CONGRESO NACIONAL DE ATENCIÓN

SANITARIA AL PACIENTE CRÓNICO

RAFA BENGOADBS HEALTH 5-7 MARZO 2015

¿ CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO

HACIA UN NUEVO MODELO ?

MAS DINERO

SI TRANSFORMACIÓN

MAS DINERO

NO TRANSFORMACIÓN

NO DINERO

SI TRANSFORMACIÓN

NI DINERO

NI TRANSFORMACIÓN

¿ EN QUÉ COMUNIDAD AUTÓNOMA ESTAÍS ?

NI DINERO NI TRANSFORMACIÓN

!! CAMBIAROS DE CCAA !!

1. ¿ FUERZAS DE MERCADO ? - Señal “el mercado es la solución”- Aparece rápido una nueva cultura- No controlas- Mercado no son las “fuerzas del mal”:

simplemente no hay evidencia a favor.- Países históricamente pro-mercado cambiando.

0

3. ¿ FUERZAS DE TRANSFORMACION ?- sabemos qué hacer- más control - Transformación pública no son las “fuerzas del bien”

pero evidencia a favor es creciente- sabemos cómo avanzar !

¿ QUÉ FUERZAS VOY A USAR PARA TRANSFORMAR ?

MÁS EN CASAMÁS EN

ATENCIÓN PRIMARIA

MENOS EN HOSPITALES

MÁS EN LA COMUNIDAD

DIRECCION GENERAL PARA LA TRANSFORMACION

Estrategia : Resistir

� Cost ContainmentMedicamentos: + Genericos

Personal : Salarios

Desinvertir en servicios

Sin valor clínico

Estrategia :Transformar

-Crónicos como motor

-Integración

-Activación del Paciente

-Tecnología – conectar …..&

R. BENGOA 2011

NO CAMBIA MODELO

Cómo Gestionar el Cambio ?

LA DOBLE AGENDA ( País Vasco : 2009 -2013 )

SI CAMBIA EL MODELO

Mejorar la salud de la población

Gasto Per cápita .

Transformar modelo

asistencial

DBS Health

La Triple Meta

Hablamos mucho Hablamos demasiado

Hablamos poco

Estructura Sistema

RESISTIR Y

REZAR

Vs. PACIENTE

Transformar hacia

la Triple Meta

Estructuras Microsistemas

Vs. PACIENTE

2

Hacia Sistemas Locales Integrados (Microsistemas)

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UTILIZAR MODELOS = LÓGICA DE SISTEMA

MEDICINE POPULATION HEALTH

EFFICIENCY

!!Disponemos de un Gran “Arsenal” de Gestión!!

• Historia clínica electrónica

• Receta electrónica

• Telemedicina, telecuidados, telemonitorización

• Estratificación poblacional

• Nuevos modelos de financiación

• Cuidados integrados

• Coordinación sociosanitaria

• Nuevos Roles profesionales (enfermería)

• Empoderamiento de pacientes (autogestión)

• Fortalecimiento del tercer sector

• Transformación Centros de subagudos

• Formulas para mayor participación de los profesionales

• Nuevas formas de Liderazgo distribuido/facilitador

PODEMOS CONECTAR CON TODO LO CONECTABLE

CONECTAR

CONECTAR CON PACIENTE

CLINICOS

CONECTAR HOSPITALES CON

ATENCIÓN PRIMARIA Y CON

FARMACIA

CONECTAR SECTOR SALUD CON SECTOR

SOCIAL

CONECTAR A MEJOR COSTE

CONECTAR CON CUIDADANOS

6C DBS HEALTH

ARSENAL DE GESTION PARA PARA DE UNA Gestión de Estructuras a una gestión de

“Sistemas”

Estructuras Microsistemas

Vs. PACIENTE

Este movimiento ya está en marcha…

RELEVANCIA DE LO LOCAL: SISTEMA LOCAL INTEGRADO

Holanda: “Care Groups”U.S.A: “Accountable Care Organizations”

(ACO)Escocia: “Managed clinical networks”Inglaterra: “Integrated care pioneers”Irlanda Norte: “Integrated care partnerships”Nueva Zelanda: «Locality clinical partnerships» (LCP)Varias CCAA: “Microsistemas”/ Sist. Local Integrado……

Holanda: “Care Groups”U.S.A: “Accountable Care Organizations”(ACO)Escocia: “Managed clinical networks”Inglaterra: “Integrated care pioneers”Irlanda Norte: “Integrated care partnerships”Nueva Zelanda: «Locality clinical partnerships» (LCP)CCAA: “Microsistemas”/ Sist. Local Integrado

……

12 ENTREVISTAS A DIRECTIVOS SENIOR.

¿ COMO HABEIS GESTIONADO EL CAMBIO ?

Comunicaron intensamente la necesidad de cambio

APOYO AL RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE CAMBIO

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En todos los casos se diseño unaVisión desde el ámbito macro ….

• CUANDO NO HAY “VISIÓN” SE MUEVEN LOS MIEMBROS PERO NO LA CABEZA.

• CRONICOS, PACIENTE ACTIVO, COORDINACIÓN PROVEE ESA VISÓN

• UN RELATO QUE VA MÁS ALLI QUE LA CONTENCION DEL GASTO.

• ELEVAR ESE RELATO AL ÁMBITO DE LA POLITICA

R. Bengoa

Visión…

• ¿ PORQUÉ LOS SECTORES DE DEFENSA , ENERGIA Y TRANSPORTE SI DESARROLLAN POLITICAS CON HORIZONTE MEDIO PLAZO Y LA SANIDAD NO ?

• ¿ PORQUÉ CUANDO LO HACE LA SANIDAD NO AÑADE LOS RECURSOS A ESA ESTRATEGIA A MEDIO PLAZO PERO DEFENSA, ENERGIA Y TRANSPORTE SI ?

Daniel H.Burnham, architect and town planner of cities, “Closing in 1911-1912”.

“No hagáis pequeños planes.

No contienen la magia necesaria para agitar la sangre de los hombres y mujeres y probablemente no serán implementados.

20R. BENGOA/J. MORA

PROBLEM ES MULTIDIMESIONAL = RESPUESTA MULTIDIMENSI ONAL: MOVER MUCHAS POLEAS

ARRIBA -ABAJOINTERVENCIONES ESTANDARIZABLES

CENTRO DE CUIDADOS

MULTICANAL

HISTORIA CLÍNICA

UNIFICADA

FINANCIACIÓN Y CONTRATACIÓN RECETA

ELECTRÓNICA

ESTRATIFICACIÓN

ROLES DE

ENFERMERÍAEMPODERAMIENTO

DEL PACIENTE COORDINACIÓN

SOCIOSANITARIA

HOSPITALES DE

SUBAGUDOS

INTEGRACIÓN ASISTENCIAL

ABAJO -ARRIBAINNOVACIÓN LOCAL

SALUD POBLACIONALMEDICINA

EFICIENCIA

TRIPLE

META

PREVENCIÓN Y PROMOCIÓN

PLA

NIF

ICA

CIO

N F

OR

MA

LP

LAN

IFIC

AC

ION

EM

ER

GE

NT

E

Buscan un NUEVO equilibrioentre top down y bottom up

� Top-down- Bottom up. � Entre Push and Pull

• Cierta orquestación desde arriba pero creando condiciones: ej: reformas en el pago buscando valor vs. microgestión.

• Búsqueda de compromiso más que de cumplimiento.

LIDERAZGO DISTRIBUIDO

EL LIDERAZGO SENIOR BUSCA DESARROLLAR UNA “CULTURA DE ALTA IMPLICACIÓN” ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA ATENCIÓN SANITARIA.

• MÁS PROCESOS PARTICIPATIVOS BOTTOM-UP AYUDAN A REFORZAR LA CONTINUIDAD DE LOS PROYECTOS MÁS ALLÁ DE LOS CICLOS POLÍTICOS.

• ESTA “CULTURA DE ALTA IMPLICACIÓN” REQUIERE UN ENTORNO DONDE LOS PROVEEDORES LOCALES PUEDAN INNOVAR ORGANIZATIVAMENTE.

• AUTO DESCUBRIMIENTO COMO PROCESO “ESCALADOR”EN LUGAR DE SOLO EXPERIENCIAS PILOTO.

23 NHS Staff Management and Health Service Quality West and Dawson

Staff Engagement

Identificaron algunos primeros resultados positivos para poder proseguir con el cambio.

PERO QUE NO SEAN “ TUS” EXITOS SINO QUE SEAN DEL EQUIPO LOCAL

• CREAR SISTEMAS LOCALES DE SALUD QUE SEAN CAPACES DE PROVEER UNA AGENDA DE SALUD GLOBAL EN UNA POBLACIÓN GEOGRÁFICA CONCRETA

• PERMITIR MODELOS DE RETORNO DE PARTE DE LAS EFICIENCIAS A LOS EQUIPOS LOCALES

• ESTO PROPORCIONARÁ SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO EN EL TIEMPO.

PROBAR NUEVOS MODELOS DE INCENTIVOS

• TENEMOS UN RETO DE CRÓNICOS Y DE SOSTENIBILIDAD• SABEMOS LA DIRECCION Y LA META• TENEMOS MARCOS DE TRABAJO• TENEMOS EL ARSENAL CLINICO• TENEMOS EL ARSENAL DE GESTIÓN- HERRAMIENTAS• TENEMOS LOS RECURSOS HUMANOS• TENEMOS PISTAS DE CÓMO EJERCER EL LIDERAZGO

NECESARIO

• LAS POSIBILIDADES DE CAMBIO NUNCA HAN SIDO MEJORES

¿ TENEMOS EL LIDERAZGO ?

Para más información:

http://www.dbs.deusto.es/cs/Satellite/dbs/es/deusto-business-school-health

www.dbs.deusto.es/lead

rafael.bengoa@deusto.esTel. 944 139 463