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Programa de certificación de Black Belts ASQ
5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
P. Reyes /Septiembre 2007
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5. Metodología Seis SigmaFase de Definición
Propósitos
Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto
Team Charter Definición del problema
Plan de trabajo
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Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del
Proyecto
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5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición
Alcance del proyecto
Métricas
Definición del problema
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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del
cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano
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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Propuesta del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un
enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder
o facilitador
Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas
de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
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Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
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Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
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Project Charter Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
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Project Charter - Ejemplo Descripción general del
problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y
final por cada fase DMAIC
Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
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5A. Propuesta del proyecto La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
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5A. Alcance del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
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5A. Alcance del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
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5A. Alcance del proyecto Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
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Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
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Definición de Project Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
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5A. Alcance del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
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5A. Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
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5A. Análisis de personal afectado por el proyecto
(stakeholders) Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
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Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
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5A. Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
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5A. Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz
del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
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5A. Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
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5A. Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
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5A. Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
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5A. Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato
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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas
de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo
compra
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5A. Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque
Entrevistas Sistemas de quejas
Investigación de mercados Programas de compradores
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5A. Definición del cliente Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad
La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras
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Experiencia como cliente Reflexionar acerca de
una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
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¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen café caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen café caliente
Fila rápida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de teléfonos
Espacio para platicar
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Identificar los servicios y productos que son
proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
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Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
ConfiabilidadPrestigio
DurabilidadServicio
Uso/característicasRecuperación de fallas
ConvenienciaTrato e interacción
ConfiabilidadTangibilidad
VelocidadRecuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales
Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía
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5A. Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente
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5A. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo
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5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con
Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
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5A. Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
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5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
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5A. Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente
a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
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ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
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5B. Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de
medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen
la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,
durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación
Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango
de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
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5B. Métricas Las métricas secundarias numéricas se
derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
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5C. Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
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Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
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Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
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Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
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Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
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La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
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La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos
Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y
mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
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Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cáncer
Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
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DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
Diagrama de afinidad
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Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
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Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
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Métricas de referencia Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
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Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
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Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
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Programa de trabajo
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
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5. Salidas – Fase de definición
Importancia del proyecto Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente
Preguntas1. Un contrato de proyecto (Project Charter) es esencial para el
desarrollo del equipo, porque:I. El equipo se enfocara al problema apropiadoII. La solución será alineada hacia las metas de la organizaciónIII. El Champios proporcionará soporteIV. El charter proporciona una historia completa del proyectoa. I y IIb. I y IIIc. 1, II y IIId. I, II, III y IV2. La composición del equipo para un proyectos Seis Sigma debe:a. Estar formado por operadores interesados y staff de apoyob. Consiste de gente calificada con la experiencia requeridac. Consiste de una mezcla de gente de varios departamentosd. Consiste de Green Belts, al menos
3. En la preparación de un proyecto, los esfuerzos se deben realizar para identificar e involucrar diferentes partes afectadas por los cambios planeados. Estas otras partes se conocen como:
a. Dueños de procesob. Championsc. Líderes de equipod. Personas impactadas (stakeholders)
Preguntas4. El mapa de proceso conocido como SIPOC proporciona a los miembros
del equipo una comprensión del proceso. Es una vista del proceso tomado en:
a. Nivel de área de trabajob. Muy alto nivelc. La perspectiva del cliented. Un nivel muy detallado
5. El propósito del “rendimiento total de producción (rolled throughput yield – Yrt) en la fase de definición de Seis Sigma NO será:
a. Indica diferencias significativas en rendimientob. Proporciona una métrica de línea basec. Usa el cálculo para análisis de clientesd. Analiza el flujo del proceso para identificar ideas de mejora
6. En la etapa de definición de Seis Sigma, el árbol de críticos para la calidad, se usa por el equipo de proyecto, sus niveles se determinan EXCEPTO por:
a. Las métricas exactas para el clienteb. Las necesidades del clientec. Los impulsores básicos para el cliented. Las métricas de CTQ potenciales de tercer nivel
Respuestas 4b, 5c, 6a