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8/8/2019 Art 4 Cambia o Muere.
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ERRORES A EVITARCUANDO
QUEREMOSMEJORAR NUESTRA
ORGANIZACIN
N 4
Enero - 2009
empresa personas
ERRORES A EVITARCUANDO
QUEREMOSMEJORAR NUESTRA
ORGANIZACIN
N 4
Enero - 2009
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Errores a evitar cuando queremos mejorar nuestra Organizacin&
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Errores a evitar cuando queremos mejorar nuestra Organizacin&
La supervivencia del ms fuerte
Las Teoras Darvinianas de supervivencia del ms fuerte, tan claramente expresadas
por Nietzsche, se demostraron muy peligrosas en el siglo pasado. Fueron la base del
pensamiento de Hitler y su conviccin en la raza superior: slo los fuertes merecen
vivir.
Quizs como reaccin al choque brutal de la Segunda Guerra Mundial, nuestra
Sociedad ha pasado al extremo opuesto: la proteccin del dbil.
Miremos donde sea, predomina el cuidado del desvalido sobre el normal o el fuerte.
Se entiende que este ltimo se cuida solo. Hay colegios a cientos para deficientes
psquicos, no los hay para superdotados. Y sin embargo, el futuro est en los
segundos. Los sindicatos -Presidente Nacional de las Cmaras de Comercio dixit-
priorizan cuidar al vago, pero stos, desde la ptica de los representantes sindicales,
son desvalidos a proteger.
Ms ejemplos? Hacienda es el ms llamativo. Cualquier empresa normal cuida con
mimo a los clientes que ms ingresos le aportan, de ellos vive. Hacienda es al revs,
cuanto ms le ingresas, ms duda de ti y te vigila, ms limita los servicios que puedes
recibir y ms complica tu vida.
La priorizacin del dbil es algo asumido como normal por nuestra sociedad. Hace
aos Taiwn sufri un terremoto terrorfico. El Gobierno, y hubo consenso social para
ello, mantuvo el suministro de energa de las Fbricas de Componentes Electrnicos,
priorizndolas sobre las zonas damnificadas: el pas necesitaba esos ingresos.
Nosotros entendemos mucho mejor las declaraciones del Presidente sobre:
mantenimiento del gasto pblico para proteccin de los ms dbiles. Est muy bien,
siempre que no se olvide que al final e irremediablemente, ese gasto es soportado por
Empresas y Profesionales fuertes.
Formacin y Control, S.A.3
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Por mucho que nuestra Sociedad se empee en olvidarlo, lo cierto es que seguimos
viviendo en un entorno Darviniano. Te adaptas y cambias, o desapareces. Y esto, que
siempre est vigente, se acusa ms en momentos de crisis.
Hacernos ms fuertes. Montar Organizaciones capaces de competir en un entorno
internacional, olvidadas de subvenciones y pelotazos de Ingeniera Financiera. Es lo
que ahora toca.
Cambiar nos viene bien. No bamos a ninguna parte
Seamos sinceros, en cualquiera de los casos, nuestras empresas a nivel estadstico-
no son un modelo de Organizacin. Desde hace ms o menos quince aos, a nivel
internacional, Espaa representa a ese seorito, dicharachero y encantador, que ha
ido viviendo en base a sablazos y quemar su patrimonio.
El problema, es que el Cambio, cambiar, es antinatural. Los seres humanos,
considerados como masa, buscamos y defendemos la inercia y la continuidad, somos
capaces hasta de morir con tal de que no toquen nuestros hbitos, nuestro modo de
vida. Incluso cuando ste es lamentable.
De hecho, llevamos aos llenndonos la boca con la palabra cambio. Pero desde la
bonanza implantar un cambio profundo era muy difcil. Tenemos que ver al perro
mordindonos los talones para que decidamos echar a correr. Esa puede ser la parte
buena de esta crisis.
Formacin y Control, S.A.4
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Lo malo es que desde la crisis, los cambios tampoco son sencillos. Hay siempre
implcitas dudas trascendentes: cambiar hacia dnde? Cmo lograrlo? Cmo
financiarlo? Durante cunto tiempo? No olvidemos que a nivel Planeta, cambio es
sinnimo de Extincin. Por una especie que sobrevive, son miles las que
desaparecen, y no necesariamente las ms fuertes o mejor preparadas a priori. El
azar y la casualidad juegan un importante papel. Llevado a la empresa, todos hemos
visto firmas muy bien gestionadas caer, mientras que otras han crecido simplemente
porque estaban en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Sin ms merito para
ello.
La crisis acelera el cambio. Desde un mayor riesgo, pero hay que hacerlo. No
olvidemos las tres leyes de la vida.
No puedes ganar
No puedes empatar
No puedes dejar de jugar
Est su empresa en disposicin de cambiar?
Que quiera hacerlo
Que necesite hacerlo
No es suficiente!
Las Empresas son como el cuerpo. A determinadas edades o situaciones, no hay
medicina que nos restaure.
Formacin y Control, S.A.5
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Su Empresa puede encontrarse (Deming) en una de estas cuatro situaciones:
Atrofiada
Motivable
Motivante Tedio estable
Retroceso
Nuevo nivel Organizativo
Descomposicin
Motivante. Hay procesos y sistemas. Funcionan. Estn en permanente mejora. Laspersonas aportan ms all de sus funciones. Los defectos se cazan antes de ser
tragedia, o se corrigen de forma rpida. Se est a gusto. Divierte ir a trabajar. O al
menos, algunas de esas cosas. Si est en este nivel, este nmero no le va ser
demasiado til. El camino ya saben como andarlo. Pero tengan cuidado, pues ante
ustedes siempre estarn abiertas tres vas, y slo uno es vlido. Pueden pasar a un
superior nivel organizativo, pueden caer en el Tedio Estable, y pueden decaer con
facilidad- hacia etapas anteriores. Estn atentos.
Vamos al otro extremo. Si andan en Descomposicin, ya sabe, las cosas se alargan,las cifras no salen, fallamos hasta en lo ms bsico, aquello que nos da de comer. El
ambiente es de pesimismo y resignacin. En ese caso, no pierdan tiempo
movindose. Los enfermos terminales no aguantan demasiada agitacin. Lograr salir
adelante no es un problema de cambio, lo es de ciruga. Y esta siempre es peligrosa.
Formacin y Control, S.A.6
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No est en ninguno de los dos casos? El problema es diferenciar si se encuentra en
situacin Motivable, es decir, que puede reaccionar al tratamiento, o Atrofiada. Yesta cuestin es bsica por una razn: en las empresas Atrofiadas, el cambio empieza
siempre por la renovacin del Equipo Directivo.
Es de lgica. Si un determinado Equipo Directivo ha llevado a una empresa a una
situacin Atrofiada, en el camino, aparte de dinero y futuro, han perdido toda lacredibilidad. Nadie confa en su voluntad de cambio ni en su capacidad para ello.
Pueden proponer Objetivos, pero la gente los entender como teatro y reaccionarnhaciendo ms teatro. El crculo de No valen (los directivos) no me valen (los
subordinados) se pondr en marcha.
Que cmo se sabe si una Empresa est atrofiada? Una simple reunin para pedir
ideas lo suele manifestar. Tambin ayuda un poco de olfato, el clima interno se huele,
no hace falta testarlo con excesivo detalle. Pero el mejor indicador lo dan los tiempos.
Por ejemplo, si hay que implantar una determinada medida para tapar un agujero
sangrante, y los plazos de resolucin se alargan, o slo avanzan porque el primerdirectivo se indigna y centra todos los recursos en solventar la situacin, tenga
cuidado. Empresas as andan por inercia, por tamao, o porque el mercado se lo
consiente. Pero acelerar su ritmo dnde acelera su paso hacia la descomposicin.
Una advertencia. Si su empresa est atrofiada, no se ponga a ciegas en manos de
Consultores. Sea sincero consigo mismo. Los consultores no van a indicarle nunca
sus dudas sobre la capacidad de quien les ha contratado para cambiar la situacin
quin muerde la mano que le da de comer?
Formacin y Control, S.A.7
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Y ahora Qu hacemos?Bien, ha valorado en cual de los cuatro estadios se encuentra, y ha decidido que se
pueden hacer cosas. La pelea tiene posibilidades de ganarse.
Qu es lo siguiente?
Hay mltiples recetas. Yo, de entrada, slo le voy a dar un consejo: mantenga la
continuidad creando crculo de xitos. Un xito pequeo da fuerzas para abordar otro
mayor y as sucesivamente, sin parar.
Evite el fracaso. Necesitar cambiar, poner en marcha algo y fracasar, es un cncer
corrosivo. Cierto que ensea, pero mucho menos de lo que cuesta. Olvide el tpico
ese de que de los fracasos se aprende, es falso. Los fracasos, generalmente, slo
sirven para asustarnos y poner nuestra mente en modo justificacin.
Inicie todo cambio haciendo trampa: busque el xito. Que cmo buscamos el xito?
Tambin hay mltiples formas, pero bsicamente hay dos aspectos esenciales:
respete los principios bsicos, y no tome caminos equivocados. Vamos a ello.
Respete los principios bsicos
Lo se, son cosas sencillas. Las que generalmente ms olvidamos.
El Director General es el Primer Motor
Inicia el Cambio
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Pero No cambia de golpe. No puede. Aunque sea el gran jefe, sigue
siendo una persona. Lo siento.
Aunque no hay Cambio si el Director General no cambia. Porque las
Organizaciones son, al final, lo que su responsable mximo es.
Cambiar no es hacerlo de otra manera, pero hacer lo mismo.
El cambio de una persona es cercano a imposible (aunque le lavemosel cerebro). Podemos romper a una persona. No podemos cambiarlo,
salvo experiencias extremas, y aun as, con dudas.
Aunque lo logrramos, el cambio de las personas, por s solo, no vale.
La Direccin general inicia el cambio NO sobre las personas, SI sobre
el Ambiente. Necesitamos un ambiente donde: Asumamos las deficiencias, bajo la Filosofa de Bienvenido
los Defectos, porque son una mina de oro.
Nos indignen las deficiencias y los despilfarros. A todos. No
podemos entenderlos, aceptarlos o justificarlos. Tampoco
podemos aprender a vivir con ellos.
Un ambiente que impida tomar medidas por impulso obasados en ancdotas. La nica Gestin posible se basa en
la racionalidad soportada en nmeros. La vieja sentencia de
los Ingenieros: En Dios confiamos. A todos los dems les
pedimos cifras.
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Ser conscientes de que nunca montaremos algo que satisfaga
a todo el mundo. Porque lo que me mueve a mi no es lo que
mueve al otro. Por ello, el sistema ideal es: Neutro, Objetivo,
Independiente, Despersonalizado, Conocido por todos,
Mejorable en la practica poco a poco y con Paciencia.
Evitar los caminos equivocadosAcumulamos mucha experiencia sobre empresas que han intentado cambiar para
fortalecerse. Algo que sabemos es que, al igual que los medicamentos, no existe
remedio universal. Tambin, siguiendo con el smil, es cierto que aquello que funciona
bien en uno, en otro puede matar. Por ello, al final todo nos lleva hacia esa palabra
bsica en una Organizacin compuesta de seres humanos, tan imprescindible y tan
olvidada: SUTILEZA.
Seguir un Plan Maestro, irlo modificando de acuerdo con las circunstancias, sin perder
nunca el Norte, por ms vueltas que debamos dar, adaptndolo con sutileza,
buscando xitos pequeos mantenidos en el tiempo, de forma que la suma de los
aciertos pese ms que los fracasos inevitables, en una lnea de tiempo, es preciso.
Pero para lograrlo, antes debemos evitar cometer los cinco errores estndar,
aquellos que surgen cuando nos dejamos llevar por el impulso.
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El primer camino equivocado: Intensificar el esfuerzo delDirectivo
Ya sabe, cuando las cosas no andan como deben, trabajamos ms, nos metemos en
ms bregados, descendemos ms abajo e intentamos controlar ms aspectos. La
resultante es:
Se resuelven temas puntuales. Pero el rebote de lo resuelto puede aparecer
como fallo en cualquier otra rea del sistema.
El Directivo va creando Zonas muertas cada vez ms amplias a su alrededor.
La gente piensa para que resolver yo, si ya lo hace l
Las Zonas Muertas se van haciendo ms amplias cuanto mas crece la
Empresa. Y no digamos nada cuando sta se expande y las distanciasgeogrficas dificultan la gestin.
Se crea un malestar difuso, porque un directivo resuelve-todo incordia, pero es
cmodo. Y se genera un sentimiento de irresponsabilidad.
Si los fallos no se sancionan, la Empresa se convierte en un Ministerio. Si se
sancionan porque no hacemos las cosas como el jefe quiere, en un lugar
donde nadie arriesga nada y la burocracia se configura como salvaguardia.Las responsabilidades se traspasan hasta perderse.
Nada es resoluble, porque tras cada fallo hay cien responsabilidades difusas.
No hay tiempo para investigar, as que se cae en el impulso, en apagar
fuegos y en tapar los errores. Mientras no se ve, no existe. Al final los fallos se
visualizan cuando estallan.
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Como el conflicto no es bien visto, no hay grandes enfrentamientos. Pero
existe confusin, malestar generalizado.
Al final la empresa se para por prdida de rendimientos. Una cascarria vieja que va
perdiendo combustible por todas sus junturas.
Segundo camino equivocado: Comprar Equipos Directivos
Buscar en la calle lo que no tenemos dentro. Buscar fuera las soluciones que no
somos capaces de lograr nosotros.
La seleccin prima sobre la promocin. Cuando buscamos gente dentro con
nivel no la tenemos.
Los Directivos externos traen su propia cultura. Primero intentan implantarla. Si
lo consiguen, puede que eso vaya bien o no.
Lo normal es que terminen asimilados por la cultura existente. Pagamos de
ms para tener ms de lo mismo.
Si no cuidamos mucho la integracin, creamos mercenarios.
La rotacin se dispara. La gente toma la Empresa como un lugar intermedio
hacia otro salto mejor.
Barrigas satisfechas. Corazones desgraciados.
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Conclusin: Cuando el Barco empieza a ir mal, desbandada o listos que aceleran el
desguace en su propio beneficio.
Tercer camino equivocado: Agtese para que no se vea
La empresa ideal para el consultor. Esta frase es ma: Al que no sabe lo que quiere,se le vende lo que se quiere ms caro. Sntomas ms evidentes:
Aficin a los consultores. Siempre hay alguno pululando por la Organizacin.
Seguimiento de Modas lo ltimo ahora es
Gente quejosa y ahora eso para qu ms tonteras para gastar dinero
Estudios de Clima. Evaluacin 360 grados. Es bueno. Para la cuenta de
resultados del asesor.
Diccionario de Competencias. Entretenido.
Cambio de Organigrama. Los mismos en otros sitios. Da conversacin.
Manual de Funciones. Magnfico como excusa para no hacer si no quiero.
Rigidifica.
Valoracin de Puestos. Esplndido para subir el gasto en personal.
Cambio de sistemas retributivos. Gastar ms, creando ms quejas
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Cuando se confunde la herramienta con los fines, cualquiera de ellas slo sirve para
incrementar los problemas. Nadie se queja del bistur. Si de la mano que lo maneja y
de sus intenciones. La Consultora, y las herramientas que en ella se manejan,
pueden ser muy tiles. Si tenemos claro su sentido instrumental.
Cuarto camino equivocado: La buena voluntad
Uno de los ms viejos errores. Creer que si la gente quiere todo queda resuelto.
Hablar del corazn, olvidar la cabeza.
Vamos a hacer las cosas bien
Tenemos que esforzarnos ms
La empresa es un Barco donde vamos todos
Hasta aqu hemos llegado
Esto va a cambiar aunque sea lo ltimo que haga (acierta en que es lo ltimo)
Me he dado cuenta de que (aparte de un dequesmo innecesario, los dems piensan
ahora te has dado cuenta; torpe!).
Prometo que
Si esto sigue as, me voy a ver obligado a tomar medidas que no me gustan
La sntesis, no sabemos donde vamos. Hay carencia de un Plan. Logramos cambios
mientras estamos encima. En cuanto nos relajamos, todo vuelve a lo mismo.
Favorecemos el teatro entre la gente. Al final, los unos entienden que la Empresa no
tiene futuro, y el Directivo se justifica es que con esta gente... a dnde vamos a ir.
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El quinto error: Seguir como estamosSabemos que no vamos bien. Pero no hacemos nada especfico para corregirlo. Es lo
ms frecuente. Mas todo cambia, mas todo permanece igual (Lampedusa, creo
recordar). Naturalmente esto implica hacer el mximo ruido posible, dar sensacin de
movimiento, hablar y hablar. No olvidemos que en las empresas muchas veces
termina pagndose a la gente ms por lo bien que hablan que por lo bien que
trabajan.
Escepticismo frente al cambio eso aqu no es necesario eso aqu no
funciona.
Verbalizacin constante. Permanentemente se dice que debe cambiar, pero no
se seala quin lo va a hacer ni cundo ni cmo.
Quejas de caf, en las que todo el mundo sabe la solucin, y todo el mundo se
extraa de que no se aplique. Consecuencia inmediata, la cafetera siempre
llena.
Bsqueda del fallo para la complacencia fjate lo que les consienten a los de...
Generalmente todos funcionan mal, salvo el que te lo comenta.
Sentimiento de justificacin si a ellos les dejan hacer lo que quieren por qu
yo no?
Sentimiento de superioridad a mi que no me digan nada, porque mi rea
funciona mejor que las dems.
Quemar las fuerzas positivas en la crtica aqu hagas lo que hagas nunca
pasa nada se consiente todo a nadie parece que le importe.
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Relajamiento de la tensin laboral. Cada en la rutina ejercitada sin
entusiasmo.
Nadie se mete en problemas para que te vas a complicar la vida.
Politiqueos constantes. Pequeas corrupciones consentidas: prolongacin del
caf, fallos que se ocultan, absentismo alto, horarios cumplidos con lasitud,
etc. Es ms importante el con quin te relacionas y quin te apoya, que el
trabajo que haces.
Auto magnificacin el otro da tuve que quedarme hasta las tantas es que
estoy sobrecargado, dicho generalmente en la tranquilidad de una cerveza a
media maana.
Ah y sabe quines son los que mantienen ste estadio con ms complacencia? Los
mandos medios y medio-altos. Suelen ser el colectivo ms inerte, y ms reacio a que
se introduzcan cambios que puedan afectar a su posicin poltica o a suconveniencia/comodidad. Por ello, cuando desde la Direccin se inician movimientos,
stos, como las olas, van perdiendo fuerza segn bajan, hasta quedar en meras
ondas que a nada llegan.
Y qu podemos hacer?No es normal una empresa donde slo se d uno de los cinco errores. Incidentes y
males de cada uno de ellos, son fciles de encontrar en nuestra Organizacin. Un
poquito de todo.
Olvdelos.
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No se preocupe por ello. Simplemente, intente dejar de cometerlos. Sepa que si sigue
por ah, se quema.
Insisto. Caminos para el cambio, existen. Estn probados. No dan resultados seguros,
pero bien llevados, nos dejan en mejor situacin que la que estbamos.
Que cules son? Estn en los libros. Visite empresas que le sirvan de ejemplo. O
llmenos, que tambin tenemos que comer. Pero que no sea esa su primera
preocupacin.
Ante todo, pregntese si su empresa est en disposicin de cambiar. Si la respuesta
es No, vyase o dimita. Luego, valore cuanto est dispuesto a hacer. En esto, como
con el ejercicio fsico, razones para dejar las cosas a la mitad, se dan constantemente.
Aunque ya se sabe, el mejor y ms eficaz mtodo para dejar de fumar es haber tenido
un infarto o una angina de pecho. Que magnfico puede venirnos esto de la crisis!
Y luego acurdese de esta frase. Creo que tambin es ma: La nica palanca de unDirectivo para cambiar su Organizacin, son los Objetivos propuestos y alcanzados.
Su labor bsica, como Directivo, es plantear los Objetivos e incentivar hasta que se
alcancen. Por los otros. Creando un Crculo de xito.
Por eso le pagan mejor que a los dems. Por que no hay nada ms difcil, siempre -y
en crisis ms- que el riesgo, el valor y el compromiso de fijar el rumbo.
Y hacer que se alcance.
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Ms publicaciones en www.verikseleccion.com
Art. 0: Cul es el Sex appealde su empresa?
Art.1: Seleccin de Personal: Necesitamos saber el estado civil?
Art.2: E-Books curiosidad o revolucin en el uso de la documentacin docente?
Art.3: Gestin de PersonasCree un marco dereglas sencillas
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Porque se necesitanAires Nuevos en Seleccin de Personalwww.verikseleccin.com
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