Post on 13-Aug-2015
Si bien todas las empresas coinci-
den en que sus beneficios pro-
vienen de la venta de productos
o servicios a sus clientes, el modo de
lograrlos es lo que las diferencia. Una
de la diferencias más claras es la acti-
tud hacia el cliente: ¿se espera a que el
cliente vaya a la empresa o es la em-
presa la que debe dirigirse al cliente?
Hay tantos proveedores y es tan fácil
llegar a ellos, que los clientes no nece-
sitan esforzarse mucho. Son las empre-
sas las que tienen que saber quiénes
son sus clientes, uno a uno, para crear
una relación con ellos que desembo-
que en una compra.
Si en el campo del consumo es evi-
dente el poder de las relaciones, lo es
más aún en el área del B2B. Hasta
cierto punto es más fácil desarrollar
relaciones con las empresas clientes:
son menos, compran con menos fre-
cuencia –lo que da más tiempo para
planificar– y sus compras son mucho
más cuantiosas –con lo que el interés
en cuidar la relación se acrecienta–.
No hay que olvidar que desarrollar
relaciones individualizadas con los
clientes es una dirección, no un desti-
no. El destino sigue siendo la venta.
Sin embargo, para que ésta se produz-
ca, antes hay que sentar las bases, es-
tablecer el contacto, conocer las nece-
sidades y expectativas, probar que se
pueden cumplir, etc.
La metodología para iniciar, cultivar
y cimentar una relación individual
abarca cuatro fases:
1. Identificar quiénes son los clientes a
lo largo de toda la cadena, sin olvi-
darse de los proveedores ni de los
consumidores.
2. Diferenciar los clientes en función
del valor que aportan a la empresa y
de sus necesidades tanto profesiona-
les como personales.
3. Interactuar con los clientes para
captar información, que queda lue-
go recogida para siempre.
4. Adaptar la oferta a las necesidades
del cliente como nadie más puede
hacer porque carece de la informa-
ción suficiente para ello. ■
B2B: nuevas estrategias de fidelización
One to One B2Bpor Don Peppers y Martha Rogers
“En el futuro ‘one-to-one’, las empresas debenintroducirse más y más en cada empresacliente, implicarse y ayudarles a gestionarsu negocio con máseficiencia y eficacia, de una en una”
“Los clientes representandiferentes niveles de valor para usted y necesitan diferentescosas de usted”
Algunas claves:
Elaborada por los mejores expertosGESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN
La esenciade los librosimprescindibles
para gestión
Por qué su empresadebería plantearse laestrategia del ‘one-to-one’
Si su empresa opera en el B2B,
esto es, si sus clientes son otras
empresas en vez de consumidores
individuales, habrá visto y
sentido las consecuencias de la
facilidad de acceso a la
información y de la velocidad
vertiginosa a la que se mueven
ahora los negocios. Se trata en
muchos aspectos de un mercado
más liso, con menos fricciones,
cuyo resultado es que los
márgenes se resienten.
Si es imposible resguardarlos
mediante la regulación, el
proteccionismo, la marca o el
precio –barreras que han caído–,
la otra forma de sostenerlos es
inventar un nuevo modo de hacer
negocios. La cuestión ya no es
vender todo lo que se pueda o
centrarse en el crecimiento o en el
ahorro de costes. Eso ya se ha
hecho. Lo único que falta es
fomentar una relación con el
cliente que permita conservarlo a
largo plazo, de forma que cada
vez que compre algo, sea cuando
sea, acuda al proveedor que mejor
le conozca. Ésta es la economía
real, una combinación de la
antigua y la nueva (véase el
cuadro 1).
Es cierto que las organizaciones
siempre han tenido alguna
relación con sus empresas
clientes. La novedad es que ahora
es más factible guardar un
archivo de los contactos, lo que
permite saber quiénes son los
clientes y cómo son, agruparlos y
extraer consecuencias prácticas.
Éstos son algunos de los cambios
que se han producido en las
empresas:
• El objetivo inmediato de una
empresa tradicional es
maximizar el valor del período
de ventas. Al centrarse en la
relación, el objetivo es
aumentar el valor a largo plazo
de dicha relación con el cliente,
es decir, maximizar el valor
previsto del cliente durante su
ciclo de vida.
• El objetivo a largo plazo de la
empresa tradicional y de la
relacional es el mismo:
maximizar el valor al
accionista. La diferencia es que
el valor al accionista depende
más del valor duradero del
cliente como tal y menos de la
rentabilidad del cliente “este
año”.
• El éxito se ha medido siempre
en forma de penetración en el
mercado. En la empresa
relacional se mide el éxito en
términos de desarrollo de la
cuenta o cuota del cliente en
conjunto, en todas las
divisiones y categorías de
producto.
• La fuerza de ventas tradicional
se concentra en vender más.
Cuando prima la relación, el
vendedor o encargado de
márketing se centra en buscar
más productos y servicios para
los clientes que le interesa.
Cómo gestionar lasrelaciones con sus clientes,uno a uno
Las acciones que la empresa
puede emprender para fomentar y
aprovechar la relación con el
cliente (Customer Relationship
Management, CRM) son cuatro:
identificar a los clientes,
diferenciarlos, interactuar con
Don Peppers y MarthaRogers son consultores degestión y pensadores deprestigio internacional. Suempresa, Peppers and RogersGroup, es una consultora lídermundial en formación y asesoríaen gestión de relaciones con losclientes. Son autores de los best-sellers The One to OneFuture, Enterprise One to One,The One to One Fieldbook y TheOne to One Manager.
Capstone303 páginas
Los autores
La editorial
One to One B2B
ellos y crear ofertas de productos
y servicios adaptados a sus
necesidades. La clave reside en
saber cómo poner en marcha un
programa de mass customization,
una especie de individualización
estándar.
Estos programas de carácter
personal pero válidos para muchos
grupos de clientes pasan, en primer
lugar, por desarrollar una
estrategia que indique qué se
quiere lograr con ese cliente y, en
segundo lugar, por el desarrollo de
modelos al alcance de la fuerza de
ventas, para que en el momento de
la verdad puedan escoger el que se
adapte en ese momento a la
persona que tienen delante. Todo
esto implica una serie de
actividades, algunas de las cuales
suelen realizarse y otras no (véase
el cuadro 2).
Hay muchos motivos que
impulsan a las empresas a
emprender el camino del one-to-
one. Sin embargo, lo hagan como
lo hagan, su ejemplo muestra los
beneficios de tal cambio. Las
siguientes empresas son prueba del
éxito de la estrategia de las
relaciones individualizadas.
Bentley Systems: ‘software’por suscripción
Bentley Systems desarrolla
programas informáticos para
aplicaciones técnicas (arquitectura,
ingeniería, etc.). El reto de Bentley
era, en esencia, cómo no morir de
éxito. Como describe gráficamente
su fundador, Greg Bentley, todos
los posibles clientes eran clientes
reales, por lo que “nuestro trabajo
es poner tantas piezas de ajedrez
en cada casilla como sea posible,
en vez de buscar casillas vacías,
porque no queda ninguna”.
Su estrategia para “poner más
piezas” requería desarrollar una
relación más individualizada con
cada cliente. La teoría era que,
conociendo mejor a sus clientes,
conocerían también mejor sus
necesidades.
La respuesta de Bentley fue
doble. En primer lugar, necesitaba
una herramienta que le permitiera
obtener información de sus
clientes y estar en contacto
permanente con ellos. En segundo
lugar, necesitaba desarrollar un
modelo de ventas que diera
respuesta a las necesidades
detectadas. Lo llevó a cabo de la
siguiente manera:
• Modelo de negocios por
suscripción. A la pregunta clásica
de cómo mantener el contacto
con clientes esporádicos, pero de
gran volumen, hay dos
respuestas: o se les vende o
regala una serie de servicios
adicionales, o se les suscribe. La
ventaja de suscribir al cliente es
que éste revela quién es y qué
¿Qué tiene de especial el B2B?• Cuando se vende a una empresa, muchas personas intervienen en la decisión.
Sin embargo, desarrollar una estrategia one-to-one puede ser más complicado,ya que debe tener en cuenta diferentes personalidades y mecanismos decompra.
• Suele haber pocos clientes, pero grandes, por lo que es más difícil agrupar a lasempresas clientes en segmentos relevantes.
• El éxito no puede medirse sólo como cuota de mercado, sino como intensidadde la venta a cada empresa.
• La diversidad de los canales es otro factor de complejidad.
• Como los productos y servicios suelen ser complejos, los vendedores deben serexpertos en lo que venden para, así, poder educar y formar a los clientes.
• Las compras son menos frecuentes, pero cuantiosas. La empresa B2B aspira arellenar los períodos de no venta con actividades que refuercen los lazos con elcliente.
Cuadro 1
necesita mediante sus elecciones.
El plan de Bentley se denomina
SELECT e incluye todo tipo de
servicios y aditamentos extra,
como apoyo técnico 24/7,
descuentos, cambio gratuito de
plataforma, mejora gratis de
software, publicaciones, etc.
• Modelo de ventas basado en
escenarios. Los 85 productos de
Bentley atienden las necesidades
de una amplia gama de
“Sólo hay una defensa viableante la presión a la baja de los márgenes:desarrollarrelaciones con los clientes,uno a uno”
para gestión
al cliente para empresas, era cómo
hacer frente al declive de su
capacidad de atraer clientes. Su
respuesta fue dejar de obsesionarse
por la cuota de mercado y
centrarse en el desarrollo de los
clientes, de uno en uno, pero no
en cualquiera, sino en los que
ofrecían el mayor valor para la
empresa. La cuestión era cómo
calcular el valor actual y potencial
de esos clientes.
Convergys dio los siguientes
pasos:
Si bien el éxito del modelo de
ventas de Bentley ha sido
innegable, aún le queda por dar un
paso: centrar sus esfuerzos en
función del valor del cliente. Las
herramientas que emplea no le han
permitido hasta el momento
identificar y ordenar a sus clientes
más valiosos. Pero están en el
camino.
Convergys: vender más a menos
El problema de Convergys,
proveedor de servicios de atención
empresas. Sus necesidades se
agruparon en 11 escenarios, que
responden a 11 tipos de empresas
diferentes. En la actualidad, el
90% de las ventas se atribuye a
algún escenario. La ventaja de
este modelo de ventas es que
proporciona un medio de ofrecer
un producto totalmente
individualizado y totalmente
estandarizado. El paquete de
productos que se ofrece a cada
empresa procede de las 20
plantillas en que Bentley ha
agrupado las necesidades de sus
clientes.
La implantación de un programa de mass customization implica la ejecución de una serie de actividades que no siemprese llevan a cabo en las empresas.
Cuadro 2
Qué se hace y qué se debería hacer en el B2B
One to One B2B, página 64.
Identificar
Diferenciar
Interactuar
Personalizar
Qué más deberían hacer
• Plasmar gráficamente todos los contactos dentro de las empresas clientes.
• Evaluar el nivel de influencia en la compra de cadacliente.
• Crear programas específicos para los usuarios finalesidentificados.
• Ordenar a los clientes en función de su valorestratégico a lo largo de su ciclo de vida.
• Desarrollar estrategias para los clientes de menor valor.• Ser proactivos a la hora de tratar a los clientes según
sus necesidades.
• Capturar y memorizar las interacciones a través de todos los medios de contacto.
• Remunerar a la fuerza de ventas por dar detalles de la interacción con el cliente.
• Promover Internet como alternativa al EDI.
• Personalizar los productos y servicios agrupándolos en módulos.
• Agrupar en “plantillas” las formas de tratar con losclientes en función de sus necesidades.
• Desarrollar y poner en marcha estrategias con el cliente.
Qué suelen hacer las empresas
• Identificar a los clientes más valiosos.• Identificar los contactos en las organizaciones
clientes.
• Tratar de distinto modo a cada uno de los clientes.• Dar un servicio premium a los clientes más valiosos.• Diferenciar de manera reactiva a los clientes según
sus necesidades.
• Capturar todas las interacciones con los clientes.• Asumir que la fuerza de ventas será reacia a las
iniciativas de CRM.• Reservar el EDI para los mejores clientes.
• Adaptar productos y servicios a los mayoresclientes.
• Desarrollar y poner en marcha planes de cuenta.
One to One B2B
1. Estudio interno para recopilar
las prácticas actuales de la
empresa en cuanto a captación
de clientes y recogida de
información sobre éstos. El
resultado fueron unos gráficos
que mostraban las áreas de
excelencia y de debilidad de la
organización.
2. Desarrollo de un sistema de
indicadores para averiguar el
valor del cliente para la
empresa. Este sistema recoge
seis índices ponderados que se
resumen en un único valor
final. Al aplicar estos índices a
su base de clientes, Convergys
se llevó grandes sorpresas. Su
nuevo tercer cliente por la
importancia de su valor era
antes el 62, y el cliente que
antes ocupaba la novena
posición por facturación bajaba
ahora al puesto 17 (véase el
cuadro 3).
3. Agrupación de los clientes, en
función de su importancia para
la empresa, en cuatro grupos: los
más valiosos (del número 1 al
10), los de mayor potencial (del
11 al 50), los “emigrantes” (del 51
al 75) y los “bajo cero” (del 75
hacia abajo). Esta clasificación es
el criterio que utiliza Convergys a
la hora de decidir el esfuerzo de
venta y el objetivo (retener el
negocio, hacerlo aumentar,
reaccionar a las necesidades,
etc.).
4. Coherencia de la remuneración
e incentivos con el nuevo modo
de trabajo. La remuneración
consta ahora de un salario base,
más una prima si la empresa
alcanza los objetivos del año;
otra, si el vendedor logra los
objetivos asignados; una
tercera, si el equipo del
vendedor cumple su parte; y
una cuarta por lograr un
contrato importante.
El siguiente paso de Convergys
ha de ser atender a los diferentes
clientes según sus necesidades, una
vez que los tiene perfectamente
identificados.
Novartis CP: cultivar la relación con el clientemás valioso
Novartis CP es la filial argentina
de la multinacional. Su mercado
es enorme, dada la capacidad
agrícola del país. Sin embargo, el
Convergys ha desarrollado un sistema de indicadores para averiguar el valor desus clientes, denominado Life Time Value. Es importante destacar que no todoslos índices proceden de datos objetivos; algunos se basan en apreciaciones sub-jetivas. Los índices que utilizó Convergys fueron los siguientes:
Cuadro 3
Calcule el valor de los clientes para su empresa
One to One B2B, página 164.
Medidas
• Gasto actual y proyectado
• Gasto real año tras año
• Duración del contrato firmado• Años como cliente
• Integración de sistemas• Reporting• Tele-Web• Correo electrónico
• Potencial para subcontratar
• Nivel de contacto• Utilización como referencia• Valor futuro
Ponderación
20%
25%
15%
20%
10%
10%
Índice
Puntuación de facturaciónmedia
Puntuación de cambio de facturación
Relación actual
Compenetracióntecnológica con el cliente
Cuota del cliente
Relación
“El ritmo del cambio no puede ir mucho más rápido que el ritmo de crecimiento de los ingresos, o la empresa se quedará sin efectivo”
para gestión
entorno o los problemas
técnicos a los que se
enfrentaban.
2. Agrupó a los agricultores en
función de sus necesidades
psicológicas. Los ocho perfiles
descriptivos, cargados en los
ordenadores de los vendedores,
son el primer paso para
personalizar la oferta de los 30
productos que vende Novartis.
El siguiente reto era
precisamente cómo preparar a su
fuerza de ventas para su nuevo
papel, para el que no estaba
formada. Novartis CP decidió
aumentar y cambiar por completo
el perfil de vendedor que
contrataba. Del perfil técnico en
exclusiva se ha pasado a una
combinación de cualidades
técnicas complementadas por
capacidades sociales y
comerciales.
El éxito ha llegado. A los seis
meses, la cuota media del cliente
ascendió del 20% al 70% en el
reaccionar con rapidez y a
replantearse un cambio radical en
su estrategia comercial.
Su nueva estrategia ha
consistido en centrarse en el
cliente valioso, con la ayuda de
los distribuidores, y en atender de
modo personalizado sus
necesidades. Al igual que
Convergys, Novartis CP analizó la
importancia de sus clientes para la
empresa (véase el cuadro 4).
Para conocer las necesidades de
estos clientes tan certeramente
identificados, Novartis CP
emprendió las siguientes
acciones:
1. Encargó un estudio de mercado
centrado en lo que los
agricultores querían, lo que les
importaba, los factores que se
planteaban antes de hacer una
compra y en cómo se veían a
sí mismos. Con sus respuestas,
Novartis pudo agruparlos
según cómo se planteaban
su trabajo, su visión del
Esfuerzo de ventas en función del valor del cliente Novartis CP seleccionó el 20% de sus clientes, que generaba el 80% de los ingresos, y lo subdividió en cuatro
categorías, para atenderlas mediante un esfuerzo de ventas específico.
Cuadro 4
One to One B2B, página 205.
cambio en los cultivos ha
disminuido la necesidad de
herbicidas y, por tanto, el mercado
argentino de Novartis ha encogido
en poco tiempo. Un problema
añadido es que hay unos 100.000
agricultores y que éstos no son
directamente atendidos por
Novartis, sino por los
distribuidores. El sentido de
urgencia ha ayudado a Novartis a
Categoría Productor Agricultores Agricultores Productores principales importantes del comercio
Número de clientes 104 2.600 6.500 10.800
Estrategia 100% individualizada Paquetes individualizados Paquetes individualizados Canal indirecto
Clientes por vendedor 4 100 250 0
Frecuencia del contacto Más de diez veces Cuatro veces al año Una vez y después Nuncaal año centro de atención
Costes de interacción Altos Medios Bajos Mínimos
“Gestionar relacionesindividualizadas con los clientesconlleva cambios no sóloorganizacionales, sino tambiénculturales en laorganización B2B”
One to One B2B
primer grupo de clientes. La tarea
ante Novartis es seguir llenando
de clientes las casillas importantes
y seguir individualizando la
oferta.
LifeWay: a cada cual según sus necesidades
El caso de LifeWay es inusual
en varios sentidos: es una
empresa pequeña, ofrece
productos y servicios a diferentes
entidades religiosas y su cambio
de enfoque nació de la
determinación de su alta dirección
de predicar con el ejemplo.
Todo empezó cuando, en 1998, la
dirección se replanteó su misión:
“Ayudaremos a las personas y las
iglesias a conocer a Jesucristo y a
buscar su Reino proporcionando
soluciones bíblicas que
transformen a las personas y las
culturas”. De ahí emanaron los
valores y los principios operativos
de la empresa. Para que el cambio
arraigara y produjera resultados
medibles, se organizaron grupos
internos de discusión para ver
cómo habría que actuar en el
futuro.
Uno de los equipos decidió
recopilar la información que poseía
sobre sus clientes y
complementarla con datos
demográficos sobre su entorno. A
partir de ahí, el equipo comprobó
que el modo más coherente de
poner en práctica su misión era
tratar a sus clientes
individualizadamente, según sus
necesidades. A continuación,
redactó las razones más
convincentes para adoptar una
estrategia individual (véase el
cuadro 5).
LifeWay estudió el universo de
sus clientes y los describió con 15
medidas. Por primera vez,
LifeWay sabía de modo
estructurado quiénes eran sus
clientes, cuántos había de cada
clase y qué valor suponían para
la empresa. El siguiente paso fue
centrarse en las necesidades de
las iglesias, que se agruparon en
tres niveles: las expresadas y
conocidas por LifeWay, las no
expresadas pero conocidas, y las
no conocidas.
Con esta base conceptual,
LifeWay se dotó a sí misma de
una herramienta de diálogo con
la que dirigirse a sus clientes
para conocerles mejor y saber
qué podía hacer por ellos. Cuanto
más profunda fuera la relación,
mejor sabrían cómo ayudarles a
triunfar. De esta forma, LifeWay
conocería también el éxito.
Para poner en práctica sus
planteamientos, asignaron las
iglesias a uno de cuatro grupos:
pequeña, en crecimiento, estable y
en declive. Cada responsable de
grupo desarrolló una estrategia
individual.
LifeWay trata ahora de aprender
a anticiparse a las necesidades de
sus clientes en vez de
conformarse con satisfacer los
pedidos, mediante el uso de
mecanismos formales de recogida
y análisis de información sobre
sus clientes. ■
1. El compromiso de LifeWay de fomentar una relación personalizada con los clientesno es coherente con una filosofía de mercado masivo: “No es posible sostener loprimero y al mismo tiempo dictar unilateralmente que todos van a recibir el mismotratamiento”.
2. El sentido de guía espiritual de LifeWay exige un trato diferencial: “Estamos dandoa algunos clientes más de lo que piden… y a otros menos”.
3. Sentido de equidad: “No es justo que saquemos más dinero del necesario dealgunos clientes para atender a otros con servicios que no han pedido y por los queno pagan”.
4. En la economía digital, la excelencia digital por sí misma no basta para garantizarla supervivencia: “Las empresas de éxito se diferencian por sus relaciones con losclientes. Una empresa ‘individualizada’ utilizará lo que sabe para tratar a susclientes de un modo que nadie más pueda hacer”.
Cuadro 5
Cuatro razones para un tratamiento diferencialde los clientes
“En los equipos de ventas queutilizan estrategias‘one-to-one’ los incentivosdeben estarcompletamentealineados con los objetivoscomerciales”
Éste es ya el quinto libro de Don Peppersy Martha Rogers en un espacio de ochoaños y ha significado rellenar un hueco
habitual en la literatura empresarial delmercado de empresas B2B. Sin estar a laaltura de alguno de sus influyentes librosanteriores, aporta el valor de experiencias dealgunas empresas que transmiten modelos dedesarrollo del márketing relacional de unaforma coherente y comprensible.
El desarrollo de la obra se realiza en funciónde la confluencia de la visión de su esquemade las cuatro etapas (identificar, diferenciar,interactuar y clientizar) y cómo se estáimplantando una estrategia relacional conclientes en diferentes sectores a través de laexperiencia de empresas conocidas, como Delly Novartis, o de otras tan curiosas como LifeWay, que vende a iglesias.
Como destacan los autores, es en elmercado B2B donde la estrategia demárketing relacional puede obtener unosresultados más espectaculares, muy porencima de los logrados en el mercado deconsumo. Las razones son obvias: un procesode decisión largo y complejo, unas redes deventas costosas y menos eficaces en laconsecución de clientes, y un valor de losclientes elevadísimo con decisiones específicasque pueden suponer centenares de miles deeuros de margen de contribución.
Una gran diferencia de la decisión decompra en los negocios de empresa a empresaes la existencia de una unidad de decisión porencima de un mero decisor. Se puededistinguir un gran número de papeles queinfluyen en una decisión de compra deproductos compleja: decisores, evaluadores,influenciadores, implantadores, usuarios,compradores y porteros. Así, el márketing deempresa a empresa requiere una mayorsofisticación en el proceso, desde lageneración del interés hasta la consecuciónde la venta, y en el cultivo de la relación.
Enfoques para gestiónes una publicación mensualelaborada por directivos y profesoresde las más prestigiosas BusinessSchools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y que mayor aportación realizan a la empresa española. Pretende serun avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros.
Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán
© Ediciones PMPProfessional Management Publications
Ningún texto publicadoen Enfoques para gestión puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.
ISSN: 1136-1921D.L.: BI-160-96Impreso en España
‘One to One B2B’
El valor de la obra por Josep Alet, presidente MarketingCom.
Un punto destacado es que la empresaone-to-one, enfocada al cliente, es unadirección a la que debe apuntar el negocio,no un destino. Muchos directivos han creídoque invertir grandes sumas en un proyectoCRM era suficiente para que la empresapudiese llevar a cabo de forma eficaz elcultivo y la explotación de las relaciones conlos clientes. Las herramientas sonimprescindibles, pero la actitud y la forma dellevar la gestión del negocio alrededor de losclientes son algo que se ha de desarrollarpermanentemente.
para gestión
“En el mercado B2B, la estrategia de márketingrelacional puedeobtener resultadosespectaculares”
El mundo B2B es un mercado en el que laestrategia relacional tiene su máximopotencial. Se trata de un mercado deinversión en creación de relación, endesarrollo de la cuenta, captación de unacuota de mercado individual superior dentrode cada cliente y una fidelización apoyada nosólo en vínculos financieros o personales, sinotambién en vínculos estructurales, aquéllosque hagan funcionar al cliente dependiendode nuestras soluciones únicas, diferenciales yde máximo valor.
Qué se debe hacer para una empresa enB2B es, por tanto, suficientemente evidente.Tan sólo queda la implantación en losdetalles, paso a paso, para garantizar unavance continuado e imparable hacia elconocimiento de la base de clientes, sugestión y fidelización. ■