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Presentación
6Sigma6Sigma - DMAIC- DMAICMetodología de Mejora ContinuaMetodología de Mejora Continua
Documento elaborado para:
Noviembre 16, 2006
Contenido
1.- Necesidad de procesos en las organizaciones
2.- Diferentes corrientes y metodologías• 5s• Kanban• Kaizen
3.- ¿Qué es 6sigma y DMAIC?• Inicio y significado• Aplicaciones y utilidad
4.- Casos prácticosÁreas transaccionales Áreas de manufacturaAplicaciones combinadas Usos en Recursos Humanos
5.- Beneficios
EmpowermentEmpowerment
Man
ager
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rid
TQM
En
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MBO
Th
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y Y
Management by wandering around
LeadershipLeadership
Situational Leadership
Reen
gin
eering
BenchmarkingIntangible Balance Statement
Organisational DevelopmentTime based management
EmotionalIntelligence
Balanced ScorecardKnowledge Management
5S Kaizen
KANBAN
METODOLOGÍAS DE MEJORAKAIZEN
KAIZEN es una palabra japonesa que significa mejora continua. La estrategia de negocio KAIZEN involucra a todos en la organización trabajando para hacer mejoras sin grandes
inversiones de capital. La idea central de este proceso de mejora es aumentar la rentabilidad del negocio mediante la guerra
al desperdicio en todas sus formas.
KAIZEN
6SIGMA 5S QUALITY CIRCLE
KANBAN
METODOLOGÍAS DE MEJORAKANBAN
El kanban es la aplicación del Justo a Tiempo (JIT) en los procesos productivos para nivelar el flujo de producción con respecto a como se mueven las ventas.
Kanban significa: tarjeta de identificación, señal, o poste. Básicamente nace de las tarjetas o etiquetas que identifican la ropa en las grandes tiendas. Originalmente cuando se vendía una prenda, en la caja se desprendía la tarjeta con la información respectiva, la cual se enviaba a la bodega o almacén para reponer la prenda en el estante de venta, de tal forma es que únicamente se reponen los artículos que se van comprando.
El concepto se implementó en la Toyota y se generalizó a todos los procesos, por eso también se conoce como Sistema de Producción Toyota, implementado por Tahichi Ohno y publicado en un libro por Yoshiro Monden.
Además de las tarjetas, se utilizan señales luminosas, bolas, recipientes, tarimas, etc., todas las cuales buscan dar una señal al proceso anterior de que puede seguir entregando productos, pues ya fueron consumidos los que antes había entregado. El kanban busca la producción de uno a uno, pero como esto no es posible, se establece la unidad Kanban, que puede ser desde una caja, hasta un contenedor de 40 pies, o 10 tarimas, etc.
Es una herramienta de mejora continua que aplica exclusivamente a los procesos de producción eInvolucra a las áreas de compras y almacenes.
METODOLOGÍAS DE MEJORA5S
5s es un conjunto de guías y conductas para mantener primordialmente lugares de trabajo bajo ciertos lineamientos, las 5s se refieren a: 1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el trabajo y descargar estos últimos.2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
“Occidentalizado”, 5s tiene una variación en las últimas dos fases:
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos.3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
TABLA COMPARATIVAMetodologías de Mejora
6 SIGMA KANBAN 5 S’s
Metodología de Mejora Continua Aplicable en procesos de Manufactura
Aplicación exclusiva en procesos de producción repetitivos Facilidad de despliegue e implantación
Flexibilidad
Aplicable en procesos Transaccionales
Su implantación requiere complementarse con otras técnicas de Kaizen
¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR?
¿Tus procesos, tusherramientas y tus
materiales están OKpero se ven mal
porque la gente nose siente bien?
o bien
Tu personal está bien, pero tus procesos están
tan mal, que hacenlucir a la gente mal
SERVICE FOR LIFE
6sigma
¿QUÉ ES 6SIGMA?
Qué es Sigma?
•Es una letra del alfabeto griego usada generalmente en la estadística Es un métrico basado en la desviación estándar.
Qué nos indica el valor de Sigma?
Indica qué tan bien se comportan los procesos de trabajo dentro de una empresa y
la frecuencia con que pueden aparecer los defectos dentro de un proceso.
Para qué se usa?
Para cuantificar el desempeño actual de los procesos y el desempeño esperado.
Cuál es el objetivo de 6s?
Tener sólo 3 defectos por cada millón de operaciones efectuadas dentro de un
proceso de trabajo.
La palabra como tal "Seis Sigma" es una medida de variación y una medida de la capacidad de un proceso. También denota un objetivo de desempeño de un proceso que aplica a las características críticas de calidad (CTQ) y no la calidad global de todo el producto o servicio.
Por ejemplo, cuando un automóvil es descrito como "seis sigma", no significa que sólo 3.4 automóviles de un millón serán defectuosos. Seis Sigma significa que en un sólo automóvil en promedio existen 3.4 oportunidades de un millón de que tenga un defecto crítico para la calidad.
Esta metodología es utilizada en diferentes empresas de múltiples giros desde procesos de manufactura hasta procesos en áreas administrativas y transaccionales.
¿Qué es 6 sigma?
¿QUÉ ES 6SIGMA?Estructura
Yellow Belt
Agente de Cambio. Dominio de Lenguaje y Herramientas básicas 6
Green Belt
Agente de Cambio y Líder de Proyecto. Dominio de metodología y herramientas 6
Black Belt
Agente de Cambio y Asesor de Líderes de Proyecto. Experto en el manejo de metodología y herramientas 6
Master Black Belt
Agente de Cambio y Tutor experto en el manejo de metodología y herramientas 6
Champion
Agente de Cambio. Impulsor de proyectos y principal apoyo de todas las figuras de la estructura
¿QUÉ ES 6SIGMA?
Tiempo por llamada
# de llamadas
tipo de llamadas
# de operadores
operador
Proporción de llamadas abandonadas
Costo por llamada
Información sobre fallas
Call Center
Capacitación
Experiencia
Conocimie
nto del producto
Servicio
Tiempo hasta la solución final
Presentarseen mostrador
Inicio
¿Documentaequipaje?
Entregarequipaje
Si
Entregarboleto
Recibirtalón
RecibirPase de abordar
Recibirindicacionessala - hora
Fin
No
EFECTO
Políticas y Procedimiento
s
Métodos Equipo/Máquinas
Medio Ambiente Gente Materiales
CA
US
AS
… DIAGRAMACIÓN
¿QUÉ ES 6SIGMA?
… CUANTIFICACIÓN
# d
e o
curr
enci
as
Elementos
Ordenados de mayor a menor
Satisfacción del
Cliente
Insatisfacción del
Cliente
Insatisfacción del
Cliente
ProcesoDeficien
ProcesoDeficien
Procesomejorado
Procesomejorado
El mejor
El mejor
0102030405060708090
1er trim. 2dotrim.
3er trim.4to trim.
Este
Oeste
Norte
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
MIDE
Factores críticos de calidad (FCC)
Costo de pobre calidad
Situación actual vs V.O.CVariables del procesoConstantes del proceso
IMPLANTA
Pruebas•Aisladas•Paralelo
•Entrelazadas
AjustePruebas finales
VerificaciónAlcance
Demora/Faltante /Exceso
ANALIZA
Plan de Pruebas
DiagramaciónDesviación stdEstadística
Key Performance Index (KPI)Service Level Agreement (SLA)
Graficación
¿Qué es DMAIC?
DEFINE
¿Qué es lo que quiere?
VOZ DEL CLIENTEV.O.C.
¿Para qué lo quiere Y cómo lo quiere?
CONTROLACuantificaciónPresentaciónde resultadosDocumentación
Limites superior /inferiorObjetivos
Casos Prácticos – ManufacturaProducción diaria – 850 uds x minuto
Kimberly Clark de México Planta PROSEDE
Voz del Cliente
La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está
cumpliendo sólo el 80% del programa de producción.
La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está
cumpliendo sólo el 80% del programa de producción.
Problemática
Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción
Ganancias ó Ahorros:
Inversión:
Ganancias
-)
Se debe conjugar el análisis de lasVariables de producción:•Máquina•Materiales•Herramientas•Procesos•Gente
Para aumentar la producción. Por Otra parte se debe mantener bajoControl, todas las variables críticasDel Control de procesos, que permitaEntregar la máquina (entre turnos) enLas condiciones adecuadas para Mantener la producción en ritmo deObjetivo.
Incrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minutoIncrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minuto
Qué se quiere lograr
Operación de máquina xxx Producto xxxOperación de máquina xxx Producto xxx
Alcance
Octubre a Diciembre del 2006Octubre a Diciembre del 2006
Duración
PPM: Productos por minutoPPM: Productos por minuto
Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:
PPM: 680PPM: 680
Medición inicial:
PPM: 900PPM: 900
Medición finalt:
Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s.
Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s.
Resultados
$175,000 x mes
$,500,000.00 Aprox.
Descripción
Kimberly Clark de México
Casos Prácticos – CombinadoDisminución tasa de falla – Servicio Post-venta/Manufactura
Voz del Cliente
El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5
6.3% mensual
El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5
6.3% mensual
Problemática
Ganancias/ Ahorros/ Satisf.
Ganancias ó Ahorros, satisfacción:
Inversión:
Satisfacción al cliente
-)
CR total: 6.5%Categoría de audio: 90% del 6.5%Subcat audio home: 93% del 90%Modelos LBT: 95% del 93%Modelo xxx: 97% del 95%
Falla reportada: daño en OPT-BLCKTipo de daño: no lectura 100%
1er diagnóstico: cambio de OPT-BLCKSin disminución
2º diagnóstico: cambio de resistenciaXxx en el bloque óptico.NFP (No failure presented)
Mantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equiposMantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equipos
Qué se quiere lograr
Todas las categorías de equipos de electrónica de consumoTodas las categorías de equipos de electrónica de consumo
Alcance
PermanentePermanente
Duración
CR : Customer returnCR : Customer return
Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:
CR: 6.5% objetivo overdue 350%CR: 6.5% objetivo overdue 350%
Medición inicial:
CR: 1.7% objetivo al 90% CR: 1.7% objetivo al 90%
Medición finalt:
Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina.
Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina.
Resultados
$1,175,000 pesos al año
No cuantificada
Descripción
Casos Prácticos – Recursos HumanosHomologación – RH Corporativo
Voz del Cliente
Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada
empresa.
Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada
empresa.
Problemática
Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción
Ganancias ó Ahorros:
Inversión:
Ahorro
-)
No existen los lineamientos que Delimiten las acciones que son:
a) CorporativasNo están sujetas a la Consideración de la Empresa asociada.
b) NegociadasEs un acuerdo entre elCorporativo y el asociado
c) IndependientesSon actividades propias delGiro del asociado
Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo.
Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo.
Qué se quiere lograr
Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación.
Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación.
Alcance
Enero a Diciembre del 2004Enero a Diciembre del 2004
Duración
HC: HeadcountHC: Headcount
Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:
HC total: 220 HC total: 220
Medición inicial:
HC total: 130HC total: 130
Medición finalt:
• Valor agregado del corporativo hacia los asociados.
• Entrega de funciones estándar para todos los asociados.
• Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado
• Disminución de duplicidades y retrabajos.
• Disminución de Headcount
• Valor agregado del corporativo hacia los asociados.
• Entrega de funciones estándar para todos los asociados.
• Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado
• Disminución de duplicidades y retrabajos.
• Disminución de Headcount
Resultados
$175,000 x mes
$ 375,000.00 Aprox.
Descripción
Beneficios
Para la empresa Para el empleado
Hacer las cosas más rápido, puntuales, exactas y a menor costo, desarrollando proyectos para ahorrar, generar ingresos o satisfacer al cliente.
Sentirse involucrado y comprometido en los procesos de la organización.
Hablar un lenguaje cuantitativo en lugar de cualitativo.
“Despersonalizar” los conflictos, profesionalizar el trato interpersonal, intradepartamental, interdepartamental y con proveedores o clientes.
Conectar los objetivos de área, departamento y empresa con la expectativa de los clientes.
Enfocar los esfuerzos individuales en objetivos numéricos: cantidad, tiempo, porcentaje o dinero.
Establecer una metodología de mejora continua fácil de aprender y de aplicar en todos los niveles, en todas las áreas de la organización.
Estar facultado para iniciar o propiciar el análisis DMAIC de cualquier proceso o procedimiento que sea susceptible de mejora.
Una aseveración sin datos es una mera
opinión
Durante el 2005, se generaron al menos 2,000 iniciativas de nuevos negocios y empresas en México.el 83% de dichas iniciativas fracasaron antes de los 8 meses de operación, el 15% alcanzó con dificultad
los 16 meses de existencia.
Tan solo el 1.5% se mantiene en el mercado y tal vez sólo el 0.5% sobrevivirá al tercer año de operación. En todos los casos, la razón fundamental del fracaso es la falta de capacitación.
Fuente: OCDE, 2006
Hoy en día, la falta de inversión en las personas, más que en las herramientas, máquinas y procesos es un cáncer silencioso que puede acabar con organizaciones de cualquier tamaño, de cualquier edad,
de cualquier giro, de cualquier país.
Invierta en la educación y la capacitación del personal, es la mejor cura y el mejor seguro de vida para su empresa.
Eduardo BeltránChampion & Blackbelt
6sigmaTel: 04455 – 54517437
ebb0903@yahoo.com.mx
Axiltia Consulting TechnologiesCerrada de Ciruelos Mz 3, Lt 9
Los ciruelos, Coyoacán, México D.F, 04830
Tel: 5678-4553axiltia@axiltia.com