comunidad universitaria a las posibilidades de acceso a
la formación permanente desde su propio entorno, actualización profesional
en campos económicos dinámicos, entre otros.
b) Interés social al acercar la universidad a ciudadanos alejados de los
circuitos culturales convencionales, al adecuar la actuación universitaria a las
condiciones sociales y tecnológicas.
92
c) Efectos inducidos en el campus en cuanto a la actualización de los
docentes, alumnos y empleados en relación a las nuevas tecnologías,
cambio de estrategias didácticas e innovación en la dinámica educativa de
las instituciones universitarias.
d) Efectos inducidos en el mercado de trabajo de la sociedad al permitir
cursar estudios de mayor demanda desde fuera del campus y mediante la
mejora de la competencia de la comunidad universitaria que estudian a
distancia.
e) Progreso al contribuir a la adecuación de los sistemas de enseñanza-
aprendizaje de nivel superior a la sociedad de la información.
Especial importancia en la evolución de las TIC tiene el desarrollo del
software, permitiendo la aparición de avanzadas herramientas informáticas
de gestión con nuevas funcionalidades y aplicaciones empresariales,como
por ejemplo: Intranets: Red privada de una organización diseñada y
desarrollada siguiendo tanto los protocolos propios como el funcionamiento
de internet, protocolo TCP/IP, navegador web, entre otros. Su utilización es
interna pero puede estar conectada a internet y a otras redes externas.
Para los usuarios se resume en una serie de páginas Web que dan
acceso a la distinta documentación de la empresa, informaciones
corporativas, aplicaciones informáticas, incluso permiten la publicación de
información y conocimientos personales de cada empleado. Además, dentro
de las intranet se pueden organizar, tener acceso a comunidades de
prácticas virtuales, foros, listas de distribución. (Pérez y Dressier 2007).
93
Software de simulación y realidad virtual: aplicaciones que permiten
minimizar los costes de la realización de prototipos, experimentar nuevas
ideas y simular la aplicación de conocimientos.
Workflow: aplicaciones capaces de permitir mediante herramientas
informáticas automatizar las fases que componen la elaboración de un
proceso de negocio. Facilita la distribución, seguimiento, ejecución de las
tareas o flujos de un trabajo, indicando en cual fase se encuentra el trabajo,
quien es el encargado de la ejecución de cada fase, cuales procedimientos
se deben seguir y las incidencias sucedidas durante las mismas.
Video conferencias: Sistema que permite a varias personas, con
independencia de su ubicación geográfica, entablar mediante aplicaciones
específicas una conversación con soporte audio y video prácticamente en
tiempo real.
Datamining: tecnología que permite tanto la explotación como el análisis
de los datos almacenados por la organización, generalmente una gran
cantidad de datos almacenados en bases de datos y datawarehouse,
buscando entre ellos relaciones, patrones de comportamiento no
observables directamente.
Inteligencia artificial: Aplicaciones informáticas a las que se dota de
propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos son los sistemas
expertos, redes neuronales, entre otros, donde a partir del conocimiento y
reglas introducidas por un experto humano permiten tanto alcanzar inferencia
como resolver problemas.
94
Datawarehouse: Repositorio o almacén de datos de gran capacidad que
sirve de base común a toda la organización. Almacena los datos procedentes
tanto del interior de la organización como del exterior organizándolos por
temas, facilitando su posterior explotación.
Motores de búsqueda: software diseñado para rastrear fuentes de datos
tales como bases de datos, internet, entre otros. Permitiendo indexar su
contenido y facilitar tanto su búsqueda como su recuperación.
Gestión documental: Aplicaciones que permiten la digitalización de
documentos, su almacenamiento, el control de versiones y su disponibilidad
para los usuarios con autorización para su consulta y/o modificación.
Mapas de conocimiento y páginas amarillas: Directorios que facilitan la
localización del conocimiento dentro de la organización mediante el
desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de
actividad o materias de dominio.
Mensajería instantánea y correo electrónico: aplicaciones que facilitan la
comunicación en tiempo real o diferido, así como el intercambio de
documentos.
Groupware: Tecnologías diseñadas para la gestión de trabajos en equipo.
Facilita coordinar el trabajo y compartir tanto informaciones como
aplicaciones informáticas.
En definitiva, tanto la evolución teórica del estudio de las TIC, que ha
pasado de la búsqueda de efectos en variables cuantitativas principalmente
de tipo tanto económico como financiero a estudiar su complementariedad
95 con recursos intangibles, como su evolución técnica, con la aparición de
aplicaciones más centradas en la gestión de conocimiento que en producción
y operaciones, indican cierta convergencia entre TIC versus gestión del
conocimiento.
2.10 EL NUEVO PARADIGMA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
En este mundo de internacionalización, hay factores trascendentes a los
otros y son presumiblemente tan poderosos que influencian a todos los
demás. Ellos son: las oportunidades de la globalización, la explotación de las
TIC´s al máximo, el aspecto humano de la innovación, el poder de los
acontecimientos y de la vida (Morillo, 2010).
Así mismo el autor anterior comenta que: el aprendizaje a lo largo de toda
la vida debe ser adoptado como base estratégica para el futuro de la nación.
La competencia profesional y las habilidades necesarias para el trabajo
cambian constantemente; por ello la clave en la sociedad de la información
es el “aprender a aprender”; el aprendizaje ira mucho más allá de los
estudios tradicionales orientado a la obtención de un título o un grado.
La clave de la educación ya no será la cantidad de conocimientos
aprendidos, sino la habilidad para usar el conocimiento y el "know-how"
("saber-como"). Para estar en capacidad de encontrar el conocimiento
esencial entre el cúmulo de información existente y ser capaz de aplicarlo en
otro contexto, la gente debe aprender las habilidades necesarias, debe estar
en tono con la realidad existente.
96
Bates (1999): indica que no se debe pensar en la existencia de soluciones
simples en la selección de tecnologías en la educación convencional o a
distancia. De hecho, la toma de decisiones en esta área se vuelve cada vez
más difícil, con la proliferación de nuevas tecnologías y nuevas iniciativas de
enseñanza.
2.10.1. EDUCACIÓN A DISTANCIA Y EDUCACIÓN PRESENCIAL:
PRINCIPALES DIFERENCIAS
La educación a distancia ha surgido como un intento de dar respuesta a
las nuevas demandas sociales que la educación presencial no ha podido
atender, pero resulta incorrecto suponer la sustitución total de esta última.
Ambas formas educativas pueden beneficiarse mutuamente de su
coexistencia, de su acción. Esta educación se caracteriza por un contacto
diferido entre el docente y el estudiante, el cual se establece a través de
medios permitiendo tanto el flujo de información como las interacciones entre
los actores educativos.
Las universidades empiezan a utilizar esta modalidad para facilitar el
acceso a los estudiantes a menor costo tratando de evitar la masificación. En
ciertas ocasiones, como la educación tradicional se caracteriza por su
elevado costo, se piensa que la educación a distancia es una forma de
ofrecer cupos adicionales en una manera más rápida y económica.
En el cuadro 2 se detallan las principales diferencias entre la educación a
distancia y la educación presencial:
97
Cuadro 2. Educación a Distancia Vs Educación Presencial
Educación a distancia Educación presencial
-El profesor y los estudiantes pueden no estar presentes físicamente en el mismo espacio ni en el mismo tiempo
-Para que la comunicación se produzca, es necesario crear elementos mediadores entre el docente y el alumno.
-Elimina la rígida frontera de espacio y tiempo que impone el paradigma de la clase tradicional.
-Demuestra que los participantes pueden aprender sin estar congregados en el mismo sitio y al mismo tiempo.
-El profesor y los estudiantes están físicamente presentes en un mismo espacio-tiempo (durante las clases).
-Se llama presencial porque restringe la comunicación a un aquí y a un ahora.
-Buena parte del conocimiento se archiva en papel.
Bates (1999)
Desde sus inicios este tipo de enseñanza se enfrentó a la desconfianza de
quienes veían en ésta una "oportunidad menor", o quienes temían el
desarrollo de un sistema más flexible, más dinámico y por supuesto más
atractivo. Bates, (1999) comenta: la educación epistolar utilizada por la
educación por correspondencia ha servido de base a las diversas opciones
materializándose en este campo y en general pretenden ampliar el acceso a
la enseñanza, fruto de una nueva actitud pedagógica que ubica al alumno en
primera fila junto a la institución en la segunda. No cabe duda que existe un
creciente interés por la educación a distancia planteándose todo un desafío
en el mundo, por conocer más sobre esta metodología .
98
En la última década del siglo XX hacen su aparición las TIC´s, las cuales
se perfilan como un nuevo paradigma informático-telemático, el cual
incorpora alguna de las ventajas ya logradas por el paradigma multimedia e
introduce nuevos elementos. En estos momentos el desarrollo académico no
es posible sin el uso de estas tecnologías.
Esta cuarta generación de sistemas a distancia plantea soluciones a
algunos de los problemas que aquejaban a las generaciones anteriores: se
puede individualizar el proceso instruccional, hay una permanente interacción
entre las personas para apoyar el proceso de aprendizaje. La información de
retorno al participante es casi inmediata, la cantidad de recursos docentes
disponibles es ilimitada, la actualización de los materiales muy rápida y los
costos por estudiante son menores. Todo esto aunado al desarrollo tanto
científico como tecnológico del mundo. (Bates, 1999).
La evolución tecnológica del manejo de la información y la comunicación
hacia el futuro inmediato en la educación permiten las primeras aplicaciones
de los sistemas de información orientados a la enseñanza en la transmisión
de información.
Es imperante analizar entonces, en qué medida el uso adecuado de las
nuevas tecnologías para el almacenamiento y transmisión de la información,
superan o eliminan tales deficiencias; porque más información significa más
libertad, más decisiones acertadas, pero menos información significa menos
poder; menos libertad, menos decisiones erradas; en esencia, menos
información es menor desarrollo; más información es mayor desarrollo.
99 3. SISTEMA DE VARIABLES
Las variables a estudiar en esta investigación son las siguientes:
Gestión de Conocimientos y Aprendizaje Organizacional.
3.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Gestión del Conocimiento:
Nonaka y takeuchi, (1995) explican que, es importante definir el conocimiento en el marco de la explicación de fondo de la Gestión del Conocimiento. Precisan al conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada” y la Gestión del Conocimiento (GC) como “la capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas”. Esta definición implica que la GC integra un complejo rango de actividades que abarca, desde la creación o captación, estructuración, transformación y transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos de la organización. Aprendizaje Organizacional:
Para Robbins (1998), el Aprendizaje Organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica, se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a través del cual explora, construyen y descubren nuevos conocimientos, a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones.
100 3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
3.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Es un sistema para recolectar, procesar y organizar los activos de
conocimiento empresarial con la finalidad de mejorar el proceso de toma de
decisiones en la organización.
La gestión del conocimiento se refiere al proceso sistemático y conducente
para promover, estimular, incrementar, difundir el conocimiento; la capacidad
del capital intelectual necesarios para enfrentar los cambios tanto
tecnológicos como organizacionales, la participación de los sectores de
intermediación del conocimiento científico-tecnológico, la gestión tecnológica,
entre otros.
La “gestión de conocimiento” se mide a través de las siguientes
dimensiones: infraestructura tecnológica, enfoques de gestión y
competencias del talento humano, con las siguientes subdimensiones:
componentes, herramientas, enfoque centralizado y descentralizado, a su
vez estas dimensiones se especifican a través de los correspondientes
indicadores, como se muestra en el cuadro 3.
3.2.2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un proceso a través del cual las
instituciones adquieren y crean información, para transformarlos en recursos
propios, con la finalidad de poder adaptarse a los constantes cambios en la
101 sociedad, a la incertidumbre mundial, a las nuevas formas de organización, a
la globalización.
El “aprendizaje organizacional” se mide a través de las siguientes
dimensiones: mecanismos de adquisición de la información, nivel de
aprendizaje, resultados alcanzados, y como subdimensión: Niveles I, II, III de
aprendizaje, a su vez estas dimensiones se especifican a través de los
correspondientes indicadores, como se muestra en el cuadro 3.
Cuadro 3
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la gestión de conocimientos y aprendizaje organizacional logrado en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIÓN INDICADORES (a) Conocer la infraestructura tecnológica existente para la gestión de conocimiento en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.
Gestión del Conocimiento
Infraestructura Tecnológica
- Componentes - Herramientas
- Hardware; Software; Redes - Software de simulación y realidad virtual; Workflow ; Videoconferencias; Groupware
(b) Caracterizar el enfoque de gestión de conocimiento seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia. Enfoque de
Gestión
- Centralizado. - Descentralizado.
- Ventajas; Desventajas - Ventajas; Desventajas
(c) Identificar las competencias del talento humano para la gestión de conocimiento en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.
Competencias del Talento Humano
- Cognoscitivas ; Personales; De Logro y Acción; De Ayuda y Servicio; De Influencia; Gerenciales.
(d) Determinar el mecanismo de adquisición de información seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.
Aprendizaje Organizacional
Mecanismos de adquisición de la
información
- Procesos internos; Convenios; Interacción con otras instituciones (sin convenios); Investigando usted mismo; Información a través de otras entidades (Gobierno).
(e) Verificar el nivel de aprendizaje seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia. Nivel de
aprendizaje
- Nivel I - Nivel II - Nivel III
- Cambian estrategias; No cambian valores - Cambian estrategias; Cambian valores - Capacidad propia de aprendizaje. - Cambian valores y estrategias.
(f) Describir los resultados alcanzados en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia como evidencia de un aprendizaje organizacional.
Resultados alcanzados
- Corto plazo - Largo plazo
(g) Proponer lineamientos de gestión de conocimientos para el aprendizaje organizacional en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.
Objetivo de Construcción
Fuente: Leal (2012)
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