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8/2/2019 14279-Adm III Unidad IV
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Administracin III
Unidad IV:
Anlisis Interno de la
Organizacin
Contenidos:Modelo de la Cadena de Valor (Porter): identificacin ydefinicin de las actividades de valor para las organizaciones. Cadena
de costos por actividades (Thompson). Anlisis FODA: identifiacin depuntos fuertes y dbiles.
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Los componentes fundamentales
de la estrategia de la empresa
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Medidas para responder y
reaccionar ante condiciones
cambiantes en el macroambiente y a
las condiciones competitivas y de la
industria
Estrategia comercial
(Plan de accin para
manejar una sola lnea
de producto)
Medidas para construir una ventaja
competitiva Menores costos en relacin con
los rivales? Oferta de productos diferente o
mejor en comparacin con la de la
competencia?
Mejores capacidades paraatender un nicho de mercado o a
grupos de compradores
especficos?
Acciones planeadas y proactivas para
vencer a los rivales (mejor diseo de
producto, ms caractersticas,. Mejor
calidad o servicio, mejores capacidades
de comercio electrnico, tecnologas
superiores, lneas de producto ms
amplias, etc.)
Alcance de la cobertura geogrfica
(local, regional, nacional,
multinacional o global)
Sociedades de colaboracin
y alianzas estratgicas
Estrategia de administracin de
la cadena de abastecimiento
Estrategia de produccin
Estrategia de recursos
humanos
I&D, tecnologa,estrategia de ingeniera
Estrategia de ventas,
marketing, promocin y
distribucin
Estrategia financieraEstrategias funcionales esenciales para
construir capacidades y fortalezas de
recursos competitivamente valiosos
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Anlisis FODA
Es una herramienta sencilla pero poderosa
para ponderar las capacidades y
deficiencias de los recursos de una
empresa, sus oportunidades comerciales
y las amenazas externas de su bienestar
futuro.
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Fortalezas de los recursos y
capacidades competitivas
Activos intangibles valiosos
Un logro o atributo que coloque
a la empresa en una posicin de
ventaja comercial
Alianzas o negocios en
cooperacin empresariales
competitivamente valiosos
Una habilidad, experiencia
especializada o capacidad
competitiva Activos fijos valiosos
Activos humanos y capital intelectual
valiosos
Activos organizacionales valiosos
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Es algo que la empresa hace bien o un atributo.
Representa sus activos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de
tener xito en el mercado
Adoptan varias formas:
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Evaluar las Competencias y
Capacidades Competencia: Es una actividad que la empresa
aprendi a desempear bien.
Competencia bsica: es una actividad
competitivamente importante que una empresadesempea mejor que otras actividades internas.
Competencia distintiva: es una actividad
competitivamente importante que una empresa
desempea mejor que sus rivales; as,
representa una fortaleza de recursos
competitivamente superior.
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POTENCIALMENTE ELPOTENCIALMENTE ELORIGEN DEL XITOORIGEN DEL XITO
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Poder competitivo de una
Fortaleza de RecursosSe mide porque apruebe la mayor cantidad de
estas 4 pruebas:
1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos?
2. Es durable la fortaleza de recursos? Tiene
poder duradero?
3. Es de verdad competitivamente superior el
recurso?4. Puede la fortaleza de recursos vencer las
fortalezas de recursos y capacidades
competitivas de sus rivales?6
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Debilidades de recursos y
Deficiencias competitivasEs algo de lo que la empresa carece o realiza mal
(en comparacin con los dems) o una condicin
que la coloca en desventaja en el mercado
Se relacionan con:1. Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin
experiencia en reas competitivamente importantes
2. Deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes3. Falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales
Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de
una compaa y representanpasivos competitivos
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Amenazas Externas a la
rentabilidad futura de una empresa
Algunos factores del ambiente externo de una
empresa plantean amenazas para su rentabilidad
y bienestar competitivo, las cuales pueden
provenir del surgimiento de tecnologas msbaratas o mejores, el lanzamiento de productos
nuevos o mejorados por los rivales, etc.
Tal vez no representen ms que un grado moderado
de adversidad o quiz sean tan alarmantes que
ensombrezcan las perspectivas de la empresa.
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Fortalezas de recursos y capacidadescompetitivas potenciales
Debilidades de recursos y deficienciascompetitivas potenciales
Una estrategia poderosa.Competencias bsicas en
Una competencia distintiva enUn producto muy diferenciado al de los rivalesCompetencias y capacidades quecorrespondan bien a los factoresfundamentales de xito de la industria.Condicin financiera slida: amplios recursosfinancieros para crecer.
Fuerte imagen de marca/reputacin de laempresa.Base de clientes atractiva.Ventajas de economa de escala y/o curva deaprendizaje/experiencia sobre los rivales.Posesin de tecnologa /habilidadestecnolgicas superiores/patentes importantes.
Capital intelectual superior en relacin conrivales importantes.Ventaja de costos sobre los rivales.Fuerte publicidad y promocin.
Ningn rumbo estratgico claro.Recursos que no se ajustan bien a los factores
fundamentales de xito de la industria.Ninguna competencia bsica bien desarrolladao probada.Balance dbil, gran carga de deuda.Mayores costos unitarios generales en relacincon los competidores importantes.Capacidades de innovacin de producto
dbiles o sin demostrar.Producto/servicio con atributos mediocres ocaractersticas inferiores a los de los rivales.Lnea de productos demasiado estrecha enrelacin con la de los rivales.Marca de reputacin dbiles.Red de distribuidores ms dbil que la de los
rivales y/o falta de capacidad de distribucinglobal adecuada.Rezago en calidad de producto, I&D y/oconocimiento tecnolgico.Estar en el grupo estratgico equivocado.
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Potencial de Oportunidadescomerciales
Amenazas externas potenciales paralas perspectivas de una empresa
Aperturas para ganar participacin del
mercado de los rivales.Aumento de la demanda del comprador parael producto de la industria.Atender a grupos de clientes o segmentos demercados adicionales.Expansin a nuevos mercados geogrficos.Expansin de la lnea de productos de la
empresa para satisfacer una variedad msamplia de necesidades del cliente.Usar las habilidades o conocimientostecnolgicos de la empresa para obtenernuevas lneas de productos o negocios.Ventas por internet.Integracin en las primeras o ultimas etapasde la produccin.Barreras comerciales en descenso enmercados extranjeros atractivos.Adquisicin de empresas o firmas rivales conexperiencia tecnolgica o capacidadesatractivas.Aperturas para explotar nuevas tecnologas.
Creciente intensidad de la competencia entre
los rivales de la industria; tal vez presione losmrgenes de ganancia.Descensos del crecimiento del mercado.Probable entrada de nuevos competidorespoderosos.Perdida de ventas ante productos sustitutos.Creciente poder de negociacin de clientes o
proveedores.Cambio de las necesidades u gustos delcomprador, lo cual lo aleja del producto de laindustria.Cambios demogrficos adversos queamenazan la demanda del producto de laindustria.Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras dela industria.Polticas comerciales restrictivas por parte degobiernos extranjeros.Nuevos requisitos regulatorios costosos.
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Tres pasos del anlisis FODA: identificar, llegar a
conclusiones y traducirlas a acciones
estratgicas
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Los precios y costos de la
empresa con competitivos?Mientras ms se eleven los costos de una
empresa respecto de los de sus rivales,
ser ms vulnerable competitivamente.
2 herramientas analticas para determinar
si los precios y costos de una empresa
son competitivos: el anlisis de la cadena
de valory los benchmarking(o puntos dereferencia).
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Cadena de Valor de una
EmpresaIdentifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte
relacionadas.
Disgrega en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y fuentes
de diferenciacin existentes y potenciales. Unaempresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente
importantes ms barato o mejor que sus
competidores. 14
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El Sistema de Valor
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Empresa de un solo sector industrial
Empresa diversificada
Cadenas de valor
de proveedores
Cadenas de
valor de
comprador
Cadena de valor
de la empresa
Cadenas de
valor de canal
Cadenas de valorde proveedores
Cadenas de
valor decomprador
C. De V. de la
unidad denegocio
Cadenas devalor de canal
C. De V. de la
unidad de
negocio
C. De V. de la
unidad de
negocio
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Cadena de Valor
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LOGISTICAINTERNA
MERCADOTECNIAY VENTAS
SERVICIOOPERACIONES LOGISTICAEXTERNA
AC
TIVIDADESDE
APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
MAR
GEN
MARG
EN
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Cadena de Valor
Tipos de actividad:
Directas: actividades directamente
implicadas en la creacin del valor para el
comprador
Indirectas: actividades que hacen posible el
desempear las actividades directas en una
base continua Seguro de calidad: actividades que aseguran
la calidad de otras actividades
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Cadena de Valor para un
fabricante de copiadoras
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LOGISTICAINTERNA
MERCADOTECNIAY VENTAS
SERVICIOOPERACIONES LOGISTICAEXTERNA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. DER.R.H.H.
ABASTECI-MIENTO
MAR
GEN
MARG
EN
Manejo interno de
materiales
Inspeccin interna
Recoger y
entregar partes
Fabricacin de
componentes
Ensamble
Sintona fina
tonificacin y
pruebas
mantenimientoOperaciones de
instalaciones
Procesamiento de
pedidos
Embarque
Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Reparaciones de
servicios
Sistema de
refacciones
Diseo del sistema
automatizado
Bsqueda
Entrenamiento
Diseo de componentes,
de la lnea de ensamble,
mquinas
Adm. De energa
Manuales y
procedimientos de
servicios
Investigacin del
mercado
Ayudas de ventas y
literatura tcnica
Desarrollo del
sistema de
informacin
Materiales, Energa
Partes Elctricas, Otras
partes
Servicios
computacionales y
de transportacin
Bsqueda
Entrenamiento
Bsqueda
entrenamiento
Servicios de agencia
del medio
Provisiones
Refacciones
Viajes y subsistencia
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Cadena de Valor
Eslabones: son las relaciones entre la manera
en que se desempee una actividad y el
costo o desempeo de otra. Pueden llevar a
ventaja competitiva de 2 maneras:optimizacin y coordinacin
Cadena de Valor del Comprador: El productode una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador
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20/28Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
PROVEEDORES
LA EMPRESADISTRI-
BUIDORES COMERCIO FINAL
MARIAPRIMA
OTOSPRODUCTOS
YSRVCOS
CONSUMIDOR
Cadena de Valor
Sistema de valorLa fuerza de la cadenadel sistema de valor ladetermina el eslabn
ms dbil
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Actividades que no contribuyen a satisfacer losrequerimientos del cliente. Estas actividades se
podran eliminar sin afectar la funcionalidad delproducto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer losrequerimientos del cliente. Estas actividades se
podran eliminar sin afectar la funcionalidad delproducto/servicio
Actividades que se debenrealizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividades que se debenrealizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
Necesaria paragenerar el output?
Contribuye a lasfunciones de la
empresa?
Sin valoragregado
Contribuye a losrequerimientos
del cliente?
ValorAgregado
real
Valor agregadopara la empresa
Si No
No
Si
Si
No
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
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Cadena de Valor
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PROVEEDORES
Materiales,componentes,
logstica de entrad
Actividadesoperaciones
produccin
Actividades dmarketing y
ventas
Servicio alcl iente y
actividades dlogstica de
sal ida
Actividades dapoyo alpersonal
interno
Actividadesadministrativ
generales
Margende
benefici
Actividades rdistribuidore
mayoristas
Actividadesminoristas
M a te ria pr im a In st ala cio ne s y O p e ra cio ne s d eR e pa ra ci on es N m i na y b en e- S e rv i ci os c on ta -
Ingredientes equipos fuerza de v entasProcesam iento ficios b les y f inanc ieros
C om p on en te s P ro ce sa m ie nto P ub lic id ad y d e p ed id os C on tra ta ci n y S erv ic io s le ga -
Energa Ensam ble y prom ocin Recam bios capacitac in les
E m b a rq u e d e e m b a la je I nv e st ig a ci n d eO t ro s c o st os d eComunicac ionesRRPP
recepcin M ano de obra ym ercados logstica salida internas Salario e jecutiv os
M anejo de m ate- superv isin Folle tera Serv icios de Intereses sobre
ria les M antenim iento G astos de v iajes com putacin prstam os
A lm ac enam ie nt o D ise o y pr ue ba sRelac iones con Adquisic iones Impuestosde productos prov eedores y I & D Cum plim iento de
Cal idad e inspec-distribu idores Seguridad norm as
cin Relaciones
M anejo de inv en- sind ica les
tario
AC T IVIDAD ES DE O PER AC I N AC T IVID AD C AN ALE
Actividades y costos especficos de Incluyen todas las act ividad
costos relacionados y m rgen
ganancia de dist r ibuidores
ma yoristas, minoristas y cual
otro al iado del canal hacia de
que part icipa del esfuerzo par
el producto l legue a manos d
usuarios f inales/cl ientes.
CADENA GENRICA DE COSTOS POR ACTIVIDADES
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Costeo Basado en Actividades
Herramienta para evaluar la competitividad
de costos de una empresa
Establecer categoras de gastos para cadenasespecficas de la cadena de valor y asignar costos a al
actividad responsable de crear el costo.
Una vez que elabore buenos estimados de costos de
cada una de las principales actividades de su cadenade valor comparar los costos con los de las
compaas rivales benchmarking
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Benchmarking o los puntos de
referenciaEs una poderosa herramienta para saber cules
son las mejores empresas en el desempeo de
actividades particulares y despus usar sus
tcnicas (o mejores prcticas) para mejorar loscostos y efectividad de sus actividades internas.
Fuente de informacin consultoras, consejos y
asociaciones reunieron datos y distribuyen informacinsobre las mejores prcticas y ofrecen datos
comparativos de costos sin identificar los nombres de
las empresas
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Opciones para remediar una
desventaja de costos Desventaja de costos interna
Reubicar las actividades de altos costos
Evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos
Redisear el producto y/o algunos componentes
Contratacin externa para algunas actividades Eliminar por completo actividades generadoras de costos con una
renovacin de la cadena de valor
Desventaja de costos relacionados con un proveedor Presionarpara que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos mas baratos y
colaborar de cerca para identificar oportunidades mutuas de ahorro de
costos
Desventaja de costos en las etapas posteriores del canal de la
industria presionar distribuidores, trabar de cerca con ellos o cambiar auna estrategia de distribucin mas econmica
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Traducir el desempeo de las actividades de la
cadena de valor de la empresa en ventajas
competitivas
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La empresa
desempea
las
actividades
de sucadena de
valor
La eficiencia de
la empresa en
el desempeo
de una
competencia
bsica sigue en
aumento yevoluciona a
una
competencia
distintiva
Poco a poco
surgen las
competencias y
capacidades al
desempear
algunas
actividades
competitivament
e importantes
de la cadena de
valor
La eficiencia de
la empresa en
el desempeo
de una o dos
actividades de
la cadena de
valor alcanza elnivel de una
competencia
bsica
Los directivosdeciden
desempear
las actividades
de la cadena
de valor de la
manera ms
rentable
La meta esuna reduccin
continua de
costos: no se
ignora ninguna
actividad de la
cadena de
valor
El personal
adquierehabilidades
para hallar
formas
novedosas de
desempear
actividades de
manera muy
rentable
La empresa
obtiene una
ventaja
competitiva
con base en
mejores
competencias
y capacidades
La empresa
obtiene una
ventaja
competitiva
con base en
menores
costos que los
rivales
Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor
Opcin 2: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor
La empresadesempea
las
actividades
de su
cadena de
valor
C titi t l
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Competitivamente la empresa es ms
fuerte o ms dbil que sus principales
rivales? Adems de los anteriores anlisis se debe efectuar una
evaluacin ms cabal de la fortaleza competitiva
2 preguntas:
Dnde se ubica la empresa en relacin con suscompetidores en cada uno de los factores importantes quedeterminan el xito comercial?
La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitivaen relacin con sus principales competidores?
Mtodo elaboracin de clasificaciones de fortaleza
cuantitativa para la empresa y sus competidores
conclusiones proporcionan directrices para disear
estrategias de ofensiva y defensiva sensatas
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Qu aspectos y problemas merecen lamayor atencin por parte de la directiva?
Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una
empresa y compilar una lista de preocupaciones de
problemas y obstculos crea un plan estratgico de los
problemas que merecen toda la atencin de la administracin.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a laacciones especficas es el paso siguiente, despus de elaborar
la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen
toda la atencin de la directiva
Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos
los aspectos y obstculos estratgicos en el camino del xito
financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos.
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